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STRATEGIE D'IMPRESA
- La matrice di McKinsey -
L'approccio strategico è orientato ad effettuare delle analisi di mercato affinché un'impresa sia in grado di valutare la sua posizione strategica all'interno del mercato stesso. Quattro sono gli elementi attraverso cui si può effettuare un'analisi strategica di tipo "corporate":
a) L'ambito strategico ossia l'area strategica d'affari;
b) Il soggetto strategico, ossia l'unità strategica d'affari;
c) L'oggetto strategico, ossia il raggiungimento di un vantaggio competitivo;
d) Le risorse e competenze strategiche, ossia gli elementi tangibili e intangibili e le competenze necessarie per utilizzarle.
I quattro elementi appena elencati sono fondamentali per l'utilizzo di strumenti standardizzati di analisi quali la matrice del Boston Consulting Group e quella della GE/McKinsey.
Per illustrare esaurientemente le modalità di costruzione ed interpretazione della Matrice di McKinsey è utile avvalersi di un caso di studio. Qui di seguito si analizzerà la posizione strategica del portale Yahoo! rispetto ai suoi più diretti concorrenti: Lycos, Infoseek, Excite.
Yahoo!
Yahoo! nacque come hobby di Filo e Yang che nel 1994 lo conv 121h77b ertirono in un database configurato per soddisfare i bisogni di migliaia di utenti. Koogle, amministratore delegato, ed il suo team considerò Yahoo! non come un motore di ricerca, ma come una compagnia di comunicazione comparabile ad un network televisivo o ad uno studio cinematografico. I primi servizi di Yahoo! possono essere suddivisi in più categorie:
Servizi di navigazione: aiutano gli utenti a trovare più facilmente le informazioni più importanti;
Servizi per la comunità: aiutano gli utenti a collegarsi e a comunicare;
Servizi di personalizzazione: permettono all'utente di crearsi il sito adatto alle proprie esigenze;
Servizi di commercio elettronico: includono shopping, viaggi e la reale situazione patrimoniale gestita e organizzata da Yahoo!
Servizi internazionali: il team di Yahoo! in ciascun paese cataloga decine di migliaia di siti locali creando guide nella lingua locale e adattando i contenuti alle esigenza del posto.
I servizi di Yahoo! sono del tipo "look and feel": ciò significa che avendo familiarità con uno di essi risulterà facile utilizzarne un altro. Inoltre i servizi sono collegati tra di loro tramite link.
Le operazioni sono divise in tre gruppi:
a. Sviluppo del servizio (property development);
b. Marketing e vendite (marketing and sales);
c. Marketing internazionale (marketing internazionale).
Non ci sono meccanismi formali che legano le varie funzioni.
Yahoo! ha stipulato i cosiddetti "contratti di distribuzione"con un certo numero di produttori di computer. Grazie a quest'accordo, gli utenti di un nuovo computer che si collegano ad Internet per la prima volta vedranno il proprio browser visualizzare automaticamente come prima pagina la home page di Yahoo!. Inoltre riceve la maggior parte delle sue informazioni in modo gratuito. In cambio, coloro che forniscono informazioni ricevono un link al loro sito e, a volte, anche una percentuale (7,5%-15%) per la pubblicità.
La strategia di lungo periodo di Yahoo! è rimasta tale da quando nella primavera del 1995 è stata elaborata da Yang, Filo e Brady. Essa si basa sullo sviluppo della fiducia degli utenti e su una tecnologia trasparente. Ultimamente il focus è concentrato sul brand, sull'utente e sull'essere globali.
I principali concorrenti
Infoseek: nel 1998 divenne il primo portale leader alleandosi con uno dei principali partner media Disney, produttore di servizi e d'intrattenimento, di notizie e di sport su Internet. Disney acquisì il 43% di Infoseek, posizione comunque minoritaria. I suoi punti di forza sono la velocità, la capacità di ricercare intere frasi, includendo parole anche comuni che altri motori ignorano, e di ordinare i risultati per data; inoltre dà all'utente la possibilità di scegliere se raggruppare o meno i risultati per sito. Questo portale presenta anche dei punti di debolezza, quali l'impossibilità di utilizzare operatori booleani, di visualizzare i frames e di ricercare termini posti al singolare (non si può, in altre parole, disattivare la funzione di ricerca automatica al plurale). Al novembre 1999 ha indicizzato 85 milioni di pagine in 500 mila directory.
Excite: nel 1999 concluse l'accordo di fusione con @Home Network. Gli esperti hanno previsto che il portale avrebbe costituito un ottimo canale pubblicitario per @Home e che, quindi, gli utenti del web si sarebbero più facilmente indirizzati all'utilizzo dell'accesso Internet a banda larga. Punti di forza del portale sono rappresentati dall'utilizzo di operatori booleani, dalla capacità di ordinare i risultati, dalla ricerca concettuale. Quest'ultima rappresenta allo stesso tempo un punto di debolezza, poiché spesso visualizza dei risultati che esulano dall'argomento oggetto di ricerca.
Lycos: nacque come motore di ricerca nel 1994 e nel 1996 divenne una società quotata che si è velocemente sviluppata grazie alle acquisizioni del motore di ricerca HotBot, di Tripod.com, Wired.com e di Whowhere. Non ha punti di forza particolarmente significativi. Per ciò che riguarda i punti di debolezza sono rappresentati dal fatto che la ricerca avanzata ammette un solo operatore booleano per ricerca, non può cercare numeri all'inizio di una parola, non può combinare la ricerca di un titolo con altre opzioni di ricerca, la finestra di ricerca è piuttosto piccola, il servizio delle news ha limitate capacità di ricerca ed archivio.
I metodi di analisi che prendono la forma di rappresentazioni matriciali sono svariati. In essi diversi indicatori misurano i parametri di attrattività e competitività. I due metodi più usati sono quello del Boston Consulting Group (BCG), detto matrice "crescita-quota di mercato relativa" [Boston Consulting Group, 1982; Henderson, 1970] e il metodo attribuito a General Electric e McKinsey, detto matrice "attrattività - competitività" [Hussey, 1978; Abell e Hammond, 1986]. I due metodi, seppur in apparenza molto simili, si basano su ipotesi di fondo molto diverse e la scelta tra l'una e l'altra tecnica non è indifferente.
La matrice Boston Consulting Group è stato il primo strumento utilizzato per classificare e analizzare le unità strategiche d'affari di un'impresa.
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Question marks |
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Quota di mercato relativa
Nella figura, i cerchi rappresentano la situazione di crescita/quota delle diverse SBUs di una società, e le loro aree sono proporzionali alle vendite in dollari delle SBUs.
Ogni quadrante rappresenta un distinto tipo di situazione di flusso di cassa, in base alla seguente classificazione di SBUs:
STARS: sono SBUs dalla crescita e quota di mercato elevate. Spesso utilizzano la liquidità per finanziare la loro rapida crescita. Nel caso in cui quest'ultima si arrestasse, diverrebbero delle CASH COWS, vale a dire maggiori generatori di liquidità, a supporto di altre SBUs.
CASH COWS: sono SBUs dalla crescita lenta, ma con una quota di mercato elevata. Generano molta liquidità che la società utilizza per coprire le passività e per supportare altre SBUs che, invece, utilizzano liquidità.
QUESTION MARKS: (chiamate anche "children" o "wildcats") sono SBUs che hanno bassa quota di mercato e alta crescita. Hanno bisogno di molta liquidità per mantenere ed incrementare le loro quote. I vertici aziendali devono decidere se dedicarsi a trasformare i Question Marks in leader, o se farli passare ad una fase inferiore, o se, addirittura, eliminarli.
DOGS: sono SBUs con crescita lenta e quota di mercato bassa. Possono generare abbastanza liquidità per auto-mantenersi, ma non sono grandi fonti di liquidità.
Seppur molto semplice nella sua costruzione e interpretazione, tuttavia presenta un limite, quello cioè di utilizzare il tasso di sviluppo del mercato come unica variabile rappresentativa dell'attrattività del mercato e la quota relativa del mercato come unica variabile indicativa della competitività dell'impresa. La Matrice di McKinsey supera tale limite poiché considera sempre le stesse dimensioni, ma approssimate da tutta una serie di fattori che programmi statistici, come il Marketing Engineering, sono in grado di combinare insieme in modo tale da dare la rappresentazione grafica unitaria della dimensione risultante.
Ma vediamo ancora più nel dettaglio di cosa si sta parlando
Tale dimensione, che si colloca sull'asse delle ordinate, può essere rappresentata da vari fattori quali la concorrenza, la clientela (milioni di pagine visitate al giorno, numero di inserzionisti, milioni di utenti registrati), fattori esterni (capitalizzazione del mercato), fattori sociali.
Sull'asse delle ascisse troviamo invece la capacità competitiva dell'impresa, alla cui formazione contribuisce anche la quota relativa di mercato, presente già come unica variabile nella BGC, ma qui ad essa si affiancano il tasso di crescita dell'impresa, la redditività (margine di profitto, utile operativo), risorse (impiegati, pubblicità venduta, efficienza produttiva).
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INDUSTRY ATTRACTIVENESS FACTORS |
BUSINESS STRENGTH FACTORS |
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Overall Market Size Annual Market Growth Rate Historical Profit Margin Competitive Intensity Technological Requirements Inflationary Vulnerability Energy Requirements Environmental Impact |
Market Share Share Growth Product Quality Brand Reputation Distribution Network Promotional Effectiveness Productive Capacity Productive Efficiency Unit Costs R&D Performance Material Supplies Managerial Personnel |
Nella matrice di McKinsey ogni SBU analizzata è rappresentata da un cerchio, la cui ampiezza è proporzionale al volume d'affari totale. Quest'ultimo fattore è l'unico che nel programma "Marketing Engineering" viene riportato su una scala da 1 a 25; ad ogni variabile di ciascun dimensione si assegnerà, invece, un peso scelto sulla base di considerazioni personali, cioè fissando un valore puramente soggettivo in una scala da 1 a 5.
Le aree strategiche di base (SBUs) si collocheranno nelle diverse ASA in vario modo. La matrice, infatti, è formata da 9 quadranti, come ogni modello di portafoglio prodotti, e aiuta a stabilire la consistenza interna di ogni investimento, cioè ad assegnare priorità ed allocare efficientemente scarse risorse nelle varie alternative di investimenti di marketing.
La matrice attrattività \ competitività
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C
A :
Disinvestimento B : Sviluppo selettivo C : Crescita aggressiva D : Mantenimento |
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D |
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Bassa Media Alta
COMPETITIVITA'
Le SBUs che si collocano nelle 3 celle che formano l'angolo in alto a destra si trovano in una forte posizione e questo dovrebbe essere tenuto in considerazione dalla società qualora dovessero essere fatti investimenti in caso di crescita. In particolare, la collocazione di una SBU all'interno della cella "C" implica un'attrattività del prodotto-mercato e una capacità concorrenziale dell'impresa elevate: l'orientamento strategico da seguire è, dunque, quello di una crescita aggressiva. Tale SBU sarà quasi sicuramente una "star" nella matrice BCG.
Le tre celle lungo la diagonale rappresentano delle situazioni intermedie, ed è possibile definire in particolare soltanto le celle che si trovano ai due estremi. Nella cella "B" il vantaggio competitivo è basso, ma l'attrattività del mercato è elevata: è opportuno, quindi, seguire una strategia di sviluppo selettivo. Nella cella "D", invece, abbiamo la situazione opposta: attrattività del mercato bassa e vantaggio competitivo elevato. In questo caso è ragionevole seguire una strategia di mantenimento, che garantisce la difesa della propria posizione nel mercato senza effettuare spese elevate.
Le SBUs che si trovano nelle celle in basso a sinistra, poiché caratterizzate da una bassa attrattività, dovrebbero essere eliminate dopo che l'azienda abbia cercato di ricavarne il massimo. Infatti, nella cella "A" l'attrattività e i vantaggi sono minimi e l'orientamento strategico è, appunto, il mantenimento senza investimenti o il disinvestimento.
(riferimento al grafico di Yahoo!)
Come è ben evidenziato nella matrice, Yahoo! è collocato nella cella in alto a destra, posizione nettamente favorevole ad investimenti e crescita aziendale. Quello che maggiormente si evince nel confronto grafico con i suoi concorrenti è che non soltanto ha un fatturato superiore a quello degli altri portali, risultato, peraltro, dato dalla sua posizione vantaggiosa sul mercato, ma che anche il distacco dagli altri è senza dubbio un vantaggio che dal punto di vista della strategia competitiva riveste un'elevata importanza.
Limiti della matrice di McKinsey
Quello che a nostro avviso rappresenta un limite per la matrice di McKinsey è, prima di tutto, il problema della misura: la questione è, chiaramente, più delicata rispetto a quella che si pone con la matrice del Boston Consulting Group, poiché sono più numerose le variabili da scegliere e da ponderare; inoltre, il rischio di soggettività cresce con gli indicatori di competitività, che implicano un'autovalutazione. C'è da aggiungere, poi, che in presenza di informazioni scarse o imprecise e di un numero elevato di attività da valutare, il procedimento diventa laborioso e pesante. Le informazioni che si traggono da questo processo di analisi, infine, sono molto generiche e devono essere meglio specificate.
Dopo aver valutato, tramite le analisi di competitività, la consistenza del vantaggio competitivo che Yahoo! detiene rispetto ai suoi concorrenti e identificato i comportamenti di questi ultimi, bisogna ora sviluppare una strategia in base a valutazioni realistiche del rapporto tra le forze concorrenziali in gioco e definire i mezzi da mettere in atto per raggiungere l'obiettivo desiderato. Seguendo la distinzione di Kotler (1991) riguardo alle strategie competitive (di leadership, d'attacco, di limitazione e di specializzazione), in base alla consistenza della quota di mercato detenuta, possiamo affermare che le strategie che Yahoo!, in quanto leader nel mercato, ha a disposizione, sono quattro:
Sviluppo della domanda globale: l'impresa leader contribuisce in modo più diretto allo sviluppo del mercato di riferimento, il che va a beneficio dell'insieme dei concorrenti. La strategia è quella di sviluppare la domanda globale: cercare di scoprire nuovi utenti, promuovere nuove forme d'impiego del servizio, accrescerne l'utilizzo.
Strategia difensiva: obiettivo è quello di proteggere la quota di mercato contrastando l'azione dei concorrenti più pericolosi. Questa strategia è solitamente adottata da chi, avendo aperto il mercato, si vede aggredito dagli imitatori. Le strategie di difesa possibili si possono basare sull'innovazione e anticipo tecnologico in modo da scoraggiare la concorrenza oppure sul consolidamento del mercato.
Strategia aggressiva: obiettivo in questo caso è il miglioramento della redditività beneficiando degli effetti di esperienza. Se da un lato l'impresa ha interesse ad accrescere la sua quota di mercato, è però evidente che esiste un limite al di là del quale il costo di un ulteriore aumento della quota di mercato diventa proibitivo. Inoltre, una posizione di leadership troppo forte ha l'inconveniente di attrarre l'attenzione delle pubbliche autorità preposte al mantenimento delle condizioni di equilibrio tra i concorrenti. Negli USA esistono allo scopo le leggi antitrust.
Strategia di marketing di contrazione: in tale ambito l'impresa prende in considerazione la strategia di riduzione della propria quota di mercato , al fine di evitare le accuse di monopolio o di quasi monopolio. Esistono varie possibilità. Si può anzitutto praticare un marketing di contrazione con l'obiettivo di ridurre il livello della domanda per certi segmenti aumentando i prezzi, diminuendo i servizi offerti e allentando gli sforzi di pubblicità e promozione. Un'altra strategia possibile è quella della diversificazione in direzione di prodotti-mercati differenti da quelli in cui l'impresa detiene una posizione dominante. Infine, in una diversa prospettiva, una terza strategia è il marketing circolare o delle relazioni esterne , il cui obiettivo è quello di valorizzare il ruolo sociale dell'impresa nei confronti dei diversi pubblici.
Dopo aver delineato il quadro generale, possiamo ora entrare nello specifico ed evidenziare ciò che, secondo noi, Yahoo! dovrebbe fare con riferimento alla sua posizione competitiva. Inutile affermare che puntare esclusivamente su di una strategia difensiva non gioverebbe molto al riallocamento dell'impresa su di una posizione più efficiente, data la totale assenza di concorrenti pericolosi. Bisognerebbe invece cercare di innalzare barriere all'entrata avvalendosi di innovazioni tecnologiche e giocando d'anticipo sui concorrenti, ma non fossilizzarsi su una passività sulla scena concorrenziale ed invece adottare una strategia aggressiva tesa al raggiungimento di più alti livelli di redditività, con occhio attento ad evitare accuse di monopolio. Una qualsiasi forma di alleanza apporterebbe dei benefici non certo a Yahoo!, già leader del mercato, ma unicamente a quell'impresa che con Yahoo! si volesse alleare. Sarebbe quindi saggio da parte della direzione seguire il nostro consiglio, che è quello di continuare sulla stessa linea perseguita sinora, non perdendo di vista gli obiettivi di medio-lungo termine dell'impresa, volti principalmente ad evolvere la società senza snaturarla o privarla delle sue peculiarità che ne hanno decretato il successo. Tutto ciò verrebbe a mancare, o perlomeno i tratti evidenti verrebbero ad essere sfumati, qualora Yahoo! dovesse accettare di allearsi con altre imprese.
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