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Strategia e finanza

economia


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Strategia e finanza

Par.2.1: Massimizzazione dell'utilità sociale

Come si è detto precedentemente questo studio ha come fine principale quello di elaborare un contributo alla realizzazione di quelle forme di collaborazione tra  terzo settore e imprese che supportino le organizzazioni non profit nel loro processo evolutivo. Le organizzazioni non profit hanno come obiettivo primario la massimizzazione dell'utilità sociale della propria azione; esse, però, pongono in atto cicli di finanziamento, di investimento e operativi così come le imprese commerciali; si parla infatti di azienda non profit quale strumento di azione dell'organizzazione non profit1. Le imprese, nel corso degli anni, sono state protagoniste di una profonda evoluzione; il management è, oggi, consapevole che il successo dipende sia dalle proprie azioni che da eventi esterni. Le logiche dell'economia d'impresa tendono a legare azioni ed eventi al fine di rendere più razionale il processo decisionale; questa continua attività interpretativa di una realtà più che mai dinamica porta alla scoperta di nuovi principi gestionali "capaci di dare nuova forza alle azioni e dischiudere nuovi orizzonti a imprenditori e managers"2. Principi fondamentali nell'evoluzione delle imprese sono sicuramente i seguenti3: il principio dell'orientamento al mercato, che affianca ai costi di produzione l'attenzione al cliente quale fattore concorrenziale; il principio del vantaggio competitivo, che spinge verso la ricerca di particolari punti di forza; il principio della pianificazione a lungo termine, che porta a studiare i possibili scenari futuri così da anticipare gli sviluppi delle varie alternative di gestione; il principio dell'orientamento strategico, che porta alla definizione degli obiettivi e delle aree di attività dell'impresa; il principio dello sviluppo continuo, che spinge verso la ricerca di equilibri dinamici; il principio della qualità e della creazione di valore, quali basi della sopravvivenza e evoluzione dell'impresa, sviluppo delle sue capacità reddituali e di controllo dei rischi. Tali principi evidenziano come l'evoluzione delle imprese sia basata su un continuo rafforzamento del legame impresa ambiente. I nuovi strumenti di gestione hanno lo scopo di anticipare le dinamiche di mercato così da scegliere le alternative più idonee a rafforzare il valore economico dell'impresa, il quale, quindi, diviene proporzionale alla capacità dell'impresa di controllare e sfruttare gli eventi. L'area della finanza, in particolar modo, attraverso nuovi prodotti, frutto del processo di internazionalizzazione e globalizzazione dei mercati, ha dato la possibilità alle imprese di coprirsi dai rischi di fluttuazione dei cambi e dei tassi di interessi che negli anni '70 avevano creato gravi problemi. Le organizzazioni non profit, e le aziende in esse implicite, sebbene finalizzate all'utilità sociale vivono in un contesto economico e monetario, agiscono come istituti economici di produzione; anch'esse sono, pertanto, soggette alle dinamiche ambientali, sia di ordine economico che sociale. Qui nascono le forme di collaborazione tra terzo settore e mercato cui si faceva prima riferimento; collaborazione basata sullo studio e sull'adattamento di logiche e strumenti gestionali in funzione delle peculiarità del settore: La funzionalità dell'azienda non cambia al variare della finalità che può essere sociale o economica; sia le imprese che le organizzazioni non profit producono ricchezza, ciò che cambia è la forma e i soggetti che ne traggono beneficio. L'economia aziendale, e in questo specifico caso la finanza aziendale, mette a disposizione le proprie logiche ed i propri strumenti, che verranno di seguito trattati, così da cogliere due obiettivi fondamentali: estrapolare l'azienda insita in ogni organizzazione non profit; rendere tale azienda un sistema aperto, che in relazione agli scopi prefissi e alle dinamiche ambientali, supporti l'organizzazione non profit verso la massimizzazione dell'utilità sociale.




Par.2.2: Sopravvivenza e logica incrementale

Il terzo settore, oggi, vede un numero sempre crescente di organizzazioni operanti in vari settori, sia interni che esterni al welfare state; così come avviene per le imprese, anche nel settore non profit, la maggioranza delle organizzazioni ha una dimensione medio/piccola, con una media di tre dipendenti e circa otto volontari4. Così come più volte detto, questo formidabile sviluppo non è integrato da una pari evoluzione qualitativa delle organizzazioni. A livello gestionale esistono molte carenze vista la comune diffidenza verso gli aspetti economici e finanziari, infatti il tasso di mortalità di tali organizzazioni è abbastanza elevato5. Contrariamente alle imprese, non sempre la fonte di copertura dei costi è data dal cliente; i finanziamenti statali e comunitari e il fund raising rendono il ciclo economico e finanziario lineare; così come mostrato dall'adattamento della break even analysis, viene a mancare il legame diretto tra costi, produzione e ricavi. Nelle organizzazioni dipendenti dai finanziamenti statali, le quali superano abbondantemente il 50% del totale, la gestione si presenta come un vero e proprio processo di ripartizione delle risorse ottenute; sia gli obiettivi, quando vengono prefissati, che le attività dipendono dalla capacità di barattare la propria autonomia funzionale con i criteri di assegnazione dei fondi adottati dalle leggi; in questo caso le potenzialità di sviluppo sono relativamente basse in quanto delegate a fattori esterni incontrollabili. Da qui, scaturisce una non elevata complessità della gestione, poiché, i finanziamenti sono noti a priori e da questa informazione si determina il livello di attività dell'organizzazione; ma questa semplicità è totalmente immersa in un ambiente estremamente dinamico e repentino nelle trasformazioni, per cui l'organizzazione si pone in balia degli eventi rifiutando qualsiasi tentativo di previsione e gestione dei rischi. Si può quindi parlare di obiettivo di sopravvivenza da parte del management; gli operatori, spinti da una grande motivazione e solidarietà, cercano di fare il massimo con quello che viene loro concesso, essi, quindi, affrontano l'ambiente con un atteggiamento passivo. In questo caso, una qualsiasi politica di sviluppo, ferma restando la dipendenza finanziaria ed economica verso lo Stato, non avrebbe alcun successo. Questo è uno dei motivi principali alla base della scarsa crescita dimensionale delle organizzazioni non profit. Per quanto riguarda quelle organizzazioni che hanno nei clienti la fonte di copertura dei costi la situazione non è molto diversa. I campi di attività, specialmente quelli attinenti al welfare state, vedono la presenza di una clientela a basso potere d'acquisto6. Coloro che versano in condizioni economiche favorevoli hanno la possibilità di usufruire di un'offerta di beni e servizi proveniente dal mercato e che è ben più organizzata. Inoltre, in queste organizzazioni, che nella maggior parte dei casi si costituiscono sotto forma di cooperative, le problematiche economiche e finanziarie vengono limitate agli adempimenti contabili7. Il ruolo cui è chiamato il terzo settore non può essere ricoperto da organizzazioni caratterizzate da una gestione statica operanti in un ambiente molto dinamico. Occorre indirizzare la gestione verso logiche incrementali, puntare ad un'evoluzione8 dell'organizzazione e, quindi, una crescita sia sotto il profilo quantitativo che qualitativo. Così come è avvenuto nelle imprese, anche nelle organizzazioni non profit bisogna accrescere l'interazione con l'ambiente di riferimento affinchè il management diventi il responsabile della gestione; non si può essere dinamici, così come richiede l'ambiente, senza un preciso indirizzo gestionale, che nasce da un'attenta analisi della propria missione, dei propri obiettivi, dei vincoli e delle opportunità offerte dall'ambiente9. Allo stesso modo, la debolezza finanziaria del terzo settore va combattuta non attraverso la pretesa di nuovi e più ingenti finanziamenti statali, ma con lo sviluppo delle capacità di attrarre risorse finanziarie e umane in veste di volontari; la finanza etica, il fund raising, l'efficienza gestionale, sono tutte fonti che attendono di essere utilizzate. Essere dinamici vuol dire non solo adattarsi ai cambiamenti, ma gestirli cogliendo le occasioni più favorevoli e evitando gli ostacoli. Le organizzazioni vivono in un'economia monetaria caratterizzata da continui flussi di capitali, debiti e crediti; la capacità di gestire questi elementi è la fonte di energia dell'organizzazione. Tale gestione richiede, però, la capacità di prevederli nel tempo, nella quantità, nella durata, nel costo, nella frequenza; gli strumenti e le logiche che varranno di seguito descritti ed adattati hanno il compito di sviluppare queste capacità di previsione e gestione.

Par.2.3: la pianificazione strategica

A livello gestionale, la capacità di gestire i flussi finanziari che attraversano continuamente l'azienda non profit raggiunge il suo massimo potenziale nel momento in cui quest'ultima pone in essere un "processo sistematico attraverso il quale l'organizzazione definisce, costruendo il coinvolgimento dei soggetti chiave, le priorità che sono essenziali nella sua missione e rispondenti all'ambiente in cui opera"10, ovvero un processo di pianificazione strategica. L'organizzazione non profit nasce per determinati fini che richiedono del tempo, ma l'ambiente in cui opera è estremamente dinamico per cui le azioni decise in un certo istante possono, in un istante futuro, rivelarsi inefficaci poiché vengono meno determinate condizioni. L'organizzazione, quindi, nella propria vita deve legare il proprio processo decisionale all'attività di previsione dei possibili futuri scenari che possono influire sulla propria azione; da qui l'essenza della pianificazione strategica, ovvero analizzare l'ambiente di riferimento, porsi degli obiettivi realistici, definire le modalità più appropriate per raggiungerli e cioè le strategie11. Il processo di pianificazione viene definito sistem 454j96e atico poiché si compie attraverso una serie di passi interrelati, in ognuno dei quali vengono prese delle decisioni che oltre ad essere input per le decisioni successive generano un feedback informativo nei confronti dei passi precedenti. Una prima fondamentale decisione, frutto di tale processo, consiste nell'enunciazione della missione: questa definisce il perché dell'esistenza dell'organizzazione, lo scopo per il quale essa è stata creata; inoltre la missione è espressione dei valori che guidano il management nella gestione, quali la solidarietà, il rispetto dell'ambiente, la qualità ed altri ancora; essi rappresentano, quindi, il modo di essere dell'organizzazione nei confronti dell'ambiente e lo stile di leadership verso l'ambiente interno. L'enunciazione della missione non può prescindere da un suo raffronto con quelle che sono le attuali condizioni ambientali e soprattutto con le previsioni sui possibili scenari futuri12. L'organizzazione non profit, e l'azienda che in essa vive, operano attraverso continui scambi con l'esterno dove la presenza di determinati soggetti e condizioni può facilitare o ostacolare il raggiungimenti dei fini statutari. Da qui la necessità di un'attenta analisi del contesto di riferimento allo scopo di definire le possibili opportunità da sfruttare o minacce da evitare; inoltre essa è di aiuto nel giudicare la fattibilità e l'attualità della missione. Attraverso l'uso di più variabili, territoriali, istituzionali, demografiche, concorrenziali ed altre ancora13, è possibile ottenere una descrizione dell'ambiente e conseguentemente stabilire quelli che possono rappresentare dei vantaggi su cui far leva. Così come avviene nelle imprese commerciali che applicano tale analisi per definire le strategie sia di gruppo che per singola strategic business unit, è molto importante riuscire a definire le varie opportunità perché in tal modo sarà più facile intraprendere strategie di sviluppo, le quali si basano anche sulla cosiddetta analisi dei trend o PEST(political, economical, sociological, techological), ovvero su una analisi prospettica dell'ambiente dal punto di vista politico, economico, sociale e tecnologico14. L'impostazione di una qualsiasi strategia di sviluppo non può essere legata all'esame delle sole condizioni attuali; essendo il sua raggio d'azione esteso nel tempo, attraverso l'analisi dei trend sarà possibile anticipare gli eventi così da incrementare le probabilità di successo. Occorre specificare che le eventuali opportunità e minacce derivanti dall'analisi ambientale e dei trend non vanno considerate in termini assoluti, ma relativamente a quelli che sono i punti di forza e di debolezza dell'organizzazione, e dell'azienda che in essa vive. Un'organizzazione non profit può avere più chiavi di lettura o dimensioni e in questo specifico caso sembrano ricoprire una particolare importanza le seguenti15:

§        Dimensione strategico/strutturale: è data dalle variabili hard quali: profilo giuridico, economico; "posizione di mercato"; obiettivi;

§        Dimensione funzionale: questa è formata da variabili organizzative quali: sedi periferiche; rapporti tra le varie sedi e tra queste e la sede centrale, organigramma; centri di responsabilità e funzioni;

§        Dimensione finanziaria: in questo caso le variabili evidenziano la composizione dei fondi e l'incidenza delle singole fonti di finanziamento;

§        Dimensione psicodinamica: è data dai valori, dalle norme implicite, e dalla cultura dell'organizzazione.

La scelta delle priorità dell'organizzazione nasce dall'accostamento delle condizioni attuali e prospettiche dell'ambiente con l'analisi dettagliata delle quattro dimensioni dell'organizzazione: In questo caso è possibile far ricorso ad una matrice16 che semplifichi il discorso appena fatto:

Griglia FDOP

Opportunità

Problemi

Punti di forza

investire

difendere

Punti di debolezza

decidere

disinvestire

Questa matrice può fare riferimento sia all'organizzazione globalmente considerata, per cui i giudizi espressi si riferiscono ai singoli programmi o servizi offerti riprendendo in parte la matrice di posizionamento della Boston Consulting Group molto usata nelle imprese commerciali; sia ai singoli programmi e servizi offerti così da evidenziare la loro capacità di attrarre risorse non solo economiche, la loro fattibilità e attualità, l'integrazione con programmi esistenti, la cosiddetta copertura alternativa ovvero la presenza sul territorio di programmi simili. A monte delle strategie attinenti ai singoli programmi e servizi c'è la definizione delle strategie centrali che saranno il punto di riferimento degli investimenti futuri. Una strategia centrale, al di là della tipologia di servizi offerti, potrebbe consistere nell'applicazione di un processo di total quality management o di un processo di espansione. Occorre, quindi, definire le priorità programmatiche e gestionali, sia di breve che di lungo termine. Quelle programmatiche possono riguardare, ad esempio, l'aggiornamento della formazione del personale (breve termine) oppure portare uno specifico programma al raggiungimento dell'eccellenza (lungo termine); priorità gestionali molto comuni sono la formazione di comitati per specifiche operazioni (breve termine) ovvero il raggiungimento dell'indipendenza dai finanziamenti pubblici o comunque una variazione duratura dell'incidenza delle varie fonti di finanziamento (lungo termine)17. Ma la pianificazione strategica, a differenza della pianificazione a lungo termine, molto utilizzata dalle imprese statunitensi negli anni '60, non si basa su una presunta previsione, in base alle condizioni attuali e ad un certo grado di stabilità, di quello che sarà l'ambiente di riferimento per nei successivi dieci o più anni; essa è un'analisi delle possibili evoluzioni ambientali, in un arco temporale mediamente di tre o cinque anni, e delle possibili risposte organizzative. Diventa, perciò, auspicabile l'elaborazione di piani contingenti così da permettere all'organizzazione di essere in grado di affrontare efficacemente il sopraggiungere di eventi in qualche modo prevedibili, ma ritenuti poco probabili. Un fattore molto importante, che differenzia la pianificazione strategica delle organizzazioni non porfit da quella delle imprese commerciali, è il coinvolgimento attivo degli interlocutori istituzionali delle non profit in quanto coloro che si avvantaggiano della ricchezza creata dalla gestione non sono i fondatori ma la società nella veste di clienti e di comunità locale, i volontari che in tal modo soddisfano il bisogno di partecipare alla ad un efficace progetto sociale, gli sponsor e altri finanziatori che in caso di successo godono di un vantaggio di immagine, i donatori che vedono i frutti del proprio impegno economico18. Il ruolo attivo degli interlocutori non deve far pensare ad una forma di soggezione del management ma ad un processo che, tenendo conto delle istanze e delle informazioni provenienti da più parti, conduca effettivamente alla massimizzazione dell'utilità sociale. Alle strategie centrali seguiranno le strategie attinenti ai singoli programmi da cui scaturiranno i traguardi e gli obiettivi19; i primi rappresentano il fine ultimo del programma così come la missione per l'organizzazione; viceversa gli obiettivi sono invece risultati precisi, misurabili che segnano le varie tappe di avvicinamento al traguardo. Il processo di pianificazione, quindi, indirizza la programmazione annuale delle diverse aree gestionali quali: gestione del personale, gestione dei volontari, marketing e comunicazione, organizzazione, EDP e soprattutto la finanza. Infatti tutto il piano strategico deve essere supportato dalla relativa analisi della capacità finanziaria, ovvero occorre tradurre tutte le voci del piano in termini di flussi di investimento e finanziamento per garantire la fattibilità finanziaria del piano stesso. La strategia prescelta, seppur coerente con l'ambiente e con la missione dell'organizzazione, deve comunque essere realizzabile in termini finanziari.

Par.2.4: L'area finanza e la funzione finanziaria

Come si è detto, lo scopo di questo studio consiste nell'evidenziare i contributi che la finanza aziendale può recare alla funzionalità delle organizzazioni non profit e al raggiungimento del loro obiettivo dato dalla massimizzazione dell'utilità sociale. Si è già parlato della diffidenza che gli operatori del terzo settore nutrono nei confronti di tale disciplina vista quale massima espressione della speculazione di mercato. Ma le organizzazioni non profit sono pur sempre centri di produzione economica, nella quale l'economicità è posta al servizio dell'utilità sociale; inoltre tali organizzazioni operano a stretto contatto con l'ambiente economico e sociale le cui dinamiche influiscono sulla loro operatività. Nell'ambito del mercato, nuovi strumenti di gestione, la globalizzazione e internazionalizzazione dei mercati, l'evoluzione dei mercati finanziari hanno portato al fenomeno della "finanziarizzazione dell'economia"20 e del sistema economico nel quale le organizzazioni non profit, e le aziende in esse insite, vivono e operano; per cui queste ultime gestiscono la propria attività in un ambiente nel quale gli aspetti finanziari ricoprono un ruolo determinante. Le aziende non profit, così come le imprese realizzano operazioni economiche quali acquisti, investimenti, finanziamenti, debiti crediti ecc. Gli aspetti finanziari delle varie attività di gestione, dall'amministrazione alla fornitura del servizio, sono così importanti che la funzione finanziaria assume un carattere trasversale; tutto ciò che accade all'interno di un'azienda non profit ha ripercussioni di ordine finanziario21, riguardo il reperimento delle risorse necessarie o l'efficacia della spesa sempre in relazione all'utilità sociale creata. In un'azienda non profit che ha fini di utilità sociale, ma che necessità di risorse finanziarie occorre determinare22:

§        Il dimensionamento delle risorse finanziarie in relazione ai fini prefissi,

§        L'allocazione delle risorse stesse,

§        Le fonti e la gestione ottimale di tali risorse.

Questi tre obiettivi vengono perseguiti dall'area finanza e dall'implicita funzione finanziaria, la quale attraverso le sue logiche e con parametri di giudizio adattati rispetto a quelli utilizzati nell'ambito delle imprese, darà la possibilità all'azienda non profit di sopravvivere e crescere nell'ambiente economico e finanziario in cui opera cosicché quest'ultima supporti l'organizzazione non profit nella creazione e distribuzione di utilità sociale. Questi tre obiettivi danno, inoltre, una valenza strategica alla funzione finanziaria in quanto attengono all'esistenza e all'evoluzione dell'organizzazione; ma da questi scaturiscono subobiettivi operativi, di livello gestionale in senso stretto quali: il mantenimento di condizioni di solvibilità e liquidità, la garanzia di una certa elasticità, la capacità di controllare la dinamica dei flussi, la gestione delle liquidità, la gestione dell'indebitamento, la gestione dei crediti23. Si può quindi immaginare l'area finanza suddivisa in due parti: una funzione finanziaria di livello strategico a supporto del processo decisionale; una funzione finanziaria operativa con poteri decisionali rientranti nell'ambito della gestione ordinaria. La prima si occuperà della realizzazione dei tre obiettivi visti poc'anzi, la seconda del controllo e dell'ottimizzazione dei flussi che generati dalla finanza strategica24. Prima si è accennato al fatto che la finanza aziendale attraverso la funzione finanziaria non muta nella sua essenza, ciò che cambia è l'insieme dei parametri di giudizio utilizzati nelle analisi e nei processi decisionali. Nelle imprese commerciali la finanza ha come scopo la "massimizzazione del valore attuale dei flussi di cassa netti futuri"25, agendo dal lato delle uscite e delle entrate così da incrementarne la differenza. Nell'ambito delle non profit, in base a quanto detto a proposito dell'adattamento della break even analysis, lo scopo è simile, ma adeguato alle caratteristiche del contesto: la finanza aziendale, attraverso le proprie logiche e i propri concetti, è diretta a ottimizzare i flussi di cassa in uscita e in entrata futuri quale espressione della creazione di ricchezza di utilità sociale sotto forma di accessibilità a condizioni agevolate, o anche gratuitamente, a servizi di qualità. Non è stato utilizzato il termine massimizzare poiché esso non esprime il reale obiettivo delle non profit, che, contrariamente a quanti molti pensano, non è spendere tutte le risorse che si è avuto modo di raccogliere. Le non profit, in determinati campi di attività, quali ad esempio il settore del welfare state, godono di un vantaggio competitivo nei confronti delle imprese26; esse, infatti, grazie alle loro caratteristiche giuridico-economiche sono in grado di attrarre risorse a condizioni agevolate o anche gratuitamente, basti pensare ai volontari o alle donazioni. Come si è detto, ciò è vero a patto che tali risorse vengano utilizzate efficientemente ed efficacemente; per cui l'ottimizzazione dei flussi finanziari in uscita, aiuta l'organizzazione ad essere efficiente, ad attrarre nuove risorse e ad incrementare la capacità di massimizzare l'utilità sociale. E' un processo simile a quello che avviene nelle imprese, dove la funzione finanziaria è diretta a incrementare il valore economico, la cui massimizzazione aumenta la fiducia degli investitori e dei finanziatori; in tal modo l'impresa accede al mercato dei capitali con una posizione più forte lucrando condizioni più favorevoli nel reperire nuove risorse finanziarie, aumentando così le capacità di creare nuovo valore. Occorre considerare, poi, che nelle imprese le entrate e le uscite sono generate dal prodotto, in quanto la sua produzione genera i costi e la sua vendita i ricavi; nelle non profit questo legame, almeno nelle aziende di erogazione o comunque in quelle che hanno una fonte di copertura dei costi diversa dalla vendita della produzione, non esiste, se non attraverso l'efficienza e l'efficacia dell'azione27. Di conseguenza la funzione finanziaria oltre a provvedere alla ricerca e all'allocazione di risorse per gli investimenti deve anche reperire risorse per coprire i costi pianificati. Tale compito viene svolto non solo tramite la ricerca di nuove entrate ma anche attraverso finanziamenti sotto forma di uscite nulle proprio per le condizioni agevolate su cui possono contare le non profit. Infine, la mancanza di tale legame tra entrate e uscite genera una maggiore necessità di pianificazione, in quanto oltre ai costi, alle uscite e al livello di attività del servizio occorre pianificare le entrate che nascono da soggetti diversi rispetto ai clienti, che possono essere lo Stato, i donatori, gli sponsor, la gestione delle liquidità, aumentano, così, le variabili da tenere sotto controllo.

Par.2.5: La pianificazione finanziaria

Come anticipato nel paragrafo precedente, la funzione finanziaria assume sia una veste strategica che operativa. Nel primo caso essa supporta il management nel processo decisionale fornendo una specifica chiave di lettura degli eventi e delle dinamiche gestionali; nel secondo caso, invece, essa ha la responsabilità della gestione di particolari aree di attività nelle quali rende operative le strategie delineate e affronta particolari situazioni contingenti28. Nelle imprese commerciali la funzione finanziaria ha conquistato sempre più spazio, fino a diventare la fonte energetica dell'impresa. Nelle non profit ciò non è avvenuto; nella maggior parte dei casi essa viene confusa con la funzione amministrativa29, per cui finanza diviene sinonimo di contabilità e al massimo di redazione del bilancio preventivo. Si è anche detto che le dinamiche ambientali fanno sì che gli aspetti finanziari della gestione diventino sempre più importanti anche nell'ambito del terzo settore, le cui istituzioni, però, si mostrano ancora impreparate ad affrontare certe questioni. D'altra parte non è pensabile risolvere tale problema attraverso un trasferimento sistematico di strumenti finanziari di gestione dal mondo for profit al terzo settore senza tener conto delle specificità di questo settore; appare evidente come i vari strumenti finanziari, sia di natura strategica che operativi, debbano subire un processo di adattamento.

La pianificazione finanziaria, nelle imprese commerciali, assume un'importanza fondamentale; essa si basa su una "concezione finanziaria dell'impresa, quale investimento complesso caratterizzato da una continua vicenda di uscite e di entrate monetarie, tale che la scadenza finanziaria media delle prime risulti anticipata rispetto a quella delle seconde"30. E' chiaro, quindi, il sorgere di un fabbisogno di risorse finanziarie che deve essere soddisfatto mediante la ricerca delle fonti più idonee, poiché non bisogna soddisfare solo l'aspetto quantitativo; in un investimento, e nel fabbisogno che ne consegue, aspetti importanti sono: la durata, la continuità, la dinamica delle uscite e quella delle entrate, il rischio31. Occorre ricercare quelle fonti di finanziamento che assecondino tutti gli aspetti del fabbisogno finanziario, avendo come fine ultimo la "massimizzazione dell'eccedenza di copertura, ovvero la differenza tra il tasso interno di rendimento delle operazioni aziendali e il costo delle risorse totali impiegate"32; di qui la nascita delle teoria sulla struttura finanziaria, sulla creazione e condivisione del valore33. Nelle aziende non profit il concetto di pianificazione finanziaria deve essere modificato. L'adattamento della break even analysis ha mostrato come in tali aziende l'obiettivo sia quelle di elevare il punto di pareggio, poiché, esso esprime la quantità massima di servizio erogabile a fronte dei proventi ottenuti. In termini finanziari questo obiettivo è esprimibile in termini di ottimizzazione delle uscite, assecondate dalle entrate; il processo di pianificazione finanziaria, nelle non profit, arriva a questo obiettivo per gradi. Il primo subobiettivo consiste nel dimensionamento delle risorse finanziarie in relazione ai fini prefissi, ovvero determinare il fabbisogno finanziario sotto tutti i punti di vista: la quantità, la durata, la continuità, la dinamica e il rischio. Ma la determinazione di tale fabbisogno non esprime tutto il suo potenziale se non viene affiancata ad un'attenta analisi delle possibilità di finanziamento dell'azienda non profit, realizzando il secondo subobiettivo, ovvero, la gestione integrata delle attività e delle passività34. Quest'ultima, nelle non profit, è molto importante poiché sia gli impieghi che le fonti assumono aspetti particolari rispetto a quelli delle imprese commerciali, per cui è preferibile una trattazione separata delle fonti e degli impieghi per poi definire un processo di integrazione di questi due elementi finanziari.

Par.2.5.1: Le fonti finanziarie

Nel primo capitolo si è proceduto ad una breve descrizione delle varie fonti di finanziamento, evidenziando soprattutto gli aspetti statistici ed economici. Qui, invece, assume particolare importanza la dinamica e la continuità finanziaria delle singole fonti, quali: finanziamenti statali e comunitari, quote di iscrizione degli associati, fund raising, attività di supporto, debiti di funzionamento, volontariato, redditi da capitale e per ultimo il credito bancario che normalmente viene usato per compensare i ritardi dei finanziamenti pubblici35. Nelle imprese commerciali il rapporto di indebitamento influisce sul costo delle risorse impiegate, sulla redditività del capitale proprio, sul rischio associato all'impresa, per cui l'impresa controllando queste due fonti è in grado di massimizzare i propri risultati36. La particolarità delle fonti delle non profit sta proprio nella loro non completa controllabilità da parte del management. Riguardo i finanziamenti pubblici, i requisiti di accessibilità vengono decisi dai soggetti erogatori, per cui il management deve limitare le proprie scelte strategiche i funzione dei parametri di giudizio di tali soggetti. Le quote di iscrizione degli associati rappresentano una delle fonti maggiormente controllabili da parte del management, inoltre essa rappresenta una fonte duratura, continua nel tempo, gratuita. Il fund raising è una fonte molto particolare, infatti è l'unica fonte che richiede investimenti, per cui è soggetta al fattore rischio come qualsiasi altro investimento; inoltre essa non è completamente controllabile dal management poiché dipende anche da fattori economici e sociali esterni. Le attività di supporto rappresentano l'unica fonte completamente controllabile, soprattutto in termini di continuità; la gestione di queste deve rispondere ai normali canoni manageriali, e cioè di massimizzazione del profitto, per rispondere al compito di fonte finanziaria. I debiti di funzionamento sono una fonte di breve termine ma che richiede un'attenta gestione delle liquidità per garantire la solvibilità dell'azienda non profit. I volontari rappresentano una fonte peculiare del settore non profit, essi possono essere considerati come dipendenti che finanziano l'azienda attraverso la rinuncia al salario ma chiedendo in cambio la possibilità concreta di creare utilità sociale. Il reddito da capitale è una fonte tipica delle fondazioni e delle grandi organizzazioni37 che, raccogliendo ingenti risorse in poco tempo attraverso il fund raising, investono le liquidità ottenute nel mercato mobiliare o immobiliare riuscendo a lucrarne un guadagno. Infine c'è il credito bancario, ma delle difficili rapporti tra terzo settore e banche si è già avuto modo di parlare, inoltre del suo ruolo di compensatore si avrà modo di parlare più avanti. Le caratteristiche delle fonti elencate possono essere meglio evidenziate dalla seguente tabella

:

controllo

costo

durata

rinnovabilità

dinamica

Finanz.pubb.

basso

alto

variabile

incerta

irregolare

Quote d'iscr.

alto

minimo

Lungo term

certa

regolare

Donazioni

potenziale

Proporz.

medioterm

incerta

Irr/reg

Att. Di supp.

alto

variabile

Lungo term.

incerta

Irregolare



Redd. da cap

medio

medio

medio. term

incerta

irregolare

Volontari

alto

minimo

B/M term

incerta

regolare

Deb. Funz.

potenziale

alto

Breve term

incerta

irregolare

Cred. banc

basso

alto

B/M term

incerta

regolare

Come si può notare, caratteristica comune a tutte le fonti, ad eccezione delle quote associative, è l'incertezza della rinnovabilità. Questo perché il circuito finanziario delle non profit, nell'accezione di aziende di erogazione, presenta due particolarità: mancanza dell'obbligo di restituzione delle risorse ottenute a titolo di finanziamento, ad eccezione dei debiti di funzionamento e del credito bancario; gli investimenti effettuati non prevedono un ritorno economico e finanziario se non in via indiretta. Nel terzo settore la capacità di attrarre risorse finanziarie non è data dalla capacità di remunerarle sotto forma di rendimenti finanziari; la remunerazione richiesta dai finanziatori consiste nel buon fine del progetto sociale e solo indirettamente può portare vantaggi economici; ciò avviene ad esempio nelle sponsorizzazioni dove le imprese lucrano dal buon fine del progetto sociale un ritorno di immagine. In alcuni casi l'incertezza può essere  ridotta ai minimi termini; come nelle donazioni, nelle attività di supporto e nel volontariato. Le prime dovrebbero essere strutturate in quella "attività strategica di reperimento di risorse finanziarie volte a garantire la sostenibilità di un'organizzazione nel tempo e a promuovere il suo sviluppo costante, affermando, verso una molteplicità di interlocutori, la verità sociale dell'organizzazione stessa"38, definita fund raising.e che è già stata descritta. Questa fonte è importante poiché esiste un potenziale bacino di donatori, sia individuali che sotto forma di imprese, che attende solo di essere utilizzato; è chiaro però che ciò deve avvenire in una forma organizzata e soprattutto continua, affinché i donatori cambino il loro status in quello di soggetti attivi nella realizzazione del progetto sociale. Considerando l'intera società come aggregato economico, dal quale nasce la domanda dei beni collettivi offerti dal terzo settore, il fund raising trasforma la raccolta fondi in ricavi. La diffusione di questa attività strategica in tutto il terzo settore porta alla singola organizzazione gli stessi vantaggi che ottiene il franchisee nel rapporto di franchising39. Le attività di supporto rappresentano una fonte importante anche in chiave prospettica; esse rappresentano uno sforzo maggiore nell'intrecciare rapporti con il pubblico. Infatti, oltre a far leva sullo spirito di solidarietà, le organizzazioni non profit possono  finanziarsi presso il pubblico anche mediante attività commerciali, entrando molte volte in concorrenza con le imprese. Le attività di supporto rappresentano una fonte complementare alle donazioni, poiché, oltre a far leva sul senso di solidarietà, si procede a veri e propri scambi materiali, dando la possibilità al pubblico di soddisfare particolari bisogni. La loro rinnovabilità e controllabilità è insita nelle modalità di gestione, che in questo caso sono dirette a massimizzare il profitto, senza, però, ledere in alcun modo l'immagine sociale del processo in cui è inserita40; il loro fine le porta ad essere assorbite dall'attività strategica di fund raising. Riguardo il fenomeno del volontariato, l'incertezza della rinnovabilità va combattuta attraverso il ridimensionamento del turn over dalla quale essa nasce41. Ma per far ciò l'azienda non profit e, in questo caso, anche l'organizzazione dovranno creare una struttura e dar vita ad una gestione che riesca a soddisfare le motivazioni sociali del volontario cosicchè egli prolunghi il periodo di permanenza permettendo così un più agevole e proficuo processo di pianificazione strategica e finanziaria. Per quanto riguarda i redditi da capitale verranno trattati in seguito quando si parlerà della funzione tesoreria. L'incertezza della rinnovabilità della fonte pubblica è data soprattutto da fattori esogeni, quali la variabilità dei requisiti d'ammissione alle suddette risorse, la disponibilità dello Stato e degli enti locali in base alla situazione economica contingente42. Ma occorre porre molta attenzione ai finanziamenti pubblici; sono noti, infatti, i ritardi con cui lo Stato adempie agli impegni assunti, così molte organizzazioni ricorrono all'indebitamento bancario sovraccaricando un conto economico già di per sé precario. Ancora oggi la liquidità è un elemento sottovalutato, molte aziende non profit, così come molte imprese commerciali, entrano in crisi per problemi di liquidità inizialmente trascurati. Nonostante tutto, però, l'entrata in campo di nuovi soggetti finanziatori di natura pubblica come la Comunità Europea, funge da incentivo alla professionalità, poiché l'accessibilità ai suoi fondi richiede un'attività di previsione e pianificazione fino ad oggi quasi sconosciuta. La pianificazione finanziaria, in questo caso delle fonti, assume un importanza fondamentale poiché non si limita ad una scelta tra varie alternative, ma procede ad una gestione delle fonti e della struttura del passivo per cogliere ogni tipo di vantaggio e ridurre tutti i tipi di rischio. La durata, il costo, la rinnovabilità, la dinamica e la controllabilità sono tutti elementi che il processo di pianificazione gestisce e adatta alle esigenza dell'azienda, sempre nei limiti del possibile, al fine di definire un mix di fonti ottimale; quest'ultimo, però, non rimane fisso nel tempo; il suo carattere ottimale sarà dato dalla dinamica ambientale e dall'evoluzione dell'azienda non profit stessa. La particolarità delle fonti descritte evidenzia sia come il processo di pianificazione richieda elevate capacità professionali, sia come esso assuma un ruolo determinante nell'evoluzione delle aziende non profit. Occorre considerare che l'analisi delle fonti appena effettuata non deve portare a pensare che la gestione del passivo abbia criteri di scelta e obiettivi propri; essa è funzionale al successo del progetto sociale, per cui il suo obiettivo è quello di soddisfare i fabbisogni finanziari generati dall'attivo in linea con quelle che sono le strategie di sviluppo prescelte, così come queste dovranno tener conto delle possibilità di accesso alle varie fonti di finanziamento.

Par.2.5.2: Gli impieghi finanziari

L'obiettivo della massimizzazione dell'utilità sociale può essere realizzato in vari modi; il processo di pianificazione strategica definirà l'indirizzo da seguire; il piano finanziario indicherà il sorgere di fabbisogni e le modalità ottime di reperimento dei fondi; la gestione operativa tradurrà tutto in azioni concrete. Nell'ambito di un'organizzazione non profit esistono possibilità di impiego dei fondi non sempre alternative, quali:

§        Erogazione di grants

§        Gestione diretta di attività operative

§        Gestione liquidità

§        Accantonamenti

§        Fund raising

§        Partecipazione a "istituzioni finanziarie etiche".

Le prime due forme di investimento possono coesistere nella stessa organizzazione; come avviene, per esempio, in enti che si occupano di ricerca e che al tempo stesso finanziano progetti di ricerca esterni, gestiscono strutture residenziali per malati lungodegenti43. Ciò che preme rilevare è che l'utilità sociale, così come il profitto nelle imprese commerciali, può portare al problema del make or buy, che qui, però, assume caratteri particolari: indipendentemente dallo status giuridico, ci si può trovare di fronte alla scelta tra gestire in proprio un'attività sociale o programmi sociali e la possibilità di finanziare organizzazioni che offrono gli stessi servizi. Se il fine è per entrambe l'utilità sociale, già questo esclude un qualsiasi discorso di concorrenza sul piano del servizio, a meno di ambizioni personali. In questo caso la logica finanziaria suggerisce di procedere ad un'analisi sulle capacità operative interne e quelle di organizzazioni simili, almeno sotto l'aspetto dell'offerta; il fine è quello di impiegare i fondi in quelle attività che utilizzano tali fondi in maniera più efficiente ed efficace rispetto agli obiettivi prefissi; per cui può capitare che, ai fini dell'utilità sociale, risulti più conveniente finanziare un'organizzazione per vari motivi più efficiente ed efficace, piuttosto che gestire in proprio quella stessa attività, provocando così uno spreco di risorse e un danno in termini di utilità sociale. Nonostante l'assenza di un ritorno economico, la logica finanziaria può esser di aiuto, nell'ambito del terzo settore, nella scelta di impiego dei fondi. L'attività di erogazione di grants deve comunque essere attentamente gestita e pianificata, poiché, la capacità di durare nel tempo si ripercuote su una o più delle organizzazioni finanziate, le quali a loro volta dovrebbero procedere ad un processo di pianificazione per l'eliminare la dipendenza da un'unica fonte. Occorrerà stabilire, pianificare la capacità di finanziamento nel tempo sempre in relazione a quelle che sono le fonti accessibili. Questa attività garantisce una certa flessibilità in quanto evidenzia una prevalenza dei costi variabili, dati dai grants, su quelli fissi, per cui la struttura è più elastica rispetto alle variazioni nelle fonti di finanziamento; viceversa, è minore il controllo sull'efficiente ed efficace utilizzo delle risorse poiché queste vengono gestite da un'altra organizzazione; in questo caso il controllo non può essere anticipato se non attraverso un'analisi del processo di pianificazione svolto dall'organizzazione finanziata44. La presenza di organizzazioni grant maker funge, però, da incentivo alla professionalità e alla managerialità delle non profit, poiché il finanziamento viene subordinato all'economicità della gestione del soggetto richiedente, ma di questo si parlerà più avanti. Riguardo la gestione in proprio di attività e programmi sociali, questa comporta:

-         Prevalenza dei costi fissi,

-         Maggiore possibilità di controllo sull'utilizzo delle risorse,

-         Maggiore possibilità di indirizzo di gestione,

-         Maggiore complessità della struttura organizzativa.

L'incremento dei costi fissi aumenta la responsabilità del management nella ricerca di fonti durature e continue, rendendo il processo di pianificazione non solo più complesso ma anche indispensabile per garantire continuità nel tempo all'attività. Tale complessità nasce da un mutamento qualitativo nel fabbisogno finanziario: infatti, sebbene questo possa avere le stesse dimensioni di quello evidenziato da un'organizzazione che eroga grants, i suoi attributi sono completamente diversi assumendo caratteri di rigidità. Qui nasce anche l'indispensabilità del processo di pianificazione, in quanto, solo un'attenta analisi delle capacità interne, dell'ambiente esterno in termini di opportunità e minacce, della dinamica futuri flussi finanziari può portare al reperimento dei fondi mediante l'utilizzo delle fonti più idonee. Una terza forma di impiego consiste nella gestione delle liquidità eccedenti e del capitale circolante, ma di questo si parlerà nella parte attinente alla gestione finanziaria e in particolare nella funzione tesoreria. L'accantonamento a riserve è una forma di impiego sottovalutata; esso può risultare utile in periodi difficili, può soddisfare fabbisogni straordinari evitando operazioni di disinvestimento; è una forma che si avvicina molto alla gestione delle liquidità, dipendendo, come più avanti sarà specificato, dal grado di rischio assunto nella funzione tesoreria dall'azienda non profit45. Il fund raising, che comprende la gestione delle attività di supporto, è stato già trattato nella consueta veste di fonte di finanziamento; in questo caso, però, è necessario un suo accostamento ad una forma di impiego. Questo perché, come si è detto, esiste un bacino di donatori di notevole dimensioni che per essere attivato necessita di investimenti in attività di marketing sociale e di comunicazione, così da incrementare questa fonte non solo sotto il profilo quantitativo ma anche sotto quello della continuità e della rinnovabilità. In questo modo l'organizzazione investirà su se stessa, sulla propria capacità di comunicare e di attrarre risorse. Molti operatori sono convinti che i costi sostenuti per l'attività di raccolta fondi vengano distolti dal fine statutario dell'organizzazione46; il fund raising va inteso come un investimento nella continuità finanziaria e quindi nella capacità dell'organizzazione di durare nel tempo avendo così più probabilità di realizzare i propri obiettivi. Un'ultima forma di impiego può essere data dalla partecipazione ad istituzioni finanziarie "etiche" , quali consorzi di garanzia, leghe ed altre. Queste istituzioni sono estremamente importanti poiché rappresentano la via verso nuove fonti di finanziamento; unendosi in consorzi la cui attività è diretta a finanziari i soci, o anche soggetti esterni dotati di determinati requisiti, le organizzazioni non profit hanno la possibilità di investire eventuali liquidità in eccedenza finanziando a titolo di credito, seppur indirettamente, altre organizzazioni non profit concretizzando ancor più l'obiettivo di massimizzare l'utilità sociale; inoltre, tali consorzi possono fungere da garanti a favore di organizzazioni che si rivolgono al credito bancario47. All'interno del terzo settore, attraverso l'intervento delle stesse organizzazioni non profit, si possono creare nuovi soggetti finanziatori che possono anche fungere da incentivo all'evoluzione  della gestione delle organizzazioni poiché possono legare le pratiche di affidamento non solo alla socialità del soggetto ma anche alla qualità della gestione. Le scelte d'impiego, seppur legate agli obiettivi prefissi, non possono prescindere da un'analisi della capacità finanziaria dell'azienda non profit; ecco, quindi, la necessita di una gestione integrata delle fonti e degli impieghi.

Par.2.5.3: Il raccordo fonti-impieghi

Attraverso l'analisi delle fonti e degli impieghi si è avuto modo di evidenziare come il processo di pianificazione finanziaria, oltre a fornire una previsione dei futuri flussi finanziari, sia finalizzato a sviluppare la capacità del management di controllo e gestione delle fonti di finanziamento. In particolare, nell'ambito delle aziende non profit, assume un ruolo fondamentale la continuità o rinnovabilità; essa, insieme ad altre condizioni, consente all'organizzazione di durare nel tempo e quindi di avvicinarsi sempre più alla realizzazione del proprio fine. Un'altra condizione importante, che integra gli impieghi alle fonti, è la corrispondenza temporale della attività e delle passività. Così come avviene nelle imprese commerciali, le attività rappresentano gli impieghi, caratterizzati da una scadenza più o meno distante nel tempo; viceversa, il passivo rappresenta l'insieme delle fonti le cui scadenze evidenziano particolari caratteristiche; i finanziatori non richiedono né la restituzione dei fondi né una remunerazione economica, ma il successo del progetto, per cui la scadenza di tali fonti va vista in termini di capacità di attesa del successo sociale in vista di un rinnovo dei finanziamenti. Una fonte avrà, quindi, una scadenza media se il finanziatore lega il rinnovo, o magari la continuità, del suo impegno alla presenza di risultati positivi nel medio periodo. Il raccordo delle fonti e degli impieghi, all'interno del processo di pianificazione, supporta il management al fine di aumentare la capacità di controllo sulla durata e sulla dinamica sia delle fonti che degli impieghi. Nel primo capitolo si è visto che mediamente nelle organizzazioni non profit la spesa per investimenti non supera il 7% del totale48; ciò vuol dire che l'attivo dello stato patrimoniale medio è composto soprattutto da voci rientranti nel capitale circolante; inoltre, il fabbisogno finanziario medio ha una durata relativamente breve. Questo dato è abbastanza preoccupante, almeno in relazione al ruolo che la società va affidando al terzo settore. In un'indagine effettuata sulle cooperative sociali49 risulta una quota di investimenti non superiore al 25% del totale e un patrimonio netto che copre il 40/45% delle fonti; per aumentare il livello di informazione, questo dato è stato confrontato con quello ricavato da un'indagine sulle piccole e medie imprese italiane dello stesso periodo, le quali evidenziano un livello di investimenti non superiore al 30% con un patrimonio netto leggermente inferiore. E' chiaro quindi che le associazioni e le fondazioni e le altre figure del terzo settore hanno una spesa per investimenti estremamente bassa. Ma al di là di eventuali considerazioni di natura giuridica, occorre rilevare che il basso livello di investimenti è dovuto alle piccole dimensioni delle organizzazioni non profit, così come avviene nelle piccole e medie imprese italiane; inoltre il patrimonio netto delle cooperative sociali mostra come queste dispongano di fonti a lungo termine per impieghi a medio e lungo termine. Tutto questo porta a pensare che l'equilibrio statico delle organizzazioni non profit non crei particolari problemi: la rilevante presenza di impieghi a breve termine non pone problemi di sviluppo o evoluzione, l'organizzazione media agisce, quindi, alla stregua di un ripartitore dei fondi raccolti a vantaggio di un certo numero di clienti, il quale dipende dall'entità di tali fondi. Ma cosa succede se un'organizzazione non profit decide di perseguire una politica di sviluppo e, quindi, una politica di investimenti? Nasce il problema del reperimento delle fonti finanziarie adatte a supportare tale politica; ma a questo punto occorre procedere in due direzioni. Nel caso delle imprese sociali, la cui fonte di copertura dei costi è data dai ricavi, per cui la gestione si svolge in modalità simili a quella delle piccola e medie imprese senza però il fenomeno della divisione degli utili, gli investimenti sono soggetti ad una valutazione finanziaria che prevede l'analisi dei flussi in entrata e in uscita e del fattore temporale. Nel caso di investimenti a lungo termine, quali immobili, attrezzature e macchinari, si crea l'esigenza di disporre di fonti di pari scadenza. Il patrimonio netto sembra rispondere a tale esigenza, ma nell'ipotesi di politiche di sviluppo, la capacità di attrarre capitale di rischio diminuisce poiché manca l'incentivo della remunerazione. Riguardo al credito bancario, si è già avuto modo di evidenziare le difficoltà nei rapporti tra sistema creditizio e terzo settore: le politiche di affidamento si basano sull'esistenza della redditività e delle garanzie, elementi che rappresentano i punti deboli delle imprese sociali, in quanto i fondi vengono utilizzati per massimizzare non il profitto ma l'utilità sociale. Il terzo settore deve trovare la soluzione al problema della disponibilità di fonti a lungo termine al suo interno e non nell'ambito del sistema bancario, soluzione espressa dallo sviluppo della finanza etica e delle istituzioni finanziarie dedicate, le quali avranno politiche di affidamento basate sulla socialità e professionalità dei progetti50. Dal canto suo, il management attraverso il processo di pianificazione finanziaria, baserà le proprie scelte su una valutazione finanziaria degli investimenti, sempre subordinata all'utilità sociale; verranno, quindi, premiati quei progetti che a parità di fabbisogno finanziario, di disponibilità di fondi, e di valore attuale dei futuri flussi di cassa in entrata, avvicineranno maggiormente l'impresa sociale ai propri fini; nelle cooperative la valutazione dei flussi in entrata nasce dal presupposto che la fonte di copertura dei costi risieda nei clienti, per cui la condizione dell'equilibrio economico e finanziario va comunque rispettata. Un discorso a parte meritano le aziende di erogazione, che sono il punto focale di questo studio. Come più sopra specificato, la caratteristica delle organizzazioni non profit è che, tranne i debiti bancari e quelli di funzionamento, i soggetti finanziatori non richiedono né la restituzione dei fondi né una remunerazione di tipo economico, se non in via indiretta, come i ritorni di immagine per le imprese sponsor. Questo comporta un adattamento nella valutazione finanziaria dell'investimento: i fondi vengono utilizzati non a scopo di profitto, ma ai fini dell'utilità sociale; inoltre la fonte di copertura dei costi non data dai clienti ma dai soggetti finanziatori, i quali provvedono anche a fornire disponibilità finanziarie per politiche di sviluppo. Queste ultime si basano sugli investimenti e per essere efficaci devono essere valutate sia sotto il profilo della coerenza degli obiettivi sia sotto il profilo della dinamica finanziaria per poter ricercare la fonte di finanziamento più idonea. Qui il processo di valutazione si differenzia da quello delle imprese commerciali: infatti esso verrà effettuato solo dal punto di vista delle uscite dovute alla realizzazione degli investimenti, poiché le entrate, o meglio i ritorni economici e finanziari, oltre a non essere previste per definizione, non vengono richieste dai finanziatori, i quali chiedono in cambio non una remunerazione economica ma il buon fine del progetto. Ciò vuol dire che nell'ambito delle organizzazioni non profit, rispetto a quanto avviene nelle imprese commerciali, la classificazione degli investimenti in relazione al valore attuale netto51 e al periodo di recupero cede il passo alla valutazione finanziaria degli investimenti dal punto di vista dei flussi di cassa futuri in uscita, ovvero alla dinamica delle uscite, la cui ottimizzazione assurge a fine principale delle organizzazioni non profit. Il processo di pianificazione finanziaria, nella fase di raccordo tra fonti e impieghi, deve essere finalizzato ad incrementare le capacità di controllo del management rispetto alla continuità e rinnovabilità delle fonti e alla dinamica, in termini di flussi finanziari in uscita, degli impieghi; i frutti dell'investimento non saranno flussi di cassa in entrata a fronte delle uscite sostenute, ma il successo del progetto dal quale scaturirà la disponibilità dei soggetti finanziatori a rinnovare i propri impegni. Nelle organizzazioni non profit, il processo di valutazione finanziaria degli investimenti all'interno del processo di pianificazione finanziaria avrà come fine quello di gestire la dinamica dei flussi in uscita in relazione alle proprie capacità di finanziamento.  Nel caso, invece, dei debiti di funzionamento e verso le banche si procederà ad una classificazione in base al costo e alle scadenze; ma anche qui il processo di estinzione dei debiti avrà un ciclo particolare. Il ricorso al capitale di credito, nelle organizzazioni non profit, non assume lo stesso ruolo ricoperto nelle imprese commerciali poiché la finalità sociale e l'assenza di imposte non creano il fenomeno della leva finanziaria e dell'effetto paratasse52. Per cui il ricorso al capitale di credito non produce rilevanti vantaggi, anzi tende a rendere più rigida la dinamica dei flussi finanziari in uscita ai fini del rimborso e degli interessi, a fronte di una dinamica delle entrate non sempre controllabile. Il credito bancario può rivelarsi utile nella gestione di eventi contingenti nei quali si manifesta un fabbisogno di liquidità immediate; così come i debiti di funzionamento danno una certa flessibilità alla gestione del circolante; entrambe queste fonti verranno trattate successivamente quando si parlerà della funzione tesoreria. Tutto ciò si ripercuote sulla struttura finanziaria dell'azienda non profit; nelle imprese commerciali essa viene sintetizzata dal quoziente di indebitamento, ovvero dal rapporto tra finanziamenti attinti a titolo di capitale di prestito e finanziamenti attinti a titolo di capitale di rischio; inoltre si avrà una classificazione in funzione delle scadenze. Nelle aziende non profit la situazione, con i dovuti adattamenti, assume aspetti particolari: i finanziamenti ottenuti presso i vari soggetti, quali lo Stato, i donatori, gli sponsor  i grant maker, gli associati, possono essere definiti quale fondo di dotazione, incrementato dai rinnovi e decurtato degli impieghi, e solo in parte trattabili alla stregua del capitale di rischio; essi sono durevolmente a disposizione dell'azienda ma, il loro rinnovo è legato al successo sociale nel breve medio periodo, e la remunerazione, varia ed eventuale, viene data sotto forma di utilità sociale; il rischio però non è legato alla remunerazione ma al successo sociale del progetto. Viceversa il capitale di credito è simile a quello delle imprese commerciali: per quanto detto a proposito dell'assenza dei fenomeni di leva finanziaria e di effetto paratasse ne consegue un bassa convenienza al ricorso al capitale di credito se non nell'ambito della gestione del circolante; per cui le teorie finanziarie finalizzate alla determinazione del rapporto di indebitamento ottimo, poco si adattano così come sono al contesto delle non profit. Occorre tenere presente, però, che le immobilizzazioni, mediamente, non rappresentano una quota elevata dell'attivo; per cui le dimensioni del circolante non devono portare a pensare ad un elevato ricorso al capitale di credito, seppur a breve termine. Questa fonte, così come verrà specificato più avanti, è conveniente quando il suo costo risulti inferiore al costo opportunità che sorge da una variazione nelle voci dell'attivo circolante finalizzata ad eliminare la carenza di liquidità, oppure al costo di altre fonti alternative. Tendenzialmente, nelle aziende non profit una vera e propria struttura finanziaria di lungo periodo, similmente a  quanto accade nelle imprese commerciali, non esiste e ciò per due motivi: il primo consiste nell'indebitamento, il quale è affidato alla funzione tesoreria a causa del suo ruolo particolare; il secondo è dato dalle caratteristiche del fondo di dotazione, il quale è durevolmente a disposizione dell'azienda, o meglio legato alla celerità con cui l'aziende procederà ad impiegarlo, ma la sua ricostituzione non è affidata ai risultati economici e finanziari della gestione, bensì alla continuo rinnovo degli impegni da parte dei soggetti finanziatori. Ciò vuol dire che nelle aziende non profit non esiste una vera e propria fonte di lungo periodo simile al capitale di rischio o al capitale di credito a lungo termine, presenti nelle imprese commerciali. La pianificazione finanziaria ha, quindi, come obiettivo la determinazione dell'equilibrio finanziario  trasformando queste fonti di medio termine in fonti a lungo attraverso la creazione di quelle condizioni che stimolino i finanziatori a rinnovare i propri impegni, ovvero garantire la continuità delle fonti.

Par.2.6: Interpretazione dell'analisi per indici

L'analisi per indici è lo strumento più comune per la valutazione delle condizioni di equilibrio finanziario, attuale e prospettico, delle imprese; si ritiene, quindi, che il valore assunto da determinati indici possa esprimere un giudizio sulla solvibilità di un'impresa. Nelle aziende non profit, come più sopra visto, la struttura finanziaria assume aspetti particolari, sia dal lato degli impieghi che delle fonti; occorre, quindi, che la ratios analysis53 si adatti alle particolarità delle aziende non profit affinché possa esprimere il suo potenziale informativo. Il primo passo, nell'analisi per indici, consiste nella riclassificazione dello stato patrimoniale secondo il criterio del liquid first. Le attività di un'organizzazione non profit possono essere classificate in relazione alla loro capacità di trasformarsi in attività liquide e di generare utilità nel tempo, per cui anche qui si avranno:54

-         Liquidità immediate,

-         Liquidità differite,

-         Disponibilità

-         Immobilizzazioni.

La trasformazione in liquidità deve essere considerata come funzionale alla disponibilità di nuove risorse finalizzate all'utilità sociale; riguardo le immobilizzazioni, la loro classificazione di investimenti a lungo termine è legata alla capacità di creare utilità sociale negli anni, e non di generare un ritorno economico continuo nel tempo.. Per quanto riguarda le passività il discorso è diverso: come si è avuto modo di dire nel paragrafo precedente, non esistono vere e proprie fonti di lungo periodo, ad eccezione dei mutui che comunque non rientrano nelle fonti più comuni; esistono, viceversa, fonti che concedono fondi all'azienda, i quali restano durevolmente a sua disposizione, ma la loro ricostituzione non avviene attraverso la redditività, sia operativa che netta, ma mediante il rinnovo degli impegni dei soggetti finanziatori. Nelle imprese il passivo è suddiviso in passività a breve, medio e lungo termine e patrimonio netto. Nelle aziende non profit il passivo è suddiviso in passività e fondi, o disponibilità: le passività  possono essere a breve, medio e lungo termine; tra i fondi si avranno fondi vincolati a determinati progetti e fondi a disposizione, ossia ciò che resta a disposizione dell'azienda, dopo aver coperto tutti i costi di struttura, per il raggiungimento del fine sociale mediante immobilizzazioni o altri costi55. Occorre sempre tener presente che nelle organizzazioni non profit oggetto di questo studio la fonte di copertura dei costi è data dalla raccolta fondi, nella sua accezione strategica.

Liquidità: immediate

                 differite

Passività correnti

Disponibilità

Passività consolidate

Immobilizzazioni: materiali

                              Immateriali

                              Finanziarie

Fondi e disponibilità: fondi vincolati

                                   fondi disponibili

I fondi, vincolati o disponibili, hanno un funzionamento particolare: essi sono a disposizione dell'azienda non profit e vengono utilizzati per determinati fini; la loro durata dipende dalla velocità con cui l'azienda li utilizza, dalla sua funzionalità, ma è comunque conveniente che tale velocità sia elevata poiché una non profit che accumula fondi nel tempo non riscuote grande successo tra i finanziatori; inoltre, la loro costituzione e alimentazione non è frutto della redditività degli investimenti, ma avviene mediante nuove raccolte fondi e il rinnovo degli impegni da parte dei soggetti finanziatori. Nell'ambito dell'analisi finanziaria, le passività non creano particolari problemi; occorre, però, classificare in termini temporali i fondi, sia vincolati che disponibili. I fondi vincolati, per il fatto di essere predestinati dalla strategia o direttamente dai finanziatori, rappresentano un debito verso particolari soggetti o progetti per cui è presumibile che vengano utilizzati nel breve termine, anche perché un processo di accumulazione danneggerebbe l'azienda sotto il profilo dell'immagine; i fondi disponibili rappresentano un debito dell'azienda verso la finalità sociale dell'organizzazione, da estinguere nel breve o nel medio termine poiché anche qui vale il discorso fatto sull'accumulazione per i fondi vincolati. Come si è già avuto modo di dire, nelle non profit non esiste una vera e propria struttura finanziaria di lungo periodo e le fonti di finanziamento, ad eccezione dei mutui e del TFR, non superano il medio periodo. D'altronde, il processo di pianificazione finanziaria è finalizzato ad incrementare il controllo sulle fonti da parte del management così da garantire la continuità del supporto finanziario. Senza anticipare ciò che verrà più avanti spiegato, importante sarà la rotazione di tali fondi. La particolarità della struttura finanziaria delle non profit si ripercuote sul livello informativo dato dagli indici di bilancio; iniziando dagli indicatori di posizione 56finanziaria si ha:

1)     Quick ratio: liquidità totali/passività correnti;



2)     Current ratio: attività correnti/passività correnti;

3)     Fixed asset ratio: immobilizzazioni/patrimonio netto;

4)     Dilazione media dei crediti;

5)     Dilazione media dei debiti.

I primi due indici fanno riferimento alla capacità dell'azienda non profit di far fronte ai debiti di prossima scadenza attraverso le voci dell'attivo che rappresentano le liquidità e che si trasformeranno in liquidità nel breve termine. E' conveniente che tali indici assumano valori tali da garantire la solvibilità dell'azienda; in questo caso il discorso non diverge di molto da quanto avviene nelle imprese commerciali57. Nel caso del fixed asset ratio occorre fare delle considerazioni:; nelle imprese commerciali, tale indice indica quanto delle immobilizzazioni sia finanziato attraverso quei mezzi durevolmente a disposizione dell'impresa la cui remunerazione non ha forma e scadenza prestabiliti e contrattuali; per cui il ritorno economico delle immobilizzazioni, che si estende su un periodo medio lungo andrà a remunerare una fonte di lungo periodo58 . Nelle aziende non profit le immobilizzazioni, sia materiali che immateriali, non sono strumentali alla redditività, ovvero esse rappresentano capitali durevolmente impiegati che creeranno utilità sociale, e non economica, in un arco di tempo medio lungo; il ritorno economico non è dato dall'investimento stesso, ma dal suo successo agli occhi dei finanziatori. Le fonti ideali sembrano essere un mutuo o un credito a lunga scadenza e i fondi disponibili, cioè non vincolati Il primo dà la possibilità all'azienda di estendere nel tempo i flussi in uscita; d'altra parte esso è una fonte costosa, nel senso che il pagamento degli interessi non è coperto dalla redditività dell'investimento e inoltre non danno alcun vantaggio fiscale e, inoltre, il pagamento delle rate irrigidisce la dinamica delle uscite.. Riguardo i fondi disponibili, essi rappresentano una fonte gratuita, a meno di considerare il costo opportunità relativo ai possibili frutti dell'investimento a breve delle liquidità, d'altra parte è più difficile ottenere la possibilità di diluire i flussi in uscita nel tempo. Ma ciò che preme rilevare è che nelle imprese il patrimonio netto, escluso gli aumenti di capitale, viene ricostituito e incrementato continuamente dalla gestione attraverso un circuito circolare; nelle non profit, i fondi disponibili si trasformano i flussi in uscita che non generano nuove entrate se non indirettamente: Questo vuol dire che nelle imprese l'analisi degli investimenti, che formano l'attivo, fa sorgere fabbisogni di capitale, i quali vengono soddisfatti dal passivo; gli investimenti genereranno risorse atte a ricostituire i capitali impiegati e a remunerarli59. Nelle non profit, il passivo viene investito nelle attività, le quali non generano ritorni economici ma utilità sociale; per cui il passivo viene reintegrato da un continuo intervento di fonti esterne, ovvero i finanziatori60. A questo punto, nel lungo periodo, viene meno la corrispondenza temporale tra le attività e le passività, dunque, il fixed asset ratio, nelle non profit, perde di significato. L'investimento può essere a breve o a lungo termine, ma ai fini dell'equilibrio finanziario non è rilevante poiché non sarà esso a ricostituire e remunerare i capitali impiegati. Ciò testimonia ancora una volta che una struttura finanziaria di lungo periodo, simile a quella presente nelle imprese commerciali, non esiste. L'indebitamento a lungo termine, non creando vantaggi di leva finanziaria e di effetto paratasse61, porta un'ingiustificata spesa per interessi passivi; un obiettivo del processo di pianificazione e analisi finanziaria è quello di incrementare la controllabilità e la continuità delle fonti di finanziamento, in tal modo il ricorso al capitale di credito sarà limitato al temporaneo soddisfacimento di fabbisogni di liquidità. Da quanto detto riguardo il fixed asset ratio ne discende una diversa interpretazione degli indici di struttura delle fonti di finanziamento: Infatti il rapporto tra le voci di indebitamento e i fondi vincolati e disponibili indica non la struttura temporale, ma la capacità dell'azienda non profit di finanziarsi mediante il ricorso a fonti che non richiedono la ricomposizione dei fondi e la loro remunerazione. Il ricorso a tali ultime fonti evidenzia una gestione più elastica e flessibile ma soprattutto la capacità del management di controllare la dinamica dei flussi di cassa futuri in uscita. L'equilibrio finanziario delle non profit risulta determinante nel breve/medio periodo, e sarà espresso dai primi due indici: quick ratio e current ratio. Un ruolo importante viene, quindi, giocato dalla funzione tesoreria, che verrà analizzata più avanti. Riguardo gli ultimi due indici attinenti alla posizione finanziaria, dilazione media dei crediti e dei debiti, occorre considerare la composizione delle fonti. Infatti, per le non profit fortemente dipendenti dai finanziamenti statali, è un dato di fatto il ritardo con cui lo Stato adempie ai propri impegni; inoltre, nella maggior parte dei casi, tali finanziamenti hanno la forma di rimborso. Le aziende non profit spesso anticipano i fondi necessari oppure ricorrono ai debiti di funzionamento oppure verso le istituzioni creditizie. Questo già suggerisce la ricerca di una politica di diversificazione delle fonti così da diminuire il rischio delle dipendenza verso un'unica fonte. Riguardo la solvibilità, occorre considerare che normalmente si ritiene vantaggioso prolungare la dilazione media dei debiti, ma ciò è vero nel caso in cui il circolante abbia lenta rotazione. Nelle non profit, che applicano una politica di diversificazione delle fonti, la maggior parte delle entrate avviene sotto forma di liquidità, per cui la dilazione media dei crediti deve essere valutata in relazione al peso che hanno i crediti nel circolante. Nel caso in cui i debiti siano maggiori dei crediti, la gestione della dilazione media di entrambi, conviene venga fatta per quella parte dei debiti che è simile ai crediti per valore e per dinamica. Per la restante parte , allungare la scadenza media porta ad un carico di interessi passivi che non crea vantaggi, a meno che le liquidità temporaneamente investite a breve scadenza non generino un guadagno maggiore. Ciò accade spesso nelle grandi organizzazioni non profit, dove le ingenti risorse raccolte attraverso attività di fund raising, vengono temporaneamente investite in titoli a breve scadenza o prontamente monetizzabili.

Par.2.7: Interpretazione dell'analisi mediante l'uso del baricentro finanziario

Il baricentro finanziario è uno strumenti di analisi finanziaria nato con l'obiettivo di supplire alle carenze informative derivanti dall'analisi per indici62. Nell'ambito delle imprese commerciali, questi ultimi, in particolare quelli di struttura complessa, si limitano ad evidenziare la posizione finanziaria  relativa ma non quella comparativa. Ad esempio un quick ratio con valore inferiore all'unità non esprime l'intensità della copertura finanziaria, ovvero non tiene conto del grado di soddisfacimento dei fabbisogni per attività non liquide mediante mezzi consolidati; né tantomeno indica quanto il deficit di liquidità sia sanabile dalla "forza di margine operativo calcolato sull'attivo totale"63. Obiettivo del baricentro è proprio quello di colmare queste lacune; la sua caratteristica fondamentale consiste nel tener conto, nell'analisi finanziaria, sia della corrispondenza temporale tra attività e passività, sia della struttura dell'attivo e del passivo. Sebbene esso rappresenti uno strumento completo nell'ambito delle imprese commerciali, la sua utilità nelle aziende non profit viene offuscata poiché vengono a mancare le condizioni strutturali che originano il suo contributo informativo. Infatti, nelle non profit la corrispondenza temporale tra attivo e passivo, nel lungo periodo, non è fondamentale poiché la ricostituzione dei fondi e la loro remunerazione non è data dalla forza di margine operativo delle attività. L'equilibrio finanziario si manifesta attraverso il grado di solvibilità dell'azienda non profit nel breve/medio periodo, ma questa informazione non necessita dell'integrazione del grado di copertura finanziaria né della possibilità di sanare un eventuale deficit mediante la forza di margine operativo dell'attivo, poiché questa non esiste, o meglio va misurata in termini di utilità sociale. Nelle organizzazioni non profit l'analisi per indici, di per sé adattata, oltre ad esprimere la posizione finanziaria relativa esprime anche quella comparativa poiché, appunto, non occorre il contrappeso dell'equilibrio di lungo periodo. Il discorso cambia se si fa riferimento a particolari organizzazioni, quali le cooperative sociali, nelle quali il circuito economico e finanziario ricalca quello delle piccole e medie imprese, con la sola differenza dell'assenza della condivisione degli utili. In questo caso il baricentro finanziario ritrova tutta la sua utilità informativa data la presenza di equilibri finanziari di lungo termine e la forza di margine operativo.

Par.2.8: Il budget economico

Il processo di budgeting assume particolare rilievo sia sotto l'aspetto economico che finanziario; in relazione alle caratteristiche delle fonti di finanziamento e della dinamica dei costi, emerse dall'esame del processo di pianificazione finanziaria, appare conveniente trattare prima l'aspetto economico e rinviare quello finanziario a quando si parlerà della funzione tesoreria Detto questo occorre innanzitutto rilevare l'importanza del budget nell'ambito dell'efficienza economica: si è detto nel primo capitolo che, sebbene le aziende non profit non siano finalizzate alla redditività, la gestione deve comunque rispondere a criteri di efficienza economica allo scopo di dar vita a quel circolo virtuoso tra economicità e utilità sociale, oggetto di tale studio. Nelle imprese commerciali il budget delle vendite è strumentale alla definizione dei vari budget settoriali64, come quello della produzione, degli acquisti, del personale, della distribuzione. Tutto ciò avviene sotto l'aspetto economico, indipendentemente dai flussi di cassa che tali grandezze genereranno; per questo tipo di informazione diviene necessaria la predisposizione di appositi budget finanziari. Nelle aziende non profit il budget delle vendite non determina il livello di ricavi previsto, ma solo il livello di produzione del servizio, da cui scaturiranno i budget settoriali in base alle condizioni organizzative e tecnologiche della struttura operativa. Ciò è dovuto al fatto che nelle non profit, nella veste di aziende di erogazione, la fonte di copertura dei costi non è nella vendita dei prodotti, ma nell'intervento di soggetti esterni finanziatori. Occorre, pertanto, predisporre un budget che esprima la capacità dell'azienda non profit di raccogliere fondi nel periodo considerato, che di solito è di un anno65. Il processo di pianificazione finanziaria, in relazione a quelle che sono le strategie prescelte, ha come obiettivo quello di incrementare le capacità del management di controllare e gestire le fonti di finanziamento; il budget economico dei proventi ha lo scopo di dare concretezza al piano finanziario indicando gli obiettivi, realizzabili e misurabili, di raccolta fondi66. Nelle imprese commerciali il budget delle vendite richiede l'elaborazione di dettagliate analisi di mercato, dei dati relativi ai periodi precedenti, dei dati relativi alle condizioni economiche generali. Nelle non profit, il budget dei proventi richiede lo stesso impegno anche se in forma diversa; esso dipende, innanzitutto, dalla composizione delle fonti. Nel caso in cui l'azienda accolga una politica di diversificazione delle fonti risulta conveniente l'elaborazione di budget relativi alle singole fonti che confluiranno poi in un budget generale dei proventi, sulla scia di quanto avviene dal lato dei costi e dei budget settoriali. La presenza di finanziamenti pubblici rende l'attività di budgeting economico più agevole, poiché l'accesso a tale fonte è normalmente dotato di una regolamentazione che copre tutti gli aspetti, anche quello dei fondi erogati; in questo caso sarà fondamentale la predisposizione di un budget finanziario, che verrà analizzato più avanti. Le quote associative rappresentano una fonte importante; in questo caso si tende a procedere attraverso l'esame  del numero degli associati e del livello di turn over tra vecchi e nuovi associati: Le attività di supporto, che normalmente rientrano nell'attività strategica di fund raising, necessitano di una propria attività di budgeting67 del tutto simile a quella delle imprese commerciali, sebbene tutto sia relativo alla dimensione di tali attività. I redditi da capitale sono una fonte peculiare delle fondazioni e delle grandi organizzazioni che raccolgono, in poco tempo, attraverso varie manifestazioni, ingenti risorse liquide; in base alle varie forme di investimento prescelte e alla politica di rischio prescelta si avrà la possibilità di  predeterminare i proventi realizzabili68. L'attività di budgeting si complica di fronte alle attività di fund raising; quest'ultimo è stato già analizzato sia come fonte che come forma di investimento, dove l'azienda non profit investe su se stessa e sulla sua capacità di porsi verso il vasto bacino di donatori. L'attività di fund raising richiama molti dei concetti di marketing delle imprese commerciali; il donatore, o lo sponsor, non è più un soggetto estraneo, ma diventa parte integrante del progetto sociale; egli ha delle motivazioni che lo spingono a donare, sia palesi che latenti; lo scopo non è strappargli una donazione ma convincerlo a partecipare, a diventare un soggetto attivo nel processo di miglioramento della società. Molte volte le organizzazioni non profit si affidano a soggetti specializzati esterni che, oltre ad organizzare e realizzare un progetto di raccolta, garantiscono il raggiungimento di determinati risultati. E' chiaro, dunque, che l'affidabilità del budget relativo a tale fonte dipende da quanto sia organizzata e strutturata l'attività di fund raising. Un particolare tipo di budget, che può essere contemporaneamente visto come budget dei proventi e dei costi, è quello relativo ai volontari; essi possono essere considerati come dipendenti che devolvono la loro retribuzione all'organizzazione presso cui prestano servizio. Questo tipo di budget è strettamente legato al processo di pianificazione strategica, poiché, la loro presenza e permanenza dipende dalla percezione che i volontari hanno sul futuro dell'organizzazione stessa. Infatti, se quest'ultima riesce a creare un ambiente favorevole alle aspettative dei volontari, non solo si eviterà un alto grado di turn over ma si avranno maggiori capacità di previsione del fenomeno. Riguardo ai budget di settore, ovvero quelli relativi ai costi del personale, degli acquisti, di struttura ecc., occorre fare delle considerazioni particolari. La finalità sociale delle organizzazioni non profit fa sì che queste godano di particolari vantaggi nei rapporti con i vari interlocutori istituzionali, quali finanziatori, fornitori, personale, comunità locale, pubblica amministrazione. Nell'ambito della gestione, normalmente, si riescono a reperire i fattori produttivi a condizione di favore; nella break even analysis si è detto che la capacità di attirare tali agevolazioni dipende anche dal grado di efficienza ed efficacia dell'azienda non profit, in quanto, agli occhi colui che concede un'agevolazione questa assume la veste di donazione. Questa precisazione è molto importante nell'attività di budget; nasce, cioè, il problema di come valorizzare i costi; ovvero se includere il valore di tali agevolazioni oppure no. La funzionalità delle aziende non profit è legata alle capacità di reperire risorse sufficienti alla realizzazione degli obiettivi previsti, i quali, a loro volta, devono essere comunque realizzabili; inoltre, il processo di pianificazione finanziaria è diretto a dare controllabilità e continuità alle capacità dell'azienda non profit di soddisfare i fabbisogni di capitale che di volta in volta si presentano. Ciò vuol dire che quando, nell'ambito della pianificazione strategica, di determina il livello di attività dell'azienda, i costi che scaturiscono dalle condizioni organizzative e tecnologiche vanno valutati per la loro effettiva dimensione, al di là delle eventuali agevolazioni. L'azienda, dimensionando il fabbisogno in questo modo, si protegge dal rischio che tali eventuali agevolazioni, seppur prevedibili e quantificabili come gli altri proventi, non si verifichino; questo maggior sforza verrà premiato dalla disponibilità di maggiori risorse rispetto ai fabbisogni pianificati nel caso in cui le agevolazioni dovessero concretizzarsi. Quest'ultimo concetto è proprio la base del circolo virtuoso tra economicità e utilità sociale: la capacità dell'azienda non profit di soddisfare i fabbisogni per la loro reale entità, non solo mette a disposizione nuove risorse, come poc'anzi detto, ma incentiva gli interlocutori istituzionali a concedere queste agevolazioni in quanto esiste la garanzia del loro efficiente ed efficace utilizzo e, quindi, la possibilità di soddisfare le loro varie motivazioni.

Par.2.9: Il bilancio sociale

Nell'ambito delle imprese commerciali si è sviluppato un dibattito attorno alla questione della loro dimensione sociale, descritta come l'insieme delle aspettative che emergono dai portatori di interessi istituzionali (stakeholders). Il fine di chi dà vita ad un'impresa è il profitto: egli è anche disposto a mutare nel tempo l'oggetto dell'attività. Nelle organizzazioni non profit, invece, la dimensione economica assurge più a ruolo di vincolo e nello stesso tempo di opportunità; l'oggetto dell'attività può cambiare, ma non per lucrare un profitto maggiore, bensì per meglio assecondare la naturale evoluzione dei bisogni sociali69. Imprese e aziende non profit hanno in comune la necessità di sviluppare un insieme di relazioni con l'ambiente per realizzare i propri fini, relazioni che, però, differiscono nel contenuto: le imprese subordinano la loro azione alle rigide leggi del mercato, come la diseguaglianza tra valore di scambio dei fattori produttivi e loro valore d'uso nel processo di produzione e tra quest'ultimo e il valore di scambio dei prodotti70; le organizzazioni non profit agiscono della massimizzazione dell'utilità sociale dei beni e servizi erogati. Ma un altro elemento in comune consiste nel ricondurre ad unità i molteplici obiettivi, aspettative che compongono il sistema dei fini aziendali e che fanno capo agli stakeholders. Come precedentemente detto, questo elemento comune può essere definito economicità, nella sua accezione non strettamente economico/aziendale. La rendicontazione economica e finanziaria evidenzia lo stato di salute di un'azienda non profit in un determinato istante e in chiave prospettica; mostra, quindi, l'esistenza delle condizioni di sopravvivenza e sviluppo, nulla dice, però, riguardo la capacità dell'organizzazione di realizzare gli scopi per i quali è stata creata71. Un aiuto può venire da una contabilità incentrata sull'evidenziazione del valore aggiunto prodotto e sulla sua distribuzione ai diversi interlocutori72. La normale struttura del conto economico, che contrappone costi e ricavi ai fini del reddito d'esercizio, mal si concilia con il sistema di obiettivi di un'azienda non profit dove il reddito è strumentale alla realizzazione di fini facenti capo ai diversi interlocutori istituzionali quali: utenti/clienti, soci e associati, dipendenti e volontari, finanziatori, comunità, altre organizzazioni non profit, pubblica amministrazione. All'interno di una comunicazione limitata agli aspetti economici e finanziari, la misurazione del valore aggiunto e l'analisi della sua distribuzione contribuisce a soddisfare le esigenze conoscitive degli interlocutori e a porre le basi per un sistema di comunicazione che si basi sui risultati sociali dell'azione dell'azienda.


                                                  

A livello più pratico, questa forma di rendicontazione segue in parte il processo di riclassificazione del conto economico a valore aggiunto, suddividendo le varie voci in funzione del soggetto interlocutore cui si riferiscono. Il valore della produzione, riprendendo lo schema dettato dall'art.2423 del codice civile, può opportunamente rappresentare il portafoglio fonti dell'azienda non profit73:

A) VALORE DELLA PRODUZIONE

1- Ricavi delle vendite e prestazioni:

a Enti pubblici (convenzione o dir. priv)

a privati

a soci/associati

a ANP e loro consorzi

2- Variazione delle rimanenze

3- Variazione lavori in corso per lavori interni

4- Raccolta fondi e sponsorizzazioni

5- Contributi da ANP

6- Valutazione apporto volontari

7- Quote associative:

In una sezione a parte si possono evidenziare: la gestione finanziaria, ad esclusione degli interessi passivi per debiti onerosi; i componenti positivi e negativi di reddito della gestione straordinaria. In tal modo il valore della produzione esprime le capacità dell'azienda nella gestione caratteristica (per le fondazioni, la gestione finanziaria entra nel valore della produzione):74

B) ELEMENTI FINANZ. E STRAORD. DI REDDITO

a- Proventi da partecipazioni

b- Altri proventi finanziari

c- Svalutazioni

d- Proventi straordinari (plusvalenze)

e- Oneri straordinari

Toltale elementi finanziari e straordinari di reddito

TOTALE VALORE DELLA PRODUZIONE

A+B

Una volta determinato, al valore totale della produzione vengono sottratti i costi di consumo sostenuti per rapporti con economie esterne. Anche in questo caso si può evidenziare, con un'apparente duplicità delle voci di costo, la parte relativa ai costi sostenuti per rapporti con altre aziende non profit così da rimarcare la capacità dell'azienda di agire in rete all'interno del terzo settore:

C) COSTI-CONSUMI DI PROD. E GESTIONE

C1- costi-consumi per scambi esterni al terzo settore

C2- costi-consumi per scambi con altre ANP

VALORE AGGIUNTO

(A+B)-C

Il valore aggiunto, dotato di varie definizioni, può essere interpretato come il contributo di determinati soggetti all'incremento della ricchezza acquisita dall'esterno fino ad arrivare al valore della produzione. In sostanza, da questo punto in poi, si procede alla distribuzione del valore aggiunto agli interlocutori istituzionali:75

VALORE AGGIUNTO

1- ricchezza distribuita ai dipendenti

a- salari e stipendi

b- TFR e oneri sociali

c- formazione e altri costi

2- ricchezza distribuita alla comunità

a- valutazione contributo volontari

b- formazione volontari e altri costi

c- contributi di solidarietà



3- ricchezza distribuita ai soci/associati

a- salari e stipendi soci/associati

b- TFR e oneri sociali soci/associati

c- formazione e altri costi soci/associati

d- interessi su finanziamenti soci/associati

4- ricchezza distribuita ai finanziatori

a- interessi e altri oneri finanziari

5- ricchezza distribuita all'Ente Pubblico

a- imposte su attività non esenti

b- tasse e concessioni

6- ricchezza distribuita nel terzo settore

a- contributi associativi

b- contributi di solidarietà

7- ricchezza reinvestita in azienda

a- avanzo di gestione

b- ammortamenti e accantonamenti

Sia nel valore della produzione che nel riquadro riferito alla ricchezza distribuita alla comunità è stata inserita la voce: valutazione contributo dei volontari, chiaramente con segni opposti. Questa è un informazione estremamente importante, poiché indica quanto l'azienda dipende dai volontari; essi rappresentano un fattore rilevante per l'efficienza, per la qualità del servizio, per la capacità finanziaria, per il rapporto con la comunità. Un alto valore di tale voce indica che l'azienda deve attuare politiche che riducano il turn over o che quanto meno ne aumentino il controllo da parte del management. Come si è detto questo tipo di informazione non va confuso con il bilancio sociale; ma di certo esso è un punto di inizio importante soprattutto se si considera l'azienda non profit quale centro di interessi che fanno capo a vari interlocutori istituzionali, i quali, pertanto hanno la possibilità di controllare il proprio rapporto con l'azienda stessa e il proprio contributo.

Una rendicontazione della dimensione sociale è strumentale non solo porta ad un miglior controllo interno, ma anche a soddisfare le esigenze conoscitive di coloro che sostengono le iniziative sociali dell'organizzazione. Come più volte detto, l'efficienza di un'azienda non profit non è data dal rapporto tra quantità di bene ottenuto e fattore utilizzato, ma dal valore di tale rapporto valutato in funzione dell'avanzamento verso il fine sociale. L'inefficienza della gestione può essere dovuta al comportamento dei dirigenti che antepongono gli obiettivi personali a quelli dell'organizzazione, tutto mascherato dalla rendicontazione economica e finanziaria, la quale non riesce ad evidenziare questo cambiamento di indirizzo76; nasce, pertanto, l'esigenza di un bilancio sociale quale unico strumento diretto ad esprimere l'economicità di un'organizzazione non profit. Il management delle imprese commerciali si è reso conto che il bilancio di esercizio non è uno strumento di comunicazione completo, al di là dei fini fiscali; hanno, quindi, affidato al marketing il compito di rielaborare un nuovo processo di comunicazione che tenga conto dei nuovi valori che rifletto l'interesse sociale per la qualità della vita, l'ambiente, i problemi sociali. Le imprese commerciali cercano di cambiare la loro immagine verso la società, seppur in attesa di maggiori guadagni: evidenziano la loro maggior attenzione per l'ambiente, ostentano ambienti lavorativi stimolanti, danno vita a proprie organizzazioni non profit a testimonianza del loro impegno sociale77. Per contro, il terzo settore, che nasce con l'unico scopo di socializzare il sistema economico, comunica con i propri interlocutori attraverso il rendiconto economico e finanziario e campagne finalizzate alla raccolta fondi. Stato, imprese e organizzazioni non profit hanno tre obiettivi differenti: il primo persegue l'ordine sociale e la redistribuzione della ricchezza richiamando il valore dell'uguaglianza; il secondo, lo scambio finalizzato al profitto, frutto della libertà degli individui; il terzo settore tende alla reciprocità e alla mutualità, quali manifestazione dei valori di solidarietà78. Questi tre attori comunicano con lo stesso mezzo, la rendicontazione economica e finanziaria. I frutti più rilevanti degli studi sul bilancio sociale sono raccolti nel fenomeno human resource accaunting79, un processo di valutazione dei dati sulle risorse umane e comunicazione di questi alle parti interessate. Alcuni autori, riferendosi alla dimensione sociale delle imprese, hanno proposto, come integrazione del bilancio, delle valutazioni esterne riguardo particolari aspetti quali: prezzi, salari, ricerca e sviluppo, pubblicità, pubbliche relazioni, rapporti umani, stabilità d'impiego. Portando questi concetti nel terzo settore si incontrano difficoltà decisamente inaspettate: qui si è ancora nella fase di discussione riguardo una maggiore trasparenza gestionale; fortunatamente , molte organizzazioni, specialmente quelle di dimensioni rilevanti, cominciano ad avvicinarsi ai concetti di social auditing e social reporting80. Il primo termine indica una valutazione sociale dell'organizzazione elaborata da soggetti esterni specializzati; il secondo indica un processo informativo interno riguardo: gli obiettivi e i relativi interlocutori, la coerenza delle attività rispetto agli obiettivi, la validità dell'informazione e della comunicazione, l'impatto effettivo e potenziale dell'attività. Altri autori (Grojer e Stark)81 hanno individuato un modello di rendiconto sociale che prende spunto da una teoria sociale dell'azienda, la quale è vista come un'istituzione sociale a vantaggio dei vari gruppi di interesse o costituencies. Il management si trova di fronte le esigenze di questi gruppi, che possono anche essere contrastanti, e devono soddisfarle ai fini della continuità operativa. I vari gruppi, quindi, manifestano diverse esigenze informative, per cui sarebbe conveniente l'elaborazione di rendiconti differenziati. Questa teoria può essere applicata anche alle aziende non profit, dove i diversi interlocutori possono essere le varie tipologie di finanziatori, i volontari, i clienti che legittimano l'esistenza del terzo settore. Le organizzazioni non profit avrebbero molti vantaggi dalla realizzazione di rendiconti sociali, come:

§        Possibilità di verificare i veri risultati sociali e comunicarli a soci, dipendenti, volontari, sostenitori, clienti ecc.,

§        Mostrare la propria immagine in base ai reali valori che guidano la propria azione,

§        Responsabilizzare tutti i membri della struttura, a qualsiasi livello,

§        Ottenere sostegno e aumentare il grado di legittimazione nei gruppi strategici e nei loro ambienti di riferimento,

§        Facilitare la promozione di finalità e progetti a lungo termine.

Il social audit e il social reporting hanno grandi opportunità di sviluppo nelle organizzazioni non profit, in quanto rispetto alle imprese commerciali, la loro dimensione sociale è la vera essenza della loro azione. Molti operatori lamentano uno scarso interesse da parte di donatori e altri finanziatori all'efficacia dell'azione dell'organizzazione;82 il motivo va ricercato nel rapporto che si instaura tra i due soggetti. Come precedentemente detto, all'interno dell'organizzazione non profti, il processo di pianificazione finanziaria non è solo uno strumento di analisi delle entrate e delle uscite future; tale processo è diretto a dare continuità finanziaria all'azione sociale e, per far questo, occorre modificare lo status dei finanziatori. Il contatto dell'organizzazione con l'ambiente non è finalizzato alla donazione, ma alla costruzione di un rapporto durevole. A livello aggregato, il terzo settore si pone nei confronti della società quale fornitore di particolari beni, che né mercato né Stato sono in grado di offrire; il singolo donatore ha comunque lo status di cliente potenziale e, come tale, il rapporto non deve ridursi all'episodio, ma essere continuo nel tempo.



1 Cfr.: Tessitore A., op cit

2 Colombi F., op cit

3 Cfr.: Guatri L., Teoria di creazione del valore. Una via europea, EGEA, 1991

4 Cfr.: Barbetta G.P., Moro M., op. cit.

5 Cfr.: Barbetta G.P., Moro M., op. cit.

6 Cfr.: Barbetta G.P., Moro M., op. cit.

7 Nelle interviste rivolte ai responsabili amministrativi di varie organizzazioni risulta che per aspetti finanziari della gestione viene normalmente intesa la redazione del bilancio preventivo per l'anno successivo.

8 Sul tema della differenza tra sviluppo e evoluzione, cfr.: Colombi F, op. cit.

9 Cfr.: Allison M., Kaye J., Pianificare il non profit, Mc Graw-Hill, 1998.

10 Allison M., Kaye J., op. cit., pag 1.

11 Cfr.: Oster S.M., Strategic management for non profit organization: theory and cases, Oxford University, 1995; Allison M., Kaye J., op. cit.; Lawrie A., The complete guide to business and strategic planning for voluntary organization, DSC, 1994; Mason D.E., Melandri V., Il management delle organizzazioni non profit, Maggioli, 1999; Morganti M., op. cit.

12 Cfr.: Lawrie A., op. cit.; Allison M., Kaye J., op. cit.

13 Cfr.: Morganti M., op. cit.; Allison M., Kaye J., op. cit.

14 Cfr.: Morganti M., op. cit.; Ambrogetti F., Cohen Cagli M., Milano R., op. cit., Allison M, Kaye J., op. cit.; Lawrie A., op. cit.

15 Morganti M., op. cit.

16 Allison M., Kaye J., op. cit., pag. 108

17 Mason D.E., Maleandri V., op. cit.; Oster S.M., op. cit.; Pettinati S., Gestire il non profit, Il Sole 24ore, 1997.

18 Ns elaborazione fonte internet; Allison M., Kaye J., op. cit.

19 Morganti M., op. cit.; Mason D.E., Melandri V., op. cit.

20 Reali F., IL controllo della funzione tesoreria nell'impresa industriale, Cedam, 1995

21 Ns elaborazione fonte internet.

22 Cfr.: Reali F., op. cit.

23 Cfr.: AA.VV., Contributi aziendali allo studio delle organizzazioni non profit, Università Bocconi, 1994; Shim J., Stegel J., SimonA., Handbook of budgeting for non profit organizations, Prentice Hall, 1996; Blazek J., Financial planning for non profit organizations, Wiley, 1996; Herzlinger R., Nitterhouse D., Financial accounting and managerial control for non profit organization, South-Western, 1994; Lucchini C., Spese e budget sotto controllo, in "Vita", 1998

24 Blazek J., op. cit.; Reali F., op. cit.

25 Colombi F., op. cit.

26 Cfr.: Lunaria, op. cit.

27 Nelle cooperative invece il legame tra costi, produzione e ricavi esiste, poiché esse generano utilità sociale operando in determinati settori ai fini dell'inserimento lavorativo di soggetti svantaggiati.

28 Cfr.: Blazek J., op. cit.; Reali F., op. cit.; Gandini G., op. cit.

29 Dalle interviste rivolte ai responsabili amministrativi di varie organizzazioni non profit risulta che la funzione amministrativa si occupa sia degli aspetti economici che finanziari.

30 Colombi F., Il baricentro finanziario, Collezione di Finanza Aziendale dell'università "La Sapienza" di Roma, 1995, pag 257

31 Colombi F., op. cit.; Blazek J., op. cit.

32 Colombi F., op. cit., pag. 257

33 Sul tema: teoria: teoria della creazione e condivisione del valore: cfr.: Colombi F.. op. cit.

34 Ns elaborazione fonte internet; Blazek J., op. cit.; Barbetta G.P., Moro M., op. cit.; Colombi F., op. cit.

35 Dalle interviste rivolte ai responsabili amministrativi di varie organizzazioni non profit risulta che il credito bancario di breve termine assruge al ruolo di fonte d'emergenza per carenze di liquidità, dovute per la maggior parte ai ritardi dei finanziamenti statali. Cfr.: Barbetta G.P., Moro M., op. cit.

36 Cfr.: Colombi F., op. cit.

37 Molte grandi organizzazioni creano una fondazione la quale ha il compito di gestire liquidità e investimenti poiché il suo assetto giuridico irrigidisce l'indirizzo dell'utilizzo dei fondi; cfr.: Guzzi D., Le fondazioni: perché crearle e come gestirle, FAG, 1995; Travaglini C., op. cit.

38 Ambrogetti F., Cohen Cagli M, Milano R., op. cit., pag. 58

39 Sul franchising: cfr.: Colombi F, Strategia e finanza, Etaslibri, 1996

40 Ns elaborazione fonte internet.

41 Cfr.: Morganti M., op. cit.

42 Cfr.: Fiorentini G, Il finanziamento delle aziende non profit, in "Le aziende non profit tra Stato e mercato", CLEUB, Bologna, 1995; Fiorentini G., op. cit.

43 Cfr.: Guzzi D., op. cit.

44 Cfr.: Guzzi D., op. cit.

45 Ns elaborazione fonte internet; Blazek J., op. cit.

46 I responsabili amministrativi intervistati, nella quasi totalità, ritengono distorsivi i fondi utilizzati per il funz raising.

47 Cfr.: Amatucci F., op. cit.; Capaldo P., Fonti innovative di finanziamento del non profit, in "IF", vol.4, n°1, 1996; Caprigione F., op. cit.; Lembo R., Jaworski H., Strumenti di finanza etica: esperienze europee ed italiane di finanziamento della solidarietà, Edalo, 1997.

48 Barbetta G.P., op. cit.

49 Barebtta G.P., Moro M., op. cit.

50 Cfr.: Lembo R., Jaworski H., op. cit.; Amatucci F., op. cit

51 Colombi F., op. cit.

52 Ziino O., Le leve aziendali: considerazioni critiche e spunti di analisi, Giappichelli, 1996

53 Colombi F., op. cit.

54 Colombi F., op. cit.

55 Per le fondazioni si ha anche il fondo di dotazione, ovvero l'apporto iniziale che da vita alla fondazione.

56 Colombi F., op. cit.

57 Cfr.: Colombi F., op. cit.

58 Sull'analisi finanziaria delle imprese, cfr.: Colombi F., op. cit.

59 Cfr.: Colombi F., op. cit.

60 Nelle non profit si ha un circuito finanziario lineare: i fondi ottenuti diventano investimenti, che non generano ritorni; il processo di pianificazione ha come fine quello di rigenerare nel tempo i circuiti finanziari lineari.

61 Ziino O., Le leve aziendali: considerazioni critiche e spunti di analisi, Giappichelli, 1996.

62 Sul tema: analisi finanziaria mediante baricentro finanziario, cfr.: Colombi F., Il baricentro finanziario, Collezione di Finanza Aziendale dell'università "La Sapienza" di Roma, 1995.

63 Colombi F., op. cit.,  pag. 45

64 Cfr.: LO Martire G.,Le organizzaizoni non profit: il controllo di gestione e l'analisi di bilancio, Francoangeli, 1999.

65 Cfr.: Ambrogetti F, Cohen Cagli M, Milano R., op. cit.

66 Cfr.: Blazek J., op. cit., Shim J., Stegel J., Simon A., op. cit.

67 Cfr.: Lucchini C., op. cit.; Mason D.E., Melandri V., op. cit

68 Questa specifica forma di budgeting rientra più propriamente nei processi di pianificazione finanziaria delle fondazioni; cfr.: Guzzi D., op. cit.

69 Cfr.: Capaldo P., Barbetta G.P., Ranci C., op. cit.

70 Tessitore A., op. cit.

71 Pestoff V., op. cit.

72 Ns elaborazione dati: Andreaus M., op cit.

73 Ns elaborazione dati: Andreaus M., op. cit.

74 Andreaus M., op. cit.

75 Ns elaborazione dati: Andreaus M., op. cit.

76 Cfr.: Pestoff V., op. cit.

77 Ns elaborazione fonte internet.

78 Cfr.: Pestoff V., op. cit.

79 Ns elaborazione fonte internet.

80 Cfr.: Maramai A., op. cit.; Pestoff V., op. cit.

81 Pestoff V., op. cit.

82 Dalle interviste ai responsabili amministrativi di varie aziende non profit risulta che il processo di comunicazione tra azienda e piccoli  finanziatori si esaurisce nell'esposizione dei progetti.







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