dimensione,

nazionalità

grado di diversificazione

mercati serviti,

segmenti,

raggio geografico di azione,

ampiezza della gamma produttiva,

canali distributivi,

grado di integrazione verticale,

livelli di prezzi,

livelli qualitativi,

ecc.

posizionare le imprese su un sistema di assi bidimensionale, usando coppie selezionate di queste variabili,

raggruppare le imprese che si posizionano in una stessa o simile area del grafico nei gruppi strategici,

rappresentare i gruppi con cerchi di area pari alla loro importanza relativa in termini di vendite totali,

se più di due variabili significative possono essere usate il posizionamento delle imprese concorrenti, si dovranno costruire diverse mappature al fine di identificare tutte le possibili relazioni di concorrenza.

La posizione competitiva. La forza relativa di un'impresa nei confronti dei suoi concorrenti è un indicatore importante per le decisioni strategiche. La posizione competitiva può essere valutata sulla base dei seguenti fattori:

quota di mercato assoluta;

quota di mercato relativa;

trend della quota di mercato;

redditività relativa (cioè rapportata a quella dei concorrenti);

qualità di prodotto relativa (qualità percepita dal cliente);

prezzo relativo;

indice di concentrazione dei clienti;

tasso di innovazione di prodotto (come % del fatturato realizzato con prodotti lanciati negli ultimi anni);

intensità di capitale relativa (rapportata a quella dei concorrenti).

La posizione competitiva e la misura dei suddetti parametri sono di solito riferite ai tre più grandi concorrenti dell'impresa.

3. ATTRATTIVITA' DEL BUSINESS E CONCORRENZA ALLARGATA

Uno dei modelli più efficaci di analisi dell'attrattività di un business e del posizionamento competitivo è il modello della concorrenza allargata, che si basa sull'interazione di  cinque forze competitive:

il grado di rivalità tra i concorrenti attuali;

la minaccia esercitata dai potenziali nuovi entranti nel settore;

la forza di attrazione della domanda esercitata dai produttori di beni sostitutivi (concorrenti indiretti);

la forza negoziale dei fornitori;

la forza negoziale dei clienti.

Questo modello, per l'enfasi assegnata ai potenziali nuovi entranti, ai produttori di prodotti sostitutivi, alle relazioni al livello della supply chain, costituisce un notevole passo in avanti rispetto alla tradizionale analisi della concorrenza diretta.

Peraltro, il modello non consente di sviluppare l'analisi di tutti i livelli in cui la concorrenza agisce, e cioè:

tra singoli prodotti (di una stessa impresa o di imprese diverse)

tra imprese al livello dei segmenti di business

tra imprese al livello dei mercati geografici

tra imprese al livello delle ASA

tra imprese al livello di industry

tra imprese al livello della supply chain

tra imprese a livello corporate (cd. multipoint competition)

Le barriere all'entrata in un settore. Le barriere all'entrata sono comportamenti strategici o circostanze che proteggono le imprese già presenti dalla competizione esterna, rendendo l'ingresso in un settore difficile o mettendo i potenziali entranti in una situazione di svantaggio. Qualsiasi vantaggio che le imprese presenti hanno sui potenziali concorrenti può essere interpretato come barriera all'entrata, anche se - secondo un'accezione più restrittiva - vi vanno ricompresi soltanto i costi 'incrementali' che i nuovi entranti dovranno sostenere.

Esistono due tipi di barriere all'entrata:

A. Gli ostacoli strutturali all'entrata.

B. I rischi di entrata e i fattori che riducono l'incentivo all'entrata.

Gli ostacoli strutturali all'entrata. 

1. Economie di scala. Esse scoraggiano le entrate poiché impongono alle imprese esterne al settore di operare con scale produttive elevate (pari alla DOM - dimensione ottima minima) anche se non possono ancora contare su una ampia quota di mercato; in tal caso, i forti investimenti da affrontare comportano il rischio delle ritorsioni delle imprese già presenti (riduzioni di prezzo o campagne pubblicitarie). L'alternativa è quella di entrare con una capacità produttiva più bassa della DOM accettando i conseguenti svantaggi di costo.

Le economie di scala hanno qualche limite come barriere all'entrata se esaminate in una prospettiva dinamica:

grandi scale di produzione possono limitare la possibilità di differenziare i prodotto (una produzione di 'massa' mal si concilia con un elevato servizio al cliente o con una politica di elevata qualità);

il progresso tecnologico può penalizzare l'impresa che produce su larga scala, a causa della rigidità e scarsa flessibilità dei sistemi produttivi;

tenuto conto degli elevati costi 'affondati' nelle strutture produttive - recuperabili soltanto attraverso i cospicui margini di contribuzione garantiti dalle economie di scala - l'impresa non avrà sufficienti incentivi ad adattarsi a nuove e superiori tecnologie.

2. Differenziazione di prodotto. Deriva dalla identificazione della marca da parte dei consumatori o dalla fedeltà agli acquisti. Si ottiene attraverso la pubblicità, il servizio alla clientela, le caratteristiche estetiche e funzionali del prodotto, o semplicemente grazie al fatto di essere entrati per primi nel settore. Un prodotto differenziato è un prodotto che viene percepito come 'unico' da parte degli acquirenti. La differenziazione è quindi un importante meccanismo di isolamento dalla concorrenza, poiché riduce le relazioni di sostituibilità tra prodotti concorrenti. Essa rappresenta anche una barriera all'entrata poiché obbliga i nuovi entranti ad investire tempo e risorse per acquisire la fedeltà del consumatore.

3. Fabbisogno di capitali. Spesso l'ingresso in alcuni settori richiede ingenti investimenti in capitale fisso, in capitale circolante, in R&S e in pubblicità. Mantenere elevati gli investimenti in capitale circolante (ad esempio concedendo ampio credito alla clientela o detenendo elevate scorte per assicurare la disponibilità immediata dei prodotti finiti), effettuare cospicui e continui investimenti in comunicazione, promuovere una continua innovazione di prodotto, sono comportamenti che non sono giustificati soltanto dalla necessità di fronteggiare i concorrenti attuali ma anche dalla volontà di scoraggiare l'ingresso nel settore alle imprese che non dispongono di sufficienti risorse finanziarie. 

4. Costi di cambiamento per i compratori. Sono i costi che il compratore deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l'approvvigionamento di un dato prodotto. Possono comprendere l'addestramento del personale, nuove attrezzature ausiliarie, la prova e la messa a punto del nuovo prodotto come anche i costi psicologici derivanti dalla rottura di una relazione di scambio consolidata. Se i costi di cambiamento (cd. switching costs) sono alti, i nuovi entranti devono offrire un significativo vantaggio di costo o di rendimento per convincere il compratore a cambiare la fonte di rifornimento.

5. Accesso ai canali di distribuzione. Nella misura in cui i canali di distribuzione sono già utilizzati dalle imprese presenti nel settore, e le relazioni con le imprese commerciali sono consolidate, i nuovi entranti incontreranno serie difficoltà nel far accettare dal trade i propri prodotti e saranno costretti a praticare prezzi inferiori e a sostenere le vendite con investimenti pubblicitari e con costose promozioni sui punti di vendita. 

6. Vantaggi assoluti di costo. Si tratta di vantaggi indipendenti dalla scala produttiva, di cui godono cioè anche le imprese di dimensioni minori, purché già presenti sul mercato. Si tratta essenzialmente dei vantaggi dei 'primi arrivati' (first mover advantages):

vantaggi di immagine e reputazione presso i compratori;

fedeltà alla marca rafforzata dal classico 'passaparola' (che in gergo tecnico viene definito information contagion);

tecnologie di prodotto esclusive; si tratta di vantaggi che derivano dallo sfruttamento esclusivo di brevetti (si pensi al settore farmaceutico) o di conoscenze protette da 'segreto' industriale;

accesso privilegiato alle materie prime; in una fase iniziale del ciclo di vita di un settore, quando l'offerta di materie e/o componenti strategici non è soggetta a limitazioni, i first comers possono stipulare coi fornitori accordi di lungo termine spuntando prezzi inferiori a quelli correnti;

ubicazioni favorevoli; analogamente al punto precedente, i primi ad entrare in un settore possono beneficiare di minori costi di insediamento;

occupazione preventiva dei canali di distribuzione;

sovvenzioni pubbliche; vengono concesse alle imprese che hanno avviato l'industrializzazione di un certo territorio o che hanno svolto un ruolo 'pioneristico' in un determinato settore;

curve di esperienza o di apprendimento. Quando i costi di produzione non si riducono semplicemente a causa delle economie di scala (livello assoluto di produzione) ma anche con il trascorrere del tempo, al crescere della produzione cumulata, il vantaggio dei primi entrati può non essere più recuperato da parte dei late entrants. Politiche di prezzo estremamente aggressive da parte dei first comers nelle fasi iniziali del ciclo di vita possono dunque essere interpretate come tentativi di elevare barriere all'entrata attraverso i vantaggi di costo delle curve di esperienza.[4]

7. Politica pubblica. Le amministrazioni pubbliche possono limitare o precludere l'ingresso in determinati settori imponendo, ad esempio, l'obbligo di ottenere specifiche autorizzazioni, oppure mediante controlli estremamente severi in materia di inquinamento e sicurezza. E' quanto accade nei settori delle telecomunicazioni, dei trasporti, del commercio, ecc. I recenti processi di deregulation stanno riducendo progressivamente queste barriere competitive.

I rischi dell'entrata e i fattori che riducono l'incentivo ad entrare

In linea di principio, ci sono tre caratteristiche del settore che influenzano i rischi di ingresso:

un elevato indice di concentrazione (rende le imprese già presenti più forti in caso di reazioni all'ingresso);

l'elevata intensità degli investimenti necessari ad operare nel settore (che rende più elevato il costo di possibili fallimenti);

l'elevata intensità degli investimenti pubblicitari richiesti (la cui efficacia può essere fortemente ridotta dalla fedeltà alle marche già presenti e dagli elevati costi di cambiamento).

Per contro, questi stessi fattori contribuiscono anche ad aumentare gli incentivi all'ingresso: infatti, un settore molto concentrato è di solito un settore più profittevole; inoltre, gli elevati investimenti richiesti possono rappresentare una 'palla al piede' per le imprese già presenti (gli incumbent) in caso di innovazioni tecnologiche radicali; infine, ben mirati investimenti pubblicitari possono in alcuni casi contribuire in modo decisivo al rapido successo di un nuovo entrante.

L'efficacia delle barriere all'entrata come meccanismo di isolamento dalla concorrenza potenziale dipende anche dalle prevedibili reazioni degli incumbent in caso di ingresso.

Reazioni molto energiche (che si potranno tradurre in una 'guerra' di prezzo o in campagne pubblicitarie estremamente aggressive) saranno probabili se:

queste reazioni ci sono state anche in passato;

gli incumbent hanno notevoli risorse per reagire (riserve di liquidità, capacità produttiva in eccesso, influenza sui canali di distribuzione e sui clienti);

essi hanno investito pesantemente nel settore (alto commitment, elevati sunk costs), quindi le barriere all'uscita sono elevate;

il settore ha un tasso di crescita limitato e quindi un comportamento 'accomodante' delle imprese già presenti è improbabile, dovendo queste difendere le proprie quote di mercato.

L'incentivo ad entrare nel settore può venire ridotto dai comportamenti degli stessi incumbent che possono, ad esempio, sfruttare un effetto annuncio. Ne costituiscono esempi:

l'annuncio dell'imminente lancio di nuovi prodotti (che riduce gli incentivi economici all'ingresso);

l'annuncio di prossimi investimenti in capacità produttiva (che aumentando le barriere all'uscita per le imprese presenti rende meno probabili comportamenti 'accomodanti');

l'annuncio di un prossimo ingresso nel settore da cui provengono i potenziali entranti (è una minaccia di ritorsione);

l'annuncio di un'imminente riduzione di prezzo (che può segnalare una struttura di costi difficilmente replicabile dal nuovo entrante).

Queste forme di signaling sono tanto più credibili quanto più sono accompagnate dai comportamenti conseguenti. Per questo motivo, possono rivelarsi un'arma a doppio taglio per chi le utilizza.

Un'impresa già presente sul mercato può disincentivare le nuove entrate fissando un prezzo basso (cd. prezzo limite). Un prezzo basso è veicolo di cattive notizie per le imprese entranti relativamente alla profittabilità del settore. Per le imprese già presenti si tratta di una forma di comportamento 'predatorio' che implica una riduzione di prezzo nel breve periodo (anche sotto i costi marginali) - e quindi un sacrificio del profitto corrente - per scalzare i concorrenti dal mercato o scoraggiare nuove entrate nello sforzo di conseguire una posizione monopolistica nel lungo periodo. Sotto tale profilo, questa pratica di pricing può essere oggetto di interventi antitrust.

I rapporti di potere nella supply chain. Sebbene l'analisi della concorrenza diretta e di quella potenziale (nuovi entranti) stia al cuore del modello della concorrenza allargata, le prospettive di redditività dell'impresa sono fortemente condizionate anche dalla natura delle relazioni che la legano ai mercati di approvvigionamento e di sbocco.

In effetti, prima che al livello competitivo, il valore economico creato da ogni impresa si concretizza attraverso gli atti di scambio posti in essere con i fornitori ed i clienti al livello della supply chain. E' infatti dalla massimizzazione della differenza tra il prezzo di vendita e il prezzo-costo dei fattori produttivi che scaturisce il profitto.

La misura di questa differenza dipende dai rapporti di forza tra l'impresa, i fornitori, i clienti. Ognuno di questi soggetti cercherà di appropriarsi - al momento dello scambio - di una quota del valore creato. Assume quindi estrema rilevanza identificare le fonti del potere di questi soggetti.

Il potere dei fornitori è elevato quando:

il settore di rifornimento è più concentrato del settore a cui vende;

il prodotto fornito non è una commodity ma è unico o differenziato;

il prodotto fornito influenza in misura significativa la qualità del prodotto finale;

il prodotto fornito è cruciale per il processo produttivo dell'impresa acquirente;

non ci sono sostituti o i costi di cambiamento sono così elevati da prevenire l'uso di prodotti sostitutivi;

il fornitore può realizzare la fornitura più economicamente di quanto potrebbe fare l'impresa acquirente;

esiste una credibile minaccia di integrazione a valle;

il settore acquirente non è un cliente importante per il settore dei fornitori.

Il potere dei clienti è elevato quando:

il settore di sbocco è concentrato;

il prodotto venduto è standard e indifferenziato;

la qualità del prodotto non è molto importante per il cliente;

ci sono prodotti sostitutivi prontamente disponibili;

costi di cambiamento per i clienti sono bassi;

il compratore ha informazioni dettagliate sull'offerta;

clienti comprano in grossi volumi e/o acquistano una cospicua quota dell'intero output del settore;

clienti esercitano una credibile minaccia di integrazione verticale a monte.

I rapporti di forza reciproca possono essere sinteticamente rappresentati da un indice numerico di dipendenza. La dipendenza dell'acquirente all'impresa fornitrice X - per ogni classe di acquisto - si misura attraverso il rapporto tra gli acquisti da quella fonte e gli acquisti totali:

La dipendenza di un fornitore da un acquirente Y si misura invece rapportando il fatturato realizzato con quell'acquirente al fatturato totale:

L'attrattività di un settore. L'attrattività è, con il posizionamento competitivo, una delle principali determinanti della redditività delle imprese e dei loro vantaggi competitivi. Ogni impresa cercherà di entrare o permanere in settori ad alta attrattività.

Sinteticamente, le principali variabili che determinano l'attrattività sono le seguenti:

dimensione del mercato;

dimensione dei segmenti target;

tasso di sviluppo storico del mercato (e dei segmenti target);

tasso di sviluppo previsto;

numero di concorrenti (a livello di mercato e di segmento);

indice di concentrazione dei concorrenti;

tasso di redditività medio del settore;

barriere all'entrata;

barriere all'uscita;

grado di differenziazione dei prodotti;

grado di sinergia con altri business;

potere dei clienti;

potere dei fornitori.

5. LA DEFINIZIONE DEL BUSINESS

Ogni impresa può avere una propria concezione del settore industriale di appartenenza, in relazione a come ha definito il proprio business.

Si ritiene generalmente che i business di imprese concorrenti siano definiti in modo simile, ma non è sempre così: un'impresa può avere un ambito competitivo diverso da quello dei suoi concorrenti e questo rappresenta una fonte potenziale di vantaggio competitivo.

Un business può essere definito in base a tre dimensioni: chi, cosa, come:

i gruppi di clienti (segmenti di clientela), cioè chi deve essere servito;

le funzioni svolte per i clienti, cioè che cosa essi desiderano (esigenze dei clienti); a tale proposito, occorre tenere distinte le funzioni dalle modalità con cui queste vengono svolte (la tecnologia) e dagli attributi o benefici percepiti dal cliente come importanti per la scelta di acquisto;

le tecnologie, cioè come le esigenze dei clienti vengono soddisfatte.

Con riferimento a ciascuna delle tre dimensioni, il business è ulteriormente definito dall'ampiezza (scope) - cioè dalla numerosità di gruppi di clienti serviti, dalla numerosità delle funzioni svolte, dalla numerosità delle tecnologie adottate - e dalla differenziazione.

La differenziazione può a sua volta realizzarsi:

rispetto ai segmenti, indicando la misura in cui una determinata impresa tratta in modo diverso i vari segmenti (gruppi di clienti, funzioni svolte, tecnologie).

rispetto ai concorrenti, indicando la differenza che esiste tra ciò che due o più concorrenti offrono ad uno stesso segmento.[5]

Le complesse interrelazioni tra lo scope e la differenziazione possono essere sintetizzate nelle tre seguenti strategie alternative:

a)  strategia concentrata; quando l'impresa focalizza la propria attività su un particolare gruppo di clienti, su una particolare funzione svolta per i clienti o su una particolare tecnologia;

b)  strategia differenziata; quando l'impresa svolge un'attività ampia e differenziata rispetto a una o più delle tre dimensioni. La differenziazione rispetto ai vari segmenti può comportare anche la differenziazione rispetto ai concorrenti;

c)  strategia indifferenziata; quando l'impresa svolge un'attività estesa per scope ma contemporaneamente adotta un approccio non differenziato nei riguardi dei singoli segmenti.

La definizione del business ribalta il tradizionale paradigma Strutture-Comportamenti-Risultati: infatti, è soltanto nel momento in cui l'impresa definisce l'ampiezza e la differenziazione delle proprie attività che viene ad individuarsi la struttura del mercato di appartenenza.  

Alla tradizionale distinzione delle forme di mercato in monopolio, oligopolio, concorrenza monopolistica, concorrenza perfetta, possiamo così sostituire una classificazione che rispecchia le modalità di definizione del business seguite dalle imprese.

Mercati di tipo 1.

Tutti i concorrenti principali perseguono strategie concentrate sia in termini di clienti che di funzioni svolte:

	Gruppi di clienti

La forza di ogni concorrente (quota di mercato) va misurata al livello di ogni casella.

Mercati di tipo 2.

Tutti i concorrenti principali perseguono una strategia concentrata rispetto alla funzione svolta, ma hanno strategie differenziate od indifferenziate riguardo ai gruppi di clienti:

	Gruppi di clienti

In questo caso la quota di mercato va misurata per linee orizzontali, poiché i concorrenti saranno probabilmente gli stessi per tutti i gruppi di clienti. Le imprese di successo saranno quelle che detengono un'elevata quota del 'segmento funzionale', ma non necessariamente dovranno avere quote elevate nei singoli segmenti di clientela.

Mercati di tipo 3.

Tutti i concorrenti principali perseguono strategie concentrate rispetto ai gruppi di clienti, ma indifferenziate o differenziate rispetto alle funzioni svolte:

	Gruppi di clienti

In tal caso le quote di mercato e la concentrazione vanno misurate secondo le colonne verticali. Le imprese di successo saranno quelle che detengono una quota elevata del segmento di clientela ma che non necessariamente hanno una quota elevata in relazione ai singoli prodotti.

Mercati di tipo 4.

Tutti i concorrenti principali perseguono strategie differenziate o indifferenziate, sia rispetto ai gruppi di clienti che rispetto alle funzioni svolte:

	Gruppi di clienti

In questi mercati, un'unica misura della quota di mercato e della concentrazione sarà adatta. Le imprese di successo saranno quelle che detengono un'elevata quota di tutto il mercato.

Mercati di tipo 5.

Questi mercati sono di tipo ibrido, in quanto i diversi concorrenti definiscono le proprie attività (i propri business) in modi diversi:

	Gruppi di clienti

Alcuni concorrenti offriranno prodotti per svolgere un'ampia gamma di funzioni per pochi gruppi di clienti o per uno solo (imprese B e C); altre imprese restringeranno la gamma delle funzioni svolte, ma serviranno un numero maggiore di gruppi di clienti (imprese D e E); altre imprese, infine, adotteranno un approccio 'multi-mercato, multi-prodotto' (impresa A):

	Gruppi di clienti

In questi mercati, la quota di mercato e il grado di concentrazione non hanno un significato univoco, potendo essere simultaneamente misurate:

su tutta la matrice;

in ciascuna casella;

relativamente a ciascun gruppo di clienti;

relativamente a ciascuna funzione.

Le ASA. Il livello più appropriato per l'analisi dell'attrattività e del posizionamento competitivo è quello del business o - per meglio dire - dell'area strategica di affari (ASA).

Un'ASA può essere definita come un sottosistema dell'impresa, che coincide con un business specifico; essa rappresenta un'attività che potrebbe essere scorporata dall'impresa e sopravvivere in autonomia.

Con riferimento ad ogni ASA, l'impresa deve poter chiaramente identificare i clienti e i concorrenti attuali e potenziali e formulare obiettivi e strategie con autonomia rispetto alle altre aree di presenza, con risorse ben definite e con un'appropriata struttura di management. La necessaria integrazione tra le diverse ASA di un'impresa è assicurata da un'appropriata strategia a livello corporate, in grado di ottimizzare il fit tra i business, al fine di sfruttare le possibili sinergie, e di ridurre la complessità della pianificazione strategica.

6. IL VANTAGGIO COMPETITIVO E LE STRATEGIE DI BASE

L'obiettivo di ogni impresa è quello di conseguire una posizione competitiva ottimale con riferimento ai business in cui è presente. Una posizione ottimale è quella che garantisce un vantaggio competitivo, cioè un tasso di redditività superiore a quello medio dei concorrenti.

Si possono identificare due strategie di base per conseguire il vantaggio competitivo, ed in generale per fronteggiare la concorrenza allargata:

la leadership dei costi;

la differenziazione.

A loro volta, le strategie di base possono avere come target l'intero mercato o focalizzarsi su:

specifici gruppi di clienti (segmenti);

specifici prodotti;

specifiche aree geografiche.

Ne risulta la seguente matrice delle strategie di base:

Realizzare una strategia di cost leadership significa gestire con particolare attenzione i cd. cost drivers. Tra i principali vettori di costo si ricordano:

le economie di scala;

le economie di apprendimento;

il grado di integrazione verticale (scelte make or buy);

la localizzazione geografica (per sfruttare i differenziali dei costi dei fattori produttivi o le economie di prossimità ai mercati di approvvigionamento e/o di sbocco);

il rapporto costi variabili su costi fissi (elasticità dei costi);

il controllo dei legami e delle interrelazioni tra attività diverse.

Ogni vettore di costo può essere in qualche misura influenzato dall'impresa; tuttavia, solo alcuni di questi possono essere governati più efficacemente dei concorrenti, potendo così dare origine a vantaggi competitivi.

I vantaggi di differenziazione emergono quando il consumatore (o l'utilizzatore) è in grado di percepire in un prodotto (inteso in senso lato) una o più dimensioni esclusive, rispetto a prodotti analoghi, alle quali egli attribuisce un valore accettando di pagare per esse un premium price.

Ogni opzione strategica comporta una particolare struttura dei costi e dei margini per l'impresa:

La differenziazione può realizzarsi a livello orizzontale o a livello verticale. Nel primo caso, implica una sostituzione di un attributo del prodotto con un altro; nel secondo, implica una continua maggiorazione degli attributi di un prodotto:

Ovviamente la differenziazione (specialmente quella verticale) darà luogo ad un vantaggio competitivo solo se i costi che l'impresa deve sostenere a tal fine sono inferiori al valore che il mercato assegna agli attributi esclusivi del prodotto. In altri termini, un determinato vettore di differenziazione (driver of uniqueness) sarà tanto più efficace quanto maggiore è il controllo che l'impresa esercita sui vettori di costo che vi stanno alla base.

Non sempre l'acquirente è in grado di cogliere e valutare tutti gli effetti diretti ed indiretti che il prodotto esercita sulla propria catena del valore. L'analisi della catena del valore dell'acquirente consente di cogliere quelle dimensioni che portano all'individuazione di possibilità efficaci di differenziazione.

Peraltro, l'impresa venditrice corre il rischio di non vedersi riconosciuto, a causa dello stato di informazione imperfetta ed incompleta in cui versa l'acquirente, il premium-price necessario a coprire i costi della differenziazione e a garantire una congrua redditività.

Vi può essere cioè un gap tra valore reale (misurabile dagli effetti oggettivi del prodotto sull'attività e sui processi gestiti dall'acquirente) e valore percepito. Quest'ultimo, più che da attributi oggettivi del prodotto, dipende dai segnali di valore che l'impresa, anche involontariamente, indirizza all'acquirente, come l'immagine, la reputazione, la pubblicità, i comportamenti della forza di vendita. La gestione di questi segnali di valore può costituire una fonte ulteriore di vantaggi competitivi.

Un posizionamento competitivo ottimale per l'impresa implica una coerenza tra la percezione del valore o della qualità relativa del prodotto da parte dei clienti - comparativamente alle offerte rivali - e il suo prezzo relativo (anch'esso comparato al prezzo praticato dai concorrenti). Le situazioni possibili sono le seguenti:

I posizionamenti lungo la diagonale della matrice (1, 2, 3) sono coerenti in termini di rapporto qualità/prezzo. Il posizionamento 5 è quello tipicamente conseguente ad una strategia di differenziazione realizzata con successo. Il posizionamento 4 è quello occupato dalle imprese impegnate prevalentemente in forme di competizione sui prezzi. I posizionamenti nell'area 6 non sono sostenibili.

Ogni impresa è sistematicamente impegnata nel miglioramento del proprio posizionamento competitivo. Per ottenere questo obiettivo essa cercherà di occupare posizioni situate in alto e/o a destra rispetto alle posizioni precedenti.

I fattori critici di successo e il vantaggio competitivo. Il controllo dei vettori di costo e/o di differenziazione non assicura automaticamente un vantaggio competitivo: l'impresa realizza un vantaggio competitivo quando è in grado di rispondere meglio dei concorrenti alle esigenze del mercato espresse dai fattori critici di successo (FCS).

I FCS sono quelle capacità aziendali che hanno determinato, nel passato, una stabile leadership.

Parlando di FCS intendiamo le capacità più che i comportamenti dell'impresa: un prezzo basso non è infatti un FCS se non trova il suo presupposto nella capacità dell'impresa di produrre a costi bassi; solo in tal caso, infatti, esso porterà ad un sostenibile successo competitivo e reddituale. Analogamente, la tempestività di consegna non è un FCS se l'impresa non fonda questa prestazione logistica sulla capacità di evadere in tempi brevi le commesse ricevute; se il fondamento della tempestività è invece l'onerosa disponibilità di scorte, tale comportamento non garantirà un successo stabile.

Deve inoltre trattarsi di fattori 'critici' per il successo: essere in grado di operare a costi bassi in un mercato non sensibile al prezzo non garantisce alcun successo; lo stesso si può dire dell'offerta di qualità elevata o del lancio frequente di nuovi prodotti facendo leva su superiori capacità di controllo qualitativo e di innovazione tecnologica: se in alcuni settori si tratta effettivamente di FCS, in altri la loro importanza è marginale.

L'individuazione dei FCS consente all'impresa di focalizzare i propri sforzi sulle aree gestionali critiche per il presidio di queste capacità: può trattarsi dell'area produttiva, della R&S, del marketing, della logistica, della finanza, ecc.

I FCS sono determinati dall'impresa leader, ma una volta affermatisi nel settore diventano le regole del gioco. Ciò non significa, ovviamente, che in un settore sia possibile una sola strategia: vi sono tante strutture di FCS quanti sono i gruppi strategici. Anche i FCS sono inoltre soggetti ad innovazione nel corso del tempo. Rimane qualche dubbio, infine, sulla loro concreta utilità ai fini di pianificazione strategica: essi possono infatti essere individuati con certezza soltanto a posteriori, cioè con riferimento al passato. A causa della dinamica dei mercati, nulla garantisce che il loro presidio rappresenti la 'ricetta' strategica giusta anche per il futuro.

L'identificazione dei FCS presuppone infine l'individuazione delle imprese di "successo". Questa operazione è soltanto apparentemente banale, potendo essere condotta sulla base della valutazione di almeno tre elementi spesso non direttamente correlati:

la redditività,

la quota di mercato,

il tasso di sviluppo della redditività e della quota di mercato.

FCS e posizionamento competitivo. L'impresa può valutare la propria posizione competitiva rispetto ai concorrenti sulla base del grado di presidio dei FCS, utilizzando schemi di questo tipo: