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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

economia



Corso di

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Programma:


il pensiero sistemico


l'impresa nella concezione sistemica


l'impresa come sistema vitale


l'impresa sistema vitale e la complessità




i rapporti tra sistemi


l'organo di governo e i rapporti con la proprietà


la struttura operativa


la dinamica evolutiva dell'impresa


l'operatività del sistema


la flessibilità e l'elasticità dell'impresa


dinamica evolutiva e creazione di valore: modelli di analisi e azione di governo



L'obiettivo del corso è quello di avere la visione compiuta del governo d'impresa, che ci verrà fornito attraverso quello che è dapprima l'approccio sistemico.

L'approccio sistemico intende l'impresa come un sistema e comprende diverse varianti; quella che verrà adottata è una variante specifica denominata approccio sistemico vitale.


L'impresa è definita come un'organizzazione produttiva e di lavoro (non c'è impresa senza uomo).La produzione porta alla nascita di prodotti che possono essere beni o servizi.

I prodotti sono l'autput dell'impresa. Gli imput sono le chiavi che attivano la produzione. Gli autput hanno a loro volta un impatto sull'ambiente in cui l'impresa si trova, che a sua volta genera un imput di natura informativa chiamato FEEBECK.


INPUT TRASFORMAZIONE OUTPUT prodotto



bene servizio

Feedback o retroazione informativa



Il feedback è una retroazione informativa, un meccanismo per il quale le informazioni riguardanti l'output tornano all'impresa sottoforma di input. L'impresa colloca un prodotto sul mercato, e tramite il feedback viene informata circa l'andamento delle vendite le quali formano un input che può condizionare le scelte future dell'azienda.

L'impresa rappresenta un sub-sistema del più ampio sistema ambiente(ambiente socio economico)col quale interagisce.













L'ambiente si può suddividere in:

ambiente generale (o general environment): comprende una pluralità di forze sia di natura economica che di natura non economica, che condizionano seppur debolmente l'attività dell'impresa.

ambiente specifico (o task environment): coincide con il settore di attività economica dell'impresa (come il settore automobilistico per la fiat) e raggruppa tutte le imprese che svolgono la stessa attività produttiva, ovvero le imprese concorrenti includendo anche fornitori e clienti (ad esempio colui che produce i freni, le batterie, le gomme ecc.)


Fino ad ora abbiamo visto l'impresa proiettata nel suo ambiente, ma anche l'impresa a sua volta è composta da parti e partecipanti dette unità organizzative impresa.

L'approccio sistemico ci consentirà di studiare sia i rapporti tra impresa e ambiente, sia i rapporti tra parti e partecipanti interni all'impresa; prima di dare una definizione di approccio sistemico, si cercherà di comprendere perché si adotta questo tipo di approccio e come ci si è arrivati.


PENSIERO SISTEMICO

In primis un sistema è un insieme di componenti/risorse integrate e relazionati tra loro orientati verso un fine comune che è la SOPRAVVIVENZA.

Data la definizione di sistema, possiamo associare quella di approccio sistemico (o system thinking-pensiero sistemico)il quale considera qualsiasi fenomeno(anche l'impresa, ma anche l'economia, la famiglia, l'essere umano) interpretabile studiando i suoi elementi e l'interazione tra essi e l'interazione tra elementi e ambiente di riferimento (esterno); l'approccio sistemico quindi enfatizza, pone l'accento, sulle relazioni (interne o esterne che siano).
















L'approccio sistemico ha due valenze ovvero:

VALENZA DESCRITTIVA: ci descrive come sono fatti i sistemi..

VALENZA PRESCRITTIVA: talvolta denominata valenza normativa, ci dice come dovrebbero essere fatti i sistemi e come dovrebbero comportarsi i sistemi al fine di migliorarne il comportamento


C'è da dire però che ci sono altre due tipi d'approccio oltre l'approccio sistemico:

L'APPROCCIO OLISTICO: studia il fenomeno nella sua totalità e vede in questo l'unico modo per conoscere il fenomeno; deriva dalla teoria biologica dell'olismo la quale afferma che l'organismo deve essere studiato in quanto totalità organizzata e non in quanto semplice somma di parti.

L'APPROCCIO ANALITICO/RIDUZIONISTA: questo approccio invece afferma che lo studio e la conoscenza del fenomeno dipendono dalle singole parti. Non enfatizza le relazioni tra le parti ma prende in considerazione ciascuna singola parte.


ORIGINI DEL PENSIERO SISTEMICO

Alcuni sostengono che l'approccio sistemico nasca, o perlomeno trovi un primo approfondimento, con l'opera di uno scienziato russo degli anni '20 (Bogdanov) intitolata tectologia nella quale concepisce per la prima volta la realtà fenomenologia come sistema ed inoltre esegue una prima classificazione dei sistemi in base alla loro natura dividendoli in tre macroclassi:




NEUTRI:

il tutto è uguale alla somma delle parti. Regola generale vuole che organizzazione e disorganizzazione si annullano, o si compensano a vicenda

 

DISORGANIZZATI:

il tutto assume valore minore della somma delle parti; ne è un esempio l'azienda in crisi.

 

ORGANIZZATI:

caratterizzati dal fatto che il tutto assume valore maggiore della somma dei valori delle parti; cioè, il sistema assume valore maggiore nella sua totalità che non se le parti venissero considerate singolarmente e sommate.


 
















Un altro scienziato russo, Vernadskij, si occupò di sistemi in senso generale e studiando i sistemi biologici individua la necessità di considerare,nell'approccio allo studio del sistema,anche le relazione che esso ha con il contesto in cui è inserito. Con Vernadskij vengono così introdotti due concetti fondamentali quali:

concetto di confine di un sistema: filtro/barriera che si viene a frapporre tra tutti gli stimoli esterni che il sistema riceve e quelli che vengono poi fatti propri dal sistema.

concetto di modificazione strutturale di un sistema: anche se in questo periodo non vi è una vera e propria concezione di cosa sia la struttura e cosa sia un sistema, Vernadskij lascia comunque dedurre, attraverso la sua teoria, la definizione di cambiamento strutturale inteso come la risposta adattiva del sistema al cambiamento ambientale.

Tali autori focalizzano l'attenzione proprio sulle interconnessioni studiate da altri autori successivi sino ai nostri giorni con interesse motivato dai grandi sviluppi della tecnologia, si pensi ad esempio alla globalizzazione, a internet ecc.

Dallo studio delle interconnessioni originano altre teorie molto estreme come la teoria elaborata dallo studioso Renè Thom e che va sotto il nome di teoria delle catastrofi; questa teoria afferma che i fenomeni sono pervasi da processi irreversibili di cambiamento. Lorenz invece elaborò la c.d. teoria del caos, in parte derivante dalla matematica del caos ma che trovò un risvolto pratico tra le interconnessioni dei fenomeni metereologici.

Tutti questi autori contribuiscono in maniera rilevante a dare un'idea ben precisa di cosa sia un sistema ma l'autore che assume maggior rilievo per lo sviluppo dell'approccio sistemico è Von Bertalanffy (intorno agli anni '40), il quale si pone l'obiettivo di creare una base comune per tutte le discipline scientifiche, un metodo da utilizzare in qualsiasi disciplina attraverso la formulazione di teoremi codificanti delle caratteristiche nei sistemi, attraverso quella che viene definita la teoria generale dei sistemi (General System Theory).I concetti portanti di tale teoria sono:


1) Ogni sistema fa parte di un sistema più vasto che lo comprende: la logica sistemica ci porterà sempre a parlare di sistemi compresi nell'ambito di altri sistemi. Il sistema sul quale generalmente focalizziamo l'attenzione è il sistema che si colloca a livello "L" che a sua volta è compreso in un sistema più ampio di livello "L + 1" che si definisce sovrasistema:






Quando si riporterà tale logica sull'impresa, non si parlerà semplicemente di sistema L compreso in un sovrasistema L + 1, ma sarà compresa in un sovrasistema sintesi di tanti sistemi che in qualche modo comprendono l'impresa.

In prima approssimazione possiamo dire che il sovrasistema L + 1 è l'ambiente.


2) Ogni sistema comprende in sé altri sistemi che in qualche modo gli appartengono: si scopre una nuova figura detta sottosistema o subsistema, che si trova collocata a livello L - 1.











Questa nuova figura individua ad esempio, reparti, aree di settore, gli attori.questo concetto può essere applicato in maniera estensiva individuando a livello L - 1 un reparto o un'unità organizzativa, e ad un ipotetico livello L - 2 ogni singolo attore.

Questo modo di procedere, nell'ottica di Bertalanffy è volto a creare delle proposizioni teoriche per un linguaggio comune, ma ha delle conseguenze a livello analitico ben più importanti in quanto questa sintesi della presentazione dei vari livelli di sistema, è alla base di una delle prime scelte metodologiche che si adottano in un'analisi economica:


macro



LIVELLO DI ANALISI meso



micro


macro: qualsiasi analisi economica si focalizza sul sistema economico nazionale, europeo o esegue l'analisi settoriale tipicamente realizzata dalle discipline dell'economia industriale (da industry = settore e non intesa come "produzione industriale" contrapposta a "produzione artigianale").

meso: o livello organizzativo + livello inter-organizzativo corrispondente al sistema "L", effettua delle analisi focalizzate sull'impresa complessivamente considerata e inoltre si preoccupa di analizzare le relazioni tra più organizzazioni a livello "L" sia da un punto di vista competitivo che da un punto di vista collaborativo. Un tipico caso di relazioni collaborative (o cooperative) si ha nelle attività di ricerca e sviluppo mirata all'innovazione dove vengono coinvolte ad esempio, impresa farmaceutica e impresa alimentare, oppure l'impresa automobilistica e l'impresa aeronautica ecc. da precisare che i rapporti collaborativi non avvengono necessariamente tra impresa e impresa, ma possono avvenire anche tra impresa ed altre organizzazioni che imprese non sono (in collaborazione con l'università per esempio).


micro: è il livello corrispondente al subsistema,o livello "L - 1",e l'attenzione si incentra nelle relazioni intra-organizzative e quindi si ha l'analisi interna delle parti dell'organizzazione,delle funzioni,delle divisioni,ma anche l'analisi del singolo individuo che opera all'interno dell'organizzazione. Da specificare che abbiamo definito il livello inter-organizzativo come un insieme di componenti (parti e partecipanti) indirizzati verso un fine comune e la cui etichetta più generica è il termine "unità organizzativa". Tra le varie unità organizzative è possibile usare i termini generici area, ufficio, reparto, che sono equivalenti ma non indicano qualcosa di specifico.


3) Il valore di un sistema è maggiore della somma dei valori delle singole parti.

La differenza di valore che intercorre tra le singole parti e il sistema è la c.d. sinergia intrinseca e rappresenta l'essenza del sistema distinguendo un insieme di componenti da un sistema vero e proprio derivato dall'interazione di essi.


Von Bertalanffy, attraverso la teoria generale dei sistemi si sofferma molto sul concetto di apertura operando per la prima volta una distinzione molto semplice dell'interazione tra sistema e ambiente: se un sistema interagisce con l'ambiente è aperto, viceversa è chiuso. Il sistema chiuso, secondo Bertalanffy, può essere tale per natura (caratteristica intrinseca), oppure per scelta autonoma o per volontà di un sovrasistema. Questa visione di apertura o meno di un sistema verso l'ambiente, è molto semplicistica sia perchè non viene considerata la distinzione tra grado e capacità di apertura (che verrà invece puntualizzata in teorie successive a Bertalanffy), sia perché non esistono sistemi perfettamente aperti o perfettamente chiusi (in qualsiasi scienza), ma esistono sistemi parzialmente aperti o parzialmente chiusi con una apertura che varia nel tempo. Accettare la condizione che un sistema sia completamente aperto,significherebbe accettare la possibilità che il sistema cambi continuamente, significherebbe che l'interazione con l'esterno sia continua e tale interazione condizioni continuamente il sistema; nel caso delle imprese come nel caso degli individui questo non corrisponde a verità; l'individuo come l'impresa è certamente un sistema aperto al punto di non sopravvivere senza l'interazione con l'esterno, ma questo non significa che l'interazione è tale per cui non vengono controllati i flussi in entrata e in uscita; questa interazione non è tale al punto di mutare continuamente l'impresa o il sistema.

Bertalanffy nelle sue teorie sostiene e specifica inoltre che non esiste un ambiente assoluto, ma solo un ambiente relativo quindi l'ambiente è un costrutto relativo che dipende dall'osservatore: l'ambiente di un sistema è l'ambiente come esso lo percepisce,e si adatta adesso adottando le misure,le strategie più consosne. Questo approccio è stato enfatizzato da teorie successive che postulano il relativismo di qualsiasi realtà; cioè secondo tali teorie non esiste una realtà oggettiva, ma solo una realtà soggettiva, dove tutto quello che si vive è frutto di una concezione che non esiste al di là del soggetto che la concepisce in tale modo. Questo per dire, più concretamente, che modificando il punto di vista si modifica la realtà osservata, e che l'insieme dei punti di vista formano sistemi diversi. L'aspetto fondamentale che viene messo in luce negli approcci sistemici successivi alle teorie di Von Bertalanffy (che ancora non opera una distinzione tra struttura e sistema), e soprattutto nell'approccio sistemico vitale, è che al più tutti possono vedere allo stesso modo la struttura.

Altro concetto che si affianca a questo della apertura, è quello di entropia. Anche questo concetto è stato formalizzato da Bertalanffy, e rappresenta una misura del disordine; se il livello entropico è molto alto allora vuol dire che vi è molta disorganizzazione ed allora la sinergia intrinseca viene meno. Nei sistemi chiusi (ricordando che in questo periodo storico ci sono solo sistemi aperti e chiusi), l'entropia è destinata a crescere, e in vista di ciò il sistema è destinato a dissolversi. Nei sistemi aperti viceversa, l'entropia può crescere, ma può anche mantenersi costante o addirittura decrescere proprio in virtù del fatto che i sistemi aperti interagiscono con l'ambiente, ed è lo scambio con l'ambiente la chiave per continuare a mantenere l'ordine o a ripristinarlo. Lo scambio con l'esterno ci consente di acquisire le informazioni sui mercati di sbocco, attraverso la negoziazione, modificando la struttura pur mantenendo l'ordine.

Il concetto dell'omeostasi invece si definisce come la capacità di un sistema di mantenersi in uno stato di equilibrio attraverso l'adattamento.


Dalla teoria generale dei sistemi sono derivate poi una serie di altri approcci:

  • Teoria dei sistemi cibernetici il sistema risponde all'ambiente esterno anche con risposte non tangibili immediatamente
  • Teoria dei sistemi organici il sistema è in grado di riprodursi e di rispondre in modo adattivo ed autonomo all'ambiente facendo leva sulle proprie risorse interne
  • Teoria di Mturana e Varela il loro concetto di sistema si fonda sul concetto di apertura. Esistono per essi:a) sistemi totalmente aperti dove le relazioni con l'ambiente esterno sono incondizionate e quindi non esiste il confine;b)sistemi parzialmente aperti dove le relazioni con l'ambiente esterno sono condizionati da delle barriere ossia tali sistemi sono dotati di chiusura operazionale:vengono fatti selezionati gli input positivi e scartati quelli negativi per la sopravvivenza dell'impresa.

L'IMPRESA NELLA CONCEZIONE SISTEMICA

Nel tempo il pensiero sistemico si è affermato anche negli studi sull'impresa e questo perché,rifacendosi alla definizione di sistema,è evidente che anche nell' impresa si hanno delle componenti relazionate tra loro per il raggiungimento del fine della sopravvivenza.

Per componenti si intendono le unità organizzative(l'unità più piccola è il soggetto),dove i partecipanti sono le risorse umane e le parti sono tutto il resto ovvero le risorse tecniche, finanziarie, ecc.Le finalità corrispondono al raggiungimento degli obbiettivi che impresa si è prefissata per poter sopravvivere che sono la produzione,il profitto ecc...

1)Il primo modo di intendere l'impresa come sistema è quello che concepisce l'impresa come un sistema meccanico. L'impresa è in tutto e per tutto paragonata ad una macchina la quale,deve avere come criterio base di gestione il miglioramento dell'efficienza trovando la one best way.


N.B. Ma cosa è l'efficienza?

Essa è il rapporto tra input ed autuput. Si possono identificare due tipi di efficienza: l'efficienza produttiva o tecnica (o produttività) che richiama per l'appunto il generico rapporto output/input riferito alle quantità fisiche,diverse dall'unità di misura "denaro" (ore di lavoro, kilogrammi, n° di prodotto, ecc.).L'efficienza invece riferita all'unità di misura "denaro" è detta efficienza economica (o economicità),anch'essa si basa sul generico rapporto output/input, applicando però le nozioni di prezzo e di costo al numeratore e al denominatore.


Efficienza economica

 

Efficienza produttiva

 

Quantità prodotta


Quantità fattori produttivi in input

 

Prezzo di vendita * quantità prodotta


Prezzo di acquisto * quantità acquistata

 

Output


Input

 












Il criterio della efficienza è un criterio che può comunque essere applicato a qualsiasi impresa. L'efficienza non va confusa con l'efficacia,infatti essa non è una finalità ma è un criterio di gestione. L'efficacia è definita come la capacità di raggiungere un obiettivo determinato dal rapporto

OBIETTIVI

= 1

RISULTATI

Quindi ci sarà una situazione di inefficacia quando il rapporto sarà > 1, ovvero quando gli obiettivi sono superiori ai risultati.

Quando invece si hanno dei risultati superiori agli obiettivi, e quindi il rapporto è < 1 si ha una overperformance che viene identificata con il rapporto

RICAVI ATTESI

(Ricavi = vendite = fatturato = giro d'affari)

RICAVI EFFETTIVI


L'efficacia a differenza dell'efficienza è difficilmente quantificabile in quanto potrebbero esserci obiettivi qualitativi piuttosto che quantitativi, come ad esempio l'obiettivo "grado di soddisfazione dei manager che lavorano all'interno dell'azienda".

Da precisare che efficienza ed efficacia sono in parte indipendenti l'uno dall'altro nel senso che si può essere efficienti pur non essendo efficaci (e questo potrebbe essere dovuto al fatto che si mira ad obiettivi troppo ambiziosi), ma non si può essere efficaci pur non essendo efficienti


Tra i seguaci di tale concezione il più importante è Taylor che però basa i suoi studi solo sulla produttività e a tale proposito istituisce la figura del cronometrista studiando i tempi e i metodi di lavoro della manodopera operaia,cronometrando e calcolando i tempi di svolgimento di ogni singola mansione.Questa visione dell'impresa ha comunque dei grossi limiti:

il sistema è chiuso, non interagisce con l'ambiente;

non tiene conto della psicologia degli individui considerati come macchine.

Il pregio di tale concezione è quello di aver considerato l'efficienza come un criterio di gestione dell'impresa.


2)Un'altra visione d'impresa è l'impresa come sistema organico: i funzionalisti hanno questo tipo di visione di impresa come organismo e come tale ha degli organi che svolgono delle funzioni; come l'organismo assorbe e rilascia risorse da e nell'ambiente; come l'organismo ha un ciclo di vita (nascita, crescita, sviluppo, morte);come l'organismo si adatta all'ambiente in cui opera ,ancora come l'organismo l'impresa apprende ed impara e sviluppa le c.d. routines→soluzioni di successo ad un problema e che quindi vengono replicate. I pregi rispetto alla precedente visione sono l'apertura verso l'ambiente esterno,una considerazione maggiore delle risorse umane e, cosa più importante, è una visione adatta anche a contesti più turbolenti grazie alla capacità di adattamento.

A fronte di questi vantaggi, ci sono però dei limiti dettati dalla incapacità del sistema di autoregolarsi: l'autoregolazione, che è alla base di un sistema organico, non c'è nelle imprese se non entro certi limiti ristretti;nel momento in cui l'impresa è in crisi non si attuano automaticamente dei rimedi ma essi devono esser avviati quindi per la regolazione si abbisogna dell'organo di governo tramite l'azione di governo.


N.B. Ma quando un impresa è in crisi?

Si ha una crisi quando viene a mancare l'equilibrio,che può essere di tre tipi:finanziario,economico ed organizzativo. L'equilibrio economico si ha quando l'impresa riesce a produrre avendo un profitto che garantisce la congrua remunerazione dei fattori in posizione residuale o, in altri termini, i ricavi superano i costi e la differenza è congrua rispetto al capitale investito. Rt = Ct + red.o d'es.

L'equilibrio finanziario si ha quando c'è equilibrio tra entrate ed uscite,(fondo iniziale + entrate = uscite + fondo iniziale) K (cap. investito) = cap. pr. + cap. di cr.

Entrate > uscite: situazione di squilibrio finanziario a causa di un eccesso di liquidità rimasta disinvestita.

Entrate < uscite: situazione di disiquilibrio finanziario dovuto alla limitazione pratica di "spendere" liquidi che non ci sono:Entrate = uscite: equilibrio

L'equilibrio finanziario patrimoniale: crediti e debiti. Quale è che sia la corretta struttura finanziaria (quanti debiti in relazione a quanto capitale proprio) non è ancora determinabile, ma l'equilibrio finanziario patrimoniale si ha quando c'è un corretto rapporto tra mezzi propri e mezzi terzi

F1 + entrate = uscite + F2

L'equilibrio organizzativo è dato dal rapporto tra contributi ed incentivi,dove il contributo è ciò che ciascun individuo apporta al raggiungimento del fine comune mentre l'incentivo è ciò che si riceve in cambio del contributo dato(il principale incentivo degli individui è il salario). Se viene a mancare tale equilibrio gli individui non hanno più ragione di contribuire al fine e conseguentemente abbandonano l'impresa.

Dalla crisi va distinto il declino,anche esso è causato da uno squilibrio con la caratteristica che il declino è sempre superabile una crisi non è detto che lo sia.


3)L'impresa come sistema cibernetico invece è un sistema meccanico che cerca di simulare il sistema organico; anche in questo sistema ritroviamo il principio dell'autoregolazione e il concetto dello scostamento dei risultati dagli obiettivi. Tutta l'attività d'impresa è analizzata nelle sue attività, tutte queste attività hanno degli obiettivi che analizzano gli scostamenti dei risultati dagli obiettivi per tutte le attività, e si cerca di costruire i meccanismi di autoregolazione per ciascuna di queste attività. I limiti sono la somma dei limiti delle due visioni precedenti.


4)L'impresa come sistema cognitivo: è una visione per la quale l'impresa è vista come un produttore e diffusore di conoscenza. Chi gestisce un sistema cognitivo lo gestisce attraverso quello che viene definito knowledge management, attraverso esso si gestiscono, creano ed integrano tutte le informazioni che arrivano all'impresa. Questa teoria potrebbe essere applicata a tutti i tipi di organizzazione; ha però dei limiti dovuti alla riconducibilità negli aspetti più pratici ovvero negli aspetti più operativi infatti tale concezione ha solo valenza descrittiva.


IMPRESA COME SISTEMA VITALE

I concetti portanti dell'approccio sistemico vitale non si ritrovano in nessuna delle precedenti concezioni di sistema impresa ;essi si sintetizzano in quattro dicotomie principali che sono:


1) STRUTTURA/SISTEMA: questo concetto va osservato nel significato più generico che ha la parola "sistema" e poniamo quelle che sono le differenze tra struttura e sistema. La struttura è l'insieme di parti, componenti materiali e immateriali, e delle relazioni che intercorrono tra di essi; da questa struttura si può affermare che emerge un sistema. La differenza sta proprio nel passaggio dall'aspetto statico "struttura" (o formale), all'aspetto dinamico "sistema", o aspetto informle; (dinamico nel senso di vita ed operatività). Per capire meglio a livello intuitivo la differenza tra struttura e sistema, basti pensare al sistema come una struttura in azione che vive ed opera. È certo che comunque quando si effettua un'analisi si cerca di conoscere al dettaglio la struttura (cosa produce, dove opera, di quante risorse umane si compone e in che subordine si trovano), ma ciò non identifica i cosiddetti rapporti di influenza, ovvero quei rapporti che trasformano la struttura in sistema, e che non sono identificabili se non attraverso "l'operare" all'interno del sistema stesso. Il seguente schema ad esempio rappresenta il rapporto di natura gerarchica fondato sul principio di autorità; questo è l'aspetto statico ovvero la struttura, dove il soggetto A è sovraordinato ai soggetti X, Y e Z in eguale misura o meglio, in via formale A è il "capo" di X nello stesso modo a cui è "capo" ad Y e a Z. Questa uguaglianza viene però smentita dai rapporti di influenza che vengono meglio identificati come rapporti dinamici; il rapporto tra A ed X, A ed Y, A e Z potrebbe di fatto essere diverso a seconda dei soggetti che interagiscono tra loro, in base all'influenza che il capo riesce ad esercitare nei confronti di ognuno.

A

 







2) CAPACITÁ DI APERTURA/GRADO DI APERTURA: per apertura si intende una caratteristica che appartiene a molti sistemi e derivante dall'interazione con l'ambiente in cui sono inserite.

Anche qui si evidenziano l'aspetto statico,ossia la capacità di apertura che a sua volta è una proprietà della struttura, e un aspetto dinamico che è il grado di apertura che consiste invece in un attributo del sistema. Date due strutture con identica capacità di apertura, dalle due strutture emerge un sistema che ha un grado diverso di apertura.quanto più elevata è l'interazione con l'ambiente, tanto maggiore è il grado di apertura del sistema.


3) RELAZIONE/INTERAZIONE: questa dicotomia tende a sottolineare tutti gli aspetti già visti per il binomio struttura/sistema:

relazione è la possibile connessione logico-fisica tra le componenti di un sistema

l'interazione è una relazione attivata

Il passaggio da relazione a interazione evidenzia il passaggio dall'aspetto statico all'aspetto dinamico,dall'aspetto formale all'aspetto informale(tra due soggetti di una stessa azienda sicuramente vi è una relazione in quanto partecipanti ma non è detto che ci sia un'interazione o contatto diretto).Da precisare inoltre che le relazioni/interazioni attuate tra sistemi prendono il nome di relazioni/interazioni intersistemiche;se invece si "scende all'interno" di un sistema si individueranno le c.d. relazioni/interazioni intrasistemiche attuate tra le componenti del sistema stesso.


4) CONSONANZA/RISONANZA:la consonanza è un aspetto formale e, in prima approssimazione, può essere definita come l'efficacia relazionale mentre la risonanza è l'efficacia dal punto di vista di interazione.

L'efficacia relazionale (o consonanza) è la potenzialità che due strutture hanno di poter lavorare (teoricamente) insieme per tutta una serie di motivi quali la grandezza, l'attività di settore,ecc.; queste potrebbero risultare efficaci e conseguire gli obiettivi per i quali la relazione nasce. Una volta stabilito che le due strutture potrebbero collaborare insieme in maniera efficace si attua la pratica e, nel caso che i due sistemi (sistemi perché in questa fase avviene il passaggio da statico = struttura = teoria, a dinamico = sistema = pratica) interagiscano efficacemente si può parlare di risonanza. Da notare che la differenza tra consonanza e risonanza non pone l'accento tanto sulla potenzialità o sull'operatività ma enfatizza le conseguenze dovute a questo passaggio.

Un problema che in questo caso si pone non è solo rappresentato dall'inefficacia intersistemica ma anche dalla troppa efficacia; si pensi ad un rapporto tra impresa e fornitore, se questo rapporto è troppo efficace si rischia di perdere il contatto con altri fornitori e di conseguenza si avrebbe una elevata dipendenza dell'impresa dal fornitore con perdita di autonomia.

CONSONANZA = COMPATIBILITÁ RELAZIONALE (potenzialità)

RISONANZA = INTERAZIONE EFFICACE (in senso pratico).


SISTEMA VITALE è un sistema che sopravvive, rimane unito, ed è integrale; è omeostaticamente equilibrato sia internamente che esternamente e possiede inoltre meccanismi e opportunità per crescere ed apprendere, per svilupparsi ed adattarsi e cioè per divenire sempre più efficace nel suo ambiente (Beer S.).


I principali postulati della teoria del sistema vitale sono 4:

1) Un sistema è vitale se può sopravvivere in un particolare tipo di ambiente,sistema contestualizzato che sta in un certo ambiente e che quindi possiede la proprietà dell'apertura finalizzata al raggiungimento della sopravvivenza.


2)Un sistema è vitale se possiede la proprietà dell'isotropia ossia tutti i sistemi vitali hanno una identità di forma a prescindere dalla loro configurazione specifica; tale identità di forma,o di base, è formata da due aree dette rispettivamente del decidere e dell'agire, le quali sono connesse tra loro da un'amplificazione e da un'attenuazione di varietà. Questo sta a significare che il modo in cui esse si rapportano,è tale per cui talvolta l'area dell'agire,che consegue all'area del decidere,attenua la varietà delle possibili decisioni(si decide una cosa che quando poi va ad essere tradotta in un'azione si riduce dal punto di vista delle possibili applicazioni)e talvolta invece le amplia. Tutto questo dà corpo ad una struttura concettuale che è alla base dei sistemi vitali.



Amplificazione di varietà






Attenuazione di varietà


3) Il sistema vitale è proiettato verso il perseguimento di finalità e il raggiungimento di obiettivi. È connesso con sovrasistemi da cui si traggono indirizzi e regole che vengono poi fornite ai sub-sistemi.


4) Il sistema vitale ha la possibilità, sulla base di condizioni di consonanza prima e di risonanza poi, di dissolvere sé stesso inteso come entità autonoma nel sovra-sistema a cui in un certo arco temporale fa riferimento. Il postulato n° 3 fa riferimento a relazioni tra sovra-sistemi e sub-sistemi così da ricevere e fornire regole e indirizzi. In questo postulato invece si ricerca una relazione che sia efficace da un punto di vista strutturale e sistemico ma si fa riferimento inoltre alla possibilità di dissolvimento del sistema stesso inteso come entità autonoma(perdita di autonomia);questo potrebbe accadere nel caso in cui ci sia troppa risonanza e quindi ci sia un eccesso di efficacia relazionale tra due sistemi, venendosi così a creare una forte dipendenza tra i due ed una perdita di autonomia. Nel caso di scomparsa di uno dei reagenti, l'altro di conseguenza potrebbe trovarsi in una condizione che ne minaccerebbe la sopravvivenza.


N.B.Il sistema impresa è visto come un specificazione della più ampia categoria dei sistemi vitali.


Questi postulati sono tutti e quattro applicabili al caso concreto dell'impresa devono però subire una contestualizzazione con particolare attenzione alla proprietà dell'isotropia:praticamente si distinguono nell'area del decidere le c.d. decisioni di governo o strategiche e le decisioni operative o di gestione.

Quello che distingue le decisioni strategiche da quelle operative è in primis l'orizzonte temporale di riferimento: le decisioni strategiche riguardano tipicamente il lungo termine, le decisioni operative riguardano il breve termine(le decisioni di medio termine invece devono essere analizzate caso per caso e possono stare talvolta tra le decisioni strategiche, talvolta tra quelle operative).

Inoltre possiamo affermare che le decisioni strategiche sono quelle che più direttamente riguardano la capacità competitiva dell'impresa o equivalentemente la capacità di sopravvivenza, e vengono prese da un vertice di persone che hanno un potere molto accentrato, implicando una mobilitazione di risorse più rilevante delle decisioni operative.













Infine, da un punto di vista di contenuti, la decisione strategica è una decisione più astratta di una decisione operativa, e che viene presa in un contesto di incertezza e di novità e quindi meno programmabile.

Le decisioni strategiche costituiscono la prima macrocomponente dell'impresa intesa come sistema vitale: l'organo di governo(ODG)

Le decisioni operative e l'area dell'agire,insieme formano l'altra grande componente dell'impresa sistema vitale: la struttura operativa.



General manager







In concreto, quello che viene "emanato" dai 4 postulati può essere riportato nel caso specifico dell'impresa sistema vitale; infatti qualsiasi impresa sistema vitale è un sistema aperto, che possiede delle caratteristiche di fondo quali organo di governo e struttura operativa a prescindere da quale sia la sua attività (che sia una banca o un'impresa commerciale, che sia una impresa manifatturiera o di servizi ecc.), ed è formata da componenti (parti e partecipanti o unità organizzative) che giocano il ruolo di sub-sistemi, ed è inserita in un ambiente nel quale opera(sovrasistema).


La nascita della concezione dell'impresa come sistema vitale ha creato la necessità di strutturare un modello concettuale,una matrice concettuale,che consenta di sintetizzare la regolarità dei fenomeni d'impresa,che sia per l'organo di governo una guida per orientare le decisioni e che abbia una valenza generale.

L'obiettivo di tale matrice concettuale è quindi quello di delineare una teoria formale per comprendere le dinamiche imprenditoriali nella prospettiva dell'organo di governo

La spirale rappresenta i momenti chiave della matrice concettuale, dando il senso della nascita e della continua evoluzione dell'impresa nel tempo, portando l'organo di governo a rivisitare tali momenti nel caso ce ne sia la necessità.


LA MATRICE CONCETTUALE

al tutto    1

(olismo) Idea imprenditoriale  8

o business idea sistema

7

Struttura specifica





6

Schema organizzativo

definitivo


2

schema organizzativo

di massima

5

Struttura ampliata




4

Struttura fisica

3

Struttura logica





Dalle parti  


Dall'astratto al concreto

1)Il primo momento è costituito dall'idea imprenditoriale(o come la definisce Normann, "business idea"),la quale è espressione dei lineamenti distintivi,delle specificità,degli aspetti essenziali dell'impresa,sui quali l'organo decisore intende fondare la capacità competitiva dell'impresa equivalente al concetto di sopravvivenza. Alla base della capacità competitiva,a sua volta,c'è il c.d. vantaggio competitivo/creazione di valore:elemento fondamentale che distingue il risultato di un'impresa da quello di un'altra impresa concorrente. I principali indici di vantaggio competitivo sono il fatturato in termini di quota di mercato e la redditività e quindi roi e/o roe.


N.B. Ma cosa sono la quota di mercato e la redditività?


Quota di mercato:indica la fetta di mercato propria dell'azienda;si relaziona,dal punto di vista del fatturato,l'azienda con le altre aziende concorrenti appartenenti allo stesso settore(dal lato dell'offerta mercato e settore sono la stessa cosa).

La quota di mercato si calcola facendo il rapporto tra fatturato dell'impresa X e il fatturato totale di tutte le imprese concorrenti:Q.ta di mercato% = Vx / V tot. (si può esprimere in termini di quantità di autuput prodotti)

Se l'impresa possiede la quota di mercato maggiore rispetto alle concorrenti essa è in vantaggio competitivo e si parlerà di impresa leader,o di follower nel caso che sia la seconda impresa con la maggiore quota di mercato. Si possono avere anche più leader e questo si ha quando vengono calcolate tutte le quote di mercato se ne fa una media e sono considerate leader tutte le imprese che hanno la quota superiore alla media. La quota di mercato così definita è la quota di mercato assoluta; si ha anche una quota di mercato relativa e per ottenerla basta rapportare il fatturato dell'impresa X con il fatturato dell'impresa leader o della impresa con la quota di mercato assoluta più prossima alla mia:Q.ta di mercato relativa% = Vx / Vf

Il grande svantaggio della quota di mercato è che guarda al vantaggio competitivo senza considerare i costi della produzione. Tali costi sono invece considerati negli indici di redditività: ROE e ROI.

R.O.E.= return on equity = tasso di rendimento del capitale proprio;esso è dato dal rapporto tra risultato netto e patrimonio netto: ROE=RN/PN

ROI= esso è dato dal rapporto tra risultato operativo(non considera la gestione straordinaria)e capitale netti investito: ROI=RO/K

Gli indicatori di redditività R.O.I e R.O.E. possono essere calcolati, o semplicemente a consuntivo, o come misuratori di efficacia nel caso in cui si fissi l'obiettivo di raggiungere un certo valore di R.O.E. o di R.O.I.

Talvolta viene denominata impresa leader, l'impresa che detiene non la più alta quota di mercato, bensì la più alta redditività (R.O.E. + alto).

Quindi l'impresa presenta un vantaggio competitivo(vantaggio rispetto alla concorrenza) quando è impresa leader in termini di quota di mercato o di redditività; in entrambi i casi, le fonti da cui discendono tali condizioni sono riconducibili a due cause principali:

leadership di costo: produrre, a parità di qualità rispetto ai concorrenti, a costi minori; questo significa essere più efficienti e quindi raggiungere il vantaggio competitivo.

leadership nella differenziazione: per differenziazione si intende la differenziazione del prodotto sul mercato, proponendo una maggiore qualità dell'offerta (non il singolo prodotto intermini di qualità manifatturiera ma una maggiore qualità dell'offerta complessiva in quanto è più differenziata) a parità di costi rispetto ai concorrenti.

Sia il concetto di vantaggio competitivo, sia le fonti del vantaggio competitivo (leadership di costo e di differenziazione), sono concetti che sono stati formulati da Michael Porter, il quale, nella sua impostazione iniziale afferma che le due fonti erano tra loro alternative (non potevano essere utilizzate entrambe) generando un trade-off tra queste due politiche di leadership. Successivamente ci si rese conto che queste due politiche non erano del tutto incompatibili, ma grazie all'innovazione tecnologica, si poteva cercare di produrre con un'offerta qualitativamente più elevata sostenendo al contempo dei costi inferiori rispetto alla concorrenza.


Incentrando nuovamente il discorso sulla business idea che, come già detto è la specificità dell'impresa riguardante i prodotti da realizzare, i mercati da servire, le modalità di distribuzione, le tecnologie che saranno utilizzate ecc.possiamo suddividerla in due parti:

parte implicita: è quella che in un certo senso "rimane nella testa dell'imprenditore" e per qualche motivo non viene formalizzata.

parte esplicita: è quella contenuta nell'atto costitutivo.

Tali parti, soprattutto quella implicita, sono sempre il riflesso delle competenze e dell'esperienza dell'imprenditore e possono essere anche oggetto di rivisitazione nel corso evolutivo dell'impresa, apportando dei cambiamenti sul prodotto, sul tipo di mercato in cui si opera e tale cambiamento è motivato solo se si attraversa una fase di declino o, ancora peggio, di crisi.


Per esemplificare diversi passaggi della matrice concettuale prenderemo in considerazione un'impresa alimentare dedita alla trasformazione del pomodoro. Si immagini che questa sia l'idea fondante attraverso la realizzazione di pomodoro concentrato e pelato, e si pensi di poterlo fare meglio di chiunque altro basando su un processo di lavorazione(che trasformi la materia prima agricola in modo da ridurre gli scarti di lavorazione), la capacità competitiva.

Si dovrà definire a priori anche il mercato in cui realizzare tale prodotto (in questo esempio prenderemo come mercato di approvvigionamento l'Italia), e il mercato dove venderlo (Stati Uniti).

Tutti i passaggi appena citati sono quelli che si seguono per realizzare il c.d. business plan.

Il business plan, o piano d'impresa, è un piano strategico che delinea l'evoluzione attesa dell'attività dell'impresa sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, e può essere riferito ad un'impresa nuova (start up) oppure ad un'existing business.

Le fasi che verranno attraversate nella matrice concettuale, possono essere divise in momenti di un business plan.


2)Il secondo momento,è costituito da quello che viene chiamato schema organizzativo di massima dell'impresa, l'ODG decide l' insieme dei processi che intende includere nell'impresa.

I processi, sono un insieme ordinato di attività,che a partire da un determinato imput portano alla realizzazione dell'autput. Ogni processo può a sua volta contenere al suo interno di processi di supporto.

Nell'esempio che abbiamo preso in considerazione si possono ipotizzare i seguenti processi che portano all'output complessivo (una delle tante ipotesi):

processo1): semina

processo 2): raccolto

processo 3): lavaggio .

I processi da includere e quelli invece da acquistare dall'esterno vengono stabiliti in base all'idea imprenditoriale e al contesto in cui tale idea deve essere realizzata, ai costi ma soprattutto in base al rischio.. tale scelta è detta scelta di make or buy

















C'e da dire che durante la vita dell' impresa l'ODG può decidere di esternalizzare dei processi che inizialmente aveva deciso di fare suoi,ossia si verifica un passaggio dal make al buy. Tale esternalizzazzione permette di passare da un regime di costi fissi ad un regime di costi variabili.

Può avvenire anche che vengano trasferiti ad un esterno gli impianti necessari per il processo,i dipendenti,in tal caso si parla di outsorcing.il contratto col fornitore in tal caso sarà di lunga durata. I vantaggi di tale tipo di estrnalizazzione sono che si ha un contatto più veritiero con l'ambiente di riferimento e ci si può maggiormente concentrare sul prodotto.

Tramite lo schema organizzativo di massima,se vengono definiti i processi da includere e quelli invece da escludere,si può definire anche la struttura e i suoi confini, mentre a livello sistemico si dovranno considerare le relazioni.


3)Inizialmente la struttura è stata definita come un complesso di componenti da cui emerge un sistema; inoltre si è detto che l'insieme delle decisioni gestionali sommate alle attività dell'agire portano a delineare una delle due macrocomponenti del sistema vitale denominata struttura operativa.

La struttura logica è un insieme di componenti logiche e delle relazioni tra esse. Un componente logica è un unità organizzativa,ciascuna unità ha un ruolo ossia è atta a svolge una o più attività all'interno di un determinato processo. Quindi con la struttura logica si definiscono le unità organizzative che dovranno svolgere le attività comprese nei diversi processi previsti dallo schema organizzativo di massima.

COMPONENTE LOGICA    UNITÁ ORGANIZZATIVE RUOLO definito

dai processi e

dalle relazioni


INPUT/OUTPUT


Esempio di componenti logiche nella produzione del pomodoro:ufficio acquisti = ruolo = acquisto materie prime; ecc.ufficio vendite = ruolo = attribuzione del ruolo di vendere con certi obiettivi; cercare nuovi mercati; verificare il grado di soddisfazioni dei clienti; ecc.buyer = ufficio acquisti dell'impresa commerciale che negozia con l'ufficio vendite delle imprese industriali.

Ci sono poi delle componenti logiche che anche se non sono direttamente deputate a svolgere una o più attività di quelle previste dai processi comunque fanno parte della struttura logica,esse hanno un ruolo di coordinamento e di integrazione,svolgono funzioni di supporto e cercano di creare le condizioni giuste affinché tutte le altre componenti possano funzionare in maniera efficace e cooperativa creando condizioni di consonanza.,esempio di funzioni di supporto sono per esempio le buste paga,la manutenzione,le produzione dei contenitori del prodotto si occupa della qualità ecc.

Ciò che spinge le varie unità organizzative al coordinamento, all'integrazione è la persuasione derivante dalle regole emanate dall'ODG,la gerarchia,i valori e lo scambio contributi-incentivi. Ulteriore leva alla cooperazione è la fiducia ossia il livello di probabilità che all'interno di una relazione le parti si comportino come previsto. La fiducia è favorita da vari fattori come esperienza regressa,reputazione,longevità prevista,equità distributiva e procedurale.

Nel passaggio dall'idea imprenditoriale(sintesi massima dell'impresa),allo schema organizzativo di massima,alla struttura logica si scorre lungo gli assi con una progressiva concretizzazione della struttura dell'impresa da cui emergerà il sistema.

Nella struttura logica non si individuano soltanto le componenti logiche(o unità organizzative), ma si identificano anche i legami e le connessioni tra le unità organizzative. Questi legami non sono legami di tutte e con tutte le componenti logiche, ma sono legami sulla carta a livello di progetto della struttura. Questi legami possono essere:

impossibili,per via di una impossibilità pratica di connessione o di inesistenza di connessioni tra due o più unità organizzative per una precisa volontà dell'organo di governo

possibili,si riferiscono a quelli che effettivamente si identificano come legami


4)Il quarto momento della matrice concettuale è dato dalla struttura fisica; analogamente alla struttura logica, la struttura fisica è un insieme di componenti fisiche legate tra loro da relazioni.

Rilevanti sono le capacità di cui tali componenti fisiche sono dotate, adatte a svolgere le attività, i processi e i ruoli in precedenza assegnate dalle componenti logiche.


Le componenti fisiche, in base alla natura delle capacità, si dividono in tre grandi categorie:



















Le componenti fisiche delle tre categorie, possono essere più o meno determinate o in altre termini, ciascuna classe di componenti ha un certo grado di indeterminatezza. Ad esempio le componenti finanziarie avranno un grado di indeterminatezza basso, viceversa le risorse umane hanno un grado di indeterminatezza maggiore; questo perché le incapacità sottese alle risorse umane sono distinte in:

capacità codificate: che sono esplicitate e determinabili con precisione (come ad esempio le capacità riconducibili alle basi culturali date da un certo titolo di studio)

capacità tacite: al contrario delle codificate sono espressione di abilità soggettive e di tratti della personalità che non emergono da nessun documento, ma che la risorsa umana può esprimere attraverso il comportamento in azione influenzando parecchio le capacità nel complesso.

L'autore Polanyi studiando le capacità tacite arrivò alla conclusione che: we know more than we can tell, o sappiamo di più di ciò che sappiamo dire.

Le relazioni tra componenti fisiche avvengono con connessioni di tipo incrociato per esempio le componenti fisiche a carattere umano,non è detto che abbiano relazioni solo con altre componenti a carattere umano, bensì potrebbero avere delle relazioni con componenti fisiche a carattere tecnico(classico esempio di catena di montaggio o layout), e questo può accadere per ogni tipo di componente, definendo anche più concretamente la gerarchia individuando i responsabili e i subordinati.

CHIEF EXECUTIVE OFFICER = amministratore delegato

CHIEF FINANCIAL OFFICER = top manager della funzione finanza

CHIEF MRKT OFFICER   = top manager della funzione mrkt

PRODUCTION -------- = -------

Tutte le connessioni che si stabiliscono nella struttura fisica sono connessioni tra componenti fisiche sottese ad una stessa componente logica,ma anche tra componenti fisiche sottese a componenti logiche diverse. Una componente fisica a carattere finanziario non la ritroviamo solo in una componente logica, ma in più componenti logiche:per esempio il capitale circolante netto è una componente fisica a carattere finanziario che si collocherà nella unità organizzativa finanza, ma anche nella unità organizzativa marketing(capitale circolante netto = attività correnti - passività correnti,attività correnti = cassa, banca, crediti a breve termine, rimanenze di prodotti,passività correnti = debiti a breve termine, quote di debiti a lungo termine con scadenza nel corso del periodo amministrativo).

In breve possiamo affermare che una componente fisica può essere sottesa a più componenti logiche di natura diversa che,nel caso del perseguimento di obiettivi contrastanti,porterebbero inevitabilmente al generarsi di conflitti (ad esempio il trade off che potrebbe verificarsi tra manager mrkt e manager finanza); l'idea è quindi quella di fissare delle regole e delle procedure in modo da gestire in maniera efficace questi trade off (trade off = perseguimento simultaneo di due obiettivi contrastanti).

Un esempio di trade off nella produzione potrebbe essere rappresentato dalla dicotomia

costo - qualità: si potrebbe ipotizzare una qualità maggiore del prodotto mantenendo invariati i costi attraverso l'innovazione tecnologica (acquisizione di nuovi macchinari).

Un altro esempio di trade off nella finanza è rappresentato dal contrasto

utili distribuiti - autofinanziamento ecc.


5) la struttura ampliata: ha come base di potenza la struttura fisica e richiede l'individuazione delle potenziali entità esterne fornitrici di input e acquirenti di output.

In altri termini si considerano le possibili relazioni tra l'impresa e il suo contesto (relazioni tra struttura fisica dell'impresa e struttura fisica, nonché logica, di entità esterne all'impresa stessa). I possibili componenti che rientrano nella struttura ampliata sono unità organizzative di altre organizzazioni con le quali l'impresa si relaziona:


funzione vendite del fornitore

direttore acquisti direttore della produzione dell'entità fornitrice

logistica in uscita


La definizione della struttura ampliata ci fornisce un'ulteriore visione: quella relativa ai rapporti inter-sistemici e di come tali rapporti influiscono sull'organo di governo il quale interpretando le pressioni esterne stabilisce le diverse priorità. Inoltre le entità esterne potrebbero a loro volta essere relazionate con altre entità che andranno comunque considerate nella struttura ampliata con l'obiettivo di avere una configurazione quanto più completa di quello che nell'ambiente è presente, ed evidenziando la capacità di apertura del sistema. Tutto quello che è stato appena detto è meglio identificato come concetto di ridondanza ovvero quella potenzialità strutturale che consiste in una varietà di componenti e di relazioni utilizzabili per supportare lo svolgimento dei processi indicati nello schema organizzativo di massima (somma di tutte le componenti presenti nella struttura ampliata con le quali l'organizzazione non è ancora relazionata ma ne ha la potenziale possibilità = riserva).

Una volta definita la struttura ampliata, il passo che segue nella matrice concettuale è quello di definire la struttura specifica attraverso lo schema organizzativo definito.


6) Lo schema organizzativo definito è una mappa precisa e definita delle possibili relazioni ed interazioni tra componenti fisiche interne,e tra queste e le entità esterne; è in questo momento, con la definizione dello schema organizzativo definito, che emerge effettivamente quali relazioni sono attivate e quali saranno effettivamente le interazioni che si svolgeranno sia all'interno sia all'esterno del sistema, definendo le effettive procedure da seguire per dar vita a tali relazioni:

Per esempio:

componente fisica "direttore della produzione" in relazione con componente fisica "direttore mktg"

















7) struttura specifica: indica le specifiche modalità operative attraverso le quali dalla struttura ampliata emergerà il sistema impresa esprimendo il complesso delle capacità effettivamente operanti.


8) il sistema: il sistema emergerà dalla struttura specifica attraverso la considerazione di quelle che sono le effettive relazioni intraprese, su quelle che inizialmente erano state progettate.


Sulla base delle informazioni date dalla matrice concettuale si può comprendere quindi come l'ODG prende le decisioni strategiche pianificando l'evoluzione futura dell'impresa attraverso un piano pluriennale e prevedendo le modificazioni che la struttura (struttura intesa in senso ampio includendo tutte le sue accezioni) dovrà realizzare per cogliere le opportunità e proteggersi dalle minacce del contesto.

I piani strategici riguardano tipicamente il lungo periodo e sono generalmente di durata quinquennale basati sul principio di scorrimento; ogni anno viene aggiornato tale piano includendo l'anno successivo alla scadenza (2000-2005; 2001-2006; 2002-2007; ecc.) e delineando quelli che saranno i costi e i ricavi attesi.

Il piano strategico durante questo periodo a scorrimento subisce delle modificazioni dette cambiamenti strutturali che si sostanziano in tre tipi principali:

adeguamento strutturale:è una modificazione di portata limitata e relativamente lieve che comporta comunque una modificazione della struttura ampliata a causa del cambiamento di alcune componenti o delle relazioni tra essi. Il tratto più qualificante di tali cambiamenti strutturali consiste nella modificazione dei costi. In via preliminare bisogna distinguere tali costi in: costi di struttura e costi di utilizzo della struttura. Questa classificazione in prima istanza non corrisponde alla distinzione tra costi fissi e variabili, ma si riferisce al criterio della valenza strategica che caratterizza le capacità che tali costi originano(se una capacità è ritenuta fondamentale e strategica in relazione alla finalità della sopravvivenza, allora considero il costo di tale capacità un costo di struttura; viceversa lo considero un costo di utilizzo della struttura). Il manager del reparto mkg origina costi di struttura o di utilizzo della struttura? Il manager del reparto mkg, se considerato fondamentale ai fini del conseguimento della sopravvivenza, genera costi di struttura. Tuttavia gli adeguamenti strutturali generano delle variazioni nei costi di utilizzo della struttura quindi dei costi di utilizzo delle risorse e delle capacità.

trasformazioni strutturali:comportano un cambiamento dello schema organizzativo definito e talvolta possono anche comportare un cambiamento nello schema organizzativo di massima, nel caso di trasformazioni molto significative. Sono, le trasformazioni, cambiamenti strutturali di più vasta portata degli adeguamenti che comportano una variazione nei costi di struttura toccando il complesso di capacità a valenza strategica.

ristrutturazioni: comportano una modificazione dello schema organizzativo di massima e talvolta anche dell'idea imprenditoriale. Le ristrutturazioni possono essere dovute a cause di tipo fisiologico oppure patologico; sono di tipo fisiologico quando non vi è crisi vera e propria ma comunque si cerca di migliorare i risultati e di prevenire tale crisi mentre sono di tipo patologico quando l'azienda è entrata in crisi e si abbisogna di una rivisitazione strutturale o addirittura del cambiamento dell'idea imprenditoriale.















Matrice concettuale:


idea imprenditoriale: idea sulla quale si basa la capacità competitiva e il vantaggio competitivo in relazione alle altre imprese (cosa produrre).

schema organizzativo di massima: espressione del ciclo input-trasformazione-output attraverso la descrizione dei processi produttivi (come produrre).

struttura logica: attribuisce i ruoli in base ai processi previsti nello schema organizzativo di massima.

struttura fisica: individua i mezzi e le componenti materiali e immateriali che devono essere inseriti nei reparti, nelle funzioni e nelle divisioni previste dalla struttura logica. Questi componenti possono essere a carattere tecnico, umano e/o finanziario (chi e che cosa ricopre i ruoli stabiliti dalla struttura logica = nel caso delle componenti umane si specificherà anche nome e cognome).

struttura ampliata: riproduce quanto più fedelmente una mappa di tutti i sistemi presenti nell'ambiente con i quali si potrebbe potenzialmente avere una relazione (ridondanza), stabilendo il limite massimo del grado di apertura oltre il quale il sistema non può spingersi anche avendone le capacità. Inoltre tutto questo ci fornisce un'idea generale delle pressioni esterne che vengono esercitate influenzando le scelte dell'organo di governo (chi deve relazionarsi con chi?).

schema organizzativo definito: stabilisce le procedure per poter attivare concretamente le relazioni che si è deciso di intraprendere (come ci si deve relazionare = relazioni progettate).

Struttura specifica: esprime il complesso delle relazioni, delle capacità e delle modalità effettivamente operative (con chi si è riuscito a stabilire una relazione = relazioni effettivamente operanti). È il punto di passaggio tra struttura e sistema.

Sistema d'impresa: emerge dalla struttura specifica nei suoi aspetti formali e dinamici. Non vi è una differenza sostanziale se non il fatto che si passa da un aspetto statico quale la struttura specifica, all'effettivo svolgimento delle relazioni.

 
























































L'IMPRESA SISTEMA VITALE E LA  COMPLESSITÁ

La caratteristica fondamentale del contesto nel quale l'impresa sistema vitale opera è la complessità. Capire cos'è la complessità, perché il contesto è complesso e come affrontare tale complessità è compito e interesse dell'ODG.

Per poter studiare la complessità, si devono soprattutto individuare le dimensioni della complessità, ricordando che la complessità è un fenomeno che varia a seconda del soggetto che la osserva, e cambia in relazione alle capacità cognitive dell'organo di governo.

La prima dimensione è la c.d. varietà (aspetto sincronico), che fa riferimento alle possibili varianti con le quali il fenomeno può presentarsi agli occhi dell'osservatore(tutti i modelli di un determinato prodotto più sono numerosi, più è elevata la varietà e più complesso è il fenomeno).Questa varietà può essere riferita a vari livelli del fenomeno:

primo livello = caratteri di differenziazione del fenomeno o aspetti distintivi

secondo livello = per ciascun carattere è possibile distinguere degli aspetti

terzo livello = attributi di un determinato aspetto di un determinato carattere.

La seconda dimensione della complessità è la variabilità ovvero l'ulteriore varietà del fenomeno che può emergere con il passare del tempo (aspetto diacronico).

La terza dimensione è invece caratterizzata dall'indeterminatezza che consiste nella capacità di comprendere il fenomeno nella sua interezza(porre in essere uno strumento di comprensione complessiva del fenomeno e del suo funzionamento).


Osservatore (varietà capacità cognitiva)

 


fenomeno

 

Grado di comprensione

 
confronto =





L'ODG può affrontare la complessità attraverso numerosi metodi e strumenti. Un primo metodo è quello che consiste nell'individuare ed organizzare per livelli le variabili che spiegano il fenomeno

Si prenda l'esempio della complessità del fenomeno "mercato estero":

primo livello: grado di attrattività (alto, medio, basso)

secondo livello: domanda offerta e rischio

terzo livello: con riferimento alla domanda si specifica il numero di imprese,la struttura ,la concentrazione;con riferimento all'offerta si specifica la dimensione del mercato,e il tasso di crescita;con riferimento al rischio si individua il rischio tecnologico,e il rischio paese

quarto livello:si specifica il rischio paese che è legato alle imposte,al cambio e alla politica del mercato estero che si considera.

Un ulteriore modello e quello della matrice della General Electric: si tratta di un tipico modello utilizzato dalle grandi imprese nel momento della formulazione delle strategie di impresa.

Attraverso questa matrice si intende governare un fenomeno complesso etichettato come comportamento strategico che trattandosi di un modello matriciale,ci porta ad incrociare due variabili

l'attrattività del settore (o del mercato visto dal lato della domanda):indica i diversi business in cui impresa è presente e potrebbe essere specificata andando a definire per ciascun settore (ammesso che sia un'impresa multisettoriale)un insieme di sottovariabili che consentano di espletare il valore della variabile principale "attrattività del mercato".

posizione competitiva:indica la posizione detenuta dell'azienda,rispetto ai concorrenti,nei vari business anche qui si dovranno individuare delle variabili che permettano di identificare la posizione competitiva dell'impresa sul mercato.


Per semplicità si prenderà in esame un' impresa diversificata,ossia che opra in più settori(la differenziazione riguarda invece la capacità di produrre prodotti differenti). Tale impresa opera in 3 settori:

settore 1: energia

settore 2: trasporti

settore 3: information tecnology

Le variabili necessarie ad identificare l'attrattività dei tre settori potrebbero ipoteticamente essere:

margini di profitto

tasso di crescita del settore

n° di concorrenti / intensità competitiva

dimensioni del mercato (giro d'affari complessivo)

istituzioni (interventi politici)

fabbisogno di materie prime / tecnologia

analogamente le variabili di identificazione della posizione competitiva potrebbero essere:

quota di mercato

localizzazione

qualità / prezzo del prodotto

brevetti


ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE

COEFFICIENTE DI PONDERAZIONE

VALUTAZIONE (DA 1 A 5)

PUNTEGGIO

Margini di profitto




Tasso di crescita




N° di concorrenti




Giro d'affari complessivo del mercato




Istituzioni




Tecnologia




Tot.



∑=valore dell'attrattività rappresenta il valore sulle ordinate ( ;y)



POSIZIONE COMPETITIVA

COEFFICIENTE

DI PONDERAZIONE

VALUTAZIONE

(DA 1 A 5)

PUNTEGGIO

Quota di mercato




Localizzazione

Ecc.

Ecc.


Qualità/prezzo




Brevetti




Tot.



∑=Valore della posizione competitiva; rappresenta il valore sulle ascisse (x; )















Si attribuisce un peso(o coefficiente di ponderazione)che stima la rappresentatività della sottovariabile e la somma dei pesi non deve mai esser superiore ad uno,in seguito viene valutata attraverso una scala di valutazione(ad esempio nel caso della variabile "tasso di crescita", se il settore crescesse a ritmi del 40% annuo la valutazione sarà pari a 5 = molto alto). Ovviamente sia per i coefficienti di ponderazione, sia per la valutazione entra a far parte una forte soggettività da parte di chi elabora tali modelli. Il valore delle due variabili indicano rispettivamente per l'attrattività l'ordinata del modello matriciale e per la posizione competitiva l'ascissa.


Una volta determinati i valori di attrattività e della posizione competitiva di ogni settore, si procede costruendo la matrice vera e propria:


ATTRATTIVITÀ


ALTA





MEDIA






BASSA



FORTE MEDIA DEBOLE POSIZIONE

COMPETITIVA


In base alle coordinate,si determina la posizione del settore in cui opera l'impresa all'interno della matrice. Il settore sarà quindi identificato non da un punto, bensì da un diagramma a torta avente l'area proporzionale alla dimensione totale del mercato con evidenziata la quota di mercato posseduta.

Se la determinazione dei caratteri porta ad identificare il settore in uno dei tre riquadri in alto a sx. (verdi)chiamate anche con l'acronimo A.S.A (aree strategiche d'affari o analogamente S.B.A. = strategic business area presidiate dalle S.B.U. =strategic business unit), allora si tratta di settori in cui si deve reinvestire anche con previsioni a lunga gittata.

Al contrario se il settore viene identificato tra le tre caselle in basso a dx. (viola) si deve assolutamente disinvestire. La decisione più gravosa si ha con l'individuazione del settore nelle tre caselle diagonali (rosse) con riferimento alle quali l'organo di governo dovrebbe procedere selettivamente monitorando in maniera continua la situazione, ed orientandosi al profitto di breve termine senza investire.


È chiaro che il rapporto dell'impresa con la complessità è molto legato all'utilizzo di modelli di questo tipo, ma è anche legata alle modalità attraverso le quali la struttura operativa implementa effettivamente indirizzi espressi dall'organo di governo. La capacità della struttura operativa di porre in essere questi indirizzi, si lega anche alla capacità di individuare e, all'occorrenza, modificare le routine che si sono sedimentate nel tempo nella struttura (routine = soluzioni di successo ripetute nel tempo).


RAPPORTI INTERSISTEMICI DELL'IMPRESA SISTEMA VITALE

La comprensione di un fenomeno da parte di un soggetto presuppone l'attivazione di un processo cognitivo che riconduce a modello ciò che viene osservato. Ciò che rileva è che non esiste una realtà oggettiva ma una realtà quale risultato di un processo di percezione che presuppone la presenza contemporanea dei seguenti elementi:

  • un soggetto osservatore
  • una o più finalità di indagine
  • uno specifico contesto
  • un periodo temporale relativo all'indagine

il cambiamento anche di una sola prospettiva del soggetto osservatore e a/o la modifica delle finalità di indagine presentano rilevanti implicazioni per le conclusioni a cui potrebbe pervenire l'analisi di uno specifico fenomeno.

Focalizzando l'attenzione sul sistema impresa come sistema vitale e assumendo come punto di osservazione quello dell'O. di G., cercheremo di spiegare in che modo l'impresa sistema vitale si rapporta con tutto ciò che è all'esterno, ricordando che "interno" ed "esterno" sono due categorie riferite ai confini dell'impresa che variano a seconda che si consideri la struttura (in questo caso è facile determinare i confini, che risultano molto netti attraverso la determinazione di ciò che è interno e ciò che è esterno alla struttura), o il sistema (in questo caso i confini sono più evanescenti perché ciò che magari era considerato esterno all'impresa prendendo il punto di vista strutturale, adesso potrebbe risultare interno da un punto di vista sistemico e quindi da un punto di vista di relazioni e di dinamismo). Attraverso l'ODG il sistema impresa individua nell'ambiente in cui opera altre entità col quale interagire e rapportarsi.

I rapporti intrattenuti dall'impresa con le entità esterne, in un'ottica strutturale, vengono definiti relazioni,da un punto di vista sistemico invece vengono definite interazioni. L'interazione è il risultato dell'attivazione di una o più relazioni tra componenti delle strutture dei sistemi interagenti. Una stessa relazione attivata può produrre differenti interazioni a seconda delle finalità delle parti interagenti,dal contesto e dall'arco temporale. La possibilità che l'impresa ha di relazionarsi con entità terze è data dalla sua capacità di apertura all'ambiente,sarà poi l'ODG a scegliere come sfruttare tale capacità e quali relazioni attivare. Il tipo di relazione dipende anche dalla compatibilità tra le strutture dei sistemi che vengono in relazione,in tal caso si parla di consonanza. Maggiore è la compatibilità più stretto è il rapporto,e più possono raggiungersi livelli di fiducia e condivisione talmente elevati da identificare una nuova realtà sistemica,in tal caso si parla di risonanza.

Ovviamente le imprese che devono intraprendere una relazione devono essere combinabili sia da un punto di vista competitivo che culturale e devono essere a loro volta sistemi vitali.

Il sistema di impresa, nel rapportarsi con queste entità sistemiche, subisce da esse delle pressioni,dei condizionamenti sotto forma di vincoli e regole.

I rapporti intersistemici è possibile quindi precisarli andando a tracciare una prima distinzione tra il concetto di vincolo e il concetto di regola














1)Vincoli: rappresentano dei condizionamenti di natura cogente e validità generale (erga omnes); ne è un esempio la legge dello stato. Questi vincoli riguardano quindi tutte le imprese, o tutte le imprese di un certo settore, conseguendo a quella che è detta attività di regulation (regolamentazione) svolta in primo luogo dagli organo pubblici per la tutela di interessi generali e collettivi (ad esempio i requisiti tecnici e di sicurezza imposte per gli impianti; le norme in materia di sicurezza sul lavoro; ecc.). Il sistema esterno che proietta tali vincoli è detto sistema istituzionale, o giuridico. Un altro sistema che proietta vincoli sull'impresa è il sistema finanziario con particolare riferimento ai requisiti,ad esempio, per la quotazione in borsa (I.P.O. = initial public offering), distinguendo quelli che sono i requisiti formali da quelli sostanziali. I requisiti formali sono quelli che riguardano la società che intende quotarsi in borsa e i titoli stessi, ed impongono determinate caratteristiche, mentre i requisiti sostanziali offrono una maggiore discrezionalità al soggetto decisore, e quindi di adesione o non adesione a certe caratteristiche sostanziali (qualità del management; le esistenze e la qualità del piano di sviluppo dell'impresa; ecc.). Il sistema finanziario è, rispetto al sistema impresa, un'entità esterna, e si qualifica come un sovrasistema con la stessa natura del sistema impresa (è qualificabile come sistema vitale) in base ai quattro postulati che precedentemente sono stati identificati per il sistema vitale.

2)Regole: a differenza dei vincoli derivano dalla volontà dell'organo di governo di legare il sistema impresa ad una o più entità di contesto presupponendo un atto volontario dell'organo di governo (condizionamenti ad adesione volontaria); talvolta è anche la scelta imprenditoriale che porta l'impresa a dover rispettare tali regole. Un tipico esempio di regola è lo standard tecnologico: (nessuno impone tale standard tecnologico ma dietro a tutto questo vi è una valutazione imprenditoriale e di convenienza economica che porta l'O.di G. ad instaurare una relazione con un'entità esterna e al rispetto di determinati standard), come nel caso di Microsoft con Windows, o di IBM per le caratteristiche della ram, o ancora di JVC per quanto riguarda lo standard vhs delle videocassette ecc. (per chiarire ulteriormente.il funzionamento di apparecchiature elettriche devono supplire a dei vincoli che garantiscano ad esempio un certo grado di isolamento e di sicurezza dell'apparecchiatura stessa, ma il costruttore di queste apparecchiature può decidere di adottare uno standard tecnologico che preveda il montaggio di una spina siemens piuttosto che di una spina da 10 ampère piuttosto che di una spina mai brevettata e immessa sul mercato; questo concetto è comunque indipendente dal fatto che la scelta dell'organo di governo effettuata porti ad un risultato buono o fallimentare; il focus è incentrato sui diversi gradi di libertà, o coercizione, a cui l'organo di governo è sottoposto nel momento in cui prende una decisione che lo porta a relazionarsi con tutto ciò che si trova all'esterno).


Le pressioni/condizionamenti che arrivano dalle varie entità esterne possono non sovrapporsi con la conseguenza che soddisfarne una non porta il soddisfacimento totale o parziale anche delle altre; quanto più si sovrappongono le attese e le pressioni proiettate, tanto più semplice è il ruolo dell'organo di governo nel prendere le decisioni strategiche;stabilire le priorità e le modalità di soddisfazione delle entità sistemiche esterne.

L'impresa utilizza un modello concettuale che gli permette di individuare quali sono i sistemi da soddisfare per primi e le decisioni strategiche da adottare in merito.

Tale modello si basa sul concetto di rilevanza sistemica che è il concetto fondamentale attorno al quale ruota la valutazione dell'ODG sulle scelte imprenditoriali e alle linee di azione da attuare in merito ai rapporti con le entità sistemiche esterne.

La rilevanza può essere qualificata mediante due attributi:l'influenza esercitabile dall'entità sul sistema impresa e la criticità della risorsa (scarsità) detenuta e rilasciata dall'entità sistemica esterna con la quale l'impresa sistema vitale si rapporta.


N.B. Quando una risorsa si definisce critica?

Per definire una risorsa critica si opera una mappatura delle risorse;tale metodo implica:

  • l'individuazione e la descrizione delle singole risorse,
  • la quantificazione delle stesse e in fine l'attribuzione di pesi.

Secondo la rilevanza i sistemi possono essere distinti in:

  • sistemi rilevanti o sovrasistemi caratterizzati dall'essere influenti ed al tempo stesso detentori i una risorsa critica per l'impresa
  • sistemi influenti che non presentano l'attributo della criticità

Il modello di cui si serve l'impresa è di tipo matriciale e si basa appunto sui due attributi fondamentali della rilevanza:criticità ed influenza.


Matrice della rilevanza




alta




Sorvegliare:l'entità esterna ha una risorsa critica ma ha una bassa influenza, l'impresa deve solo sorvegliare tale sistema.

 

Trascurare:l'entità esterna non detiene una risorsa critica ed è ininfluente. L'impresa deve disinteressarsi di tale entità. Il rapporto è marginale

 
influenza





bassa

bassa   criticità alta

Finora si è parlato genericamente di entità di contesto ma non tutte le entità che si trovano nel contesto sono sistemi vitali o sovrasistemi;ci sono alcune entità che non sono sistemi,e non tutti i sistemi sono sistemi vitali quindi le entità prima di essere distinte in sovrasistemi o sistemi influenti possono essere classificate a seconda del grado di evoluzione e dal ruolo dell'organo di governo in:


sistemi embrionali: l'organo di governo è sostanzialmente assente, ma rispecchia il sistema da un punto di vista di pluralità di componenti e, al limite, ci sono anche delle relazioni tra le componenti anche se non sempre tali relazioni sono indirizzate verso un fine comune. Il sistema embrionale per eccellenza è il mercato.  

sistemi in via di compimento: oltre alla pluralità di componenti con legami forti e orientati verso un fine comune, comincia a configurarsi un organo di governo, il quale non è evoluto e quindi ha una capacità di imporsi sulla struttura operativa e di prendere decisioni strategiche piuttosto debole (figure organizzative reticolari o reti di imprese). È il caso delle reti di imprese


N.B. Ma cosa sono le reti di imprese?

Le reti tra imprese sono insiemi di imprese tra loro strettamente relazionate e indirizzate verso una comune finalità produttiva o comunque commerciale. Ciascuna componente della rete prende il nome di "nodo" tranne l'impresa centrale che prende il nome di "impresa guida della rete" e che svolge la funzione di organo di governo seppure in maniera più debole e assolutamente non paragonabile al fenomeno del "gruppo di imprese" al punto di mantenere una sua autonomia giuridica ed economica rispetto alle altre imprese della rete, anch'esse autonome dal punto di vista di soggetto giuridico e soggetto economico. L'impresa guida svolge la funzione di indirizzare la rete sulla qualità del prodotto,sulla quantità e sulle caratteristiche tecniche; in genere l'impresa guida coincide con quella che viene definita impresa assemblatrice perché assembla le componenti prodotte dai singoli nodi detti imprese fornitrici (un esempio è rappresentato dalla Boeing americana relazionata con una miriade di altre imprese, a volte in modo diretto e altre volte in maniera mediata se si tratta di nodi di secondo livello).

L'impresa guida diviene tale in base alle dimensioni o legate al possesso di alcune capacità  (tecnologiche, commerciali, ecc.).

Le reti hanno due modalità di genesi:

modalità genetica dal basso (anche definita bottom up): questa modalità prevede la formazione della rete in maniera spontanea ed emergente; in questa modalità accade che una pluralità di imprese comincia a collaborare instaurando dei legami sino a che una di queste imprese comincia ad assumere il ruolo di impresa guida.

modalità genetica dall'alto (o top down): viceversa la rete è progettata ovvero esiste sin dall'inizio l'impresa guida che costruisce consapevolmente ed in maniera pianificata la propria rete, cominciando a selezionare le imprese che poi diverranno nodi della rete, stabilendo le modalità di relazione tra questi.

Indipendentemente dalla loro genesi, queste reti evolvono e possono crescere come numero di nodi e di relazioni (ma potrebbe anche accadere che si verifichi l'ipotesi di ricaduta della rete nel mercato trasformandosi in sistema embrionale).

La formazione di queste reti è molto importante in quanto, quando ci si trova di fronte ad una rete piuttosto che ad un'impresa singola, molte categorie economiche tradizionali vanno ripensate come ad esempio la capacità competitiva (non è più molto rilevante se trattasi di un singolo nodo della rete perché dipende direttamente dalla competitività della rete),le economie di scala (diventa significativo fare economie di scala a livello di rete complessiva).

Le organizzazioni che partecipano alla rete devono instaurare delle relazioni collaborative di lungo termine, basate sulla fiducia, riguardanti maggiormente nodi più vicini all'impresa guida, ma via via che la rete si allarga complicandosi siamo in grado di individuare nodi più o meno periferici qualificati da una maggiore rotazione (entrata e uscita dalla rete). La collaborazione tra imprese, fintanto che avviene nella rete, presuppone una indipendenza economica di ognuna dalle altre, per cui si instaurano delle partnership formalizzate da joint-venture che molto spesso hanno esiti fallimentari rendendo le collaborazioni tra imprese molto instabili. Non ci sono regole precise per rendere una collaborazione tra due o più imprese duratura, ma esistono due requisiti che favoriscono tali collaborazioni durature e che consistono nel:

fit competitivo: (o strategico) l'unione tra due imprese che operano nello stesso settore e realizzano lo stesso identico bene, ma servono due mercati geografici diversi e limitrofi, potrebbe avvantaggiare entrambe così da essere un chiaro esempio di fit competitivo.

fit culturale: si riferisce al profilo meramente intra-sistemico e quindi allo stile utilizzato nella gestione dell'organizzazione. Se in due aziende prevalgono culture organizzative profondamente diverse sarà difficile una collaborazione tra le due (generalmente si può affermare che due aziende della stessa nazionalità hanno più possibilità di collaborare che non due aziende di nazionalità diverse).


sistemi vitali: l'organo di governo esiste ed è perfettamente compiuto; fornisce indirizzi e regole alla struttura operativa e prende le decisioni strategiche.



L'ORGANO DI GOVERNO E I RAPPORTI CON LA PROPRIETA'

E' una delle principali macrovariabili dell'impresa sistema vitale e in questa parte si approfondirà quella che è la relazione esistente tra l'impresa sistema vitale ed una particolare entità sistemica esterna ovvero "la proprietà". Quando si tratta di proprietà ci si riferisce a colui che controlla dal punto di vista formale-giuridico l'impresa,il c.d. soggetto economico.

La proprietà nell'approccio sistemico vitale è un sistema esterno rispetto all'impresa,ed è un sistema rilevante in quanto può esercitare pressioni sull'impresa senza che essa possa evitarle. Il rapporto tra l'impresa e la proprietà e tra essa e l'ODG è un argomento che ha occupato molti studiosi di discipline diverse (sociologi, giuristi, aziendalisti, ecc.).


Riepilogando si è detto che il ruolo dell'organo di governo è quello di prendere le decisioni strategiche, analizzare le entità esterne e il contesto stabilendo le priorità (livello inter-sistemico), coordinare i sub-sistemi interni(livello intra-sistemico),mostrare capacità imprenditoriali e quindi assumere e valutare il rischio e la complessità.

Con riguardo al ruolo dell'organo di governo rispetto alla proprietà si confrontano due grandi prospettive:

la prospettiva soggettiva: fa dipendere il comportamento dell'impresa e la logica di governo di questa dalla volontà di un soggetto (o di una categoria di soggetti) di comando ossia la proprietà è considerata interna al sistema impresa.

la prospettiva sistemica: la proprietà è vista come un esternalità (o separazione della proprietà dal governo d'impresa); chi governa l'impresa non dove far dipendere le decisioni di governo dagli obiettivi e dalle finalità della proprietà, né tantomeno dalle finalità del soggetto economico, ma dove far dipendere le decisioni dalla finalità della organizzazione in sé che è quella di sopravvivere. In tale concezione quindi la proprietà può essere intesa come un sovrasistema che esercita attese e pressioni esattamente come altri sistemi(quello finanziario, istituzionale, come il sistema non compiuto del consumo, ecc..). il fatto che chi governa effettivamente l'impresa possa poi coincidere con il proprietario, porta a distinguere il profilo soggettivo da quello oggettivo. Sotto il profilo oggettivo la proprietà è intesa sempre come entità esterna che proietta aspettative sul sistema impresa(come qualunque altro sistema instaurerà,seppur in maniera privilegiata e prioritaria,delle relazioni con l'organo di governo. Ciò non toglie che le sue finalità come sistema della proprietà sono distinte e subordinate alla finalità di sopravvivenza del sistema impresa). Sotto il profilo soggettivo,la proprietà è intesa come soggetto/soggetti proprietari. Tali soggetti possono essere interni o esterni all'ODG.


In ogni caso la proprietà come sovrasistema non interagisce solo con la macrocomponente organo di governo,ma anche con l'altra macrocomponente ovvero la struttura operativa. Essenziale è che la proprietà,qualora non partecipi all'organo di governo, non intrattenga alcun rapporto con la struttura operativa (altrimenti l'organo di governo sarebbe scavalcato e delegittimato provocando una minaccia per l'integrità del sistema e il coordinamento delle attività).




Le teorie a supporto della tesi di esternalità sotto il profilo oggettivo sono:

Teoria dell'impresa come institution: vede nell'impresa un'istituzione ossia un insieme di proiezioni di molteplici soggettività, culture e interessi che convivono all'interno di questa. L'impresa diviene una sorta di bene pubblico e quindi, proprio in virtù di ciò, deve essere tutelata e con lei, un'ampia gamma di interessi coinvolti dalla sua attività. Questa teoria si avvicina a quella degli stakeholders, ed è certamente efficace come visione dell'impresa ma si adatta meglio al caso della grande impresa; meno adattabile alle imprese di piccole dimensioni (al crescere delle dimensioni aziendali cresce il numero dei soggetti che partecipano). Secondo questa visione l'impresa viene ad essere fondata su sé stessa e si auto-organizza attorno alla propria finalità, attorno ai top manager e attorno al suo organo di governo e la sua vita, i suoi interessi, le sue finalità divengono sempre più distanti rispetto agli interessi ed alle finalità degli azionisti cioè della proprietà.

Teoria dell'impresa come nesso di contratti: (o nexus of contract) Tale teoria deriva dallo studio di Coase avente ad oggetto i "costi di transazione" e si congiunge con un'altra teoria denominata "property rights". Quest'ultima distingue la proprietà del capitale,attribuita ai detentori dei titoli del capitale di rischio dalla proprietà dell'impresa,la quale al contrario non può essere attribuita a tali soggetti. Ne discende che l'impresa è un luogo astratto nel cui ambito diversi soggetti si scambiano risorse dando così vita ad una fitta trama di contratti. Secondo questa visione anche i proprietari dell'impresa sono dei soggetti legati ad essa per via di un contratto (sono titolari di diritti di proprietà ma non sono proprietari), e il ruolo dell'organo di governo è quello di gestire i contratti.

Teoria della residualità del profitto: si evidenzia il profitto,che è il risultato netto della gestione, e si evidenzia che i proprietari sono gli unici soggetti che partecipano all'impresa; questi non avendo contrattualmente garantito né il rimborso e né la remunerazione del capitale conferito, si dice che sono in posizione residuale e proprio in virtù di questo sembrano confinati all'esterno dell'impresa.


Ruolo della proprietà:l'impresa viene istituita per volontà di un soggetto/soggetti il quale assume la veste di proprietario. La proprietà in particolare:

  • Finanzia: apporta il capitale proprio o di rischio
  • Governa: se,e nella misura in cui entra a far parte dell'organo di governo
  • Crea: ossia individua l'area imprenditoriale.
  • Rischia: di non vedere remunerato il proprio investimento
  • Determina: la composizione dell'organo di governo

Gli interessi della proprietà e le pressioni che questa esercita sull'organo di governo dipendono molto dalla cultura e dai valori della proprietà(cultura e valori che a loro volta risentono del contesto politico,sociale e normativo o in altri termini del sistema paese) e dall'assetto strutturale della stessa il quale,oltre che dalla cultura e dai valori del sovrasistema paese,dipende dal grado di concentrazione o di frammentazione della proprietà stessa ossia se la proprietà appartiene ad uno o più soggetti. L'assetto strutturale determina poi il modo in cui la proprietà si rapporta con l'impresa.






Assetto strutturale




Secondo l'assetto strutturale si parla di proprietà con assetto:

  • forte
  • debole.

A)L'impresa a controllo proprietario forte si caratterizza per una proprietà stabile e coesa e il ruolo del soggetto economico si fonda su una larga maggioranza azionaria (ma potremmo avere un impresa a controllo proprietario forte anche nel caso in cui non ci sia un soggetto che detenga la maggioranza assoluta del capitale). Questo tipo di assetto proprietario identifica principalmente le piccole imprese a controllo famigliare ma soprattutto le grandi imprese capitalistiche(spa) in cui si determina la presenza di un nucleo di comando molto forte.

Lo scopo della proprietà nella configurazione dell'impresa a controllo proprietario forte è sì di tipo economico e quindi il profitto,ma, come ci spiega lo studioso Sciarelli attraverso la teoria del successo sociale,è soprattutto di tipo sociale ossia il perseguimento di obiettivi legati all'affermazione nella classe sociale di appartenenza magari attraverso un ruolo istituzionale. Nell'impresa capitalistiche,a controllo proprietario forte,è significativa la differenziazione tra capitale di comando e capitale controllato che insieme costituiscono la proprietà dell'impresa. Il capitale di comando è espressione di quella parte di capitale di rischio cui è associata la quota dei diritti di voto in sede assembleare tale da determinare il controllo dell'impresa Il capitale di controllo è il capitale di minoranza,esso di solito appartiene a più soggetti e più le imprese sono grandi e più tale capitale è frazionato. Scopo principale del primo è quello di veder crescere,nel medio-lungo periodo,il valore dell'investimento effettuato(profitto). Scopo principale del secondo invece è la distribuzione dei dividendi periodici. Di solito il capitale di controllo è esterno all'impresa sia dal punto di visto oggettivo che da quello soggettivo mentre quello di comando può essere sia interno che esterno soggettivamente ma sempre esterno oggettivamente..

In generale riguardo alla proprietà si possono distinguere due casi:

appartenenza all'ODG: la proprietà è interna soggettivamente ed esterna oggettivamente ed esercita un controllo ex-ante ed ex-post sull'attività dell'organo di governo;

Controllo ex-ante significa che individua gli indirizzi che l'ODG seguirà(capacità di    condizionare il processo decisionale dell'organo di governo orientandolo verso un allineamento ai propri interessi specifici di proprietà).Controllo ex-post significa che si riserva il controllo sui risultati conseguiti. Gli interessi specifici della proprietà possono talvolta scavalcare, creando una situazione patologica, la finalità dell'impresa, cioè la sopravvivenza.

non appartenenza all'ODG: (detta anche impresa manageriale imperfetta)la proprietà(capitale di controllo e comando insieme)è esterna sia da un punto di vista oggettivo che da un punto di vista soggettivo; l'organo di governo non è composto da proprietari ma da manager professionisti che governano per conto della proprietà l'impresa. In questo caso si parla di esternalità fittizia:è vero che la proprietà decide di non entrare a far parte dell'organo di governo,ma chi per loro conto governa è fortemente condizionato dalle indicazioni della proprietà. In questo caso il controllo della proprietà è sempre ex-post; anche sa a volte può essere ex ante e ciò dipende dalla libertà che i proprietari lasciano ai manager.


B)L'impresa ad assetto proprietario debole prevede diversi casi tra cui:

impresa manageriale perfetta o pura(grandissime imprese):a differenza dell'impresa manageriale imperfetta, questa è governata da un management con poteri pressoché assoluti di decisione, di controllo e di iniziativa a fronte di una proprietà che non esercita nessun controllo né ex-ante né ex-post. Tipico delle public company,infatti in esse la proprietà non può esercitare pressioni sull'ODG perchè il capitale è estremamente frazionato o polverizzato. Il soggetto economico in tali imprese è rappresentato dai manager stessi o comunque dai soggetti più influenti che siedono in consiglio di amministrazione; i soggetti che costituiscono l'organo di governo sono scelti da questi manager influenti secondo il meccanismo di cooptazione(i manager governano in virtù del potere datogli da altri manager che a loro volta hanno governato);attraverso tale meccanismo i manager riescono ad autoperpetuarsi. La proprietà in questo caso viene svuotata del ruolo imprenditoriale e rimane con il suo ruolo di finanziatore con assunzione di rischio e diritto agli utili facendo gestire al management un potere enorme, con un capitale enorme, ad un rischio minimo dando luogo ad un caso patologico.

impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali: anche questa è una forma di impresa manageriale imperfetta,la quale presenta, nella compagine proprietaria, degli investitori istituzionali, ovvero delle entità che raccolgono il piccolo risparmio e lo investono nel capitale di imprese che appaiono appetibili dal punto di vista del rapporto rischio/rendimento. Questi investitori istituzionali agiscono quindi in buona sostanza in qualità di mandatari dei piccoli risparmiatori (fondi comuni di investimento, le assicurazioni, i fondi pensione ecc.). I punti di contatto dell'impresa con presenza di investitori istituzionali con l'impresa manageriale perfetta sono rappresentati dal fatto che entrambe sono forme che riguardano imprese grandi e i poteri di controllo(con particolare riferimento alle decisioni strategiche),sono poteri esercitati da manager. La distinzione sta nel fatto che c'è una significativa aggregazione di azionisti e quindi il capitale è sì polverizzato come nel caso della manageriale pura, ma è collegato e raccolto da questi investitori istituzionali. Il fatto che il capitale, se pur polverizzato, sia aggregato dagli investitori istituzionali,fa sì che ci sia una sorta di pressione nei confronti dell'organo di governo delle imprese nelle quali per l'appunto si è investito, anche se tali pressioni sono diverse da quelle generate dalla proprietà in un'impresa a controllo proprietario forte. Gli investitori istituzionali, seppure sono disinteressati ad intervenire in maniera formale nei processi decisionali dell'impresa, minacciano di sanzionare l'operato dell'organo di governo disinvestendo il capitale investito e deprimendo il corso azionario di queste imprese portando quindi alla sostituzione dell'organo di governo stesso. Gli investitori istituzionali costituiscono una componente del sistema finanziario, ed il controllo è esercitato proprio dal sovrasistema finanziario tramite la sorveglianza di questi investitori istituzionali i quali esercitano una internalità fittizia :nessun proprietario,in un'impresa manageriale entra nell'organo di governo, ma è così forte il controllo eseguito dagli investitori istituzionali che le pressioni esercitate hanno un effetto di gran lunga maggiore che se non facessero direttamente parte dell'organo di governo.


La rilevanza delle pressioni esercitate dalla proprietà sull'organo di governo, può essere quindi graduata in ordine decrescente:

appartenenza all'organo di governo

non appartenenza all'organo di governo

impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali

impresa manageriale pura o perfetta


In base a quelli che sono i diversi aspetti strutturali della proprietà appena citati, si hanno quindi diversi assetti strutturali dell'organo di governo che in parte sono stati descritti, ma sui quali ci si soffermerà nel particolare:


assetto strutturale proprietario    assetto strutturale dell'O.D G.


O.D G. con presenza dominante di una proprietà forte (caso delle piccole imprese, o grandi realtà industriali a base familiare), ovvero gli amministratori sono tutti proprietari o per la stragrande maggioranza. Vi è quindi una coincidenza tra il ruolo imprenditoriale e il ruolo proprietario,salvo per la minoranza di soggetti che pur facendo parte dell'organo di governo avranno comunque un ruolo propositivo e di convalida delle decisioni dei proprietari integrando le diverse capacità dell'organo di governo.

Organo di governo con poteri equilibrati tra proprietà e management: in questo caso non vi è più la dominanza dei proprietari ma vi è un vero e proprio equilibrio (il caso più semplice a cui pensare è che ci sia un numero di soggetti nell'organo di governo che sia al 50% tra manager e proprietari). Questo è il caso tipico della manageriale imperfetta (sia nel caso della proprietà non appartenente all'O.di G. o appartenente solo in parte, sia nel caso dell'impresa manageriale con presenza di investitori istituzionali); praticamente proprietari e manager integrano le loro competenze,condividendo le responsabilità, con un migliore approccio alle diverse problematiche decisionali (se funzionasse nel concreto sarebbe la miglior fattispecie da adottare ma dovrebbe esserci la consapevolezza da parte di una proprietà "illuminata" dell'importanza di un coinvolgimento paritetico del management cosicché la componente manageriale può indurre la proprietà a rinunciare alle pretese del dividendo nel breve termine, mostrando i benefici a lungo termine che un investimento a breve termine viceversa non può portare; la proprietà invece frena il comportamento opportunistico del management istaurando così una dialettica di reciproco controllo). Questa situazione quindi si verifica sia nel caso in cui vi è una proprietà lungimirante, sia nel momento di transizione o di successione imprenditoriale, ovvero quando l'impresa passa da una generazione ad un'altra (di padre in figlio); nel momento della successione l'imprenditore prepara tale evento ai successori coinvolgendo delle professionalità manageriali che aiutino e rendano meno traumatico questo passaggio; più in generale quando il proprietario ritiene necessario e importante coinvolgere nell'organo di governo dei manager professionisti in virtù della loro preparazione e delle loro capacità relazionali (il manager potrebbe avere approcci con altre aziende e quindi può facilitare le relazioni dell'impresa con fornitori, partner commerciali, clienti ecc.).

Organo di governo manageriale perfetto: è il caso dell'impresa manageriale pura o perfetta e l'organo di governo è costituita solo da manager. Questa fattispecie è stata molto studiata per capire quali sono le motivazioni che spingono i manager a prendere determinate decisioni strategiche che non vadano contro la finalità della sopravvivenza. Una motivazione è data dal fatto che la remunerazione del manager è costituita in parte da moneta e in parte da stock options→ossia il diritto di acquistare ad un determinato prezzo e ad una data prestabilita un tot di azioni della società. L'organo di governo in questo caso farà (nella maggior parte dei casi)scelte di crescita e di ritenzione degli utili perseguendo l'autofinanziamento per soddisfare proprio gli obiettivi di crescita dell'azienda e quindi delle stesse figure professionali dei manager.

Organo di governo ampliato con presenza di risk-holder: questa fattispecie è a natura manageriale ma con la logica della partecipazione degli stakeholders al governo d'impresa (che sono anche i risk-holders), dando una visione più "democratica" del governo di un'impresa. Quindi si avranno uno o più proprietari e uno o più rappresentanti degli stakeholders (rappresentanti sindacali, rappresentanti dei fornitori, dei clienti e tutti coloro che hanno un interesse e sopportano un rischio). Questa ipotesi è molto difficile da concretizzare e tutte le concrete sperimentazioni di questa categoria di organo di governo, consistono in organi di governo in cui ci sono manager, proprietari e rappresentanti dei lavoratori (questo è il mix più frequente). Questo organo di governo è stato sperimentato da alcuni studiosi tedeschi e in particolare da Rathenau (1920 ca.)il quale teorizza che il governo di impresa deve essere un organo ampliato e sfaccettato(capitalismo renano)in cui hanno rappresentanza i diversi portatori di interessi,in quanto l'impresa genera ricchezza che va distribuita (se non è in stato patologico), e il problema della distribuzione della ricchezza, nell'ottica di Rathenau, è visto non come un problema privato o della proprietà, ma come un problema pubblico o di interesse collettivo. Il caso più recente nella storia italiana risale al caso Alitalia dove aveva un peso significativo nell'organo di governo il rappresentante sindacale dei piloti. I possibili limiti di questa configurazione sono rappresentati dal consenso: se le decisioni sono appoggiate da un consenso forte vi saranno sicuramente dei benefici in fase di implementazione delle idee strategiche; tanto più elevato è il consenso, tanto più probabile sarà il successo nell'inizializzazione dell'idea o della decisione. A fronte della ricerca di un consenso diffuso, potrebbe accadere però la paralizzazione del sistema decisionale in quanto si potrebbe generare un conflitto di interessi tra loro contrastanti che non permetterebbero di raggiungere un punto di convergenza (tutti si scontrano con tutti); la paralisi decisionale è una situazione peggiore della decisione imposta da una proprietà forte. Un altro rischio collegato al consenso, è dato dal fatto che l'organo di governo si potrebbe trasformare in un organo politico in cui più che analizzare le diverse opzioni strategiche dell'impresa si cerca di mediare attraverso gli interessi degli stakeholders che vi partecipano, indebolendo il principio cardine del governo dell'impresa, ovvero l'unità di comando. La tesi più accreditata, in definitiva è che l'unità di comando deve permanere seppur affiancata da una pluralità di controlli.








Riassumendo...


ASSETTO PROPRIETARIO

FORME DI IMPRESE

ASSETTO STRUTTURALE DELL'ODG

PRESSIONI ESERCITATE DALLA PROPRIETÀ SULL'ODG

forte

Appartenenza della proprietà all'organo di governo: piccole imprese o grandi realtà industriali ma comunque a controllo familiare

Organo di governo formato interamente o per la stragrande maggioranza dalla proprietà

Vi è un controllo ex-ante ed ex-post sull'organo di governo con una sovrapposizione dei ruoli imprenditoriale e proprietario, creando talvolta situazioni patologiche per la sopravvivenza dell'impresa

forte

Impresa manageriale imperfetta o di non appartenenza della proprietà all'organo di governo

Organo di governo con poteri equilibrati tra proprietà e management; il caso più semplice a cui pensare è quello del numero dei proprietari paritario al numero dei manager

Il controllo è sempre ex-post e talvolta ex-ante delineando l'aspetto della esternalità fittizia nel senso che la proprietà decide di non entrare a far parte dell'organo di governo ma chi per loro conto governa è fortemente condizionato dalle indicazioni della proprietà

debole

Impresa manageriale con presenza di investitori individuali (anche questa è una forma di impresa manageriale imperfetta)

Organo di governo interamente composto da manager ed è il tipico caso delle grandi società per azioni a capitale fortemente polverizzato

Vi è una forma di controllo derivante dalla minaccia del disinvestimento da parte degli investitori istituzionali, controllo dovuto al collegamento di capitale derivante da piccoli risparmiatori. Si parla di internalità fittizia ovvero le pressioni esercitate da questi investitori sono significative pur non facendo parte direttamente dell'organo di governo.

debole

Impresa manageriale perfetta o pura

Organo di governo manageriale perfetto composto interamente da manager: è il tipico caso delle grandi società quotate

Il controllo è praticamente inesistente e il soggetto economico è il management che riesce ad autoperpetuarsi attraverso il c.d. meccanismo di cooptazione



Organo di governo ampliato con presenza di risk-holders




FONTI DELLE NORME E DELLE REGOLE IN MATERIA DI ASSETTI PROPRIETARI E DI ORGANI DI GOVERNO:


La decisione sull'organizzazione e sulla struttura dell'organo di governo è lasciata all'autonomia privata ovvero alle libere decisioni dei soci; questa autonomia però è esercitata in un quadro di regole derivanti da fonti molto variegate:

O.E.C.D.(O.C.S.E.)"organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico", organizzazione che raccoglie trenta paesi industrializzati che si occupa dello sviluppo economico;detta regole in tema di rapporti tra impresa e proprietà circa,ad esempio, l'informativa che deve essere garantita dal consiglio di amministrazione alla proprietà e a tutti gli azionisti sia di minoranza che di maggioranza.

T.U.F."testo unico della finanza" (d. lgs. 58/'98) detta legge in materia di finanza e di intermediazione finanziaria in senso ampio elencando dei vincoli e delle norme rispetto al comportamento dell'organo di governo con le minoranze azionarie

CODICE PREDA prende il nome del presidente della società borsa italiana ed è un codice di autodisciplina (ad adesione volontaria) riguardante le s.p.a. che prevede le regole per una buona corporate governance; l'impresa che decidesse di adottare tale codice sarebbe un'impresa ben governata o in altri termini l'assetto strutturale dell'organo di governo è tale da far ritenere che le decisioni prese da quest'ultimo sono del tutto rispettose della finalità di sopravvivenza dell'impresa.

Corporate governance=sistema di regole secondo le quali le società sono governate e controllate

Grado di controllo integrato:è uno strumento tecnico che consente di approfondire il problema specifico della dissociazione tra il potere e il rischio. Deve esserci sempre un correlazione tra il potere di influenzare l'impresa e il rischio che si sopporta col capitale proprio. Tanto più si rischia tanto più si ha potere di influenzare e viceversa.

Quando si rompe la correlazione si potrebbe avere tanta influenza e basso rischio,in tal caso possono crearsi disellineamenti e chi governa è possibile che prenda decisioni in contrasto con la finalità della sopravvivenza.

Dissociazioni si trovano nei gruppi gerarchici. In essi il grado di controllo esprime la percentuale di capitale proprio conferito dall'entità controllante nell'entità controllata. Questi gruppi consentono al soggetto economico di espandere il capitale controllato a parità di capitale impiegato dal soggetto stesso. Questa possibilità di espandere il capitale di controllo pone dei rischi alla dissociazione tra il potere e il rischio in quanto,via via che si allunga la catena di controllo diminuisce il rischio.

Per riferire il grado di controllo integrato bisogna:

  • Individuare l'entità controllante
  • Individuare la controllata
  • Individuare tutte le entità intermedie con i relativi rapporti di partecipazione

Il grado di controllo è dato dalla ∑ di tutti i tipi di controllo possibili.


Esempio Telecom Italia:

  • Entità controllante→CAMFIN
  • Entità controllata→TELECOM Italia


MERCATO

 

MINISTERO DELL'ECONOMIA

 

PIRELLI & C SAPA

 

CAMFIN

 

PIRELLI

 

25%


4.04%


37%



60 %

6%



27%






55.4%

40% 5 %




Grado di controllo integrato=(4.04%X60% X27%X55.4%)+(25%x37%x60%x27%x55.4%)+(25%x6%x55%)=2%






LA DINAMICA EVOLUTIVA DELL'IMPRESA

L'organo di governo guida la dinamica evolutiva dell'impresa indirizzando l'attività della struttura operativa e delle unità organizzative e interpretando le attese dei sovrasistemi. Naturalmente l'attività dell'organo di governo può rivelarsi più o meno efficiente/efficace. Nel guidare la dinamica evolutiva d'impresa e nel prendere le decisioni strategiche di cambiamento e modificazione strutturale si può avvalere del modello costi, ricavi, contribuzione, profitto, che si rivela come uno strumento a disposizione dell'O. di G. quando vuole delineare le modificazioni strutturali prospettiche (se e come modificare la struttura dell'impresa).

La dinamica evolutiva dell'impresa quindi è caratterizzata dalla centralità dell'organo di governo il quale è affiancato dalla struttura operativa che si trova ad implementare, cioè dare concretezza, tradurre in azione, le decisioni strategiche dell'organo di governo.

La dinamica evolutiva dell'impresa quindi, può essere più o meno efficace o più o meno corretta, non solo a seconda delle decisioni e dell'attività dell'organo di governo, ma anche in dipendenza della maggiore o minore efficacia della implementazione svolta dalla struttura operativa (bontà delle decisioni dell'organo di governo, bontà delle relazioni che l'organo di governo instaura con la struttura operativa, bontà dell'interpretazione che l'organo di governo esegue delle attese dei sovrasistemi, capacità della struttura operativa di implementare le decisioni dell'organo di governo).

Quando l'impresa migliora le probabilità di sopravvivenza allora si può dire la dinamica evolutiva è corretta. Il concetto di sopravvivenza equivale al concetto di capacità competitiva, ossia sopravvivere per un'impresa significa avere capacità di competere ed essere in grado di confrontarsi con i concorrenti. Se la sopravvivenza, e quindi la capacità competitiva, è un aspetto fondamentale, il vantaggio competitivo è un aspetto meramente eventuale.


Parlare di dinamica evolutiva dell'impresa ci porta ad affermare il concetto di variabilità della struttura: la struttura operativa varia continuamente (anche se le variazioni più frequenti sono delle variazioni di poco rilievo).

Nel guidare la dinamica evolutiva, l'organo di governo si serve dello strumento "modello ricavi, costi, contribuzione, profitto", che non rappresenta però l'unico strumento decisionale o di supporto all'organo di governo, ma rientra in un'ampia classe di strumenti di supporto alle decisioni detta D.S.S. (decisions support system), con supporti di natura prevalentemente informatica tra cui ritroviamo il modello appena citato e le matrici.

Tutti questi strumenti di supporto alle decisioni hanno alcuni tratti in comune ovvero rappresentare uno o più aspetti della dinamica evolutiva dell'impresa, e quindi uno stato in cui si trova il sistema impresa in un certo istante temporale; inoltre consentono di prendere decisioni fondendo considerazioni di natura qualitativa e quantitativa.



Modello costi,ricavi contribuzione,profitto:costruzione...

1)Simbologia:

  • T (1, 2,.i.,n) = individua il tempo un certo momento temporale
  • S = struttura specifica   ST = struttura specifica dell'impresa al tempo T
  • t = si riferisce sempre ad una variabile temporale riferita agli stati della struttura specifica (e non alla struttura specifica).
  • s = stato della struttura st = stato del sistema al tempo t(ad esempio: S11 = struttura 1 specifica all'istante 1 s11 = stato 1 al tempo 1 )

In un determinato intervallo di tempo "∆T", si suppone che la struttura specifica possa essere invariante, e che in questo intervallo di tempo di invarianza della struttura specifica, possa mutare lo stato del sistema.


  • si = si1, si2,.sij per indicare lo stato j dello struttura specifica i

2)Il secondo passo per costruire questo modello è rappresentato dalla distinzione tra:

  • costi di struttura(CS)→costi sostenuti dall'impresa per l'acquisizione delle risorse umane, finanziarie e tecniche necessarie per il perseguimento degli obiettivi fissati dall'ODG. Tali costi sono assolutamente indipendenti dalle scelte effettuate in termini negoziali:un costo è di struttura a prescindere che sia fisso o variabile. Uno dei vantaggi nell'adozione di politiche di make or buy (o di esternalizzazione), consisteva proprio nel passaggio dei costi fissi in costi variabili; ma se si realizzasse l'esternalizzazione di una capacità che genera costi di struttura, questa capacità continuerà a generare dei costi di struttura (le politiche di esternalizzazione / internalizzazione non incidono sulla natura del costo quando questi si distinguono in costi di struttura e costi di utilizzo della struttura). Se ad esempio, all'interno dell'impresa X si ha il manager Y che è ritenuto particolarmente importante e quindi assume un ruolo strategico a giudizio dell'organo di governo, quel manager produrrà dei costi di struttura anche se venisse esternalizzato. In sostanza un'impresa c.d. "lean" o snelle (imprese fortemente esternalizzate) potrebbe avere gli stessi costi di struttura delle imprese che lean non sono (cambiano i costi fissi e variabili ma non quelli di struttura) sebbene avranno dei costi di coordinamento interni molto bassi, e per questo vengono definite più leggere. Tali costi quindi hanno valenza strategica. L'impresa ritiene che tali costi verranno remunerati nel corso della sua dinamica evolutiva quindi significa che tali costi rimagono invarianti per diversi stati sij che riflettono la dinamica strutturale connessa alla struttura specifica Si.
  • costi di utilizzo della struttura(cu)→costi che derivano dall'operare della struttura. Essi non sono strategici sono varianti in relazione ai diversi stati che caratterizzano una data struttura specifica . anche tali costi non dipendono dal tipo di negoziazione.

CS # cu


N.B. Perché nell'approccio sistemico non stupisce più di tanto il fatto di esternalizzare e continuare a chiamare il costo "costo di struttura"?

Nell'approccio sistemico quando si parla di confine ci si allarga all'ambiente e si considera la struttura ampliata. Se si esternalizza, quella componente che origina quel dato costo, può non essere più presente nella struttura fisica, ma pur sempre esiste nella struttura ampliata.


Una capacità a carattere umano può originare un costo di struttura se ed in quanto detiene valenza strategica, o meglio se ed in quanto l'organo di governo ritiene che questa capacità sia determinante al fine del conseguimento degli obiettivi dell'impresa (capacità = costo di struttura se i servizi e i benefici che l'organo di governo trae dal suo utilizzo sono fortemente specifici, e difficilmente sostituibile).

Nell'ambito della dinamica evolutiva dell'impresa si sono considerate diverse possibili forme di cambiamento strutturale (adeguamenti, trasformazioni o ristrutturazioni strutturali).



Il cambiamento dei costi di struttura implica il cambiamento della struttura specifica che viene chiamata trasformazione o ristrutturazione. Un cambiamento di struttura implica a sua volta un cambiamento di stato:


Modificazione strutturale = ∆ costi di struttura = ∆struttura specifica = cambia lo stato del sistema


I cambiamenti dei costi di utilizzo della struttura non implicano cambiamenti di stato ma non della struttura specifica,in tal caso si parla di adeguamenti.:


s1,1 s1,2 (cambia "i") stato 1 della struttura specifica 1 che diviene stato 2 della struttura specifica 1; lo stato del sistema cambia in costanza della struttura specifica che rimane fissa;non può mai avvenire il contrario ovvero se cambia la struttura specifica necessariamente cambia anche lo stato del sistema.


La finalità dell'adeguamento è quella del progressivo miglioramento di utilizzo delle capacità che si hanno a disposizione;ad esempio se si verificano delle c.d. economie di esperienza o di apprendimento, si verifica una maggiore efficienza e di conseguenza si verifica una riduzione dei costi di utilizzo della struttura.

Considerando un determinato intervallo temporale.


T - 1    T T + 1

s s+1



tipicamente l'impresa si trova in un determinato stato "s" in cui progetta le sue linee di sviluppo per il successivo intervallo tra T e T+1; quando in "s" l'organo di governo pianifica l'evoluzione dell'impresa, significa che sta disponendo tutta una serie di cambiamenti strutturali che portano a cambiare sia lo stato del sistema che la sua struttura specifica.

Generalmente un cambiamento di struttura specifica è seguito da una serie di cambiamenti di stato, successivamente se si ha un nuovo cambiamento di struttura specifica seguirà una nuova successione di cambiamenti stato(si è osservata una certa ciclicità nei cambiamenti strutturali di un'impresa).


3)Il passo successivo consiste nella costruzione del modello andando ad individuare una serie di variabili che sono:

  • p = che indica il prezzo o il ricavo unitario di un determinato prodotto (nel caso che l'impresa sia multiprodotto allora si avrà p1, p2, p3, ecc.)
  • cu = costo di utilizzo unitario riferito al singolo prodotto (come nel caso del prezzo se l'impresa è multiprodotto si avranno cu1, cu2, cu3, eccc.)

Queste variabili insieme descrivono il costo di utilizzo struttura.

Altre variabili consistono nei costi di struttura "CS", i quali sono costanti nello stato.


N.B. Le unità di mix: è un concetto utile all'esemplificazione dell'analisi, in quanto l'unità di mix è una grandezza che ci consente di ricondurre il caso dell'impresa multiprodotto al più semplice caso dell'impresa monoprodotto.

In sostanza si tratta di operare una combinazione dei diversi prodotti dell'impresa caratterizzati dal fatto che ciascun prodotto partecipa a questa combinazione in proporzione al proprio peso sulla produzione complessiva. L'unità di mix è come se fosse un piccolo paniere contenente la combinazione di tutti i prodotto in portafoglio.

La partecipazione di ciascun prodotto alla produzione totale è indicata con: q1, q2, q3,.qn dove

q = è già una percentuale alla partecipazione totale(si trova facendo ad esempio relativo al bene 1:

q1 = quantità prodotta del bene 1 qp1 / quantità totale Q)


Q = ∑qp→la produzione totale è uguale alla sommatoria delle partecipazione dei singoli prodotti


P = prezzo o ricavo unitario di una unità di mix(q) = q1*p1 + q2*p2 + q3*p3 +.+ qn*pn


Cu = costo utilizzo unitario di una unità di mix = cu1*q1 + cu2*q2 + cu3*q3 +.+ Cun*qn


5)Dopodichè si definiscono due ulteriori grandezze che sono il c.d. margine di contribuzione e il tasso di contribuzione. Indica la quantità monetaria necessaria in termini assoluti per coprire i costi di struttura


M.C. = P - Cu margine di contribuzione


T.C. = P - Cu / P = 1- (Cu / P) tasso di contribuzione (margine di contribuzione espresso in termini relativi). Indica la quantità disponibile,per ogni unità di ricavo,per la copertura dei costi di struttura.








Esempio


PRODOTTO 1

PRODOTTO 2


cu




p (prezzo o ricavo unitario)




CS

Relativi non ai prodotti in portafoglio

ma al complesso dei prodotti


qp (quantità prodotta)



Q =1000 + 3000 = 4000

q (peso della quantità di ogni singolo prodotto sulla quantità totale)




Cu*q (costo di utilizzo unitario di una unità di mix)



Cu = 30 + 60 = 90

p*q (prezzo o ricavo unitario di una unità di mix)



P = 75 + 50

= 125

M.C.




T.C.





Il vero e proprio modello costi ricavi contribuzione profitto è dato svolgendo quella che viene anche definita analisi di breack even (o breack even analisys), e a questo fine si individuano le leggi di funzionamento della struttura aziendale:


Sia il modello costi, ricavi ecc. e quindi la breack even analisys, sia le leggi di funzionamento della struttura utilizzate per costruire il modello, possono essere espressi in funzione di q che è il numero delle unità di mix o dei ricavi R, ovvero è possibile assumere come variabile indipendente le quantità o i ricavi.


Relativamente alle quantità:

ricavi: R (q) = p*q

costi di utilizzo totali: Cu (q) = Cu*q

costi di struttura: CS = CS

costi totali: Ct (q) = Cu*q + CS

profitto: P(q) = R(q) - Ct(q) = p*q - CS - Cu*q = q (P-Cu) - CS = qMC - CS

q = q' P (q') = 0;

P(q') = q*MC - CS = 0 da cui q' = CS / MC; q' = quantità in corrispondenza della quale il profitto è pari a 0 o anche detto punto di break even point (ricavi totali = costi totali).


R, Cu, CS, Ct, P


R(q)

Ct(q)

Cu(q)




P(q)




CS CS


q

q'

-CS

Le tre grandezze caratteristiche e fondamentali per definire lo stato di un sistema sono:

1)MC = P - Cu

2)q' = CS / MC

3)P = q*MC - CS = profitto; CS = MC*q' :il profitto quindi sarà P = q*MC - q'*MC =MC (q - q') dove q è la quantità attesa mentre q' è la quantità di equilibrio; la differenza delle due quantità per il margine di contribuzione ci dà una misura del profitto.


Si ripercorrono tutte queste funzioni cambiando la variabile indipendente ed esprimendo il tutto in funzione dei ricavi:


R = P*q;   q = R / P; Rt (R) = R


Cut(R) = Cu*q = CU (R/P); CS = CS;


Ct (R) = CS + Cut = CS + R (Cu/P)


P(R) = R - CS - R (Cu/P) = R (1 - Cu/P) - CS = R*TC - CS


R = R' P(R') = 0; R*TC - CS = 0; R' = CS / TC ricavo di equilibrio o break even point in termini di valore (livello dei ricavi in corrispondenza del quale il profitto è nullo).


Le tre grandezze fondamentali:


R' = CS / TC


TC = 1 - Cu/P


P = R * TC - CS; R' = CS / TC CS = R' * TC; P = R * TC - R' * TC;


P = TC (R - R') R - R' = vendite profittevoli


Da un punto di vista della rappresentazione grafica cambia R al posto di Q.


Quando si realizzano le trasformazioni strutturali, calcolo gli effetti di tali modificazioni strutturali sulle grandezze caratteristiche, cercando di realizzare modificazioni che agiscano positivamente su entrambi i fattori da cui scaturisce il prodotto (tasso di contribuzione e vendite profittevoli); non sempre le azioni di modificazione strutturale hanno un effetto positivo su entrambi i fattori ma può accadere che ci sia una mod. strutturale con effetto opposto ma anche situazioni intermedie, ovvero situazioni in cui si genera un effetto positivo su un fattore ma negativo sull'altro.

Le modificazioni strutturali generalmente toccano in maniera positiva o negativa i due fattori (vendite profittevoli e tasso di contribuzione), perché direttamente incidono sul tasso di contribuzione e perché incidono sulle vendite profittevoli innalzando o abbassando il livello del ricavo di equilibrio (quando si progetta una modificazione strutturale molto spesso si ragionano degli effetti previsti della sul profitto, verificando gli effetti sul tasso di contribuzione e sul ricavo di equilibrio mentre vengono tenuti fermi o costanti i ricavi attesi).

Le modificazioni strutturali che vengono denominate adeguamenti tendono a modificare (diminuire) i costi di utilizzo della struttura e dunque migliorano l'efficienza (aumenta TC perché diminuisce Cu); gli adeguamenti cercano, tramite il miglioramento dell'efficienza, di aumentare il TC.

Se i CS restano costanti e aumenta il TC, di conseguenza diminuirà il ricavo di equilibrio aumentando le vendite profittevoli. L'adeguamento permette di realizzare tutto ciò ricordando che adeguamento vuol dire miglior sfruttamento delle capacità strutturali (anche disponendo diversamente impianti e macchinari nello stabilimento, riorganizzando fisicamente il luogo di lavoro apportando maggiore efficienza e quindi un risparmio su Cu).

Se accanto a questo si realizza anche una trasformazione strutturale diminuendo i costi di struttura attraverso ad esempio l'outsourcing (effetto della dismissione di un costo strategico nel medio-lungo termine?), si abbassano ulteriormente le vendite di equilibrio.


Le grandezze su cui si incentra il modello costi, ricavi, contribuzione, profitto sono quelle definite caratteristiche dello stato e sono quelle (TC; R'; P(R)) che sintetizzano in un certo istante o in un certo intervallo temporale le caratteristiche del sistema d'impresa.

L'azione su queste grandezze, derivante sia dall'organo di governo che dalla struttura operativa, è l'azione che consente al sistema di perseguire la finalità della sopravvivenza quindi di mantenere salda la propria capacità competitiva.

Con il simbolo Si si è indicata la struttura specifica ovvero quel luogo di punti qualificati dallo stesso livello dei costi di struttura (al variare dei costi di struttura varia la struttura specifica).


Ci sono dei momenti nella vita di un'impresa in cui è difficile migliorare l'efficienza proprio perché già si trova in un momento eccellente; in questi casi un miglioramento dell'efficienza può realizzarsi solamente attraverso una trasformazione.


CURVA DI ISOCOSTO DI STRUTTURA:

rappresentazione grafica della struttura specifica [R' = CS / TC]


R'

S

R

s

R'




R' s




R' s


R' = CS


TC

TC TC TC TC = 1


La curva "isocosto di struttura" rappresenta la legge dei cambiamenti di stato del sistema ovvero la curva rappresenta la successione di stati che il sistema può assumere per un certo livello dei costi di struttura (ciascun punto della curva è uno stato del sistema).



ADEGUAMENTI STRUTTURALI:

Se lo stato del sistema passa dal punto s al punto s allora il sistema ha realizzato un adeguamento strutturale: cambiamento di stato ma invarianza dei costi di struttura.

Questo adeguamento comporta un aumento del profitto in quanto si ha il duplice effetto di aumentare il tasso di contribuzione diminuendo il ricavo di equilibrio rappresentando il caso tipico a cui l'impresa mira, ovvero realizzare successivi adeguamenti, qualificati da successivi incrementi del tasso di contribuzione e successivi decrementi del ricavo di equilibrio. L'adeguamento è un cambiamento leggero, che va a toccare le relazioni tra le componenti senza modificarne lo schema organizzativo di massima neanche la struttura specifica bensì della struttura ampliata..

Naturalmente è possibile ipotizzare il verificarsi di adeguamenti peggiorativi o con conseguenze negative sul profitto (semplicemente percorrendo in senso contrario la curva).

Gli adeguamenti peggiorativi possono anche essere voluti in quanto potrebbero rappresentare il prezzo da pagare nel breve termine per poter garantire la finalità della sopravvivenza nel medio-lungo termine anche se questo si verifica più per le trasformazioni che non per gli adeguamenti.

Inoltre si deve tener sempre conto della tempestività con cui si deve realizzare tale evento per via del contesto fortemente variabile e in modo da colmare il gap tra la progettazione e l'implementazione di tali modificazioni strutturali.

Inserendo il livello dei ricavi attesi "R", si può individuare l'area del profitto nello stato R' e i relativi benefici in termini di profitto [P = TC (R - R' )] (nel disegno è identificato dall'area sovrastante la curva di isocosto e delimitata dalla linea gialla, nonché da quella rossa e verde per gli stati successivi a quello appena descritto).

L'azione di riduzione delle variabili Cu e P per poter incrementare TC è tanto più importante quanto più costante, o decrescente, è la domanda di mercato (la retta R dei ricavi potrebbe anche spostarsi verso l'alto incrementando la domanda o verso il basso riducendola; se invece la domanda R rimane costante posso agire sulla struttura S1 come voglio!).

Un altro modo per realizzare un adeguamento positivo, oltre quello di agire sugli stati della struttura, è quello di agire sulla elasticità del mix di prodotti, ovvero cambiare il paniere in modo da far partecipare dei prodotti migliori in termini economici (prodotti a cui è associato un più basso costo di utilizzo Cu e/o un più alto ricavo unitario P). Più specificatamente questa elasticità del mix di prodotti si distingue in una c.d. elasticità di prodotto (la capacità manageriale di sostituire i prodotti del mix togliendone uno o più, e sostituendoli con altri completamente nuovi), e in una elasticità di mix in senso stretto, intendendo con ciò non la sostituzione di un prodotto, ma variarne il peso percentuale di ciascun prodotto nel paniere.

Si aggiungono inoltre altri due aspetti che sono l'elasticità di prezzo (capacità manageriale di governare la differenza tra il valore percepito dal cliente del prodotto venduto, e il prezzo praticato agendo su uno soltanto o su entrambi simultaneamente), e l'elasticità di approvvigionamento (capacità manageriale di negoziare i prezzi di acquisto di materie prime, materiali e semilavorati).


TRASFORMAZIONI STRUTTURALI:

R'


R' s




R


s s

R' R'

R' s

S

R' = CS E

R' = CS S



TC

TC TC TC TC TC = 1



La trasformazione è una modificazione strutturale più rilevante dell'adeguamento che comporta, oltre la modificazione delle relazioni proprie della struttura, anche la modificazione delle componenti strutturali e quindi dei costi di struttura.

Ogni curva identifica un insieme di punti ognuno dei quali, come già si è detto in precedenza, identifica uno stato diverso del sistema. La novità è rappresentata per l'appunto dall'abbandono della struttura S1 per andare verso una nuova struttura specifica S2 (nel grafico questo cambiamento è rappresentato dal punto R'11 = R'21 ovvero stesso stato 1 ma diversa struttura: da 1 a 2). Gli effetti sul profitto sono da ricercare nel miglioramento dell'elasticità tale per cui l'aumento dei costi di struttura sono compensati dal relativo aumento del tasso di contribuzione "TC".


Identità qualificata dall'idea imprenditoriale

Costante

Schema organizzativo di massima

Costante

Struttura specifica

Variabile

Relazioni

Variabili


Quindi relativamente allo schema sovrastante si può osservare come, cambiando la struttura a parità di stato, vi è un aumento del tasso di contribuzione più che proporzionale all'aumento dei costi di struttura che passano da CS1 a CS2.

Alcuni casi probabili:

Aumento di CS = aumento di R' e diminuzione del TC (punto s22)

Diminuzione di CS = diminuzione di R' e aumento di TC (come nel passaggio dallo stato s23 al punto E).

Al cambiamento di struttura comunque può conseguire tanto un miglioramento quanto un peggioramento del sistema in termini di R'- TC, quindi bisogna tener conto anche e soprattutto dello stato in cui si trova il sistema (verificare sul grafico).


RISTRUTTURAZIONI

Le ristrutturazioni consistono in cambiamenti strutturali, al pari degli adeguamenti e delle trasformazioni, ma diversamente da queste ultime sono cambiamenti strutturali molto rilevanti, realizzate di rado (periodo di tempo lungo) e molto costosi (elemento ulteriore che funge da deterrente ad eseguire ristrutturazioni in tempi più brevi).

Il tratto distintivo delle ristrutturazioni rispetto ai cambiamenti quali trasformazioni, è che le ristrutturazioni, quale che sia la motivazione che porta l'impresa a realizzarle, è che comunque pongono in discussione lo schema organizzativo di massima (variano i processi che l'impresa intende realizzare).


Identità

Variabile nei casi più gravi

Schema organizzativo di massima

Variabile

Struttura specifica

Variabile

Relazioni

Variabili


Naturalmente quando si realizza una ristrutturazione, a maggior ragione cambia la struttura specifica e quindi cambieranno i costi di struttura e il conseguente stato strutturale.

Da un punto di vista grafico, nel modello rappresentante l'isocosto di struttura, non cambia nulla rispetto alle trasformazioni; il modello di isocosto non ci consente di operare una distinzione tra trasformazione e ristrutturazione.

Il modello, seppur funzionante necessita di una integrazione attraverso considerazioni qualitative.


Le ristrutturazioni si dividono in:


ristrutturazioni fisiologiche: consistono in cambiamenti strutturali sempre deliberati, pianificati e condotti dall'organo di governo (fusione, acquisizione, ecc.) indipendentemente dall'esistenza di uno stato di crisi, o peggio, di dissesto dell'impresa (si manifestano in condizioni di equilibrio finanziario in quanto l'impresa, in via prospettica, percepisce che potrebbe verificarsi un declino nella propria capacità competitiva e quindi cerca di prevenire).


ristrutturazioni patologiche: si è in presenza di un'impresa in forte declino o crisi da un punto di vista dei risultati reddituali. In questo caso l'organo di governo non guida la ristrutturazione patologica in quanto generalmente il primo effetto di una ristrutturazione patologica è proprio il cambiamento di governo. Ma se non è il governo a decidere e guidare tale ristrutturazione, chi è che decide? Sicuramente decideranno le entità sovrasistemiche esterne, tipicamente la proprietà, le banche creditrici e più in generale il sistema finanziario (in questo caso si ha un problema più esteso e più esternalizzato che non nella ristrutturazione fisiologica). Quando si pone in essere una ristrutturazione patologica, il processo di cambiamento può essere così forte da provocare un cambiamento di identità dell'impresa, determinando proprio un altro sistema diverso dal precedente, nonostante non vi sia stato ancora un fallimento e la costituzione di una uova società in senso giuridico (luogo diverso ove produrre, mercato di sbocco e di approvvigionamento diverso, diverso il prodotto da produrre e in sostanza diversa idea imprenditoriale).



CONCETTI DI ELASTICITÀ E FLESSIBILITÀ

Questi sono entrambi concetti legati al modello precedentemente affrontato, e quindi alla dinamica evolutiva dell'impresa e all'attitudine di un'impresa a modificarsi da un punto di vista strutturale.


FLESSIBILITA': è la capacità di un sistema che esprime gli spazi, la libertà di manovra che l'impresa ha nella sua dinamica evolutiva (l'attitudine che il sistema ha a cambiare; tanto più è flessibile, quanto più l'impresa cambia). Tale attitudine è legata alle capacità che contraddistinguono l'organo di governo, ma anche le capacità della struttura operativa con particolare riguardo ai processi di auto-organizzazione (quanto più questi sono diffusi nella struttura operativa, tanto più la struttura è flessibile).

In particolare la flessibilità ha due manifestazioni specifiche che si concretizzano in una capacità a cambiare stato in costanza di struttura specifica e di struttura ampliata (è il caso degli adeguamenti strutturali), e in una capacità o attitudine a cambiare stato e struttura specifica in costanza di struttura ampliata (è il caso di trasformazioni e ristrutturazioni). Quindi le strutture specifiche che il sistema può assumere dipendono dalla struttura ampliata e dai componenti in essa previsti (richiamo al concetto di ridondanza). Ad un certo punto però, la struttura ampliata potrebbe non essere più sufficiente per il sistema e quindi si potrebbero andare a cercare nuove capacità al di fuori del bacino di ridondanza implicando ovviamente anche un cambio di struttura ampliata, dotando l'impresa della c.d. flessibilità innovativa (in contrasto con le altre ipotesi dove la struttura ampliata rimane costante o è dotata della c.d. flessibilità preordinata).



















Le manifestazioni comportano quindi dei cambiamenti di stato che portano a dei costi per l'impresa in termini monetari, di tempo e di risorse nonché vi è un altro problema rappresentato invece dalle resistenze che possono manifestarsi all'interno della struttura operativa, condizionandone la flessibilità d'impresa.


ELASTICITÀ: è la capacità dell'impresa, dato un certo stato strutturale "sij", a contenere possibili scostamenti dei risultati rispetto agli obiettivi (o risultati effettivi / risultati attesi).

Questa capacità di contenere gli scostamenti è una definizione molto generica che potrebbe dipendere da una molteplicità di azioni da implementare, e che per semplicità riconduciamo tali azioni all'efficienza interna e alle impostazioni negoziali con il mercato di sbocco e di approvvigionamento. Questo modo di definire l'elasticità ricorda la possibilità o la probabilità che si verifichi uno scostamento tra obiettivi e risultati, ovvero ricorda la definizione di rischio.


Per semplificare, si possono dare alcune definizioni semplificate, definendo la flessibilità intesa come la capacità dell'impresa di modificarsi per seguire l'andamento qualitativo della domanda (modifica mercato, prodotto, ecc.), mentre l'elasticità può essere ridefinita più semplicemente come la capacità dell'impresa di modificarsi per seguire l'andamento quantitativo della domanda (variare i volumi di prodotti venduti senza intaccare la domanda).


In questa seconda definizione, da quale variabile può dipendere l'elasticità? Un'impresa con un basso ricavo di equilibrio ha una più alta elasticità rispetto ad un'altra impresa che ha un più alto ricavo di equilibrio.

Questo concetto porta alla LEVA OPERATIVA che esprime l'elasticità del profitto al variare dei ricavi, o delle vendite.


∆P ∆R ∆P R

L.O. =  

P R ∆R P


∆P

= T.C. & P = P(R) = TC*(R - R')

∆R


LOij (R) = TC R = R = 1 riferita ad un determinato stato "ij"

TC*(R - R') R - R' 1 - (R'/R)


A ciascuno stato strutturale è associata una funzione di leva operativa.

A ciascuno stato corrispondono infiniti valori di leva operativa, pur essendo a ciascuno stato associata una sola funzione di leva operativa.

La leva operativa indica la vulnerabilità dell'impresa in un mercato in contrazione, molto complesso, ma anche sulla capacità dell'impresa di conseguire un vantaggio competitivo in mercati crescenti da un punto di vista della domanda.


LOij(R)











R

R'

L'impresa a che livello di leva operativa è auspicabile che tenda?

Dipende dal contesto (mercato in sviluppo o in contrazione). Non si può dare una risposta in termini assoluti, ma essendo la leva operativa un indicatore di come si riversano i ricavi sul profitto, si può dire che se il mercato cresce è bene che si riflettano molto i ricavi sul profitto, viceversa se il mercato decresce è bene che una variazione negativa si rifletta poco sul profitto. In altri termini è positivo avere una leva operativa bassa in un mercato decrescente mentre è positivo avere una leva operativa alta in un mercato crescente.

D'altra parte questo aspetto è spiegato dal rapporto R' / R: a parità di ricavi, quanto più alto è il ricavo di equilibrio, tanto più alta è la leva operativa.

Dietro il concetto di un elevato ricavo di equilibrio vi sono tanti costi di struttura, rappresentanti la disponibilità di capacità strategiche, il che è positivo fintanto che si ha un mercato in cui sfruttare tali capacità strategiche; se il mercato è stagnante o decrescente, avere tante capacità strategiche diviene inutile e quindi si preferirà avere un più basso livello di capacità strategiche, generanti minori costi di struttura, minor ricavo di equilibrio e quindi una leva operativa più bassa (si pensi ai produttori di cellulari dieci anni fa: leve operative enormi con ricavi di equilibrio molto alti per via di un mercato in espansione).

I diversi cambiamenti strutturali ovviamente sono strettamente connessi a tale discorso.





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