Una possibile vision a tendere: la banca del futuro come integratrice

come posso massimizzare la soddisfazione e il valore aggiunto trasmesso alla clientela, tenuto conto delle preferenze in evoluzione della domanda?

Allontanandosi dal modello tradizionale di "banca universale" ("produzione e distribuzione di tutto a tutti, ovunque"), secondo una prima opzione possibile, coerente con il concetto di "decomposizione della catena del valore" la banca si potrà focalizzare sulla produzione dei prodotti, sviluppando competenze altamente specializzate e raggiungendo economie di scala e di apprendimento che gli garantiscono la massima efficacia operativa e un posizionamento competitivo nel mercato.

Oltre che sull'efficienza operativa, le banche "fabbriche di prodotto" competeranno sulla capacità di innovare i prodotti già offerti e di introdurre nuovi prodotti in tempi brevi.

In una seconda opzione, che supera anch'essa la logica del modello "universale" seguendo invece il trend di decomposizione della catena del valore, la banca si potrà focalizzare sulla distribuzione dei prodotti e servizi, sviluppando in particolare la propria capacità i gestire una offerta di distribuzione integrata multicanale (dalla rete degli sportelli tradizionali ai nuovi canali virtuali e di commercio elettronico). Oltre che sull'efficacia operativa, le banche "distributrici" competeranno per il raggiungimento di economie di scopo, assicurando l'offerta della massima convenience, attraverso la possibile fruizione - a scelta del consumatore finale - dei prodotti e dei servizi distribuiti "Anywhere, Anytime, Anymean".

In una terza opzione, molto più ambiziosa, le banche potranno perseguire entrambe le alternative ("fabbrica di prodotti" e "distributore"); tale opzione sarà però perseguibile da un numero limitato di grandi banche che si caratterizzeranno come global player dell'industria.

Sia le banche "fabbriche di prodotto" che quelle "distributrici" potranno conseguire due livelli di crescita per la creazione di valore:

il primo livello riguarderà una crescita da "concentrazione sulla clientela e sulle strutture già esistenti" realizzata tramite investimenti contenuti e cambiamenti minimi dei modelli di business, per ottenere significativi ritorni economici attraverso il rinnovamento della gamma prodotti o lo sfruttamento di diversi canali di vendita. Alcuni esempi del primo livello di crescita per la creazione di valore economico aggiunto già osservati riguardano alleanze tra banche e case automobilistiche per l'erogazione di prestiti al consumo o tra banche e stazioni di benzina per l'installazione di Atm.

Il secondo livello di crescita riguarda invece una "espansione specialistica", realizzata tramite scelte di riposizionamento strategico che richiedono cospicui investimenti e che comportano vere e proprie "migrazioni" in nuovi mercati, implicando significativi cambiamenti e impatti sulle strutture esistenti. Un esempio riguarda lo sviluppo del supermarket banking, dove l'alleanza tra la banca e la catena di supermarket ha comportato la crescita di un vero e proprio inedito canale di distribuzione, caratterizzato della forte specializzazione del servizio finanziario.

Come già ricordato, esiste tuttavia un'ultima opzione, in parte alternativa e in parte complementare alle tre precedenti. In questa quarta opzione, per la vision del modello a tendere, un operatore - l'integratore dell'offerta - coordina le fasi di produzione, integrazione, distribuzione e fruizione di un pacchetto discreto di prodotti, servizi e canali provenienti da un pool di operatori - fornitori semplici di contenuto o di contesto - di estrazione bancaria ed extrabancaria.

L'integratore dell'offerta riveste così un ruolo nella configurazione del network produttivo/distributivo che si sviluppa, ed è finalizzato alla soddisfazione delle intention per lo sviluppo e la realizzazione di una value proposition specifica e altamente attraente, capace di aiutare il consumatore a cogliere il proprio obiettivo fondamentale di vita.  

L'integratore dell'offerta fornisce al consumatore informazioni elaborate e intelligenza strutturata riguardo ai prodotti e ai servizi disponibili e alle scelte chiave possibili. Gli offre un giudizio imparziale, professionale e altamente personalizzato che permette al consumatore la delega di parte dei propri impegni di routine, semplificandogli la vita e aumentando il tempo libero a sua disposizione.

Questa relazione intima tra consumatore e integratore dell'offerta offre a quest'ultimo la possibilità di conoscere intimamente, comprendere profondamente e anticipare proattivamente le preferenze in evoluzione del consumatore e i suoi comportamenti d'acquisto attuali e futuri.

La conoscenza approfondita del consumatore viene quindi trasferita dall'integratore dell'offerta ai fornitori semplici appartenenti al network "intention driven". Il risultato finale potrà essere rappresentato da un circolo virtuoso di rendimenti crescenti e di rischi strategici e operativi in diminuzione grazie ad  una maggiore fidelizzazione dei clienti dell'intera catena del valore.

Oltre ogni analisi contingente che potrà influenzare la scelta tra essere fornitore o integratore dell'offerta un dato si impone all'attenzione del management bancario: i consumatori stanno inevitabilmente cambiando il loro approccio all'acquisto di beni e di servizi, spinti dalla minore disponibilità di tempo e dalla maggiore complessità delle relazioni di business. In questo ambiente dai contorni meno netti, affollato da concorrenti la cui identità è sfuggente, perché in continua evoluzione, il cliente ricerca fornitori capaci di proporgli offerte a elevato valore aggiunto, che permettano loro di risparmiare tempo, di accedere  a informazioni utili di ricevere consulenze qualificate.

La soluzione dell'integrazione è più innovativa , ma non è detto che sia la più valida l'unica opzione non valida e certamente perdente nel medio periodo è quella di    rimanere a guardare e non adeguarsi al nuovo scenario.