PROBLEMA IMPRESA

Condizioni di equilibrio INTERNO: tenendo conto di condizioni esterne, in modo coerente con DINAMICITA' e DIMENSIONE ESTERNA

OBIETTIVO: condizioni di equilibrio con tutti gli stakeholder interni ed esterni

CONTESTO DI RIFERIMENTO

È multidimensionalee dinamico, pluralità di obiettivi operatori sia contatto diretto, interlocutori anche potenziali, pluralità di relazioni = COMPLESSITA' dell'agire d'impresa.

Necessità di sviluppare un approccio strategico di m/l periodo alla gestione

STUDI DI STRATEGIA ANNI 50: Stati Uniti, cambiamento del contesto di riferimento, quindi necessità di studiare ambienti di riferimento

DEFINIZIONE DI STRATEGIA

Consiste nell'individuazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di un'impresa e nella locazione della risorse nella realizzazione di questi obiettivi.

OBIETTIVI M/L PERIODO: lungo periodo cambia da settore a settore; rapidità di cambiamento delle caratteristiche, vengono definite tenendo conto dell'ambiente interno ad est, quindi per definire la strategia bisogna cogliere gli elementi che cambiano; conoscere ambiente interno ed esterno.

ALLOCAZIONE RISORSE NECESSARIE: relazione tra impresa, quindi risorse e ambiente esterno, come allocare le risorse in maniera opportune

EVOLUZIONE APPROCCIO STRATEGIA

Prima di studiare l'ambiente esterno e poi come l'impresa colloca nell'ambito esterno, quindi definire relazioni con ambiente esterno.

MICROAMBIENTE: composto da attori che entrano in contatto diretto con l'impresa (clienti, fornitori)

MACROAMBIENTE: contesto centrale, politico istituzionale, socio-demografico, culturale. Non entrano in contatto direttamente ma hanno molta influenza. Il contesto culturale non va trascurato nel definire la strategia.

TRATTI DISTINTIVI STRATEGIA:

1. COME L'AMBIENTE ESTERNO dev'essere concepito come una dinamica; obiettivi dinamici, continui cambiamenti
2. la strategia è soggettiva perché prescinde da uomini; volontà della persona,

approccio strategico molto ridondante, caso monopolio, concorrenza perfetta.

Gestione strategica di lungo periodo.

Vi sono 3 livelli di formulazione strategica:

STRATEGIA DI CORPORATE (strategia di impresa, o complessiva)

STRATEGIA DI BUSINESS (strategia competitiva)

STRATEGIA FUNZIONALE

STRATEGIA DI CORPORATE

L'impresa decide in quali settori operare e distribuire le risorse disponibili in modo coerente, si di tipo finanziario che di tipo manageriale.

Vi sono 2 scelte principali che si possono fare e sono alternative; lasciano ampio spazio a soluzioni miste:

STRATEGIA DI SPECIALIZZAZIONE: l'impresa si specializza e opera su un settore

STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONI: l'impresa decide in quali settori operare e decide se vuole operare in più settori (presenza dell'impresa in più settori)

STRATEGIA DI BUSINESS

Abbiamo già deciso in quali settori operare; le strategie di business si decidono a valle.

Definisce il modo di competere all'interno di una specifica area di affari (business); il suo obiettivo è quello di consentire all'impresa di acquisire un VANTAGGIO COMPETITIVO durevole e definibile rispetto ai concorrenti.

2 strategie di business fondamentale:

STRATEGIA CHE VEDE L'IMPRESA OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO in termini di minor costi: LEADERSHIP DEI COSTI.

STRATEGIA DOVE L'IMPRESA OTTIENE UN VANTAGGIO COMPETITIVO in termini di qualità e differenziazione del servizio o del prodotto rispetto ai concorrenti.

La strategia di diversificazione è diversa dalla strategia di differenziazione: la strategia di DIVERSIFICAZIONE è pensata a livello di corporate; in quanti e quali settori operiamo.

La strategia di DIFFERENZIAZIONE è pensata a livello di business; riguarda le caratteristiche del servizio/prodotto offerto rispetto a quello dei concorrenti.

Quando si decide sul singolo business si decide dove operare (strategia corporate) o come fare, interagire con gli interlocutori (strategia di business).

STRATEGIA FUNZIONALE

L'oggetto è la FUNZIONE AZIENDALE; come organizzare la singola funzione azi 424d33e endale.

Consiste nell'implementazione della strategia di business attraverso le singole funzioni operative (produzioni, marketing, finanza, risorse umane.)

Coinvolge la funzione di produzione, e la funzione di marketing.

Le fasi del PROCESSO DECISIONALE sono:

DEFINIZIONE EGLI OBIETTIVI: specifica obiettivi di lungo periodo

ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO: individua quali sono gli elementi che portano a un cambiamento esterno

ANALISI DEI CONCORRENTI: ci sono settori dominati da poche imprese; focalizzare l'attenzione sul solo comportamento dei concorrenti

ANALISI DELLE RISORSE E COMPETENZE: analisi dell'organizzazione interna.

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI CORPORATE

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA FUNZIONALE

DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

Per l'impresa l'obiettivo è il profitto, condizione per la sua sopravvivenza e il suo sviluppo.

Nello svolgimento dei suoi processi di trasformazione fisico e/o economico, l'impresa utilizza degli input per ottenere degli output.

L'impresa mediante questi processi deve generare valore (ricchezza), vale a dire che i suoi ricavi devono essere superiori o uguali ai costi.

Su questa logica VALORE = PROFITTO

Il valore così inteso rappresenta la ricchezza prodotta per una specifica tipologia di soggetti; i proprietari (azionisti, nella S.p.A.) per il quale il profitto va a remunerare il rischio assunto nell'iniziativa economica.

Stackeholder: detiene un interesse nei confronti dell'impresa genericamente definito e consente di inserire nell'ambito dei portatori di interesse dell'impresa un alto numero di stockholder.

Possono anche influenzare l'impresa; è una relazione bidimensionale.

Si individuano dei gruppo, ma tutti i soggetti sono portatori di interessi.

Il profitto è la condizione affinché l'impresa esista e si sviluppi; il profitto non è un obiettivo, ma un mezzo per ottenere altri obiettivi; il profitto non lo abbiamo innato.

ANALISI DELL'AMBIENTE ESTERNO

Gli strumenti nascono per leggere la realtà, per semplificare la realtà.

Il tutto non deve indurre a un uso semplicistico dello strumento; l'AMBIENTE di un'impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell'impresa.

Distinzione tra micro e macro ambiente.

Il micro ambiente è composto da agenti che interagiscono con l'impresa.

Il macro ambiente è rappresentato da istituzioni sociali, economiche.

Il nucleo centrale dell'ambiente di un'impresa è rappresentato dalle sue relazioni con i clienti, i fornitori e i concorrenti (ambiente settoriale dell'impresa)

I concorrenti sono soggetti che offrono beni e servizi sostituibili rispetto a quelli dell'impresa.

L'imopresa deve valutare se rimanere nel settore o se cambiare settore; valutare se l'ambiente è attrattivo, conveniente per l'impresa.

L'analisi di settore valuta qual è la pressione competitiva che esiste in un certo settore.

Non tutti i settori hanno la stessa pressione competitiva; essa dipende da fattori esterni all'impresa.

L'impresa decide di entrare in un settore se ottiene un vantaggio competitivo.

Gli elementi che determinano la capacità di sopravvivere e di svilupparsi in un settore sono detti FATTORI CRITICI DI SUCCESSO, cioè fattori che sono critici per ottenere un successo all'interno del settore.

Sono quei fattori che vanno seguiti per avere un vantaggio sostenibile rispetto ai competitori.

Vengono identificati rispondendo alle domande:

cosa desiderano i nostri clienti?

Cosa deve fare l'impresa per sopravvivere alla concorrenza?

L'impresa deve adottare le sue strategie a seconda di come cambiano le preferenze dei clienti

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Un esempio nell'arco delle distribuzioni alimentari.

CAPILLARITA' DISTRIBUTIVA: riuscire a coprire il territorio con un certo numero di punti vendita

IMMAGINE DI MARCA: investire in pubblicità e in comunicazione

TEMPESTIVITA' DI CONSEGNA

CONTROLLO DEI COSTI: gestione del magazzino

Quanto investire su un fattore piuttosto che su un altro?

La PRESSIONE COMPETITIVA dipende da vari fattori che cambiano da settore a settore.

MODELLO DI PORTER

Riuscire a individuare qual è la pressione competitiva di un settore

FORNITORI

MINACCE NUOVI CONCORRENZA FRA MINACCIA DI

ENTRANTI IMPRESE PRESENTI SURROGATI

CLIENTI QUADRO NORMATIVO

Bisogna dare un occhio anche alla nuova potenziale concorrenza.

L'esistenza o meno della minaccia di nuovi entranti o la minaccia di surrogati dipende da diversi fattori.

Il QUADRO NORMATIVO non agisce direttamente sull'impresa, ma ha un'incidenza rilevante sul fato che un settore realizzi pressione competitiva o meno.

La minaccia di nuove imprese dipende dalle BARRIERE ALL'ENTRATA; tanto più sono elevate le barriere, tanto minori saranno le minacce.

Occorre creare barriere all'entrata per nuove imprese.

FABBISOGNO DI CAPITALE: è necessario avere un capitale iniziale ingente

ECONOMIA DI SCALA: meccanismo che all'aumentare delle dimensioni dell'impresa, diminuiscono i costi unitari medi

Se il fabbisogno di capitale e l'economia di scala agiscono insieme, costituiscono una barriera rispetto all'attività svolta.

Costituiscono un deterrente per le imprese entranti.

BARRIERE GOVERNATIVE E LEGALI: barriere esterne; con quella governativa l'impresa deve avere un'autorizzazione da un'autorità competente; tale autorità funge da barriera, da filtro alle imprese entranti.

VANTAGGIO DI COSTO ASSOLUTO: connessi al fatto che l'impresa riesce ad approvvigionarsi di materie prime a costi più bassi delle altre imprese.

Riesce a svolgere i propri processi produttivi in modo più efficiente.

Attraverso la diversificazione del prodotto l'impresa si tutela dal rischio di riproduzione.

ACCESSO AI CANALI DISTRIBUTIVI: avere un accesso privilegiato ai canali distributivi.

L'impresa deve fare in modo che il rischio della ritorsione a un'altra impresa costituisca una barriera all'entrata (esempio abbassa i prezzi).

Il secondo fattore di rischio è che sia effettiva la minaccia da parte di imprese che offrono beni surrogati, intercambiabili.

Questa minaccia dipende da 2 fattori:

PROPENSIONE DELL'ACQUIRENTE VERSO PRODOTTI SOSTITUTIVI

LIVELLO DEI PREZZI DEI BENI SURROGATI

Se esistono beni surrogati, la domanda sarà classica, sensibile al prezzo. Maggiore è il numero di prodotti surrogati, maggiore sarà la sensibilità al prezzo.

I fattori che incidono sul grado di concorrenza sono:

NUMERO E CONCENTRAZIONE DELLE IMPRESE PRESENTI NEL SETTORE (POTERE CONTRATTUALE): analizzare quante sono le imprese che coprono una certa quota di mkt; basso numero di imprese che coprono la quota più elevata di mkt (monopolio); basso grado di concorrenza

CICLO DI VITA DEL PRODOTTO: inizialmente la concorrenza è limitata; a seguito del fenomeno dell'imitazione, la concorrenza tende a aumentare.

LIVELLO DEI COSTI FISSI: elevati costi fissi spingono l'impresa a cercare il pieno utilizzo della propria capacità produttiva; se la capacità produttiva del settore è in eccesso, la concorrenza risulta elevata.

ALTE BARRIERE ALL'USCITA: se i costi per uscire da un settore sono alti (per esempio costi di riconversione degli impianti) le imprese trattenute all'interno del settore tendono a far crescere la tensione competitiva.

SETTORE CONTENDIBILE: barriere all'entrata e all'uscita sono entrambe basse

STANDARDIZZAZIONE DEL PRODOTTO: il cliente è sensibile al prezzo; agisce sul grado di concorrenza che esiste all'interno di un settore.

Il potere contrattuale dei fornitori dipende:

I FORNITORI SONO IN NUMERO LIMITATO

NON ESISTONO PRODOTTI SOSTITUTIVI

IL SETTORE NON E' UN CLIENTE IMPORTANTE PER IL FORNITORE

IL BENE VENDUTO DAL FORNITORE E' UN FATTORE PRODUTTIVO IMPORTANTE PER L'IMPRESA CHE LO ACQUISTA

IL FORNITORE PUO' (MINACCIARE DI ) INTEGRARSI VERTICALMENTE A VALLE

Il potere contrattuale del cliente dipende:

CONCENTRAZIONE DEL FATTURATO DELL'IMPRESA SU POCHI CLIENTI

CONCENTRAZIONE DEGLI ACQUISTI DEL CLIENTE DALLO SPECIFICO SETTORE

STANDARDIZZAZIONE DEL PRODOTTO ACQUISTATO

POSSIBILITA' DI INTEGRARSI VERTICALMENTE A MONTE: se il cliente può prodursi il fattore produttivo che acquista, può sostituire l'impresa fornitrice.

L'analisi di Porter è fatta in un'ottica di staticità; presuppone che il contesto considerato sia fotografabile; la relazione tra ambiente esterno e impresa sono rapporti unidirezionali.

L'ambiente incide sul comportamento e sulla performance dell'impresa e viceversa.

L'ipotesi è presumere che il rapporto tra impresa e ambiente sia unidirezionale.

Questo viene chiamato STRUTTURA-COMOPRTAMENTO-PERFORMANCE.

IL LIMITE DELL'ANALISI: HA NATURA STATICA

L'analisi si fonda sull'approccio STRUTTURA- COMPORTAMENTO-PERFORMANCE tipico dell'economia industriale (APPROCCIO STRUTTURALISTA) secondo il quale la struttura del settore è data e la performance è il risultato dell'adattamento del comportamento aziendale a tale struttura.

L'impresa è in grado di incidere sull'ambiente. Oggi tale approccio viene messo in discussione; la concorrenza è un processo dinamico tale per cui il comportamento competitivo dell'impresa incide sulla struttura del settore (APPROCCIO COMPORTAMENTISTA: comportamento-struttura-performance)

Si da prevalenza alla struttura comportamentale.

L'analisi di Porter si basa sul primo approccio (strutturalista).

VALORIZZAZIONE DELL'AMBIENTE INTERNO ALL'IMPRESA: capire quali sono le caratteristiche interne dell'impresa; come chiave di successo dell'impresa.

Quanto più sono volatili le preferenze dei consumatori, tanto più l'impresa deve contare sulle proprie risorse e competenze, sulle proprie capacità.

L'impresa cerca il vantaggio competitivo, creando barriere all'entrata per proteggersi dalla concorrenza, che si basa su un processo di imitazione.

La prospettiva fondata sulle risorse vede l'impresa un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione dei un vantaggio competitivo.

La posizione rispetto ai concorrenti viene a dipendere dalle capacità che l'impresa riesce a sviluppare al suo INTERNO.

Nella prospettiva delle RESOURCE BASED-VIEW(prospettiva basata sulle risorse distintive) la ricerca del vantaggio competitivo richiede la formulazione e implementazione di una strategia che riconosca e sviluppi le caratteristiche distintive di un'impresa.

La redditività di una strategia dipende dallo sfruttamento delle differenze tra le imprese (e non dalle capacità di imitazione).

RISORSE

Sono singoli beni a disposizione dell'impera (beni strumentali, brevetti, competenze individuali).

Le risorse si distinguono in:

TANGIBILI: risorse finanziarie e beni materiali; più facili da valutare, ma divengono sempre meno importanti per l'acquisizione e il mantenimento del vantaggio competitivo.

INTANGIBILI: conoscenze detenute all'impresa; tra le più importanti quelle tecnologiche (brevetti, copyright, segreti industriali) e quelle connesse a marchi industriali affermati.

UMANE: competenze, conoscenze, e capacità di analisi e di decisione dei dipendenti di un'impresa; sono le più complesse da valutare e da gestire.

COMPETENZE

Derivano dalla capacità dell'impresa di continuare e combinare le risorse ((che non sono efficaci in quanto tali: il chirurgo vale poco senza un radiologo, un anestesista, degli infermieri, gli strumenti chirurgici.)

Si parla di COMPETENZE ORGANIZZATIVE per evidenziare la capacità dell'impresa di far collaborare insieme e in modo coeso le risorse.

L'impresa dovrebbe individuare le competenze centrali rispetto alla concorrenza, perché sono quelle che fanno le differenze con le concorrenza e vale la pena di investire.

La CATENA DEL VALORE si offre all'impresa per disaggregare l'attività dell'impresa in più attività: si individuano le diverse attività svolte dall'impresa per capire dove e è in grado di  produrre una differenza rispetto alla concorrenza.

Porter individua 2 macro-categorie di attività di impresa:

PRIMARIE: tengono allo svolgimento dei processi produttivi

DI SUPPORTO: contribuiscono allo svolgimento dei processi produttivi, non attengono direttamente all'attività produttiva, sono solo attività di supporto.

CATENA DEL VALORE

ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI

GESTIONE RISORSE UMANE

SVILUPPO TECNOLOGIA

APPROVVIGIONAMENTO

LOGISTICA ATTIVITA LOGISTICA MKTING SERVIZI

IN ENTRATA   OPERAT IN USCITA

Tale grafico consente all'impresa di individuare 2 macro categorie. Le attività che l'impresa dovrebbe cercare di mantenere al proprio interno le attività di supporto; sono attività che contribuiscono allo sviluppo delle competenze dell'impresa.

I rischi di una strategia basata su risorse e competenze riguardano:

DURABILITA' di risorse e competenze: per quanto tempo riuscirà l'impresa a sfruttare il vantaggio competitivo acquisite dalle proprie risorse e proprie competenze; le risorse tecnologiche hanno vita più breve

TRASFERIBILITA': attiene alla possibilità che le imprese concorrenti hanno di acquisire le risorse e le competenze

REPLICABILITA': se il concorrente non può acquistare le risorse, le può replicare, cioè ricrearle.

STRATEGIE DI BUSINESS (O STRATEGIE COMPETITIVE)

Definisce il modo di competere all'interno di una specifica area di affari (business); il suo obiettivo è quello di consentire all'impresa di acquisire un vantaggio competitivo durevole e difendibile rispetto ai concorrenti.

Fase nella quale l'impresa decide di operare all'interno di ciascuna area; si decide come operare all'interno delle aeree definite a livello di corporate, come posizionare a livello dei concorrenti.

COS'E' IL BUSINESS

Definizione di ABELL: la definizione di Abell al fine di sposare le caratteristiche del prodotto alle caratteristiche del mercato (caratteristiche della domanda), fa riferimento a 3 dimensioni:

i clienti da servire (mkt): è possibile individuare diversi gruppi di clienti; l'impresa ha diversi tipologie di clienti; i clienti da servire riflettono una variabile delle caratteristiche del mkt.

le FUNZIONI D'USO DA SODDISFARE: definire oltre ai clienti le funzioni del prodotto, cioè le esigenze che il prodotto deve soddisfare

la TECNOLOGIA (PRODOTTO): essa può essere rappresentata dalla materia prima utilizzata, dai processi produttivi con cui il prodotto è realizzato, dall'aspetto fisico percepito dal cliente. Può riguardare il processo produttivo o uno specifica materia prima utilizzata.

In sostanza l'impresa nel definire il business, deve cercare di rispondere alle domande:

quali soggetti economici intende servire (CHI)?

Quali prodotti- servizi intende offrire (COSA)?

Funzioni d'uso (esigenze dei clienti)

Immaginiamo di considerare un servizio di leasing.

Con una sola funzione d'uso soddisfo più clienti.

Esempio un'azienda che lavora nel settore televisivo: ha un unico gruppo di clienti e diverse funzioni d'uso.

FUNZIONI D'USO E CLIENTI: SERVIZI DI PAGAMENTO ELETTRONICO

LA TECNOLOGIA: LA DIAGNOSTICA PER IMMAGINI

LA SOGGETTIVITA' DELLE DEFINIZIONE DI BUSINESS

La definizione di business è sempre soggettiva perché è il soggetto economico che valuta le variabili rilevanti per definire le 3 dimensione individuate da Abel.

CHE COS'E' IL VANTAGGI O COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è la capacità dell'impresa di superare gli avversari nel raggiungimento di uno specifico obiettivo.

Detenere un vantaggio competitivo si riflette in una maggiore produttività rispetto ai propri concorrenti.

Non è detto che le diverse redditività si manifestano in un maggiore dividendo dei propri azionisti o ai proprietari; l'azienda può destinare la redditività a premi per dipendenti, per finanziamenti interni.

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è determinato da un qualche tipo di cambiamento nelle posizioni competitive delle imprese.

Tale cambiamento può avere origine interna (impresa) o esterna (ambiente).

Il cambiamento può essere anche originato dalle imprese.

LE FONTI ESTERNE DI CAMBIAMENTO

I cambiamenti esterni hanno un effetto diverso sulle imprese, perché ciascuna è diversa in termini di risorse e competenze e di posizionamento strategico (es variazione di tasso di cambiamento).

Inoltre, il vantaggio competitivo acquisibile dal cambiamento dipende dalla capacità dell'impresa di cogliere l'opportunità che proviene dall'esterno.

Data la turbolenza crescente dei mkt, la capacità di reagire ai cambiamenti esterni è divenuta sempre più una fonte importante di vantaggio competitivo.

La capacità di risposta delle imprese dipende da una risorsa chiave, l'INFORMAZIONE, e da una competenza chiave, la FLESSIBILITA' DI RISPOSTA: riconversione e riorganizzazione  dei fattori produttivi in modo adeguato; cambiare le strutture organizzative, (introduzione di tecniche di produzione just in time).

La catena del valore serve a descrivere le attività dell'azienda, serve a capire quali sono gli anelli forti e quelli deboli, capire dove investire e dove disinvestire

LE FONTI INTERNE DEL CAMBIAMENTO: L'INNOVAZIONE

Il cambiamento interno è generato dall'innovazione, che può essere di tipo tecnologica o organizzativa (es tecnica di miglioramento della qualità, tecnica just in time)

L'innovazione viene intesa sia in modo tradizionale, come la incarnazione di nuove idee e conoscenze in nuovi prodotti e processi (innovazione di prodotto e di processo), sia ( e in misura sempre maggiore) come sviluppo di nuove  modalità per svolgere le attività.

LA DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Il vantaggio competitivo è soggetto a rischio di erosione da parte della concorrenza.

La velocità con cui il vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti di imitare e innovare

L'impresa può agire di più sull'imitazione, cercando di frenarla; può cercare di creare delle barriere all'imitazione, dei meccanismi di isolamento.

PROCESSO DI IMITAZIONE DELLE IMPRESE CONCORRENTI

Ciclo di vita del prodotto

Fatturato vendita

INTRODUZ SVILUPPO MATURITA' DECLINO t

Serve a monitorare in che fase il ciclo di vita del prodotto si colloca.

PROCESSO DI IMITAZIONE DELLE IMPRESE CONCORRENTI

identificazione del vantaggio competitivo e dell'impresa che lo detiene; rispetto a questo rischio, l'impresa può nascondere i risultati migliori, non attirare l'attenzione sui propri risultati.

valutazione dell'incentivo economico dell'imitazione (l'impresa deve riconoscere che anch'essa avrà un rendimento superiore a quello presente). Cercare di dissuadere i concorrenti ad entrare nel settore, minacciandoli di abbassare il prezzo a condizioni non accettabli dalla concorrenza. La minaccia deve essere credibile,; l'impresa innovatrice può anche cercare di occupare degli spazi anticipatamente, ridurre le opportunità di investimento per i concorrenti.

diagnosi della strategia del rivale che detiene il vantaggio competitivo; è difficile definire una relazione di CAUSA-EFFETTO e una relazione di SCELTA- PERFORMANCE.

Quando non si riesce a definire una relazione di CAUSA-EFFETTO c'è una condizione di AMBIGUITA' CASUALE, in tal caso l'imitabilità è INCERTA.

Diventa sempre più importante ottenere un vantaggio competitivo interno di tipo organizzativo.

acquisizione delle risorse e competenze necessarie all'imitazione, tramite TRASFERIMENTO (acquistando le risorse) o REPLICAZIONE ( ricreando le risorse).

STRATEGIA DI BUSINESS

Un'impresa può ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti in 2 modi:

fornendo un prodotto/servizio identico a un prezzo inferiore (VANTAGGIO DI COSTO)

fornendo prodotti /servizi DIFFERENZIATI per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo superiore che eccede il costo della differenziazione (VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE)

STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

2 strategie:

SEADERSHIP DI COSTO: capacità dell'mpresa di offrire sul mkt un prodotto a un prezzo più basso

DIFFERENZIAZIONE: offrire qualcosa di differente al limite di unico al consumatore finale; qualcosa per cui il consumatore è disposto a pagare un sovrapprezzo; differenziare vuol dire caratterizzarsi rispetto ai concorrenti.

DIFFERENZIAZIONE

Definizione di Porter.

Un'impresa si differenzia dai propri concorrenti se offre qualcosa di unico, cui gli acquirenti attribuiscono un valore che va al di la di una semplice offerta basata sui bassi prezzi.

Le strategie sono illimitate; hanno un solo limite, la fantasia degli individui.

La differenziazione può avvenire:

A LIVELLO DI PRODOTTO: agendo sulle caratteristiche del prodotto

A LIVELLO DI IMPRESA: facendo leva sulle attività svolte dall0'impresa

Le 2 modalità sopra non sono alternative.

VARIABILI DELLA DIFFERENZIAZIONE

CARATTERISTICHE TECNICO-FISICHE dei prodotti (dimensione, forma, colore, design.)

PRESTAZIONE OFFERTE dal prodotto (affidabilità, qualità, durata, sicurezza.); benefici che il prodotto offre al consumatore.

SERVIZI ACCESSORI annessi al prodotto (assistenza pre-post  vendita, garanzia, modalità di pagamento.)

L'elemento SERVIZI-ACCESSORI è molto importante oggi, perché nel giro di un decennio le imprese industriali sono passate da una produzione STANDARDIZZATA a una produzione che raggiunge le CUSTOM SATISFACTION.

I servizi accessori danno luogo alla personalizzazione e differenziazione dell'offerta.

Più un prodotto soddisfa i bisogni complessi, più è facile differenziarlo; più un prodotto è semplice, più è difficile da differenziare, ma non impossibile.

Oggi sono soprattutto gli elementi immateriali a costituire fonte di differenziazione.

Il valore attribuito dall'acquirente al prodotto non corrisponde sempre esattamente a un beneficio quantificabile.

Le scelte riguardanti un prodotto sono spesso influenzate da fattori sociali, emozionali, psicologici ed estetici (desiderio di esclusicvità, individualità, affermazione sociale.)

SCALA DELLE MOTIVAZIONE DI ACQUISTO DI MASON

REALIZZAZIONE

STIMA

PROTEZIONE

SICUREZZA

FISIOLOGIA

Mano a mano che si sale vi sono bisogni sempre meno primari.

Negli ultimi 10 anni, le imprese hanno incentrato le strategie di differenziazione su 3 elementi fondamentali:

la QUALITÀ

la FEDELTÀ ALLA MARCA: negli ultimi anni per differenziare il prodotto le imprese hanno fatto fortissimi investimenti in mktg per sviluppare la fedeltà del cliente a quella marca.

l'INNOVAZIONE: riguarda tutte le funzioni della catena del valore.

BRAND EQUITY: capitale della marca, si misura con 3 indicatori:

IMMAGINE: come la marca viene percepita dal consumatore finale

FORZA: diretta conseguenza dell'immagine; è un qualcosa in più che il consumatore è disposto a pagare per quella marca

VALORE: valore economico della marca; come componente attiva di bilancio.

Questi 3 indicatori sono strettamente legati tra loro.

La marca si misura:

guardando l'elasticità della domanda

guardando il grado di sostituibilità del prodotto

se la domanda è poco sensibile alle variazioni di prezzo, c'è 1 marca di forte impatto.

La differenziazione va al di la del prodotto/servizio, ma coinvolge spesso gli aspetti riguardanti il modo in cui l'impresa svolge la propria attività e gestisce le proprie relazioni con l'ambiente esterno (IDENTITA, STILE, VALORI, RESPONSABILITÀ SOCIALE)

Segmentazione

Quando un'impresa offre un prodotto o un servizio con caratteristiche UNICHE, deve spesso decidere di rivolgersi alle preferenze di alcuni gruppi di clienti, sacrificandone altre.

Le scelte di differenziazione contribuiscono ad influenzare la scelta dei SEGMENTI DI MKT.

Un mkt si dice SEGMENTATO se è possibile suddividere la domada in diversi segmenti, ognuno dei quali corrisponde a una specifica funzione per la domanda.

Per segmentare si possono usare diverse variabili:

DEMOGRAFIA: età, reddito, sesso, stadio del ciclo di vita familiare.

LOCALIZZAZIONE GEOGRAFICA: grandi aree, regioni, province, città, mare, montagna

PSICOGRAFIA: classi sociali, stili di vita, personalità.

COMPORTAMENTO: intensità di acquisto.

La differenziazione da all'impresa la possibilità di controllare il mkt dal lato della domanda (concorrenti) creando una barriera all'entrata, e dal lato dell'offerta (consumatore finale), rendendo rigida la domanda, e portando il consumatore a pagare sovrapprezzi; crea maggiore redditività all'impresa; capacità di resistere ad aumenti di prezzi dei fornitori.

La differenziazione ha dei costi:

per l'acquisto di INPUT di elevata qualità

per il MANTENIMENTO di un magazzino più ampio

per forti CAMPAGNE PUBBLICITARIE.

Legati a campagne solidaristiche

tali costi sono compensati da ogni conseguenza positiva che deriva all'impresa della strategia di differenziazione.

CONDIZIONI PER UN'EFFICACE STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE

i vantaggi della differnziazione devono essere SOSTENIBILI nel tempo, cioè duraturi.

i maggiori costi della differenziazione devono essere minori dei ricavi della differenziazione (il valore assegnato dal compratore alla differenziazione deve essere maggiore dei costi che l'impresa sostiene per differenziare)

gli altri costi non gestiti nell'etica della differenziazione devono essere minimi

l'attuazione delle strategie di differenziazione deve arrese accompagnata da un'adeguata comunicazione ai clienti.

LA COMUNICAZIONE AL CLIENTE

La differenziazione deve essere comunicata al cliente attraverso SEGNALI DI MKT:

TANGIBILI (confezione.)

INTANGIBILI (pubblicità, marchio, caratteristiche delle strutture distributive, iniziative volte a caratterizzare l'impresa come SOCIALMENTE RESPONSABILE)

La necessità  di integrare la differenziazione tangibile con quella intangibile dipende dalla facilità con cui le prestazioni del prodotto possono essere valutate dai potenziali acquirenti.

Le condizioni per implementare una strategia di differenziazione è conoscere le proprie risorse e competenze e conoscere gli altri, cioè conoscere le caratteristiche della domanda.

L'IMPLEMENTAZIONE di una strategia di differenziazione implica la conoscenza degli altri e di sé stessi.

ANALISI DELLA DOMANDA: identificare le richieste di differenziazione da parte dei consumatori e la loro volontà di pagare per esse.

ANALISI DELL'OFFERTA: identificare la capacità dell'impresa di differenziare i propri prodotti , attraverso l'analisi delle attività e delle sue risorse di cui dispone.

Esistono numerose tecniche per analizzare le preferenze dei consumatori e le caratteristiche del prodotto.

VALUTAZIONE IN SCALA MULTI-DIMENSIONALE: consente di rappresentare graficamente la percezione da parte dei consumatori delle similarità e differenze esistenti tra prodotti concorrenti rispetto ad alcuni parametri scelti in base alle caratteristiche dei prodotti.

ANALISI DI PREZZO EDONISTICA: la domanda di un prodotto include la domanda da parte dei consumatori delle caratteristiche del prodotto. Sulla base di ciò, tale analisi studia le differenze di prezzo tra prodotti concorrenti, collega tali differenze alle combinazioni delle caratteristiche offerte da ogni prodotto e calcola il prezzo di mkt implicito di ogni caratteristica.

Valutando (con la regressione implicita) il prezzo implicito di ogni caratteristica del prodotto, è possibile fissare l'incremento di prezzo all'aumentare di una particolare caratteristica (PREMIUM PRICE).

LA CATENA DEL VALORE NELL'ANALISI DELLA DIFFERENZIAZIONE

Il punto chiave di una differenziazione di successo è conciliare la capacità dell'impresa di differenziare con la domanda potenziale di differenziazione da parte dei clienti.

costruire la catena del valore per l'impresa

individuare i fattori determinanti l'unicità per ciascuna attività

selezionare le variabili di differenziazione che sembrano più vantaggiose per l'impresa

identificare i collegamenti tra le diverse variabili.

L'impresa deve avere chiaro fin dall'inizio cosa vuole fare; non si deve collocare dall'inizio nel quadrante 3,  nella posizione IBRIDA.

LS LEADERSHIP DI COSTO

Strategia di business che offre prodotti a prezzi più bassi, utilizzando costi di produzione più bassi rispetto alla concorrenza; minor prezzo, maggiore quota di mkt.

Non tutte le imprese possono eseguire le stesse strategie di differenziazione e di leadership dei costi.

Non sempre l'impresa riesce a sfruttare il vantaggio di costo.

DETERMINANTI DEL VANTAGGIO DI COSTO

1. ECONOMIE DI SCALA: vantaggi di costo che derivano dal fatto che in corrispondenza di un aumento del volume produttivo, si verifica una diminuzione dei costi unitari medi.

All'aumentare delle dimensioni produttive, l'azienda riesce a fruire di vantaggi competitivi derivanti dalla riduzione dei costi unitari medi (CUM = CT/Q; COSTI TOTALI/QUANTITA)

Quando un'impresa  sfrutta il vantaggio competitivo si colloca in una posizione unica nell'ambito del business (leader) ed è per questo che solo quella di costo è una leadership e non anche la differenziazione.

Nella strategia di differenziazione sono possibili diverse differenziazioni del prodotto nell'ambito di uno stesso business.

Le condizione per l'impresa di sfruttare il vantaggio di costo riguardano la chiarezza sull'utilizzo o meno delle economie di scala.

EFFICIENZA E STRUTTURA DEI COSTI

OUTPUT

INPUT

Per raggiungere un'efficienza maggiore, occorre, a parità di input, aumentare l'output in modo più che proporzionale, o a parità di output, aumentare l'input; si realizza quando si sfruttano le economie di scala.

L'output e l'input aumentano e diminuiscono in modo diverso a seconda della struttura dei costi (bisogna vedere quali sono gli input(costi) dell'impresa).

Gli input sono:

FISSI

VARIABILI

La possibilità di sfruttare economie di scala e quindi essere più efficienti dipende anche da quanto pesano i costi fissi e quelli variabili nella struttura dei costi.

La variabilità dei costi è funzione del volume produttivo; sfrutto un vantaggio di costo basato sulle economie di scala quando nella struttura dei costi i costi fissi assumono un peso rilevante; in tal caso, aumentando l'output, l'input aumenta meno che proporzionalmente, perché il peso dei costi fissi è elevato;

la condizione affinché questo si possa realizzare è che possa produrre e vendere l'output.

Le economie di scala si fondano sulla produzione di volumi molto elevati; deve essere un prodotto standardizzato, dove esiste una domanda rilevante. la domanda può variare con una certa ciclicità, in funzione di fattori diversi.

La possibilità di realizzare economie di scala dipende anche dall'esistenza di FATTORI INDIVISIBILI, non disponibili in piccole quantità, che richiedono investimenti molto elevati.

Dove esistono questi fattori le imprese che riescono a produrre economie di scala, riescono a spalmare questi costi su un volume produttivo molto rilevante.

Nei settori in cui esistono spazi per sfruttare economie di scala, c'è una maggiore concentrazione dell'offerta, e quindi il settore tenderà ad essere più concentrato, cove vi sono poche imprese che coprono una quota rilevate di mkt.

Dove esiste un mkt concentrato, ci sarà la possibilità di utilizzare economie di scala.

In realtà le economie di scala non si producono tanto nell'ambito della funzione di produzione, quanto piuttosto in fase di vendita.

La tendenza di molti mkt di essere dominati da poche imprese di enormi dimensioni, dipende dallo sfruttamento delle economie di scala nella funzione di mktg (pubblicità, tipico fattore indivisibile, per il quale bisogna sostenere costi iniziali molto rilevanti)

Sempre più i fattori indivisibili divengono fattori cruciali per ottenere economie di scala.

LIMITI ALLE ECONOMIE DI SCALA

- FLESSIBILITÀ: è probabile che la produzione su scala efficiente richieda lavoro e attrezzature altamente specializzate e poco flessibili; questo non è un limite se la domanda è stabile.

- COORDINAMENTO: le imprese di grandi dimensioni non raggiungono automaticamente la massima efficienza a causa di problemi legati a relazioni di lavoro costruttive, costi elevati di supervisione, forti sprechi e bassa motivazione dei dipendenti.

ECONOMIE DI APPRENDIMENTO: vantaggi di costo derivanti dal fatto che la ripetizione delle mansioni riduce i costi, diminuendo il tempo necessario per eseguire lavori specifici, riducendo lo spreco e migliorando il coordinamento tra i collaboratori.

Le economie di apprendimento aumentano al crescere della complessità del prodotto e del processo.

Economie di scala e di apprendimento sono dei vantaggi di costo che consentono all'impresa di posizionarsi meglio rispetto ai concorrenti.

TECNOLOGIA DI PROCESSO: innovazione tecnologica; l'impresa riesce a introdurre le evoluzioni tecnologiche che consentono di ottenere una maggiore efficienza.

COSTO DI APPROVVIGIONAMENTO DELL'INPUT

Defferenza nei costi di acquisto degli stessi input:

defferenza nei PREZZI dovute alla localizzazione geografica (es settori labour intensive, dove il fattore produttivo lavoro pesa molto - costo lavoro)

possesso di fonti a basso costo (settori ad elevata intensità materie prime, es petrolio)

relazione di lungo periodo con i propri  fornitori

LE NUOVE FRONTIERE DEL VANTAGGIO DI COSTO: LE FONTI DINAMICHE

A fronte della crescente dinamicità dei mkt, le recenti strategie di costo si caratterizzano per un minore affidamento alle fonti statiche (eco di scala e apprendimento); esse si basano piuttosto su un miglioramento continuo (Giappone), ristrutturazione e reingegnerizzazzione dei processi (esternalizzazione)

FONTI STATICHE: non considerano la necessità dell'impresa di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente, alla strategia dei concorrenti.

Le strategie possono essere funzionali l'una all'altra; una strategia può supportare il perseguimento dell'altra.

Es nelle attività di Porter, in quelle primarie l'impresa può decidere di sviluppare una leadership dei costi nella logistica in entrata e di investire nel mktg con la differnziazione.

La strategia di differenziazione può esser funzionali al sostenimento di costi produttivi più bassi.

LA FOCALIZZAZIONE

È una terza via rispetto alla strategia di costo e di differenziazione.

In realtà non è un vero e proprio terzo obiettivo strategico.

Combinando le 2 fonti del vantaggio competitivo con il campo d'azione dell'impresa (mkt allargato o segmento) Porter ha evidenziato una terza strategia di base: la FOCALIZZAZIONE.

Essa ha le stesse caratteristiche delle altre 2; cambia solo l'ambito di riferimento (che è il settore o segmento)

LE STRATEGIE DI BASE DI PORTER: UNA SINTESI

FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Basso costo differenziazione

Settore LEAD COSTO DIFFERNZIAZIONE

CAMPO

D'AZIONE

segmento FOCALIZZAZIONE

quando si parla di segmento si parla sempre di focalizzazione.

STRATEGIA DI CORPORATE

Si preoccupa di decidere in quali business l'impresa vuole operare e di distribuire le risorse aziendali (finanziarie e manageriali) tra i vari business.

LE MODALITA' DI CRESCITA DELL'IMPRESA

L'impresa segue un percorso di ESPANSIONE NATURALE della propria attività originaria, mantenendo un elevato grado di SPECIALIZZAZIONE.

L'impresa cresce allontanandosi dalla propria attività originaria, tramite l'acquisizione o sviluppo interno delle diverse attività. (DEVERSIFICAZIONE)

DIVERSIFICAZIONE: strategia di corporate che individua in quali business vuole operare.

DIFFERENZIAZIONE: strategia di business; come l'impresa si vuole differenziare rispetto ai concorrenti

L'ESPANSIONE NATURALE

L'impresa segue un percorso di crescita fisiologica della propria attività originaria, attraverso il miglioramento dei prodotti e delle tecnologie produttive, in modo da accrescere la propria quota di mkt.

LA DIVERSIFICAZIONE

La diversificazione costituisce una scelta più impegnativa rispetto alla crescita espansiva, perché implica spesso il simultaneo allontanamento sia dai prodotti che dal mkt noto all'impresa, quindi da quell'insieme di conoscenze e risorse che costituiscono il cuore dell'impresa.

FATTORI ALLA BASE DELLA SCELTA DIVERSIFICATIVI

REAZIONE AD UN RISCHIO: l'impresa decide di diversificare perché percepisce un grado maggiore di rischio; quest'ultimo può essere dovuto a diversi fattori, come:

. un mutamento dello scenario competitivo (ingresso nuovo concorrente)

. un rovesciamento dei tradizionali rapporti di forza con i fornitori

AZIONI PER COGLIERE UN'OPPORTUNITA DI SVILUPPO: l'impresa può decidere di diversificare per sfruttare delle sinergie derivanti dalla presenza dell'impresa in diversi business, per es:

. vendendo prodotti nuovi a uno stesso gruppo di consumatori

. utilizzando messi produttivi già esistenti per segmentare mercati diversi.

Le SINERGIE sono dei vantaggi presenti in più business contemporaneamente che l'impresa riesce a sfruttare.

LE SINERGIE

Sussistono quando si possono conseguire interrelazioni tra business differenti tali da rafforzare la posizione competitiva dell'impresa nel suo complesso, attraverso maggiori ricavi e minori costi rispetto ai concorrenti non diversificati.

La principale fonte del vantaggio competitivo derivante dalla scelta strategica della diversificazione è lo sfruttamento dei legami tra le diverse attività.

LE FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO DELL'IMPRESA DIVERSIFICATA

ECONOMIE DI SCOPO: 8vantaggio di costo)

INTERNALIZZAZIONE DELLE TRANSAZIONE DI MKT: legato all'internalizzazione delle transazione di mkt; vengono trasferite all'interno dell'impresa; si produce da sé il fattore produttivo perché il costo di produzione è minore del costo di transazione

VANTAGGIO INFORMATIVO: ha accesso a informazioni maggiori rispetto a quelle offerte sul mkt

ECONOMIE DI SCOPO (di diversificazione)

Sono un vantaggio di costo che si realizza quando un'impresa che produce 2 beni (A e B) sostiene un costo inferiore alla somma dei costi sostenuti da 2 imprese specializzate che producono ciascuna un bene.

C (A+B) < C(A) + C(B)

Le economie di scopo derivano dalla possibilità che ha l'impresa diversificata di utilizzare in processi produttivi distinti gli stessi fattori produttivi (shared input).

Esse si basano sulla condivisione di fattori produttivi.

La condivisione può riguardare:

la FASE DELLE VENDITE: canali distributivi, strutture logistiche, investimenti pubblicitari

la FASE DELLA PRODUZIONE: quando gli investimenti possono essere utilizzati per più prodotti, in genere la diversificazione riguarda business che hanno sostanziale omogeneità tecnologica

le COMPETENZE MANAGERIALI: quando il capitale conoscitivo accumulato può essere utilizzato in diverse aree di attività.

Le economie di scala derivano dalla possibilità di produrre volumi rilevanti dello stesso bene (output)

Le economie di scopo derivano dalla possibilità di produrre output diversi, beni diversi; allargare lo scopo dell'impresa; avere più obiettivi, più business.

LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE E GLI STRUMENTI DI GESTIONE DELLA RSI

Le imprese si interrogano sugli impatti diretti e indiretti; l'assunzione di comportamenti ritenuti etici (responsabili) diventa una fonte di vantaggio competitivo.

CONCETTO DI RESPONSABILITÀ SOCIALE DELLE IMPRESE

L'integrazione volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni e nei loro rapporti con le parti interessate.

Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici, ma anche andare al di la, investendo di più:

nel CAPITALE UMANO

nell'AMBIENTE

nei RAPPORTI CON LE ALTRE PARTI INTERESSATE

ciò che oggi cambia velocemente è la specificazione per cui oggi l'impresa deve ritenersi responsabile.

La RSI secondo la concezione liberista tradizionale dell'impresa elaborata dalla scuola di Chicago è : "vi è una sola responsabilità sociale nell'impresa: aumentare i suoi profitti..l vero dovere sociale dell'impresa è ottenere i più elevati profitti producendo così ricchezza e lavoro per tutti nel mondo più efficiente possibile" (FRIEDMAN).

L'ETICA DELLE INTENZIONI

Solo le intenzioni etiche sono rilevanti ai fini della definizione di comportamento etico dell'agente economico e non anche LE CONSEGUENZE, gli effetti delle sue azioni individuali.

Il limite insuperabile di questo approccio è che non tiene conto delle esternalità negative, sostenuto da un comportamento che parte dalle buone intenzioni.

Negli ultimi decenni, di fronte alla sfida della globalizzazione e all'aumento dell'incertezza è cresciuta nella società e nelle imprese la consapevolezza:

che la responsabilità sociale dell'impresa non consista unicamente nel massimizzare il profitto e nel produrre valore per gli azionisti (shareholders)

che tra gli stakeholders legittimi dell'impresa non siano esclusivamente da annoverare gli azionisti e, al più, i lavoratori dipendenti.

RAGIONI ALLA BASE DI UN RIPENSAMENTO DELL'APPROCCIO AL RSI

la RS DEL CONSUMATORE-CITTADINO: concezione di un soggetto passivo; comprare o non comprare il prodotto; oggi il cittadino chiede sempre più di contribuire a definire il contenuto dell'offerta.

la crescente CAPACITA DELLA SOCIETÀ CIVILE DI INFLUENZARE le stesse decisioni manageriali: potere di BOICOTTAGGIO (es Nike, Shell, Nestle); forti riflessi sul valore azionario dei titoli della società

la GLOBALIZZAZIONE: accrescere la frattura che si crea tra al dimensione nazionale (dello Stato e delle leggi) e la dimensione dei mkt.

lo SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE INFORMATICHE

last, but not least, la CRESCITA DEL SETTORE NON PROFIT: l'impresa non profit, se ottiene una profitto a fine anno, non viene ridistribuito tra i soci della cooperativa sociale, ma deve essere reinvestito nella cooperazione stessa.

I PILASTRI DELLA TH DEGLI STAKEHOLDERS

"noi sosteniamo che le sfide economiche, legali, e morali dell'attuale th dell'impresa.. richiedano una revisione in prospettiva essenzialmente Kantiana. Il che significa che ciascun gruppo di stakeholder ha diritto a non essere trattato come un mezzo orientato a qualche fine, ma che deve partecipare alle determinazioni dell'indirizzo futuro dell'azienda" (FREEMAN)

ne consegue che il fine dell'impresa non è la massimizzazione del profitto, piuttosto l'autentico fine dell'impresa è quello di operare come VEICOLO PER COORDINARE GLI INTERESSI DEGLI STAKEHOLDERS

compito del management è quello di realizzare un BILANCIAMENTO tra gli interessi di tutti gli stakeholder per la sopravvivenza stessa dell'impresa nel lungo periodo.

TH DEGLI STAKEHOLDERS

ETICA DELLA RESPONSABILITÀ: l'idea di fondo è che nel giudizio morale, oltre alle intenzioni bisogna tenere conto anche degli EFFETTI delle AZIONI, quando questi sono prevedibili.

Il problema dell'impresa diviene il coordinamento di interessi plurimi, non sempre coincidenti.

TH DEGLI SHAREHOLDERS

ETICA DELLE INTENZIONI

GLI STRUMENTI DI GESTIONE DELLA RESPONSABILITÀ DI IMPRESA

CODICI ETICI: raccolta di principi ispirati dalla morale che definisce la filosofia di un'organizzazione , le regole di condotta per i nuovi membri e le responsabilità nei confronti dei terzi

CARTA VALORI

BILANCIO SOCIALE: strumento di gestione e di comunicazione aziendale incentrato su una rendicontazione annuale quali-quantitativa dell'attività aziendale (prevalenza dei fatti sulle cifre)

ALCUNI STANDARD SOCIALI:

. DI PROCESSO: specifica i processi che un'organizzazione dovrebbe seguire per rendere conto delle sue performance sociali (linee guida)

. di CONTENUTO: esplicitano dei requisiti minimi specifici, ovvero i livelli minimi di performance sociale che l'organizzazione deve raggiungere (politiche, procedure e comportamenti aziendali)

INTERNALIZZAZIONE DELLE TRANSAZIONI DI MKT

La possibilità di sfruttare economie di scopo non implica necessariamente la scelta di diversificare.

Le economie di SCOPO possono essere sfruttata anche tramite la cessione a terzi delle proprie risorse (transazione di mkt)

Se l'impresa diversifica è perché il costo sostenuto per cedere a terzi lo sfruttamento delle economie d scopo (costo di transazione) è superiore al costo connesso alla gestione e produzione interna delle attività diversificate

Quando l'impresa diversifica internalizza le transazioni di mkt (cioè sostituisce alle relazioni esterne del mkt l'organizzazione delle relazioni interne), riuscendo a realizzare un vantaggio di costo

VANTAGGIO INFORMATIVO

L'impresa acquisisce un numero maggiore di variabili, e viene a disporre di informazioni maggiori.

Generalmente si ritiene che il management delle imprese diversificate disponga di info maggiori rispetto a quelle disponibili nei mkt esterni.

MODELLI DI DIVERSIFICAZIONE

Modalità con cui l'impresa decide di diversificare.

Dipende da quanto i nuovi business siano o meno vicini al business originario.

Quanto l'impresa si allontana dal business originario; per capire se il business è vicino o lontano devo guardare le variabili: gruppo di clienti, funzioni d'uso, tecnologia

DIVERSIFICAZIONE CORRELATA: l'impresa entra in business vicini a quelli di origine

DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: l'impresa svolge attività profondamente diverse gestite secondo una logica tipicamente finanziaria.

L'impresa si diversifica in business che non hanno relazione tra loro; vi è solo una relazione a livello di corporate, a livello finanziario.

La funzione di corporate ha solo il compito di coordinare le diverse attività finanziarie.

DIVERSIFICAZIONE CORRELATA:

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: è la forma più classica di diversificazione; rappresenta l'ingresso in sfere di attività in cui uno o più fattori del business originario risultano comuni (es la clientela o la base tecnologica).  E' la forma meno rischiosa perché l'impresa si muove entro aree vicine, che conosce meglio; strategia di consolidamento entra in altri business per consolidare la propria posizione.

INTEGRAZIONE VERTICALE: l'impresa entra in business che si collocano lungo la filiera del proprio processo produttivo.

Può farlo A MONTE della filiera, producendo direttamente le materie prime o i semilavorati necessari ai propri processi produttivi, o A VALLE, gestendo direttamente i canali di distribuzione

L'integrazione verticale consente di internalizzare transazioni di mkt, quindi mira a ridurre i costi di transazione.

Essa mira anche ad accrescere il potere dei mkt di un impresa mediante l'innalzamento di barriere all'ingresso per i nuovi entranti.

Ciò che lega è la filiera produttiva originaria.

DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE

È la modalità di diversificazione più recente.

Un'impresa è CONGLOMERALE quando si diversifica in differenti aree tra loro non correlate, mediante numerose acquisizioni.

Essa si articola in BUSINESS UNITS che operano in autonomia di gestione.

La gestione a livello di corporate è svolta in un'ottica tipicamente finanziaria, al fine di garantire l'equilibrio tra i vari business in termini di generazione e fabbisogno di cassa.

VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

possibilità di fruttare economie di scala e di apprendimento; connesso al volume produttivo e alla produzione

acquisizione di un vantaggio competitivo in termini di forza contrattuale

possibilità di raggiungere la massa critica necessaria per sostenere al proprio interno lo sviluppo ottimale di aree come la ricerca e sviluppo, la finanza, sistemi informativi.

Interiorizzazione nell'impresa di know-how, incorporando le conoscenze nell'organizzazione e quindi diminuendo la loro trasferibilità.

La riduzione dei rischi, mediante la creazione di un mkt interno gestito con un grado di discrezionalità maggiore rispetto alle capacità di influenzare il mkt.

La sostituzione di un mkt esterno con uno interno riduce il grado di rischio dell'impresa

Le imprese hanno cominciato un processo di riduzione della propria dimensione.

Il contesto internazionale si caratterizza per la leadership statunitense, che garantisce ordine economico e monetario mondiale.

In questo quadro le maggiori imprese sviluppano la tendenza ed un'espansione dimensionale e territoriale; 2 condizioni:

DOMANDA > OFFERTA: (periodo dopoguerra); questo squilibrio strutturale porta le imprese a sviluppare un orientamento al prodotto. Il problema dell'impresa è produrre e capire le quote di mkt il più possibile.

SVILUPPO STABILE dei sistemi nazionali

CRESCENTE LIBERALIZZAZIONE dei mkt: favorisce lo sviluppo territoriale

Le condizioni ambientali cambiano, e cambiano anche i modelli (paradigmi) di riferimento:

TURBOLENZA AMBIENTALE: continuo cambiamento degli assetti istituzionali, della domanda

MAGGIORI RISCHI ECONOMICI E FINANZIARI

DINAMICITÀ DELLA DOMANDA

ESIGENZE DI FLESSIBILITÀ organizzativa e produttiva

A fronte della crescente pressione competitiva, le imprese cominciano a sviluppare nuove strategie, essenzialmente orientate a concentrare le proprie risorse nelle attività capaci di produrre maggiore valore.

Cresce la tendenza delle imprese a specializzarsi nel proprio core business.

L'impresa tende a tornare al proprio core business; si parla di strategia di ESTERNALIZZAZIONE (outsourcing)

OUTSOURCING

Strategia che si fonda su rapporti di collaborazione con 3 vantaggi:

consente all'impresa di concentrarsi sui propri punti di forza

consente all'impresa di partecipare ad attività di complessità superiore al proprio know-how

è coerente con le esigenze di flessibilità organizzativa dettate dalla varietà e variabilità della domanda da un lato, e dalla velocità del progresso tecnologico dall'altra.

CRITERI DI SCELTA

La scelta di esternalizzare o meno dipende essenzialmente da 2 elementi:

COMPETENZE a disposizione dell'impresa

Rilevanza dell'ATTIVITA per il cliente

Nella logica dell'outsourcing le dimensioni dell'impresa non sono rilevanti.

Sia le piccole/medie imprese che quelle grandi possono infatti ricorrere all'esternalizzazione.

SVANTAGGI DELL'OUTSOURCING

perdita di competenze critiche (impoverimento del patrimonio immateriale)

perdita del controllo dei fornitori

annullamento di alcune sinergie, dovuto al trasferimento all'esterno di alcune funzioni aziendali

IL PERCORSO DI ESTERNALIZZAZIONE

Originariamente le imprese hanno cominciato a esternalizzare le attività lontane dal core business dell'impresa (sicurezza, pulizia, manutenzione, immobili)

Le decisioni di outsourcing hanno poi cominciato a riguardare aree sempre più vicine al core business dell'impresa.

Dapprima la logistica, la produzione, mktg e distribuzione, popi la funzione di finanza e la funzione progettazione e sviluppo dei prodotti; di qui l'interesse per L'IMPRESA VIRTUALE.

LA COLLABORAZIONE TRA IMPRESE: VERSO IL CONCETTO DI RETE

L'outsourcing rappresenta una soluzione che consente la creazione di un sistema duraturo di relazioni di lungo periodo, attraverso cui diversi soggetti integrano risorse e competenze (network)

In questa logica l'outsourcing rappresenta una soluzione intermedia tra gerarchia e mkt, che permette alle imprese di differire e acquisire, attraverso relazioni cooperative, la diffusione di competenze e conoscenze (vale a dire informazione).

In questa prospettiva, gli studi di strategia mettono in rilievo il CARATTERE RELAZIONALE DELLE IMPRESE.