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PRINCIPI GENERALI E PECULIARITA' PER LE IMPRESE DI SERVIZI

economia


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UNIVERSITA' DEGLI STUDI DI ROMA


"LA SAPIENZA"


FACOLTA' DI ECONOMIA E COMMERCIO


CATTEDRA DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE DI SERVIZI DI PUBBLICA UTILITA'






LA QUALITA' TOTALE


PRINCIPI GENERALI E PECULIARITA' PER LE IMPRESE DI SERVIZI


















INDICE






Introduzione                            pag. 9






PARTE PRIMA

LA QUALITA' TOTALE. PRINCIPI GENERALI E


PECULIARITA' PER LE IMPRESE DI SERVIZI




CAPITOLO I: INTRODUZIONE ALL'ATTUALE CONCETTO DI QUALITA' , DEFINIZIONI E CENNI SULLA SUA EVOLUZIONE.


Introduzione al concetto di Qualità Totale. pag. 15



Nascita ed evoluzione della "qualità": da mera tecnica


statistica a cultura manageriale. pag. 20


La qualità nei servizi pag. 31



CAPITOLO II: GESTIONE STRATEGICA DELLA QUALITA'.


Qualità e strategia: percorso strategico verso l'acquisizione


di un vantaggio competitivo. pag. 35


Massimizzare il valore per il cliente con la qualità. pag. 39


Presupposti cardine: preparare il terreno. pag. 42


2.3.1. Importanza dell'atteggiamento: vero Breakthrough


culturale. pag. 43


2.3.1.1. Importanza del cliente.       pag. 44


2.3.1.2. Qualità e Customer Satisfaction.                         pag. 47


2.3.1.3. Dove si crea la qualità. pag. 50


2.3.1.4. Ostacoli culturali. pag. 56


2.3.1.5. Responsabilizzazione ed empowerment.                        pag. 57


2.3.1.6. Importanza della comunicazione.                        pag. 60


2.3.1.7. Qualità e costi.                    pag. 62


2.3.2. Impegno dell'Alta Direzione. pag. 63


2.3.3. Il miglioramento continuo. pag. 64


2.3.4. Il coinvolgimento totale. pag. 67


2.3.5. La formazione. pag. 73


CAPITOLO III: REALIZZARE LA QUALITA' NEI SERVIZI: PECULIARITA' E PROBLEMATICHE.


3.1. Definizione del servizio e delle sue caratteristiche. pag. 77


3.2. La qualità nei servizi: un concetto complesso.                                pag. 88


3.3. Gestione della qualità nei servizi: elementi di particolare


complessità. pag. 99


3.4. Le principali leve operative per gestire la qualità nei servizi. pag. 108


Il marketing. pag. 108


La comunicazione. pag. 112


La struttura fisica. pag. 119


Il personale di contatto. pag. 125


Il rapporto col cliente. pag. 127


Gestire il disservizio. pag. 131



3.5. Il controllo della qualità nelle imprese di servizi. pag. 135

3.5.1. Determinazione degli standard per il controllo. pag. 135

3.5.2. Misurazione della conformità agli standard. pag. 139


CAPITOLO IV: QUALITA' E CERTIFICAZIONE.


4.1. Premessa.             pag. 145

4.2. Cenni della normativa sulla certificazione.                           pag. 148

4.3. Considerazioni conclusive.                  pag. 160


PARTE SECONDA

IL CASO ALITALIA


CAPITOLO V: ANALISI DI ALCUNI ELEMENTI DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA' IN ALITALIA.

5.1. Premessa                          pag. 165
5.2. Cenni sull'assetto organizzativo dell'Alitalia. pag. 176
5.3. Metodologie di analisi e monitoraggio della soddisfazione
del cliente in Alitalia: il Customer Satisfaction Survey pag. 180
5.3.1. Introduzione.                             pag. 180
5.3.2. Il sistema teorico di riferimento.                              pag. 181

5.3.3. Studio dell'importanza dei servizi Alitalia nella

percezione del cliente. pag. 186

5.3.3.1. Obiettivi dell'indagine. pag. 189

5.3.4. Risultati dell'indagine: la struttura dei pesi dei servizi

Alitalia. pag. 196

5.3.4.1. La struttura dei pesi per il totale clienti Alitalia. pag. 196

5.3.4.2. La struttura dei pesi per segmenti di clientela. pag. 198

5.3.5. Risultati dell'indagine: la composizione interna dei

servizi Alitalia. pag. 202

5.4. Tecniche di monitoraggio della Customer Satisfaction

utilizzate in Alitalia. pag. 206

5.5. Diffusione dell'informazione all'interno dell'azienda.       pag. 213

5.5.1. Ruolo della comunicazione interna. pag. 213

5.5.2. Diffusione e condivisione dei dati sulla customer

satisfaction. pag. 215

5.6. Gestione dei reclami.                            pag. 218

5.6.1. Struttura e funzionamento dell'Ufficio Relazioni con

la Clientela. pag. 218

5.7. Il Benchmarking in Alitalia.                  pag. 222

5.8. Programmi di fidelizzazione.   pag. 226

5.9. Qualità e norme di standardizzazione.             pag. 231


Conclusioni.                pag. 245

Bibliografia.                pag. 249






































































INTRODUZIONE











I temi oggetto di questo lavoro dopo avere avuto un forte successo nel nostro paese all'inizio degli anni novanta, rivivono oggi un periodo di estremo interesse. La parola qualità appare ormai ovunque si parli di impresa, anche se forse i concetti della gestione della qualità totale non sono stati realmente assimilati, in particolare nelle imprese di servizi. Se infatti si esamina il settore dei servizi pubblici e privati del nostro paese è ancora abbastanza raro poter trovare performance qualitativamente in grado di soddisfare appieno i clienti-utenti.

Questo scritto intende dare una panoramica dei principi generali della qualità totale e delle particolarità nella loro applicazione per i servizi. Il testo è diviso in due parti, nella prima si affrontano i temi della qualità da un punto di vista esclusivamente teorico, sulla base dei lavori di studiosi ed esperti della qualità e del marketing. La seconda parte presenta invece il lato applicativo della qualità dei servizi attraverso l'analisi di alcuni elementi fondamentali del sistema di gestione della qualità totale nella più grande compagnia aerea italiana.

Il primo capitolo introduce ai concetti della qualità mediante le definizioni che sono state date da alcuni autori riconosciuti a livello mondiale come i padri fondatori delle teorie sulla gestione della qualità. Un sintetico viaggio nella storia della qualità permette di farsi un'idea di come tale concetto si sia evoluto ed abbia assunto i connotati gestionali attuali. Nell'ultimo paragrafo infine si pongono le problematiche del ritardo dello sviluppo della qualità dei servizi, gettando le basi per le osservazioni successive sulle peculiarità e le problematiche della qualità dei servizi che verranno affrontate in seguito.

Il secondo capitolo inizia chiarendo il ruolo della qualità nelle strategie aziendali e la sua importanza per la conquista di un vantaggio competitivo basato sulla massimizzazione del valore per il cliente. I paragrafi seguenti approfondiscono i principi generali della qualità che devono essere profondamente assimilati, entrare a far parte della cultura di chi dirige e lavora nell'impresa, affinché si possano raggiungere gli obiettivi di eccellenza della qualità totale.

Il terzo capitolo ha un'impostazione più operativa, infatti dopo aver chiarito il concetto di qualità nello specifico settore dei servizi, evidenziando le peculiarità e le complessità gestionali delle imprese del terziario, ne vengono esaminate le aree particolarmente importanti per cogliere le opportunità della gestione della qualità totale. Il capitolo si conclude con un'analisi delle caratteristiche e problematiche del controllo della qualità dei servizi.

Il capitolo IV esamina il rapporto tra i principi della qualità e la certificazione, ponendo in risalto i punti di contatto ed i limiti.

Come premesso la seconda parte affronta temi reali ed operativi, infatti si riferisce all'analisi di alcuni elementi del sistema della gestione della qualità dell'Alitalia. La parte prevalente del capitolo è centrata sull'esame delle metodologie di analisi e monitoraggio della Customer Satisfaction, partendo dalle linee teoriche che hanno guidato il management fino all'implementazione del Customer Satisfaction Survey. I paragrafi successivi esaminano altre aree fortemente coinvolte nella gestione della qualità totale, il ruolo della comunicazione interna, la gestione dei reclami, il benchmarking, i programmi di fidelizzazione e i rapporti tra la qualità e le norme di standardizzazione per il settore del trasporto aereo.

Questo lavoro senza pretese di esaustività costituisce un approccio al mondo della qualità e lo spunto per riflessioni e approfondimenti su un argomento estremamente interessante ed attuale.

Desidero ringraziare innanzitutto il professore Claudio D'Alessandro per avermi permesso di approfondire un tema per me estremamente interessante e per gli spunti fornitimi. Un caloroso grazie anche a Gianni Malatesta che mi ha permesso di entrare in contatto con l'Alitalia. Altri ringraziamenti vanno alla dottoressa Federica Tittarelli per il tempo dedicatomi nei numerosi incontri per parlare delle metodologie operative dell'Alitalia e per avermi indirizzato verso altri colleghi per discutere delle altre aree operative, e quindi un grazie a Giuseppe Mazzochi della direzione marketing, a Daniela Simoni delle relazioni con la clientela, a Cecilia Vasari per la comunicazione interna.
























PARTE PRIMA





LA QUALITA' TOTALE.


PRINCIPI GENERALI E PECULIARITA' PER LE


IMPRESE DI SERVIZI.








































CAPITOLO I

INTRODUZIONE AL CONCETTO DI QUALITA', DEFINIZIONE ED EVOLUZIONE STORICA.




1.1. Introduzione al concetto di Qualità Totale.


I fattori strategici di successo, sono in continuo cambiamento, ed oggi accanto ai fattori "tradizionali" come la capacità di innovare, emergono nuovi valori di business come la qualità, il servizio, l'efficienza. L'accresciuta competitività produce una forte instabilità dell'ambiente, a cui le imprese devono saper reagire prontamente aggiornando continuamente le strategie aziendali, rispondendo alle proposte del mercato.

Le imprese devono tendere all'eccellenza ed un modo per perseguire tale obiettivo è realizzare la Qualità Totale.

Secondo Juran, uno dei fondatori di tale visione aziendale, "la Qualità Totale costituirà una delle prerogative più importanti per l'esistenza stessa dell'azienda ". Proprio Juran ha dato una definizione del concetto di qualità che ha trovato una forte condivisione negli Stati Uniti e si è diffusa anche in Giappone. Secondo l'autore qualità è la conformità all'uso di un prodotto secondo le caratteristiche presentate. Per Juran la qualità coincide con l'adeguatezza all'uso determinata da quelle caratteristiche del prodotto o servizio che l'utilizzatore può ritenere vantaggiose per se stesso. La novità concettuale sta nel fatto che Juran sposta il punto di vista della qualità da visioni esclusivamente tecniche o metodologiche pertinenti al prodotto o servizio, ad una visione focalizzata sull'uomo che utilizzerà tale prodotto o servizio. In Giappone, però l'approccio alla qualità è stato ampliato divenendo un vero e proprio modello aziendale. Secondo Ishikawa la qualità "è lo sforzo di tutta l'azienda nel progettare, sviluppare, produrre, ispezionare, vendere e consegnare prodotti che soddisfino i clienti nel momento dell'acquisto e per lungo tempo dopo l'acquisto". Da questa visione si vede come il concetto di qualità tende ad allargarsi a tutta l'azienda, non più solo al prodotto o servizio. La qualità è cioè il prodotto dello sforzo di tutti, dal vertice alla base, e questa è la sola via per l'eccellenza. L'approccio giapponese, che ha fatto nascere il Company Wide Quality Control, arricchisce di significati nuovi il concetto tradizionale di qualità.

La parola qualità tende ad assumere molteplici significati. Innanzi tutto vi è una visione omnicomprensiva della qualità, che deve pervadere qualsiasi attività aziendale. Ponendo il cliente come fulcro su cui ruota tutta l'azienda, si deve comprendere che il cliente pretende un risultato globale (prezzo, consegna, servizio, sicurezza, morale, attenzione all'ambiente, ecc.), perciò non si possono trascurare alcuni aspetti rispetto ad altri, perché questi sono tutti intimamente legati nella percezione del cliente. Questa visione impone un'estensione della qualità in tutte le direzioni; si parla di qualità delle prestazioni aziendali, di qualità del lavoro di ogni singolo, di qualità dell'organizzazione, di qualità dell'immagine dell'azienda, di qualità del posto di lavoro, di qualità dei rapporti interpersonali. In tale approccio la qualità supera il significato di idoneità all'uso, di conformità alle specifiche, per assumere un significato di soddisfazione del cliente. La qualità assume una dimensione più umana, il rispetto degli standards non vale nulla se il cliente è insoddisfatto.

Un altro elemento fondamentale della visione giapponese della qualità è ritenere che la qualità sia il lavoro di tutti[3], ogni persona ogni ente, a tutti i livelli, produce un certo output che sarà utilizzato da qualcun altro, il cliente è colui che sta subito a valle della nostra attività, qualunque essa sia, quindi ognuno deve creare un output di qualità, sia il direttore generale sia l'operaio .

Da questa evoluzione del concetto di qualità nel senso di soddisfazione del cliente, emerge una prima intuitiva definizione di qualità come rapporto tra prestazioni del "sistema azienda" e bisogni del cliente. In tale ottica è importante distinguere due dimensioni della qualità: la qualità negativa (o reattiva) e la qualità positiva (o attiva). Per qualità negativa si intende la rimozione di quegli inconvenienti che impediscono che ciò che si ottiene sia conforme con quanto consapevolmente atteso. Si tratta di instaurare un sistema di feed back che permetta di rimuovere le situazioni negative che allontanano dagli obiettivi prefissati. Per qualità positiva si intende un'area di intervento ben più ampia, in quanto l'impresa non può limitarsi a rimuovere le situazioni negative, ma deve impegnarsi per realizzare prodotti o sevizi che siano veramente quelli richiesti dal cliente, cercando inoltre di aumentare costantemente la sua soddisfazione. La qualità positiva porta a considerare che accanto alla qualità richiesta e attesa (cioè alle caratteristiche specificamente espresse dal cliente riguardo a cosa vuole dal prodotto o servizio e le caratteristiche banali che non devono neppure essere citate), un ampio spazio è occupato dalla qualità latente . È proprio quest'ultima che può giocare un ruolo fondamentale nella soddisfazione del cliente, infatti la qualità latente è determinata da esigenze potenziali e in quanto tali, illimitate, che spesso i clienti non sanno nemmeno precisare, e che quindi vanno scovate dall'impresa. È proprio facendo qualcosa di nuovo e inaspettato che si innalza il livello di soddisfazione del cliente, che comunque, data la natura "insaziabile" dell'uomo, esigerà sempre qualcosa di nuovo.

Il concetto di qualità è andato progressivamente evolvendosi fino ad assumere una vera e propria dimensione culturale.

L'ottica di qualità come adeguatezza all'uso proposta da Juran, approfondita da Feigenbaum e esaltata dai giapponesi, è stata superata, in quanto in una società evoluta il bene o servizio non deve semplicemente soddisfare le esigenze dell'utilizzatore ma deve inoltre non compromettere ciò che è alla base del suo proficuo utilizzo. Fattori quali il rispetto dell'ambiente, la sicurezza dell'utilizzatore, l'economicità della gestione e della produzione, sono tutti, insieme ad altri, elementi indispensabili alla definizione del concetto di qualità, che non sarà più solo adeguatezza all'uso bensì adeguatezza alle necessità dell'utilizzatore[6]. Quest'ultima accezione comprende e fonde la visione tradizionale e la visione giapponese rifondendo al concetto di qualità una profondità di tipo culturale. Per qualità secondo questa visione sì intende lo sforzo di tutte le componenti del sistema economico e sociale per realizzare il soddisfacimento delle necessità dell'essere umano. L'enfasi non è più posta sul solo prodotto/servizio, ma spostata sull'essere umano e sulle sue necessità, materiali ma soprattutto sociali e spirituali. Si comprende bene il salto culturale che tale visione comporta.


. Nascita ed evoluzione della "qualità": da mera tecnica statistica a


cultura manageriale.



Il concetto di qualità a ben vedere, è stato sempre implicito sin dall'origine degli scambi. Durante i primi baratti era ovvio che i beni scambiati fossero valutati e ispezionati. Con lo sviluppo della società verso comunità organizzate si sviluppa anche il controllo della qualità. Già i Fenici elaborarono degli standards qualitativi, ed istituirono degli ispettori che valutassero il rispetto degli standards evitando il ripetersi di irregolarità. Una prima versione di legge sul rispetto della qualità può addirittura farsi risalire al codice di Hammurabi datato più di duemila anni prima la nascita di Cristo . Nel medioevo furono le corporazioni a determinare gli standard qualitativi a garanzia della conformità dei prodotti da loro forniti.

È solamente dopo la rivoluzione industriale, però, che in seguito all'aumento della produzione, dello sviluppo tecnologico e all'incremento di occupazione e reddito, diviene necessaria l'ideazione di metodologie e sistemi per la definizione di obiettivi di qualità. Il passo decisivo verso il moderno concetto di qualità avviene con lo sviluppo della produzione di massa. Sono proprio i problemi di qualità dei prodotti forniti ai clienti militari durante la prima guerra mondiale che spingono le aziende ad affidare la responsabilità del controllo di qualità a un ispettore inserito in un'unità autonoma rispetto al reparto di produzione, questa unità organizzativa è indicata come controllo qualità. Il controllo di qualità nasce dall'esigenza di effettuare la verifica qualitativa della produzione. Fin dagli anni venti in USA le imprese iniziarono ad introdurre i concetti derivanti dalle teorie sul controllo di qualità, i cui primi studi ebbero inizio con Randford nel 1917.

Negli anni 30 Shewart[9] diede l'avvio agli studi statistici sul controllo qualità, insieme ad altri importanti autori come Irish . L'applicazione pratica nelle imprese delle teorie sul controllo di qualità non ebbe luogo fino al dopoguerra. Solo nell'immediato dopoguerra il controllo di qualità andò affermandosi nelle imprese, tanto che venne istituito nel '46 l'American Society for Quality Control al quale si associarono le maggiori imprese USA. L'evoluzione concettuale della qualità era però ancora in atto.

E' durante gli anni quaranta e cinquanta che Juran e Deming lavorarono per sviluppare una metodologia che andasse a sostituire il controllo con la prevenzione. Si voleva creare una mentalità in cui ognuno deve dare il suo meglio per ridurre gli errori e minimizzare il controllo finale. In questo periodo prevale una visione della qualità strettamente aziendale, di conformità del prodotto a norme e specifiche di fabbricazione. È l'era cosiddetta del Controllo di qualità, del rispetto degli standard. Questa fase ha certamente contribuito allo sviluppo industriale moderno, ma ha limitato il concetto di qualità, la cui responsabilità è relegata a i soli tecnici. Il controllo della qualità, in quel periodo, era un processo decisamente statico mediante il quale venivano misurate le prestazioni qualitative per essere confrontate con gli standard, è quindi se opportuno venivano introdotte le azioni correttive necessarie a riportare la produzione entro limiti delineati . Questa visione statica viene superata, riconoscendo che il rispetto di specifiche prefissate non permette di cogliere le opportunità sempre mutevoli dell'ambiente. La qualità non poteva essere lo sforzo per mantenere una certa situazione , bensì lo sforzo per cambiare verso il miglioramento. Si entra in quella fase nota come Controllo per la qualità .



Fig. I.1. Processo di miglioramento continuo.





Siamo negli anni cinquanta e il concetto di qualità va estendendosi a tutto il processo. Il problema maggiore per le aziende del tempo è però la convinzione che assicurare la qualità sia molto costoso, infatti nonostante il controllo della qualità fosse esteso alla fabbricazione, alla progettazione e all'approvvigionamento, i responsabili della qualità erano sempre coloro che analizzavano il prodotto e ne giudicavano la conformità all'uso (tecnici), soggetti non responsabilizzati a cui mancava una adeguata pianificazione, un addestramento ma soprattutto una cultura adatta. La convinzione che aumentare la qualità significasse aumentare i costi, insieme ad una fase economica in cui le aziende producevano prodotti di massa e i clienti non si aspettavano prodotti migliori, diffuse l'idea che la qualità influenzava negativamente la produttività. Deming e Juran lavorarono molto per modificare questa concezione. Deming cercò di far comprendere che il cliente non sta solo fuori dell'impresa, ma anche all'interno, cioè ogni operatore è cliente e fornitore all'interno dell'organizzazione ed è quindi necessaria una stretta collaborazione per assicurare un miglioramento continuo. Juran fece riflettere sulla importanza del management al fine del successo dell'impresa, affermando che è proprio la direzione ad essere responsabile del 85% degli insuccessi. Secondo Juran il cambiamento deve avvenire partendo proprio dai vertici, ma poi è essenziale che raggiunga ogni singolo nell'impresa.

Nonostante ciò fino agli anni sessanta la qualità fu dominio ristretto di ingegneri e del management, con scarso se non nullo coinvolgimento del personale. È all'inizio degli anni sessanta che si fa un salto avanti nella concezione della qualità. Nel'59 il Dipartimento per la Difesa americano emana la I° Norma 8450 per regolamentare e superare i problemi legati alla qualità in settori particolarmente rischiosi come il nucleare e l'aerospaziale. Vengono predisposte le basi per un sistema qualità. La I° Norma 8450 introduce una metodologia di gestione della qualità nota come Garanzia di qualità basata sulla realizzazione in azienda di una struttura organizzativa finalizzata alla qualità, all'indottrinamento all'addestramento del personale, alla pianificazione e regolamentazione di tutte le attività mediante procedure scritte, all'esecuzione e documentazione dell'attività, ma soprattutto sul riconoscimento da parte dell'azienda di dover realizzare una politica della qualità e una metodologia appropriata per la verifica della sua corretta attuazione per il raggiungimento di obiettivi di qualità. Si vede come l'organicità e la sistematicità delle problematiche della qualità vengano enfatizzate e fatte proprie dalle aziende partendo dal management ma coinvolgendo anche tutto il personale. I principi della qualità formulati da Juran e Deming vennero ulteriormente sviluppati secondo due linee evolutive parallele in Giappone e negli Stati Uniti. Negli Stati Uniti gli sviluppi della qualità portarono alla nascita del Total Quality System basato sul Total Quality Control ideato da Feigenbaum.

Feigenbaum definisce il Total Quality Control come una metodologia gestionale indispensabile per l'azienda e per la soddisfazione del cliente, un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento miglioramento della qualità dei vari gruppi di una organizzazione affinché marketing, ingegneria, produzione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, compatibilmente con la soddisfazione del cliente.

Il controllo totale della qualità è l'ulteriore passo in avanti verso la moderna concezione di qualità, l'ideale linea di congiunzione tra la vecchia e la moderna concezione, e vuole cancellare definitivamente l'idea che assicurare la qualità sia un processo troppo costoso per essere economicamente sfruttato. E' infatti proprio imponendo il controllo durante tutto il ciclo di produzione, dalla fase di ricerca e sviluppo fino all'assistenza post vendita che è possibile minimizzare i costi. Il fulcro di tale logica è quello del concetto di make them right the first time. Vengono in tal modo dettate le premesse verso la realizzazione del "sistema della qualità", cioè verso un modo integrato di concepire il controllo di qualità.

Il Total Quality System è proprio un sistema integrato che punta alla gestione efficiente dell'impresa volta alla massima soddisfazione del cliente al minor costo possibile. Sinteticamente il TQS è fondato su alcune fasi: definizione, valutazione della qualità, pianificazione della qualità, controllo della qualità dei prodotti acquistati, controllo della qualità dei processi e dei prodotti propri, documentazione della qualità, addestramento alla qualità, assistenza, ricerca e sviluppo. Il sistema della qualità riguarda quindi tutte le attività che influenzano la qualità di un prodotto o di un servizio, ed è costituito da struttura organizzativa, responsabilità, procedure, procedimenti di lavoro e risorse messe in atto per attuare la conduzione aziendale per la qualità. Tale visione sistemica si sviluppa di pari passo con la tendenza a vedere la azienda come "sistema", ossia come un organismo inserito nell'ambiente dal quale assorbe i necessari input ( materiali, energia, uomini, informazioni ecc.) ed al quale restituisce opportuni output ( prodotti e servizi).

In Giappone si sviluppa un altro approccio noto come Company Wide Quality Control, sostanzialmente coincidente con il Total Quality System, ma basato su una cultura profondamente diversa. Il Company Wide Quality Control è una vera e propria strategia di gestione che si propone di realizzare la massima soddisfazione del cliente mediante una tensione di tutta l'azienda, dal management al personale operativo, verso l'eccellenza, da perseguire mediante un processo di miglioramento continuo. Il T.Q.S. e il C.W.Q.C. costituiscono l'evoluzione della Garanzia di qualità, e ne superano l'approccio statico, basato sul rispetto di standard e sulla conformità all'uso, enfatizzando i valori aziendali e sulla base di un processo dinamico di miglioramento continuo.

I concetti alla base del T.Q.S. e del C.W.Q.C. pur avendo radici comuni si sono sviluppati e applicati in modo molto diverso nel mondo occidentale e in quello giapponese. Il mondo occidentale, prevalentemente gli Stati Uniti, ha fortemente sviluppato la concezione dell'organizzazione del lavoro di tipo taylorista, privilegiando aspetti connessi con il rispetto delle prescrizioni e dei costi diretti. I giapponesi invece, grazie ad una cultura ed una tradizione incompatibili con i principi tayloristici, svilupparono ai massimi livelli l'approccio della qualità, cogliendone tutte le potenzialità. È proprio in Giappone che si sviluppano le basi poste in occidente da Feigenbaum con il TQS, verso il passaggio nell'era moderna della qualità, cioè il passaggio dall'era del controllo all'era della gestione della qualità. I giapponesi crearono un vero e proprio nuovo approccio manageriale, quello da noi noto come Qualità Totale[15], che supera quello occidentale poiché fondato su di un substrato culturale particolarmente favorevole. Il Giappone entra in contatto con il Controllo di Qualità grazie agli americani nell'immediato dopoguerra. La velocità di apprendimento e l'interesse verso le tematiche della qualità sono senza eguali nel resto del mondo. Già dal 1946 viene costituito un ente il Japanese Union of Scientist and Engeneers (JUSE) che con le sue attività promuove lo sviluppo e la diffusione del controllo di qualità. Il JUSE è stato il catalizzatore dei migliori cervelli del Giappone e un potente mezzo di divulgazione delle tematiche del CWQC. I membri fondatori del JUSE hanno segnato profondamente l'evoluzione della qualità, in modo particolare K.Ishikawa, S.Mizuno, T.Asaka e M.Kogure. La sensibilità dimostrata da dirigenti e imprenditori giapponesi fu sorprendente, tanto che nel 50 il JUSE invitò Deming a tenere un seminario sulle tematiche del Quality Control, e nell'anno seguente istituì il Premio Deming che veniva conferito alle aziende che miglioravano notevolmente il loro sistema qualità, e attualmente a quelle imprese che adottano con successo il CWQC. Nel 54 un altro padre della qualità visitò il Giappone, Juran. Egli tenne un seminario sul "Quality Control Management" introducendo l'idea che il controllo di qualità dovesse essere uno strumento manageriale, cioè penetrare in azienda dall'alto verso il basso. Gli insegnamenti di Deming e Juran furono sviluppati e diffusi in modo incredibile in Giappone, ma paradossalmente furono pressoché ignorati per lungo tempo nella madre patria degli studiosi. A riprova di ciò si può vedere come i giapponesi già nel 60 cominciarono a diffondere corsi in televisione e ad introdurre la Campagna Nazionale con il Mese della Qualità, consci del fatto che la qualità necessita di un forte impegno promozionale. Per vedere qualcosa di simile in occidente bisogna aspettare il 1985 quando negli Stati Uniti venne istituito il Mese della Qualità copiando quello che i giapponesi avevano fatto già 15 anni prima.

La Qualità Totale è il primo passo nell'era moderna della qualità. Il concetto di adeguatezza all'uso proprio della qualità totale, prodotto dal cambiamento di atteggiamento verso la qualità avvenuto negli anni sessanta e settanta ha spostato l'ottica dal controllo al prodotto, in un primo tempo, e al processo successivamente.

L'idea base di qualità centrata sul prodotto era quella di ritenere che la qualità non si controlla, ma si produce. In questo periodo è posta tantissima attenzione alla formulazione di norme di buona fabbricazione, alla standardizzazione delle operazioni ed alla integrazione tra il controllo di qualità e la produzione.

L'evoluzione immediatamente successiva (anni 70) è quella di ritenere che la qualità va progettata, quindi il processo diviene il fattore determinante per garantire la qualità. 848d33i

E' solo sul finire degli anni 80 però che avviene un vero sostanziale salto in avanti nella concezione di qualità. Da fatto prevalentemente tecnico la qualità assurge a fatto gestionale, è cioè l'aspetto manageriale a prendere il sopravvento. Le nuove fondamenta di tale concezione sono costituite dalla sostituzione del concetto di adeguatezza all'uso (sviluppato ai massimi termini dai giapponesi) con il concetto di adeguatezza alle necessità. La visione del cliente acquista veramente una dimensione umana, è l'uomo con tutte le sue esigenze, sociali, economiche, espresse o implicite, fisiche o morali, ad assumere la veste di cliente. Cambia soprattutto il modo con cui le aziende realizzano i loro obiettivi e il modo con cui gestiscono i benefici ricavati dal loro raggiungimento. La visione sistemica dell'impresa e il cliente come punto di arrivo di tale sistema costituiscono l'attuale modo di pensare la qualità.


1.3. La qualità nei servizi.


È molto facile constatare come in tutti i settori produttivi il baricentro delle attività si sia fortemente spostato da produzioni hardware verso produzioni software, cioè attualmente la parte "immateriale" della produzione sovrasta per importanza la parte "materiale" soprattutto nei settori avanzati. Un semplice sguardo al peso dei servizi nella formazione di valore aggiunto dei paesi più avanzati (che raggiunge punte del 70%) ci da' il senso di tale processo di trasformazione. Parallelamente a tale fenomeno è avvenuto anche un cambiamento nelle caratteristiche dei comportamenti dei clienti. Il miglioramento generalizzato delle condizioni di vita (maggiori retribuzioni, minori orari lavorativi) ha aumentato la propensione alla ricerca del piacere, delle vacanze, dello sport e della cura del fisico, del divertimento, spalancando le porte a nuove attività fondate su livelli qualitativi di servizio. Inoltre "l'acculturazione del cliente" cioè l'adeguamento e la comprensione delle maggiori opportunità di consumo, ha reso progressivamente il cliente sempre più esigente, oggi è richiesta la massima soddisfazione, l'elasticità della domanda è molto aumentata, ma è sempre meno funzione del prezzo e più dei contenuti e dei livelli qualitativi di servizio. Tale situazione ha accresciuto la competizione tra imprese, che hanno dovuto ideare nuove strategie e nuove organizzazioni affinando le armi della competizione non-price, (o almeno, non prevalentemente basata sul prezzo).

L'approccio manageriale che consente di affrontare questa nuova sfida competitiva è quello della Qualità Totale che sicuramente è la scelta strategica per realizzare la qualità anche nelle aziende di servizi. La realizzazione della Qualità Totale nei servizi si basa sempre sui principi generali della qualità totale validi per ogni settore , si può quindi condividere la definizione di qualità come rapporto tra le prestazioni aziendali e le necessità/aspettative/bisogni del cliente, ma pone particolari problematiche e peculiarità che saranno esaminate più avanti .

Il ritardo nell'applicazione dei principi della Qualità Totale in Italia è molto forte, ma lo è ancora di più nel settore dei servizi (in particolare dei servizi pubblici). La problematica della qualità dei servizi e piuttosto recente, infatti anche in Giappone dove si è creato e sviluppato il Company Wide Quality Control, si è cominciato ad introdurla nel settore dei servizi solo intorno al 1980, ben vent'anni dopo l'introduzione della qualità nell'industria manifatturiera. Questo ritardo forse è dovuto alla originaria concezione di Controllo Qualità, che si riteneva, erroneamente, fosse legata esclusivamente all'industria manifatturiera. Dunque il problema era quello di una reale comprensione di cosa fosse veramente la qualità. Ad esempio il commerciante attribuiva il significato di qualità ai soli prodotti ricevuti dai produttori, attribuiva cioè la responsabilità della qualità solo al produttore. Solo più recentemente si è capito che la qualità significa in primo luogo qualità del lavoro, per cui non esistono in tal senso differenze tra manifattura e servizi. Infatti se si riflette sul concetto di CWQC, cioè di un controllo di qualità allargato ad ogni attività aziendale, si capisce subito che la qualità non interessa solo i prodotti. È chiaro, però, che l'industria manifatturiera e i servizi differiscono notevolmente sotto il profilo del sistema di lavoro e della natura dell'attività economica, per cui è necessario che la realizzazione della qualità totale tenga in debito conto le peculiarità dell'industria dei servizi .












CAPITOLO II
GESTIONE STRATEGICA DELLA QUALITA'








Qualità e strategia: percorso strategico verso l'acquisizione di un vantaggio competitivo.


Sviluppare ed implementare i principi ed i metodi della Qualità Totale comporta un vero e proprio ripensamento delle strategie aziendali poiché le implicazioni di tale approccio incidono direttamente sugli elementi della strategia, cioè sul modo di essere dell'impresa e sulle sue relazioni con il macroambiente (environment) e con l'ambiente in senso stretto (fornitori, concorrenti, clienti).

L'impresa che comprende le potenzialità della qualità totale per conquistare un vantaggio competitivo[19], deve necessariamente riformulare la sua strategia, ridefinendo la missione aziendale, agendo sulla cultura e sul sistema dei valori diffusi in azienda.

La Qualità Totale permette di sintetizzare elementi della strategia con aspetti operativi, in quanto entrambi vengono gestiti nella medesima ottica di ottimizzazione qualitativa del sistema azienda; si coniuga la visione di lungo periodo con l'azione a breve affinché si possa rispondere sempre coerentemente alle aspettative e le richieste dei consumatori e degli "stakeholders", in sintonia con l'ambiente.

Secondo Porter[20] si possono individuare nell'ambito della strategia competitiva, cioè volta alla conquista di vantaggi competitivi sul mercato, tre tipologie di base della strategia: la differenziazione, la leadership di costo e la focalizzazione. Normalmente si ritiene vi sia un conflitto tra la differenziazione e la diminuzione dei costi. La strategia della Qualità Totale permette, in una certa misura, di superare questa dicotomia sintetizzando le tre strategie di base.

La qualità può certamente agire nel senso di una riduzione dei costi poiché influisce positivamente sull'efficienza e l'efficacia del sistema aziendale. Il coinvolgimento totale, il miglioramento continuo, il sistema di relazioni interne ed esterne all'impresa che la Qualità Totale comporta, agiscono per un abbattimento dei costi. Ciò avviene in quanto si riducono gli scarti, si realizza il Just in Time, si riducono i costi di assistenza post vendita, si diminuiscono i problemi dovuti alla interruzione della produzione, aumenta la produttività del personale più coinvolto e motivato.

La qualità, inoltre, può essere una strategia alternativa alla segmentazione classica, infatti è possibile individuare un gruppo di consumatori che indipendentemente dalle caratteristiche psicografiche, sociali ed economiche, può essere accomunato da un elevato grado di sensibilità rispetto ad una peculiarità che caratterizza trasversalmente i vari segmenti di mercato, tale peculiarità è la sensibilità alla qualità. Attraverso la sensibilità alla qualità è possibile superare le caratteristiche specifiche dei singoli mercati e rivolgersi ai consumatori presenti nei diversi mercati ma appartenenti al mercato globale della qualità.

Una caratteristica fondamentale del vantaggio competitivo è quella di essere una posizione strategica protetta, difendibile da concorrenti attuali e potenziali. Hinterhuber[21] afferma infatti che il vantaggio competitivo è relativo ai principali concorrenti e può definirsi come l'insieme dei punti di forza dei quali l'azienda dispone per differenziarsi dai concorrenti più forti. Dunque il vantaggio competitivo può essere considerato come "la barriera all'entrata letta dal lato dell'entrato ".

La strategia della qualità permette effettivamente di raggiungere una posizione protetta per vari motivi. Innanzitutto la qualità pone le basi per un rapporto di fiducia tra azienda e cliente, ciò porta alla fidelizzazione dei clienti riducendone la mobilità da un prodotto ad un altro, da una marca all'altra. "I clienti fidelizzati rappresentano un valore particolare per l'azienda in quanto gli eventuali costi di cambiamento che affronterebbero nel caso decidessero di rivolgersi a un'altra azienda, li dissuadono dal fare esperimenti che potrebbero alla fine non produrre lo stesso grado di soddisfazione attuale" .

Un altro motivo, particolarmente rilevante rispetto alla qualità come barriera all'entrata è dovuto al fatto che l'impresa orientata alla qualità totale non è più in concorrenza con chi produce lo stesso prodotto, ma con chi produce la stessa qualità, con chi cioè soddisfa con la stessa intensità le esigenze e le aspettative dei consumatori e che si pone nello stesso rapporto con l'ambiente. È bene notare che mentre è molto facile copiare un prodotto o un servizio è praticamente impossibile copiare la qualità, perché la qualità sviluppata in una singola impresa che si attesta su una posizione di eccellenza è parte della cultura di quell'impresa e la cultura non si copia poiché nasce e si sviluppa sulla base delle relazioni tra la formazione, le esperienze, gli studi di quel gruppo sociale organizzato che costituisce quella e solo quella particolare impresa[24].


Massimizzare il valore per il cliente con la qualità.


Scegliere di adottare una strategia della qualità significa finalizzare tutta l'attività dell'impresa alla totale soddisfazione del cliente.

Si vuole ora chiarire che in ultima analisi il giudizio di sintesi finale del consumatore sulla sua soddisfazione o insoddisfazione dipende dal valore percepito e cioè, più precisamente, dal rapporto tra qualità che egli percepisce e sacrificio globale sopportato per l'acquisto.

Da tale impostazione scaturisce una visione soggettiva del valore, poiché basato sull'importanza che il singolo cliente attribuisce al prodotto acquistato. Il confronto tra qualità percepita e il sacrificio globale sopportato considera anche vantaggi e costi intangibili e difficilmente quantificabili, la cui valutazione può differire notevolmente da consumatore a consumatore o per lo stesso consumatore in momenti diversi. Inoltre mentre può essere relativamente semplice confrontare qualità e prezzo (come sintesi del sacrificio sopportato) in un regime di libero mercato, è decisamente più complesso stabilire il valore di servizi a costo zero o a costo politico.

Il concetto di valore percepito è più ampio di quello di qualità percepita, perché include anche il prezzo che costituisce un elemento fondamentale nella mente del cliente.

Il cliente effettua le sue scelte di consumo sulla base di una valutazione soggettiva del rapporto tra l'utilità globale ottenuta nell'usufruire di quel prodotto servizio (benefici concreti, prestigio, status, gratificazione, soddisfazione) ed il costo totale sopportato, determinato dall'esborso di denaro ma anche di tempo impiegato, sforzo fisico, tensioni psichiche.

Tale rapporto qualità percepita/prezzo globale percepito non è individuabile univocamente a priori, poiché dipende dal contesto in cui il consumatore perviene alla valutazione.

Nel prezzo globale i possono individuare due componenti, il prezzo monetario e il sacrificio sopportato in termini diversi dal denaro, come i tempi di attesa, i tempi di ricerca, le energie impiegate eccetera. La percezione del prezzo globale è anch'essa un fatto soggettivo e variabile. Dato che il consumatore non può conoscere tutti i prezzi dei prodotti e servizi che può acquistare egli farà un confronto con un prezzo di riferimento a lui noto per valutare se il servizio è caro o economico. Dunque come per la qualità, la percezione del prezzo dipende da un confronto tra prezzo effettivo e le conoscenze ed esperienze del consumatore

Questa relazione tra qualità e prezzo permette di costruire una mappa dei valori percepiti, che deve essere basata su un'analisi sistematica dei valori percepiti dai clienti della offerta della azienda e dei concorrenti.

Si individua in tal modo il posizionamento dell'impresa rispetto valore percepito dal cliente. L'impresa dovrà individuare la combinazione qualità prezzo ottimali per il soddisfacimento dei clienti.

Tali considerazioni sul valore percepito dal cliente possono chiarire l'opportunità di una strategia della qualità per la conquista di un vantaggio competitivo.

L'impresa infatti può ideare un riposizionamento qualitativo senza modificare significativamente il prezzo, apportando delle variazioni dell'offerta che non hanno nessun impatto significativo sui costi e quindi sui prezzi, ma che permettono di migliorare la percezione della qualità del servizio poiché si tratta di variazioni non richieste dal cliente, che superano quindi le sue aspettative.

In conclusione dunque la massimizzazione del valore per il cliente, che si può far coincidere con la sua totale soddisfazione, è l'obiettivo in grado di aumentare le quote di mercato ed i profitti e può essere percorsa mediante due strategie fondamentali: a) diminuire i prezzi a parità di qualità percepita dal cliente; b) aumentare la qualità percepita a parità di prezzi globali percepiti.

Le strategie del primo tipo sembrano oggi aver perso la loro forza a causa del generalizzato miglioramento delle condizioni di vita, dell'aumento delle esigenze e dei bisogni che vanno ben al di là di quelli di prima necessità, ma soprattutto a causa di una concorrenza agguerrita che ha eroso in molti settori tutti i margini di manovra sul prezzo.

Dunque la competizione si svolge sul fronte della qualità, che presenta orizzonti pressoché illimitati perché basata su fattori inesauribili come la creatività, l'intelligenza, la genialità dell'essere umano.


2.3. Presupposti cardine. Preparare il terreno.


La qualità nella pienezza del suo significato necessita di essere assorbita profondamente dalle persone che sono la chiave per la riuscita di una gestione improntata alla Qualità Totale. Nel dizionario Gabrielli alla voce cultura si legge "Nutrimento, arricchimento delle proprie facoltà intellettuali perseguito attraverso l'acquisizione critica di cognizioni che provengono dallo studio così come dall'esperienza, che diventa elemento costitutivo della personalità di ciascuno".

Tale definizione può perfettamente adattarsi a definire anche l'approccio alla Qualità Totale. Infatti la qualità è cultura, non è un insieme di tecniche, un pacchetto di strumenti che possono essere adottati da chiunque in qualsiasi momento sic et simpliciter senza essere stati sufficientemente metabolizzati. La qualità e un processo continuo, senza sosta che va affrontato da tutti in azienda e che proprio attraverso lo studio e l'esperienza deve contribuire all'arricchimento della personalità di ogni collaboratore. Solo se la qualità diventa parte della cultura di tutti nell'azienda potrà esercitare i suoi effetti positivi sulla gestione.

I maggiori esperti di qualità totale sono concordi nell'individuare alcuni principi fondamentali che costituiscono i presupposti affinché la qualità possa realizzarsi come cultura in azienda, tali principi sono oggetto dei paragrafi successivi.


2.3.1 Importanza dell'atteggiamento: vero breakthrough culturale.


Pensare ed agire secondo i principi della Qualità Totale richiede un cambiamento nell'atteggiamento e nella cultura prevalente all'interno di una organizzazione.

All'interno di questo paragrafo verranno esaminati gli aspetti più importanti per la realizzazione di questo processo di cambiamento nei valori e nelle priorità che devono guidare il management nelle sue scelte.


2.3.1.1. L'importanza del cliente.


Analizzando il concetto di strategia così com'è illustrato dalla maggior parte dei testi istituzionali in materia di management si può avere un'idea abbastanza chiara di cosa debba intendersi per strategia e quali siano gli elementi fondamentali del discorso strategico. La strategia può essere definita come l'impegno coordinato delle funzioni aziendali per conseguire gli scopi dell'impresa: essa consiste quindi in una serie di decisioni prese dall'alto direttamente influenti sulle sorti stesse dell'impresa, permettendole di raggiungere gli scopi prefissati . Condensare in così poche righe la nozione di strategia non pretende evidentemente di darne una definizione esauriente, ma semplicemente si vuole sommariamente descrivere quali sono gli elementi che in tutto o in parte si ritrovano nelle varie definizioni di strategia. Tali elementi sono costituiti da: il "soggetto strategico", cioè il motore del sistema aziendale; una finalità, uno scopo, un obiettivo di lungo periodo scaturente dalla volontà del soggetto strategico la quale diventa la "missione aziendale";

le "risorse", cioè i mezzi, non solo i diversi livelli della struttura con i suoi punti di forza e debolezza, ma l'intero scenario competitivo e le sue opportunità e minacce; un "ambito di riferimento", cioè lo spazio-tempo entro la quale si muovono i soggetti strategici concorrenti e gli oggetti competitivi o "missioni conflittuali". Ora se ci si sofferma più attentamente sulle finalità, sugli obiettivi di lungo periodo, condividendo l'impostazione per la quale non può esistere strategia formalizzata senza esplicitazione dei fini, si può vedere che tra le finalità più rilevanti compaiono: la sopravvivenza (come obiettivo implicito), la redditività, che sostanzialmente costituisce una riformulazione del principio della massimizzazione del profitto, lo sviluppo. Altri obiettivi potrebbero essere aggiunti all'elenco, che segue una ordinata scala gerarchica (immagine aziendale, obiettivi sociali, sicurezza dei posti di lavoro eccetera), ma difficilmente si troverà esplicitamente come obiettivo il cliente. Eppure è proprio quest'ultimo l'obiettivo fondamentale di ogni azienda, di qualsiasi organizzazione produttiva e commerciale poiché senza i clienti non ci sarebbero neppure gli altri elementi verso i quali è protesa tutta l'attività (utili, immagine eccetera). La soddisfazione dei clienti è imperativa, se non ci sono più clienti infatti non c'è più l'impresa. L'importanza del cliente può apparire una banalità, in fondo si è sempre detto "il cliente è il Re", "il cliente ha sempre ragione" e altri luoghi comuni del genere, ma la realtà è che realizzare una cultura manageriale customer driven è davvero arduo. Nell'impostazione tradizionale il management aveva i venditori per parlare col cliente, gli specialisti del marketing per analizzarlo e tutto il resto del personale non doveva far altro che eseguire le direttive e le norme dettate dall'alta direzione che costituiva il centro dell'organizzazione. La moderna impostazione vuole invece che il cliente divenga il vero centro dell'organizzazione, e ciò non vuol dire esautorare il management, ma modificare il tipo di direzione aziendale, che oggi deve puntare a trascinare tutta l'organizzazione a pensare ed agire in termini dei clienti e dei concorrenti, in modo creativo e responsabile. Servire il cliente meglio del concorrente è la sfida competitiva attuale. La voce del cliente deve diventare familiare, il giudizio del cliente deve diventare la guida per la gestione. L'impresa deve attivarsi per produrre valore aggiunto per il cliente, tutte le attività che non contribuiscono alla creazione di tale valore aggiunto vanno eliminate. Quest'impostazione deve naturalmente aumentare l'importanza del personale in toto, ma in particolar modo la base, coloro che sono vicini al cliente, che hanno con lui un rapporto più stretto e diretto, poiché sono questi lavoratori che costituiscono una inestimabile fonte di informazioni e di idee su ciò che può contribuire alla soddisfazione del cliente. Per vincere la competizione bisogna puntare sulla realizzazione di piccole e grandi innovazioni che creano maggior valore per il cliente, che ne aumentano la soddisfazione; dunque lo sforzo creativo deve essere centrato sul cliente, sulla Customer Satisfaction.

2.3.1.2. Qualità e Customer satisfaction.


L'approccio manageriale introdotto nel paragrafo precedente è un approccio che tende a valorizzare al massimo l'essere umano nei ruoli fondamentali che esso occupa nelle organizzazioni economiche. Infatti come sarà meglio discusso più avanti l'uomo occupa tre posizioni chiave , è cliente, è collaboratore, è fornitore. Relativamente al cliente è ormai chiaro che l'impresa che mira all'eccellenza debba curare al massimo la soddisfazione del cliente costituendo il valore della customer satisfaction in azienda, in tutto il personale, al fine di creare quella spinta sinergica verso la giusta direzione. La sensibilizzazione del personale alla soddisfazione del cliente è più semplice della sensibilizzazione al profitto. Quest'ultimo infatti interessa relativamente poche persone in azienda e implica aspetti tecnici poco noti alla maggioranza del personale. La soddisfazione o insoddisfazione viceversa è facilmente percepita da chiunque in azienda, poiché in realtà ognuno all'interno dell'impresa è un cliente e un fornitore per un suo collega o superiore e sa cosa vuol dire essere più o meno soddisfatti. Il cliente è dunque il fulcro dell'attività d'impresa, è quindi indispensabile capire cosa esattamente desidera, studiarne le azioni e reazioni, individuare cosa e come può esser soddisfatto. Ma proprio a questo punto possono sorgere i primi problemi, perché l'uomo è per definizione insoddisfatto, qualsiasi livello di soddisfazione acquisito infatti è qualcosa di momentaneo, che porta alla ricerca di un livello più elevato. Questo potrebbe sembrare un circolo vizioso, potrebbe diventare una vera frustrazione: qualsiasi sforzo l'impresa faccia per soddisfare il cliente non sarà mai sufficiente. E' ovvio che questa concezione distruttiva è l'esatto opposto dell'approccio della Qualità Totale alla customer satisfaction. Infatti la "insaziabilità" del cliente è una grande opportunità, è il fattore che permette al mercato di evolversi di essere dinamico, permette di tagliare fuori dalla competizione le imprese arroccate sulle proprie posizioni acquisite e premia le imprese che puntano al miglioramento continuo e all'eccellenza. È proprio su tale fenomeno che viene combattuta la battaglia delle imprese, sulla creazione , lo ribadisco, di quelle piccole e grandi innovazioni capaci di soddisfare il cliente meglio del concorrente.

La soddisfazione del cliente è tutt'altro che facile, poiché il cliente possiede caratteristiche che ne rendono difficile e sfuggente la gestione. Infatti il cliente non manifesta esplicitamente tutte le sue esigenze, è l'impresa che deve attivarsi per individuarle. D'altronde il cliente raramente manifesta anche la sua insoddisfazione, spesso infatti si limita ad abbandonare l'impresa e ciò che è peggio dimentica tutti fattori di soddisfazione precedentemente forniti dall'impresa e ricorda solo i fattori di insoddisfazione. Inoltre il cliente che abbandona l'impresa è potenzialmente dannoso poiché può "contagiare", parlando della sua esperienza negativa molti altri potenziali clienti , con il risultato che il potenziale cliente può ritenere l'impresa in questione incapace di soddisfarlo senza essere effettivamente mai entrato in contatto con essa. Ma il cliente è anche una fonte inesauribile di opportunità, infatti è molto sensibile alle novità, si eccita facilmente, è molto curioso, ricerca cose nuove e interessanti che possono aumentare la sua soddisfazione.

La soddisfazione del cliente si compone di diversi elementi tra i quali, il prezzo, la sicurezza, la qualità, per citare i più evidenti. Tra questi un ruolo di primo piano ha la qualità, anche se spesso è il prezzo a riscuotere la quasi totale attenzione dalle imprese. Dunque la soddisfazione del cliente dipende da un insieme di elementi che possono essere sintetizzati nel concetto di valore percepito[28]. La massimizzazione del valore per il cliente è quindi l'obiettivo di ogni impresa per vincere la concorrenza, e tale obiettivo può essere proficuamente perseguito proprio mediante l'impegno dell'azienda nella Qualità Totale . In quest'ottica di centralità del cliente la qualità può essere ben definita nella sua accezione più vasta, come la capacità di soddisfare le necessità, le aspettative, i bisogni, le richieste del cliente.

Soffermandosi sulla qualità nell'accezione ora considerata dobbiamo precisare che la qualità può distinguersi in almeno tre categorie: la qualità esistente visibile, cioè quella legata ad aspetti concreti più immediatamente verificati dal cliente dai suoi sensi, che si può definire anche qualità richiesta, poiché è definita dalle caratteristiche che il cliente richiede esplicitamente per esser soddisfatto; la qualità attesa, cioè quello che è richiesto implicitamente al prodotto o servizio, elementi della soddisfazione che il cliente da per scontati, mancando i quali il cliente non è soddisfatto e si rivolge ai concorrenti che offrono prodotti e servizi più in linea con le sue effettive necessità; la qualità latente, cioè qualcosa che il cliente non si aspetta ma che se fornito costituisce un sicuro fattore di attrazione che eccita la fantasia del cliente e lo spinge all'acquisto oltre a legarlo a quel particolare prodotto o servizio mettendo mantenendolo fedele nel tempo. E' proprio la qualità latente la componente più importante per l'impresa, poiché è questo il terreno dove si manifesta la "insaziabilità" del cliente e dove si svolge la competizione tra le imprese. In conclusione si può affermare che la qualità è la soddisfazione dei clienti, ed è la qualità a soddisfare il cliente.


2.3.1.3. Dove si crea la qualità.


All'inizio del paragrafo precedente si è affermato che l'approccio manageriale alla Qualità Totale e alla Customer Satisfaction si basa sulla valorizzazione dell'essere umano, poi si è discusso sulla centralità del cliente; ora bisogna approfondire gli altri ruoli che occupa l'uomo nelle attività produttive, i fornitori e il personale.

I discorsi sulla centralità del cliente possono essere adattati anche ai fornitori, perché anch'essi sono fondamentali per la Qualità Totale, per cui vanno collocati sullo stesso piano dei clienti e ne va ricercata la collaborazione e la soddisfazione. La soddisfazione dei fornitori, è intesa nel senso di un trattamento che non sia guidato solo da criteri finanziari (ad esempio "incassare dei clienti il prima possibile pagare i fornitori il più tardi possibile, limitando le scorte"), ma sia improntato al rispetto e alla collaborazione. Il fornitore insoddisfatto può agire in modo avverso alla Qualità Totale, fornendo prodotti scadenti, trascurando le prescrizioni dell'azienda cliente, non rispettando i tempi. E' fondamentale, invece, iniziare dai fornitori a curare la qualità dei materiali e dei prodotti acquistati, dei modi e tempi di consegna, l'atteggiamento favorevole alla Qualità Totale. L'azienda deve accuratamente selezionare i fornitori di alto livello, prepararli appositamente e mantenere rapporti distesi e collaborativi. Questa visione non è esclusiva della Qualità Totale, ma è stata ampiamente sviluppata dal marketing. Il marketing ha subito una notevole evoluzione, dalla sua nascita come tecnica aziendale è divenuta una disciplina manageriale (marketing management). In particolar modo la Scuola Svedese di Marketing Industriale e la Scuola Nordica dei Servizi hanno sviluppato il discorso sul marketing relazionale, cioè un nuovo approccio per l'interpretazione e la gestione dei rapporti tra imprese e mercato fondato sulle relazioni interattive a lungo termine tra clienti e fornitori. Ebbene la visione dei rapporti impresa fornitore secondo la Qualità Totale è coincidente con l'approccio relazionale per il quale le imprese sono considerate unità interconnesse nell'ambito dei sistemi di rete e l'obiettivo fondamentale del marketing è quello di governare i processi di networking, cioè gestire l'interazione con gli altri soggetti detentori di altre risorse utili per il sistema, con lo scopo ultimo di accrescere la competitività dell'impresa attraverso le sinergie ottenibili nell'ambito della rete . A tal fine è indispensabile l'interscambio informativo, la fiducia, la condivisione dell'attività e degli obiettivi, i rapporti di potere. Questo discorso è il portato di una "visione sistemica" dell'impresa e del valore prodotto da essa perfettamente in linea con i principi della Qualità Totale. Il valore prodotto è fortemente dipendente dalle relazioni che si instaurano tra tutti soggetti che compongono la catena del valore , dai fornitori di materie prime, ai fornitori di servizi, ai distributori, fino al consumatore finale.

La centralità del cliente, e la parallela importanza dei fornitori posti sullo stesso piano di trattamento dei clienti, sono gli elementi fondamentali per creare la qualità cosiddetta esterna all'impresa. Volgendo l'attenzione all'interno della impresa è bene comprendere il ruolo fondamentale del personale, il quale nella sua totalità a qualsiasi livello gerarchico o funzionale può apportare un contributo enorme alla qualità.

Anche nel personale deve svilupparsi l'approccio del cliente come "priorità delle priorità" e dell'importanza del fornitore. Infatti allargando il concetto di cliente e di fornitore sì può facilmente considerare che in azienda tutti i colleghi e i collaboratori sono collegati in una catena cliente-fornitore senza soluzione di continuità. Ognuno nel prestare la propria attività costituisce un fornitore, ognuno se destinatario di azioni o realizzazioni costituisce un cliente (volendo si può parlare di fornitori e clienti interni). E' proprio nella cura minuziosa dei rapporti clienti-fornitori interni che si può sviluppare la logica della Qualità Totale.

È bene precisare che anche in questo caso il problema più rilevante non è altro che un problema culturale. La responsabilizzazione e la presa di coscienza del ruolo di ogni singolo uomo ai fini degli obiettivi qualitativi desiderati, è uno scoglio difficile da superare in pieno, ma tale obiettivo può essere realizzato mediante una opportuna formazione e la diffusione continuativa dei valori della qualità. Ogni lavoratore "cliente" deve essere esigente e pretendere la massima soddisfazione dal lavoratore "fornitore" il quale deve collaborare impegnandosi al massimo. Dato che tutti in azienda sono clienti e fornitori, è implicito un impegno continuativo e costante di tutto il personale, se ogni operatore agisce per evitare la difettosità del prodotto/servizio, contribuendo anzi a migliorarlo, si comporta in modo attivo per il successo della propria azienda. Questo comportamento attivo permettere la crescita personale degli individui contribuendo anche al miglioramento qualitativo della loro vita (maggiore motivazione, maggiore soddisfazione, realizzazione dell'io, eccetera).

L'approccio alla qualità diventa un vero stile di vita, se ognuno si impegna nel proprio lavoro ad operare in qualità né può scaturire beneficio per la società, ma anche per la famiglia e per tutto il mondo che ci circonda. La centralità del dipendente, altro cliente, può realizzarsi solo se cambia completamente l'atteggiamento del management. Non si possono considerare i dipendenti alla periferia dell'impresa, pretendendo di gestire i rapporti con il personale basandosi sul controllo e sul rispetto di norme rigide fissate dall'alto, poiché tale atteggiamento produce un adattamento passivo ed ostile dei lavoratori che reagiscono in modo lassista, non essendo sufficientemente corresponsabilizzati né motivati. Un management che non cerca la attiva collaborazione, non si impegna per motivare e stimolare il personale, non percepisce la perdita di valore reale che il personale può creare come risposta ostruzionistica ad una gestione percepita come "cattiva". D'altra parte la direzione che pone il dipendente al centro delle sue attenzioni, che si preoccupa della sua soddisfazione, della crescita personale, si impegna nello stimolare ogni individuo a tirare fuori il meglio di sé, riesce cioè a coltivare e sviluppare le potenzialità intellettuali di ognuno, può mirare a costituire un vero vantaggio competitivo e il successo nella Qualità Totale. Le implicazioni di tale logica sono molte. È sempre indispensabile una direzione centrale, ma il personale dovrà essere parte attiva della vita dell'impresa, avrà l'iniziativa e disponibilità di mezzi per apportare informazioni, risolvere problemi, e contribuire al progresso del lavoro e degli uomini. Deve svilupparsi la comunicazione all'interno e all'esterno, orizzontale e verticale. La diffidenza e il controllo devono essere sostituiti con la fiducia e la responsabilizzazione, il dipendente deve pensare alla sua posizione come occasione di crescita e sviluppo professionale ed umano .

Ciò che è fondamentale capire è che non è sufficiente "fare" qualità, ma prima è necessario "essere" qualità. Per fare qualità ci si basa su conoscenze e abilità specifiche, ma per essere qualità bisogna scoprire e condividere i valori e i giusti atteggiamenti mentali. Per integrare il fare e l'essere qualità è necessario un profondo cambiamento culturale. Occorre costruire un'impresa guidata dai valori piuttosto che dalle procedure, ogni individuo, una volta assicurata la sua condivisione e quindi l'allineamento alla visione e ai valori aziendali, deve avere ampia libertà d'azione. In questo modo l'impresa è più tesa all'apprendimento e all'azione, cioè capace di decodificare, interpretare, apprendere il significato di ogni segnale inviato dai clienti e agire di conseguenza. In sintesi per ottenere sempre maggiore qualità bisogna valorizzare le risorse umane, non solo gestirle. Gli uomini vanno valorizzati, ispirati a produrre qualità. Il problema maggiore per il management è quello di individuare ciò che veramente motiva le persone per poi ridisegnare l'organizzazione tenendo in alta considerazione i fattori principali di motivazione. L'abilità del management è quella di favorire una progressiva convergenza del progetto aziendale con il progetto di vita di ogni individuo, consentendo così di trasformare la visione aziendale in realtà.


2.3.1.4. Ostacoli culturali.


Accettare e realizzare concretamente i principi della Qualità Totale, in particolare far parte in modo positivo della catena fornitore-cliente che si sviluppa nell'azienda è senz'altro più facile a dirsi che a farsi. Entrare realmente nel concetto di "cliente da servire" trova delle resistenze incredibili. Per alcuni, o tutti, i servizi funzionali accettare l'idea di essere fornitori e dover soddisfare i propri clienti può essere inteso come uno scadimento, una perdita di potere e di status. Infatti diventare fornitori significa sottoporsi al giudizio di altri, nel caso dei funzionari significa accettare di essere giudicati da quegli stessi operativi che una volta dominavano detenendo il sapere, imponendo le proprie norme e giudicando il loro rendimento. Poter essere al di sopra di ogni giudizio è un beneficio di alto valore a cui difficilmente si rinuncerà con piacere. Adottare il concetto di clienti da servire in lotta con la concorrenza, cioè porre il cliente al centro dell'organizzazione è però una scelta forzata anche se molto difficile e dalle implicazioni culturali profonde.


2.3.1.5. Responsabilizzazione ed empowerment.


L'atteggiamento del management proteso alla centralità delle persone nell'organizzazione, ad una loro partecipazione attiva, è fondamentale per lo sviluppo qualitativo del lavoro. Infatti porre al centro della propria attenzione la soddisfazione del cliente, il miglioramento continuo e il coinvolgimento totale, comporta inevitabilmente la creazione di spazi più o meno grandi di discrezionalità del ruolo (ad esempio gestione di una richiesta imprevista da parte del cliente). Inoltre in molte attività produttive, e in particolar modo nei servizi, diviene necessario per ogni collaboratore saper presidiare l'attività lungo tutto il processo e dunque sono necessarie accanto alle capacità operative anche una visione e comprensione di insieme degli obiettivi e delle modalità di lavoro.

La necessità di far partecipare attivamente i collaboratori pone al management un problema complesso, come riuscire ad assegnare maggiori responsabilità e motivazione alle persone e allo stesso tempo non perdere il controllo della situazione.

Una approccio pratico è quello dell'empowerment leadership, che consiste in un adeguato processo di conferimento di responsabilità e autonomia, e non in un semplice atto di fiducia verso i collaboratori.

Un accurata valutazione dei collaboratori in termini di competenze, con particolare riguardo al tipo di motivazione, al sistema di aspettative ed alle capacità potenziali costituisce senza altro il passo preliminare per realizzare l'empowerment.

Il nucleo sostanziale di tale politica definita "consolidamento positivo dei progressi graduali" consiste in tre fasi:

1. Assegnare le attività e controllare. In un primo momento è necessario per il management discutere e definire con ogni collaboratore il tipo di lavoro e le sue modalità per poi monitorarne lo svolgimento. Il punto determinante sta nel passare dall'assegnazione di compiti definiti, in cui l'attenzione è centrata su ciò che si deve fare, all'assegnazione di obiettivi di performance. Tali obiettivi costituiscono l'output del collaboratore o dei collaboratori ed è fondamentale lasciare dei margini di manovra definendo piuttosto ciò che non si deve fare, cioè le regole del gioco organizzativo e gestionale che è fondamentale tenere in debito conto della gestione degli spazi discrezionali del ruolo. L'intensità del controllo dipenderà dall'esperienza e dalla personalità dei collaboratori nonché dal tipo di performance richiesta.

2. Aumentare l'autonomia. Gradualmente il management attenua l'intensità del controllo lasciando progressivamente al collaboratore maggior autonomia e responsabilità per procedere nel suo lavoro.

3. Consolidare il processo o ricominciare il ciclo. Se il processo di empowerment ha prodotto i risultati voluti il management deve riconoscere l'accaduto e rinforzare il collaboratore sottolineando i progressi e i meriti per l'impegno profuso. Se i risultati sono deludenti si torna ad aumentare il controllo, eventualmente ristrutturando la situazione analizzando i fatti con il collaboratore ed individuando le opportune soluzioni.

È necessario porre molta attenzione ai livelli di competenza di ogni collaboratore (cioè alle conoscenze, le capacità, le qualità personali tra i quali la motivazione e la forza) agli obiettivi assegnati e al fattore tempo. Infatti è importante accertare, nel caso di carenze di competenza, su quale piano tale carenza si manifesta (scarsa conoscenza, scarse motivazioni eccetera) al fine di poter poi intervenire correttamente per agevolare lo sviluppo delle risorse umane. Obiettivi poco chiari, inquantificabili o irraggiungibili dai collaboratori possono causare frustrazione, distacco dal lavoro, aggressività ed altri comportamenti deleteri per le persone in primo luogo, e per tutta l'organizzazione poi, come insegna la teoria aspettativa-valore di Vroom .


Anche il fattore tempo gioca un ruolo fondamentale, infatti una assegnazione troppo rapida delle responsabilità può creare un senso di inadeguatezza e di inibizione, mentre una assegnazione troppo lenta può portare alla delusione e al lassismo.


2.3.1.6. Importanza della comunicazione.


I processi di comunicazione svolgono un ruolo importante per la gestione aziendale poiché è indispensabile che l'informazione circoli correttamente nell'organizzazione al fine di esprimerne tutte le potenzialità.

La comunicazione deve essere orizzontale e verticale, cioè pervadere tutta l'organizzazione. Comunicare, è bene ricordarlo, significa non solo dare informazioni ma anche essere capaci di ascoltare e quindi recepire correttamente le informazioni.

Il management deve curare il sistema di comunicazione cercando di individuare il linguaggio ed i mezzi più opportuni per mettere in grado i collaboratori di comprende gli orientamenti di fondo dell'impresa, e diffondere quindi i valori necessari a creare la cultura della qualità. E' inoltre necessario ottimizzare la comunicazione operativa, cioè quella quotidiana, il che significa individuare le modalità giuste per far agire collaboratori in modo di produrre valide informazioni e scelte consapevoli per guidare le proprie azioni, scoprire e correggere gli errori.

Affinché possa realizzarsi effettivamente una gestione aziendale nella logica della Qualità Totale è necessario coinvolgere totalmente l'azienda. Sotto questo punto di vista la comunicazione è importantissima poiché coinvolgere la base significa fornirle tutte le informazioni di cui ha bisogno per svolgere al meglio i compiti definiti dalla direzione, ma significa anche e soprattutto essere pronti a ricevere qualsiasi consiglio o suggerimento proveniente da coloro che praticamente svolgono le attività operative incontrando piccoli o grandi problemi quotidiani.

Nella gestione improntata alla qualità l'aspetto della comunicazione più importante e proprio quello del saper ascoltare, saper cogliere appieno il valore delle informazioni ricevute. Il management deve quindi stimolare ed incoraggiare il personale a comunicare con i superiori senza remore o paure. Il collaboratore deve recepire un clima di fiducia e collaborazione reale, non deve temere di esporsi alle vendette dei superiori che eventualmente va a criticare.

Comunicare, diffondere questo senso di fiducia nella totale collaborazione, deve costituire uno dei valori prioritari della cultura della Qualità totale.


2.3.1.7. Qualità e costi.


Un concetto che deve essere ben compreso dal management di ogni impresa è il rapporto tra qualità e costi. Molto spesso accade che gli investimenti nella qualità del servizio siano modesti poiché i manager non riescono a concepirne la fondamentale utilità. In realtà il conflitto tra positivi risultati finanziari e qualità del servizio è del tutto apparente. Alcuni esperti ritengono di poter individuare due categorie di imprese: a) il piccolo gruppo di imprese leader poiché non bada a spese quando si tratta di mantenere efficiente e migliorare il servizio al cliente e b) la maggioranza di altre imprese che mettono al primo posto il profitto cercando di minimizzare i costi e che quindi non possono che produrre un servizio qualitativamente carente[35].

In realtà il conflitto qualità costi non esiste, perché uno dei benefici immediati di un servizio eccellente è proprio il risparmio di denaro. Facendo tutto come si deve dal principio si risparmia sui costi, si evita di rifare il lavoro, e di eliminare i prodotti difettosi. Il beneficio più rilevante deriva, però, dall'evitare di perdere i clienti. Deludere un cliente può bastare a "dirottarlo" verso altre imprese, ed il costo per riconquistarlo è decisamente superiore di quello sostenuto per conservarlo[36]. I costi della non qualità possono essere spaventosi. Riferendosi per esempio ad un sondaggio del Raddon Financial Group del 1987 emerge che il 42% dei clienti di una piccola banca ammise di aver cambiato banca per problemi di servizio. Questi clienti utilizzavano in media tre tipi di prodotti bancari con un capitale di oltre 23 mila dollari a testa. Secondo Raddon le banche che avevano perso clienti per problemi servizio avevano subito un danno per centinaia di milioni di dollari per mancati profitti.


2.3.2. Impegno dell'Alta Direzione.


Il primo passo fondamentale per sviluppare ed implementare una cultura della qualità deve naturalmente essere mosso dal Top Management, che deve garantire il proprio completo impegno a tale approccio. La direzione deve coinvolgere l'interna organizzazione diffondendo i valori della qualità. È necessario che venga definita una politica aziendale sulla qualità che specifichi chiaramente che l'impegno è reale e comprensibile in termini che non diano adito ad ambiguità. Inoltre la qualità deve diventare uno dei temi centrali di discussione della Direzione sulla situazione aziendale, assumendo la priorità anche su obiettivi finanziari e più specifici.

Fondamentale è l'attività di Promozione Interna, una strategia della Qualità Totale che risponde all'esigenza di diffondere i valori, la missione, il credo e le politiche generali dell'azienda in modo che siano continuamente di riferimento per tutto il personale. Bisogna trasferire i contenuti della nuova mentalità caratteristica della Qualità Totale a tutto il personale, tenere viva l'attenzione sull'importanza della qualità del lavoro e sulla necessità di impegnarsi assiduamente per il miglioramento continuo sulla base delle politiche della direzione.


Il miglioramento continuo.


Collegato al cambiamento di atteggiamento c'è il concetto di miglioramento continuo. Va rigettata l'idea del controllo statico a posteriori per la verifica degli errori e va sostituito con la visione dinamica del controllo inteso come prevenzione. Attraverso svariate metodologie statistiche, diagrammi di controllo e altre tecniche l'impresa deve costantemente monitorare l'intero processo aziendale. Il controllo nel processo permette di verificare in tempo reale se tutto procede correttamente e di individuare e capire i problemi della qualità all'inizio del processo, in modo da correggere le deviazioni e migliorare progressivamente verso l'eccellenza.

La ricerca del miglioramento continuo va applicata a tutti i livelli dal management alla base e a tutte le parti coinvolte nei processi, uffici e amministrazioni comprese. La Direzione deve profondere molte energie per rinforzare continuamente il miglioramento della qualità attraverso i sistemi, i processi e le organizzazioni che rendono questi processi possibili. Tale approccio deve pervadere tutta l'organizzazione quindi sia la produzione sia i servizi devono lavorare in stretta unione in un programma di miglioramento che interessa tutta la società. Il processo di miglioramento continuo è efficacemente descritto dalla "ruota di Deming", che conferisce dinamicità alla metodologia Plan Do Check Act (PDCA). Infatti affinché vi sia un miglioramento continuo queste quattro fasi non devono mai arrestarsi nel loro susseguirsi conducendo l'impresa verso sempre nuovi e maggiori livelli qualitativi. L'approccio al miglioramento continuo secondo i giapponesi è quello noto come Kaizen, cioè miglioramento a piccoli passi. Tale approccio si è rilevato nella pratica il più vantaggioso in termini economici ed organizzativi. Il concetto di Kaizen è contrapposto a quello di Kairyo cioè di miglioramento mediante innovazioni (introduzione di nuovi macchinari, nuovi processi, e nuove tecnologie), modello di miglioramento prevalente in occidente. Il processo di miglioramento continuo a piccoli passi è uno dei salti culturali più importanti che devono essere fatti nella mentalità italiana. Ognuno dovrebbe considerare più che normale tentare di migliorare ogni giorno quello che fa. Le aziende occidentali hanno prediletto il miglioramento mediante innovazioni, ma è chiaro che tale tipo di azione non può che essere saltuaria, dato il forte impegno finanziario che necessita. Il miglioramento continuo invece è, come dice il termine, sempre presente, accompagna l'impresa per tutta l'esistenza, evitando "traumi finanziari e organizzativi" ed ottenendo pressoché gli stessi risultati. Con il metodo Kaizen non sono necessari forti investimenti, sono però necessari molti sforzi, in quanto tale metodologia presuppone il coinvolgimento globale dell'azienda in una ottica sistemica. Inoltre è necessario modificare il sistema di riconoscimento dei successi, spostando l'attenzione più sugli sforzi che sui risultati. Il metodo Kairyo invece richiede molti meno sforzi, in quanto coinvolge una stretta élite e viene realizzato esclusivamente in base ai risultati attesi, l'unico impegno sostanziale è quello finanziario. Il miglioramento a piccoli passi deve diventare la norma in tutti i processi aziendali. A tal fine è necessario far comprendere a tutti la metodologia del PDCA.

Uno dei punti più difficili dell'applicazione di un miglioramento continuo è quello di coinvolgere gli uomini. Per fare ciò è necessario far maturare in ognuno la consapevolezza dei bisogni dell'io e di autorealizzazione, in modo tale che non sia necessario fare pressioni perché si attivi il miglioramento. È necessario, quindi un modo nuovo di gestire il personale che punti maggiormente alla formazione e molto meno al controllo. La consapevole accettazione di tale metodologia impone naturalmente un atteggiamento deciso del management nel sostenerlo, è indispensabile uno sforzo nella determinazione delle politiche aziendali, nella definizione degli obiettivi, nella progettazione di sistemi, procedure strutture idonee a raggiungere il miglioramento mediante i cicli PDCA. Tale impegno deve essere profuso anche dai quadri intermedi e dai supervisori nonché dal front-line.


2.3.4. Il coinvolgimento totale.


Affinché possa correttamente realizzarsi il miglioramento continuo finalizzato alla Qualità Totale è necessario il coinvolgimento totale di tutta l'organizzazione. Infatti è da ritenere valido il fatto che ognuno è lo specialista più idoneo per introdurre miglioramenti nel proprio campo specifico, in quanto lavorandovi conosce la propria materia meglio di tutti gli altri colleghi; ne deriva che solo la somma di tutti i miglioramenti dei singoli operatori può portare alla Qualità Totale.

Quindi mentre le linee guida per l'instaurazione dei principi della Qualità Totale si radicano partendo dall'alto verso il basso, la realizzazione pratica dei miglioramenti verso la qualità parte dal basso, dai migliori specialisti settoriali in grado di assicurare il successo dell'azione migliorativa intimamente connessa alla Qualità Totale. Questo coinvolgimento dei diretti interessati, la loro responsabilizzazione, il fatto di poter dire la loro, gratifica fortemente il personale e ne amplifica l'impegno. Le implicazioni di tale visione nella gestione delle risorse umane è notevole. Tale nuovo approccio non è originale tanto dal punto di vista teorico, in quanto si basa sugli studi di personaggi ben noti come Maslow, Likert, Mc Gregor e Herzberg, quanto dal punto di vista applicativo in quanto ben poco è stato realmente fatto in tal senso dalle imprese occidentali. Il nuovo modello di gestione delle risorse umane si basa su delle convinzioni che devono realizzarsi nella mentalità della direzione. La prima convinzione concerne il ruolo di primaria importanza delle persone per il successo d'impresa, la gestione del personale può ritenersi l'elemento chiave a tale fine. La seconda convinzione è il considerare l'uomo come una risorsa di capacità potenzialmente illimitata. Tale potenziale deve essere stimolato mediante una cultura gestionale accorta nel considerare l'uomo come essere "intelligente", badando a non ledere mai la dignità e trattando sempre chiunque con rispetto, a coinvolgere tutti nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, a fornire la massima disponibilità per l'addestramento e formazione, a stimolare il personale a comprendere l'importanza del proprio ruolo nel lavoro svolto, a convincere che i successi che potranno essere realizzati con il loro contributo si ripercuoteranno positivamente su loro stessi. La terza convinzione è di ritenere indispensabile, per sviluppare le risorse umane, agire per trarre da ognuno il meglio di sé. Ciò può essere fatto enfatizzando gli aspetti positivi dei collaboratori e minimizzando gli aspetti negativi. Se tali convinzioni sono realmente tradotte in una apposita modalità di gestione si può migliorare notevolmente la qualità dei rapporti umani nell'impresa, ottenendo una risposta spontanea dei membri dell'organizzazione nei quali si svilupperà una forte energia psicologica. Affinché la gestione delle risorse umane possa sviluppare al massimo le potenzialità del personale, è necessario un idoneo rapporto tra capo e collaboratore. In un modello di gestione orientato alla Qualità Totale il rapporto capo-collaboratore dovrebbe essere fondato più sul processo e sugli sforzi che sugli obiettivi e i risultati. Il modello di gestione prevalente si basa sulla definizione in un primo tempo di obiettivi chiari e ben individuabili che vengono concordati tra capo e collaboratore; in un secondo tempo l'attenzione si sposta esclusivamente sui risultati. Tale metodologia di gestione è nota come Direzione per Obiettivi (Management by Objectives, MBO), sviluppata negli Stati Uniti e basata sul raggiungimento di mete stabilite e riconoscimenti per i successi. Ma si può osservare che per raggiungere determinati obiettivi ognuno deve svolgere un determinato processo, le cui modalità di svolgimento sono cruciali per il raggiungimento degli obiettivi stessi; inoltre è importante notare che per avere dei risultati i collaboratori devono profondere degli sforzi, sforzi che comunque non garantiscono i risultati stessi. Orbene l'approccio alla Qualità Totale tende ad enfatizzare il processo e gli sforzi piuttosto che gli obiettivi e i risultati. Dare priorità al processo significa riconoscere il ruolo fondamentale nella formazione e dell'addestramento del personale nel permettere ad ognuno di svolgere il processo lavorativo che gli compete nel modo ottimale. Dare priorità agli sforzi significa modificare radicalmente il sistema dei riconoscimenti, che non sono più solo funzione dei risultati bensì prevalentemente dell'impegno sincero del lavoratore.

Infatti in un sistema di incentivazione per obiettivi i riconoscimenti avvengono solo se il risultato è stato ottenuto, mentre premiando gli sforzi si riconosce l'importanza dell'attività svolta e si incentiva comunque il collaboratore a impegnarsi maggiormente in vista del successo futuro. Questa visione comporta la sostituzione di una gestione del personale basata sul controllo, con una gestione basata sulla formazione e sulle politiche. Il sistema del controllo può rivelarsi altamente controproducente, poiché può diffondere nel personale la sensazione di una scarsa fiducia della Direzione nei collaboratori, ed inoltre può rendere i processi troppo burocratici. Al contrario la Direzione dovrà trasmettere ai collaboratori le politiche dell'azienda e le interpretazioni dei capi stessi. Se i collaborazioni supportati da una adeguata formazione riusciranno a imparare a lavorare insieme in mondo costruttivo, i controlli saranno superflui e la presenza della Direzione sarà sentita e richiesta dai lavoratori solo in momenti speciali, qualora nascano delle difficoltà. Sarà allora che la guida dei vertici sarà veramente essenziale e non dovrà mai mancare il supporto necessario.

L'abilità della Direzione sarà quella di individuare la molla che fa scattare nel singolo lavoratore il desiderio di attivarsi, di profondere i propri sforzi nell'attività. Il problema ha una dimensione soggettiva, in quanto ogni lavoratore è un singolo individuo che si attiva verso un risultato in modo motivato solo se ritiene tale risultato valido e se ritiene di essere in grado di poterlo raggiungere pienamente. Tale processo è quello descritto nelle teoria dell'aspettativa valore di V.Vroom[38], per la quale la motivazione è data dall'Aspettativa e dalla Valenza, cioè ogni individuo ha una percezione soggettiva (Aspettativa) circa la probabilità che compiendo un certo sforzo lavorativo (E) egli possa raggiungere il risultato auspicato (R) (per cui A=R x E), e attribuisce una certa valenza al raggiungimento di quel risultato che dipende da una valutazione sempre soggettiva e anticipata di quella che potrà essere la soddisfazione una volta raggiunto il risultato. In base a questa teoria quindi, la direzione per coinvolgere al massimo i lavoratori dovrà escogitare gli opportuni sistemi per sviluppare da un lato l'Aspettativa di riuscita di ognuno, diffondendo sicurezza e autostima, dall'altro lato aumentare la Valenza cioè coinvolgere le persone dal punto di vista psicologico, creando e diffondendo i valori aziendali che dovranno essere percepiti come importanti

per il singolo e per l'organizzazione. L'esigenza di creare un organizzazione che riesca a ottenere la massima motivazione delle risorse umane mediante il coinvolgimento totale è alla base delle teorie di un altro importante studioso, Likert[39] il quale è convinto che affinché possa svilupparsi un alto livello di efficienza nel rispetto dei valori umani è necessario oltre ad un processo di comunicazione completo, orizzontale, dal basso verso l'alto e viceversa, anche che vi sia una forte interazione tra i membri dell'organizzazione che dia vita a una serie di rapporti reciproci, e che il processo decisionale coinvolga tutti i membri interessati alla decisione al fine di motivarli all'attuazione. Secondo Likert l'alta motivazione dipende fondamentalmente dal riconoscimento, la stima, la considerazione e il sostegno che i soggetti con cui si interagisce ci attribuiscono. Una metodologia per realizzare tale motivazione e un efficiente sistema di interazione è costituita dalla creazione di gruppi di lavoro che permettono di sviluppare da una parte un senso di attrazione e di lealtà per gli operatori appartenenti e dall'altra determina la accettazione degli obiettivi del gruppo è l'attivazione di una comunicazione globale, nonché un atteggiamento collaborativo e di influenza reciproca. In questo modo si realizza un vero e proprio processo di identificazione tra obiettivi individuali e di gruppo che permette il coinvolgimento totale delle risorse umane nella realizzazione della Qualità Totale.

Una metodologia operativa per aumentare l'appartenenza del singolo al gruppo, fortemente sviluppata in Giappone ma utilizzata in alcuni casi anche nel nostro paese, è la realizzazione dei Circoli di Qualità (QCC-Quality Control Circle). I circoli di qualità sono degli incontri tra i dirigenti, tecnici, operatori a tutti i livelli dell'impresa per esaminare problemi, avanzare proposte e soluzioni di natura qualitativa relativamente a prodotti e processi. Secondo gli studiosi giapponesi i circoli di qualità rappresentano dal 10% al 30% delle attività di miglioramento della qualità. Il peso dei circoli di qualità nella strategia Giapponese è molto elevato, ma bisogna chiarire che questa metodologia è basata su una penetrante formazione a monte sulle tecniche del controllo di qualità e sull'assimilazione dei principi generali della qualità, senza i quali i risultati possono essere deludenti.


La formazione.


Affinché tutti in azienda relativamente alle proprie mansioni possano contribuire al miglioramento continuo e quindi alla Qualità Totale è necessario che la Direzione garantisca quelle opportunità e quegli investimenti nella formazione necessari a fornire a tutti gli strumenti, le capacità e le possibilità di gestire il processo. È necessario un trasferimento continuo di informazioni da una persona all'altra, la formazione deve quindi essere permanente. Tutti devono parlare un linguaggio comune, avere le capacità necessarie per svolgere il lavoro e capire il proprio ruolo nel favorire la qualità.

Un sistema globale di formazione comprende la formazione dei dirigenti di alto livello, la formazione dei capi attraverso la quale coloro che hanno il compito di implementare il processo imparino le metodologie di attuazione, la formazione dei dipendenti che permette loro di imparare a capire il proprio lavoro, nonché seminari specifici per aree particolari come contabilità, marketing e altro, in modo da garantire l'apprendimento di quanto necessario a svolgere i diversi compiti al meglio. È bene precisare che la formazione va ben oltre l'addestramento, infatti l'addestramento permette di arrivare a un certo livello oltre il quale non è possibile andare. La formazione invece insegna alle persone ad utilizzare al meglio le proprie capacità intellettuali, senza limiti finali.

La Qualità Totale fa affidamento sulle capacità potenzialmente illimitate del cervello umano, e per ottenere il massimo, come già detto, è necessario un forte impegno in formazione. Come afferma Matsushita, "prima di produrre prodotti dobbiamo produrre uomini". La formazione deve basarsi sull'uomo non sulle tecniche. Va ribadito anche in questo caso l'impegno responsabile della direzione. Essendo l'ambiente odierno fortemente mutevole la formazione deve essere continua ed aiutare i dipendenti ad essere versatili, non fossilizzati sulle loro mansioni originarie che potrebbero risultare ben presto obsolete.

La formazione combinata con altri importanti attività motivanti (circoli di qualità, sistemi di suggerimenti.) può agire molto positivamente sulle persone, infondendo loro maggiore motivazione al lavoro, maggiore sicurezza, un clima collaborativo capace di amplificare la forza delle risorse umane, migliorare la conoscenza dell'azienda sotto il profilo delle tecnologie, permettere una crescita personale e lo sviluppo delle abilità individuali.

Riferendoci alla teorie dei bisogni umani di Maslow , possiamo dire che l'impresa deve far sviluppare nel personale l'esigenza di soddisfare i bisogni dell'io (indipendenza, conoscenza, reputazione.) e di autorealizzazione (realizzazione delle proprie potenzialità, sviluppo personale, creatività e possibilità di espressione), cioè i vertici della gerarchia dei bisogni umani. Un tale obiettivo può realizzarsi diffondendo nei lavoratori una certa sicurezza della propria posizione in azienda ed evidenziando gli spazi potenziali di promozione in ruoli più impegnativi e meglio retribuiti. Bisogna agire per rafforzare l'autofiducia, permettendo ai dipendenti di sviluppare e dimostrare le loro capacità.

Un'ulteriore spinta motivazionale può venire dalla formazione di gruppi di colleghi e un più intenso dialogo sui problemi del lavoro.

Se un tale processo di crescita (people building) avviene in modo corretto permette di infondere nei lavoratori il senso dell'autonomia nell'esplicazione del proprio lavoro, aumentando la percezione della soddisfaione per il lavoro svolto e la capacità di sviluppare spontaneamente maggiore energia psicologica per aumentare il contributo all'azienda.

Quello che la Direzione deve impegnarsi a fare è di agire con forza sui fattori motivazionali cioè attivare un processo di job enrichment che consiste nel progettare posizioni che presentano via via più elevati livelli di complessità dei compiti o che prevedono oltre ad attività esecutive anche contenuti di programmazione o organizzazione.

Oltre alla formazione mediante metodi e procedure apposite, bisogna considerare l'importanza cruciale della comunicazione. La comunicazione infatti ha una notevole valenza formativa, nel senso di miglioramento delle capacità e della visione del lavoro in relazione alle esigenze dell'azienda, per migliorare la creatività e aumentare la motivazione. Affinché la comunicazione svolga questo importante ruolo è indispensabile che l'azienda crei nei dipendenti uno stato mentale favorevole, la persona deve sentire come importante il bisogno di apprendere, e chi comunica deve farlo senza riserbo, cercando di trasferire tutte le conoscenze e le esperienze in suo possesso.








CAPITOLO III

REALIZZARE LA QUALITA' NEI SERVIZI: PECULIARITA' E PROBLEMATICHE




3.1. Definizione del servizio e delle sue caratteristiche.


Nel paragrafo 1.3. è stato affermato che i principi della Qualità Totale sono universalmente validi a prescindere dal settore economico considerato, però è necessario comprendere le caratteristiche peculiari della produzione di servizi rispetto alla produzione manifatturiera affinché la Qualità Totale come strategia possa essere validamente applicata anche ai servizi. Nel seguito verranno analizzati i principali fattori che distinguono i servizi dall'attività manifatturiera e ne verranno delineate le particolari problematiche in termini di Qualità Totale.

A questo punto appare utile definire concettualmente cosa si intende per servizio, al fine di comprenderne gli aspetti salienti. L'analisi sarà naturalmente circoscritta alle definizioni più interessanti sotto il profilo della qualità.

Una prima distinzione può essere fatta tra l'utilizzo della parola servizio al "singolare" o al "plurale". I servizi infatti indicano un insieme di attività svolte da un settore dell'economia a favore di utenti privati, istituzioni o collettività (sanità, istruzione, ristorazione eccetera). Il servizio è la prestazione connessa con la fornitura di un prodotto da parte di un produttore o fornitore. Il servizio è considerato in maniera indistinta rispetto al bene al quale è allegato (installazione di un elettrodomestico, consegna di mobili a domicilio).

Generalmente la parola servizio o servizi è seguita da un aggettivo qualificativo (Servizio consegne pizze a domicilio, Servizi Telefonici, Servizi di Trasporto .) che ne da una maggiore specificazione. In effetti i servizi sono in numero e natura vastissimi, per cui il concetto stesso presenta moltissime sfaccettature e varianti che possono essere individuate solo andando a specificare più del dettaglio il tipo di servizio. Definire in modo univoco il servizio o i servizi appare impensabile o eccessivamente limitante, per cui risulta più utile cercare di classificare i servizi in base e delle caratteristiche accomunanti. In tal modo si può avere un panorama del concetto di servizio potendone osservare molti aspetti differenti. Questo è stato fatto da Lovelock la cui classificazione sarà descritta nelle pagine seguenti.

Rathmell[43] elimina la fondamentale distinzione tra prodotti e servizi collocandoli alla estremità di una linea continua, individuando così una serie di offerte miste tra il "bene puro" e i "servizi puri". Ciò significa che generalmente tutti i servizi hanno una parte tangibile ed una intangibile combinate in varia misura.

In ogni impresa l'offerta è composta da vari elementi: la struttura fisica di supporto nel quale svolgere l'erogazione del servizio, i materiali e gli altri aspetti fisici; i benefici "espliciti" facilmente percepibili; i benefici "impliciti" o psicologici che il consumatore percepisce vagamente.

Il supporto fisico è costituito dall'ambiente fisico nel quale si svolge il processo di produzione ed erogazione (ristorante, aereo.) e dalle attrezzature utilizzate dal personale o dai clienti per usufruire del servizio (scaffalanature, macchinari, eccetera).

Per altri materiali si intendono sia quelli acquistati o usati dai clienti (ad es. cibo nei ristoranti, sapone e tovaglie negli alberghi,.) sia gli altri elementi fisici facilmente percepibili dai clienti (arredamenti, materiali usati per le pavimentazioni, rifiniture, eccetera ).

I benefici espliciti rappresentano una prima componente intangibile del

servizio facilmente percepibile da ogni cliente, come le competenze tecniche del personale, la facilità di confronto con altre offerte simili, accessibilità (localizzazione, orari di apertura), l'atmosfera creata dall'azienda e quella creata dai clienti e dal personale.

La parte più complessa dei servizi è però quella dei benefici impliciti, i quali non possono essere facilmente percepiti e chiaramente individuati dai clienti poiché agiscono a livello psicologico e soddisfano bisogni spesso inconsci e latenti dei clienti. Alcuni esempi sono il senso di benessere, lo status, la convenienza economica, la tutela della privacy, la sicurezza, eccetera.

La descrizione di questi elementi permette di comprendere quanto sia difficile per il consumatore percepire sinteticamente il livello di una prestazione e come sia soggettiva la valutazione del servizio. La componente intangibile svolge un ruolo fondamentale della percezione della qualità del servizio e l'impresa deve garantirne la manifestazione mediante le manovre degli elementi fisici e delle variabili di marketing mix.

I servizi dunque presentano delle caratteristiche particolari che si manifestano nella complessità della gestione (cfr. par. 3.3.). Per comprendere meglio i servizi sono state formulate numerose classificazioni. Tali classificazioni pongono in risalto diversi punti di vista; qui si intende approfondire il punto di vista della qualità, per cui appare utile riferirsi alla classificazione formulata da Lovelock[44] per le notevoli implicazioni di marketing attinenti con i temi della qualità. La classificazione di Lovelock si articola su cinque direttrici fondamentali.

Il primo criterio prende in considerazione i destinatari dei servizi (persone o cose) e la natura dell'atto di servizio (tangibile o intangibile) Tav.III.1.



Tav. III.1. - Destinatari e natura dell'atto del servizio.

Fonte: R.Cercola (1989), op.cit.,pag.50


In tal modo si evidenziano i servizi dove è maggiormente necessaria la collaborazione del cliente (servizi destinati a persone), dove è più facile

percepire la qualità del servizio (azioni tangibili)[45].

Il secondo criterio esamina il tipo di relazione che si instaura tra i clienti e l'impresa (relazione con contratto/adesione, relazioni senza contratto/adesione) correlandolo con la natura della fornitura del servizio (continuo, discontinuo), Tav.III.2.



Tav. III.2. - Relazione prestatore/consumatore.

Fonte: R.Cercola (1989), op.cit.,pag.51


In tal modo si evidenziano i servizi nei quali l'impresa conosce singolarmente i suoi clienti e l'uso che essi fanno del servizio, permettendo una accurata segmentazione.

Il terzo criterio si basa sul grado di personalizzazione del servizio, cioè sulla possibilità di adattarsi più o meno facilmente alle necessità del cliente, al momento della prestazione. Incrociando tale caratteristica con il grado di contatto tra personale e cliente si possono individuare quei servizi che necessitano massima attenzione nel trattare il cliente enfatizzando la cura di particolari aspetti del servizio come la cordialità, l'affidabilità del personale (nel caso di servizi ad alto contatto) oppure aspetti legati ai prezzi (servizi impersonali, a basso contatto, "semi-industriali").Tav. III.3.



Tav. III.3. - Grado di personalizzazione del servizio.

Fonte: R.Cercola (1989), op.cit.,pag.53

In tal modo si indicano gli elementi più rilevanti per la scelta da parte dei clienti e per la determinazione del prezzo ottimale.

Il quarto criterio è basato sull'intensità della variazione della domanda (alta variabilità, bassa variabilità). Correlando tale aspetto con la capacità di adeguamento della capacità produttiva alle variazioni della domanda si possono individuare quei servizi capaci di adattarsi prontamente ai picchi di domanda e quelli relativamente più rigidi. Tav. III.4.



Tav. III.4. - Relazione tra domanda ed offerta.



Fonte: R.Cercola (1989), op.cit.,pag. 55


Il quinto criterio analizza i modi per garantire l'accessibile del servizio al cliente. Tali modi sono: 1. moltiplicare i punti vendita; 2. realizzare un servizio a distanza; 3. impiegare degli intermediari. In pratica è possibile correlare il numero dei punti di erogazione (unico, molti) al tipo di interazione tra cliente e impresa (è il cliente che si reca all'impresa, è l'impresa che si reca dal cliente, transazione a distanza). Tav. III.5.



Tav. III.5. - Tipologie distributive altrnative.

Text Box: Numero di punti di erogazione
 Interazione
cliente/impresa
 Unico Numerosi
 (Strategia monosite) (strategia multisite)

 Il cliente si reca -teatro -servizio autobus
 dall'impresa -barbiere/parrucchiere -catena fast food


 
L'impresa si reca -manutenzione giardini -corriere espresso
 dal cliente -pulizia uffici -soccorso autostradale


 Transazione -carte di credito -telefono
 a distanza -radio locale -rete nazionale radio-TV

Fonte: R.Cercola (1989), op.cit.,pag.56


In conclusione la classificazione di Lovelock ha permesso di approfondire alcune tematiche peculiari dei servizi contribuendo ha darne una definizione ad ampio raggio chiarendo diversi punti, come la migliore individuazione della natura del servizio; il tipo di rapporto che si instaura tra impresa e clienti, in quali tempi e consumato il servizio, in quali modi si fornisce servizio. Quello che emerge è un quadro sintetico risultato di uno sforzo di schematizzazione di un fenomeno complesso quale è il concetto di servizio. Già da tale schematizzazione si possono intuire le peculiarità che caratterizzano e rendono particolarmente complessa la gestione dei servizi come l'intangibilità (criterio 1), la contestualità tra produzione e consumo (criterio 3), la deperibilità e l'impossibilità di stoccaggio con conseguenti problemi di dimensionamento (criterio 4) .

Si è dunque potuto osservare che è possibile classificare i servizi adottando diversi punti di vista che evidenziano altrettante caratteristiche proprie dei servizi. Ora volendo focalizzare l'attenzione sugli aspetti più direttamente influenti sulla qualità è necessario restringere l'analisi solo su alcuni elementi particolarmente attinenti. In particolare risulta fondamentale raggruppare i servizi secondo il grado di partecipazione del cliente al processo di produzione ed erogazione, cioè il grado di coinvolgimento del cliente, poiché questo si riflette direttamente sulla controllabilità della prestazione e cioè sulla governabilità della gestione del servizio, soprattutto negli aspetti qualitativi. Essendo l'esito qualitativo della prestazione di un servizio in larga parte dovuto al cliente stesso, il processo assume un'alta variabilità, cioè una alta facilità di allontanamento dagli standards prefissati e quindi dal livello di servizio desiderato. Per analizzare meglio l'impatto di tale variabile sulla gestione è necessario chiarire meglio il concetto di grado di interazione. Con grado di interazione si intende il rapporto percentuale tra il tempo di contatto con il cliente e il tempo di creazione del servizio. I "servizi puri" richiedono un grado di interazione massimo, cioè il coinvolgimento globale del cliente (es. seduta da uno psicologo). D'altra parte esistono i servizi "quasi industriali" che prevedono un tempo di contatto ridotto (es. acquisto di un hamburger). La percezione del grado di interazione dipende sia dalle modalità di erogazione del servizio, sia dalle aspettative del cliente. Dunque è necessario per l'impresa capire l'aspettativa del cliente e adattare la modalità di erogazione alle necessità del cliente compatibilmente con le caratteristiche del servizio. Ad esempio se il cliente si aspetta un tempo di contatto basso (tempo per acquistare un hamburger), l'impresa deve realizzare una modalità di erogazione appropriata (ad esempio fast-food) se vuole soddisfare il cliente. Utilizzando il grado di interazione come criterio di classificazione dei servizi è possibile individuare una vasta area i servizi fra loro omogenei per la maggiore capacità del cliente di percepire la qualità e cioè i servizi ad alto contatto. In questi servizi infatti il cliente partecipa direttamente alla produzione ed erogazione del servizio e può facilmente valutare i tempi, le procedure e l'organizzazione, per cui percepisce più chiaramente i livelli qualitativi del servizio. In tali servizi la qualità diventa la vera chiave del vantaggio competitivo.




3.2. La qualità dei servizi: un concetto complesso.


Il concetto di qualità dei servizi è stato analizzato da diversi studiosi che ne hanno evidenziato gli aspetti fondamentali. È comunque molto difficile dare una definizione completamente soddisfacente di cosa si intenda per qualità dei servizi. Questa difficoltà è determinata dalla complessità stessa del concetto di servizio e dalla difficile individuazione di cosa si intende per qualità.

Normalmente l'approccio di analisi alla qualità dei servizi può essere iniziato da due angolazioni ben distinte: l'angolazione della qualità progettata dal management (qualità progettata, cioè le attività studiate ed implementate dall'azienda per definire, gestire e controllare il livello di servizio desiderato; tali attività consistono nella formulazione della strategia aziendale, pianificazione del sistema della qualità, e sua implementazione e controllo); l'angolazione del consumatore (qualità percepita, cioè l'incontro e l'interazione tra la qualità prestata dall'impresa che quella attesa del cliente).

Adottando la definizione di qualità come capacità dell'impresa di soddisfare i bisogni e le aspettative, le necessità dei clienti e in generale dell'uomo, si vuole ora dare priorità al punto di vista del consumatore. Tale ottica è molto vicina a quella del marketing che afferma che in ogni decisione aziendale bisogna partire dalle esigenze dei consumatori. Tale scelta appare logica considerando che la qualità progettata viene definita dal management sulla base delle esigenze dei consumatori. Solo comprendendo a fondo cosa determina la qualità dei servizi per i consumatori è possibile costruire un valido sistema di gestione della qualità in azienda.

Il concetto di qualità percepita è stato introdotto da Gronroos[47] che ha individuato due componenti della qualità dei servizi: qualità tecnica percepita e qualità funzionale percepita. Tale distinzione vuole chiarire che il cliente definisce la qualità del servizio basandosi su valutazioni di elementi tangibili (la qualità tecnica riguarda i materiali, le attrezzature, le strutture fisiche eccetera) ed elementi intangibili (la qualità funzionale riguarda l'immagine, la pubblicità, la cortesia eccetera).

Altri autori[48] definiscono la qualità del servizio partendo dalla interazione tra il cliente e i componenti dell'organizzazione di servizio. Anche essi scompongono la qualità del servizio in più elementi: la qualità fisica, riguardante gli aspetti fisici e tangibili del servizio, la qualità aziendale, riguardante l'immagine della società e la qualità interattiva cioè quella scaturente dall'interazione tra il personale di contatto e i clienti, o tra i clienti.

Questo discorso è stato approfondito da L.Berry, V.Zeithmal e A.Parasuramann che attraverso i loro studi sono riusciti ad individuare le caratteristiche prioritarie determinanti la qualità dei servizi nella percezione dei clienti. Questi studiosi mediante le loro analisi basate su interviste e "focus group" con dirigenti e clienti in diverse aree dei servizi, hanno delineato un modello concettuale molto valido per la comprensione della qualità dei servizi, in grado di aiutare ad individuare gli elementi che causano carenze di qualità dei servizi e quindi permettendo di individuare le aree di intervento per operazioni migliorative.

Gli autori individuano una serie di scostamenti che nascondono vari problemi per la qualità. Tali scostamenti sono: 1. scostamento esistente tra aspettative dei consumatori e percezione dei dirigenti. Tale scostamento è dovuto alla mancata individuazione delle caratteristiche del servizio che connotano alta qualità per i clienti. 2. Scostamento tra percezione dei dirigenti e specifiche della qualità del servizio. Tale problema può essere imputato a diverse cause, dallo scarso impegno del management, ad oggettive difficoltà di tradurre in specifiche le caratteristiche del servizio dedotte dalle aspettative della clientela. 3. Scostamento tra le specifiche di qualità e fornitura del servizio. Anche nell'ipotesi di perfetta traduzione delle caratteristiche qualitative volute in specifiche per la corretta erogazione del servizio, non si ha nessuna garanzia che la prestazione ottimale ricercata possa realizzarsi. Ciò perché, ad esempio, possono aversi notevoli problemi nell'area relativa a coloro che erogano concretamente il servizio (personale di contatto), o il comportamento stesso dei clienti può deprimere le performances di servizio. 4. Scostamento tra fornitura del servizio e comunicazioni con l'esterno. La comunicazione è uno strumento potente capace di influenzare e predisporre favorevolmente il cliente. Ma tale strumento può rivelarsi un'arma a doppio taglio nel momento in cui l'impresa non riesce a mantenere le promesse fatte. L'alta aspettativa generata nel cliente viene traumaticamente disattesa causando forte insoddisfazione. In tal modo la comunicazione influenza non solo le aspettative ma anche la percezione del servizio fornito. 5. Scostamento tra servizio atteso e servizio percepito. In definitiva per garantire al qualità del servizio è necessario soddisfare, o meglio superare (magari anticipandole) le aspettative dei clienti (Fig. III.1.).


Figura III.1. Possibili scostamenti tra gli elementi del sistema della qualità


Fonte: R.Arcangeli, Economia e gestione delle imprese di servizi pubblici, CEDAM, Padova 1995, rielaborazione fig. VIII.1. pag.200.


Lo studio di questi Autori è andato oltre, fino ad individuare dei criteri che, a prescindere dal tipo di servizio, sono adottati dai consumatori per valutare la qualità del servizio. Gli autori precisano che la valutazione di un servizio, basata sul confronto tra quanto ci si attende e quanto si riceve, non è diverso dal giudizio che si formula nel caso dei prodotti, la differenza è nella natura delle caratteristiche rispetto alle quali i servizi vengono valutati. I beni di consumo posseggono tre categorie di caratteristiche e cioè caratteristiche di "osservazione", cioè quelle che il consumatore può stabilire prima dell'acquisto (prezzo, colore, .), caratteristiche di "sperimentazione", cioè attributi valutabili solo dopo l'acquisto, durante il consumo (gusto, sicurezza, . ), e caratteristiche di "fiducia", cioè quelle che il consumatore non riesce a valutare neanche dopo l'acquisto e il consumo poiché non possiede le conoscenze o le possibilità per farlo (nel caso di interventi chirurgici, riparazioni di congegni complessi.). Queste caratteristiche emergono anche per la valutazione dei servizi. I tre autori giungono ad una classificazione di tali caratteristiche (figura III.2.) ed evidenziano che i servizi presentano poche caratteristiche di "osservazione" e molte di sperimentazione e di fiducia, per cui appare più difficile la valutazione della qualità. Solo una minima parte delle caratteristiche che influenzano la percezione del consumatore possono essere note prima dell'acquisto (attività tangibili e credibilità). Un'altra parte consistente di caratteristiche, quelle di "fiducia", sono per definizione di difficile o impossibile valutazione; per cui gli autori concludono che sostanzialmente il consumatore si basa sulle caratteristiche di osservazione. Questa conclusione se valutata insieme al fatto che nei servizi la fase di erogazione, l'acquisto e il consumo sono molto spesso coincidenti, permette di capire la delicatezza di alcuni aspetti della gestione della qualità, già citati: cultura manageriale customer driven, l'importanza al personale di contatto, capacità di gestire il disservizio.



Figura III.2. Fattori determinanti nella percezione della qualità dei servizi.

Fonte: A.Parasuraman et al. (1985), op.cit., pag.59


Il discorso si complica ulteriormente considerando il fatto che non tutto ciò che influenza la percezione dei clienti del livello di servizio è sotto il controllo dell'impresa. L'impresa può agire sull'attività produttiva, sul personale di contatto, sul marketing, ma ha una quasi totale impotenza nella gestione del ruolo del cliente servito e nella partecipazione degli altri clienti.

I clienti inoltre sono influenzati da elementi totalmente al di fuori del controllo dell'impresa, cioè le caratteristiche demografiche, economiche, socio culturali, i loro bisogni ed esigenze, l'esperienza pregressa nell'usufruire dei servizi, la comunicazione della concorrenza e quella interpersonale.

Tale modello è stato lucidamente schematizzato da R.Cercola[49] di seguito riprodotto (figura III.3) .

Nella individuazione degli attributi di servizi si riscontra una notevole difficoltà data la carenza di aspetti più tangibili rispetto ad elementi più astratti. Normalmente il consumatore viene influenzato in una certa misura da aspetti come il luogo di produzione o altri elementi tangibili, ma i fattori preponderanti di scelta sono determinati dalle sue esperienze passate, dalle informazioni interpersonali che ha avuto e dalle comunicazioni dell'azienda.

La comunicazione svolge l'importante e delicato ruolo di surrogato della tangibilità poiché la veste grafica, i colori, il marchio aziendale, il materiale illustrativo, costituiscono una promessa dell'azienda che permette al cliente di farsi un quadro del servizio a partire da quanto viene affermato o sottinteso.


Text Box: MERCATOText Box: TARGETText Box: CLIENTE
Figura III.3. Modello concettuale della qualità nei servizi.



produzione servizio                           percezione servizio aspettative del cliente

Fonte: R.Cercola, (1989), op.cit., pag.86.


Quando l'impresa non ha un marchio noto, non è in grado o non ha i mezzi per attivare una incisiva comunicazione, spesso ricorre al prezzo come surrogato di altri attributi.

La profonda conoscenza delle aspettative del cliente è fondamentale per definire un servizio in grado di soddisfarlo. È dunque necessario comprendere cosa influenza le aspettative per agire in modo appropriato. Il primo passo per la conoscenza delle aspettative dei consumatori l'impresa lo fa nel momento della definizione e della sua strategia in seguito all'analisi e segmentazione del mercato. La segmentazione mira proprio a costruire una offerta su misura per i propri clienti. Nella segmentazione vengono valutate le variabili demografiche, economiche, socio culturali, comportamentali.. Un elemento fondamentale è la cultura, che influenza direttamente il comportamento dei consumatori che a sua volta si ripercuote sui livelli di servizio. Il comportamento dei consumatori è influenzato inoltre dalla natura dei propri bisogni (elementari o periferici). I bisogni elementari sono quelli impliciti la cui soddisfazione è condizione necessaria ma non sufficiente a generare la soddisfazione del cliente. I bisogni periferici possono essere distinti in bisogni espliciti, che costituiscono le aspettative minime esplicitamente richieste dal consumatore, e i bisogni latenti cioè indotti dalla stessa azienda che li usa per differenziare l'offerta e dunque come strumento competitivo . Le aspettative non sono influenzate solamente dalle caratteristiche e dai bisogni della clientela ma anche dall'immagine aziendale. Tale fatto è ancora più importante nelle imprese di servizio (ad esempio data l'immagine generalizzata di bassissima qualità del settore pubblico, le aspettative degli utenti sono generalmente molto basse). L'immagine che l'impresa dà di se stessa è fondamentale nella formazione delle aspettative del cliente, ed un servizio non in grado di assecondare tali aspettative può essere molto controproducente. Se ad esempio un ristorante ha lavorato fortemente per crearsi un'immagine di ristorante di élite il cliente potenziale si attende tutta una serie di attributi di servizio (abbigliamento elegante della clientela, personale molto curato e distinto, ambientazioni lussuose.) e sarà molto severo nel riscontrare delle incoerenze della realtà con quanto atteso. Nei servizi le aspettative possono variare notevolmente anche in base a situazioni contingenti al momento dell'erogazione. Eventi imprevisti o eccezionali, rendono il cliente meno esigente e quindi più facile da soddisfare . Le aspettative possono formarsi sia prima che durante il processo di produzione erogazione consumo. Nel secondo caso l'impresa ha più possibilità di influenzare il cliente ma d'altra parte è più esposta al suo giudizio critico. È da ribadire l'importanza del personale di contatto in questi casi. La considerazione che le performances del servizio dipendono fortemente da come agisce il cliente può far comprendere che il suo comportamento e l'interazione con gli altri clienti e con il personale possono influire sulle aspettative (ad esempio una coda eccessiva a causa di troppi clienti simultaneamente può indurre all'abbandono, il passa parola dell'amico sulle scarse condizioni igieniche di uno studio dentistico posso indurre ad non usufruire del servizio o ad avere una percezione più bassa della qualità effettiva).

Molto interessante, ai fini di centrare l'obiettivo di massimizzare la qualità, intesa come rapporto tra qualità attesa e qualità percepita dal consumatore, appare l'analisi del procedimento di valutazione degli attributi di servizio da parte dei clienti. E' stato accennato, infatti, che l'impresa deve riuscire ad individuare quali attributi sono maggiormente influenti nella percezione qualitativa dei consumatori, ed è quindi naturale l'esigenza di capire come il consumatore stesso valuta e pondera i diversi elementi del servizio. Il consumatore a livello inconscio segue un processo logico di valutazione che consiste: nell'individuazione di un'unità di misura specifica per ogni attributo; giudizio di ogni attributo espresso nell'unità di misura prescelta; confronto tra le unità di misura per rendere compatibili e confrontabili i voti unitari; formulazione di un giudizio di sintesi che rappresenta il livello di percezione del servizio. Inoltre il consumatore esegue una ponderazione dell'importanza relativa di ogni attributo.

Schematicamente si può ricorrere alle seguente formula[53]:

Qp=f(vi ui pi ci).

In azienda è necessario realizzare metodologie razionali per rilevare la gerarchia di valori riconosciuti agli attributi di servizio. Esistono svariate metodologie quantitativo-statistiche e qualitative per definire la scala di percezione dei consumatori. Un esempio approfondito è descritto nella seconda parte.

Per quanto accurate tali indagini sulla gerarchia degli attributi per i consumatori non possono mai essere considerate definitive e inconfutabili, poiché la complessità dell'analisi non permette di giungere a risultati oggettivi, piuttosto permette di costruire percorsi di riflessione da esplorare continuativamente, dove debbono concentrarsi gli sforzi di coloro che vivono e gestiscono i servizi in concreto.


3.3. Gestione della qualità dei servizi: elementi di particolare complessità


E' nella percezione comune ritenere il settore dei servizi "in ritardo" sotto il profilo delle prestazioni erogate, in particolar modo il settore pubblico dei servizi è generalmente ritenuto carente di qualità. Il recupero di qualità nei servizi quindi appare una esigenza fortemente sentita dall'utenza, per cui diviene una priorità per le aziende che desiderano conquistare un vero vantaggio competitivo. Tale ritardo è giustificabile considerando due elementi fondamentali: la carenza di una "cultura dei servizi", e la complessità della gestione della qualità dei servizi.

Nonostante il peso dei servizi nelle economie nazionali sia ormai ben superiore a quello dell'industria manifatturiera/industriale, la cultura economica prevalente è tuttora legata alla produzione di beni tangibili. Infatti le prestazioni del sistema economico in generale ma anche di singole organizzazioni economiche, vengono sovente ancora oggi espresse ricorrendo ad indicatori di fatti "tangibili".

La seconda motivazione, la maggiore complessità della gestione della qualità dei servizi, è imputabile ad alcune caratteristiche peculiari dell'attività dei servizi. Tali peculiarità sono già in parte state rilevate nei paragrafi precedenti, qui ne verrà data una maggiore specificazione. Tali peculiarità sono: 1. l'intangibilità; 2. contestualità tra produzione e consumo; 3. eterogeneità delle prestazioni e imprevedibilità dei risultati; 4. la deperibilità e l'impossibilità di stoccaggio.

1.L'intangibilità.

Un primo aspetto particolarmente importante riguarda il modo con cui il cliente entra in contatto con l'organizzazione. Nei servizi infatti il primo contatto tra azienda e cliente avviene quasi sempre con una persona del front-line, cioè la punta avanzata dell'impresa, che ha il compito di servire i clienti. Proprio la prestazione del front-line gioca un ruolo fondamentale, poiché il cliente giudica tutta l'organizzazione nel complesso basandosi fortemente su tale rapporto. Un contatto negativo, può far perdere un cliente mandando in fumo gli sforzi di tutta l'impresa verso l'eccellenza, tutti gli investimenti in marketing e pubblicità. Viceversa un cliente soddisfatto del modo in cui è stato servito difficilmente abbandonerà l'impresa. L'importanza cruciale di questo primo contatto può sembrare eccessiva, ma è effettivamente quello che avviene. Il cliente che ha una cattiva esperienza al primo approccio non pensa a dare l'impresa una seconda opportunità, ma più semplicemente cambierà impresa. La forza di questo momento (da alcuni definito "magico momento della verità" ) è notevole, in quanto il valore del servizio diviene effettivo solo se oltre alla disponibilità di strutture, materiali e personale da parte dell'impresa, esiste da parte del cliente la percezione che entrando in contatto con l'impresa egli sia soddisfatto.

L'insoddisfazione nel momento del contatto fa sì che tutto il valore del servizio non venga percepito. Dunque la gestione delle "magico momento della verità" nel mondo attuale diviene essenziale per le imprese di servizi che mirano all'eccellenza.

La centralità del cliente è del tutto evidente, in particolare appare fondamentale la percezione del cliente. A tal fine bisogna attentamente studiare la relazione che intercorre tra cliente il prestatore del servizio, perché è in quell'ambito che si giudica la prestazione dell'impresa. Le imprese che riescono a dare al cliente una percezione superiore alla media riescono a guadagnare quote di mercato sempre maggiori dei concorrenti e inoltre possono anche permettersi di praticare prezzi più elevati.

Inoltre è stato statisticamente provato che la maggior parte dei clienti decide di cambiare il servizio prevalentemente a causa di una prestazione scadente piuttosto che per ragioni di prezzo. Da studi autorevoli è emerso che l'impresa che ha un servizio materiale ottimo, ma quello personale scadente, ha una elevata probabilità di perdere il cliente.

Ovviamente se sia il servizio materiale che il servizio personale sono entrambi scadenti la probabilità di perdere il cliente è massima, e non solo, poiché il cliente insoddisfatto diffonderà la sua esperienza negativa a tutti coloro con cui entrerà in contatto, contribuendo enormemente alla costruzione di una pessima immagine aziendale. D'altra parte se sia il servizio materiale che quello personale sono ottimi siamo di fronte all'eccellenza e la probabilità di un abbandono del cliente è praticamente nulla. In questo caso si avrà un effetto positivo di "passa parola" il quale costituisce un potente strumento di pubblicità. L'aspetto più interessante è relativo al caso in cui il servizio materiale sia appena sufficiente, mentre quello personale sia eccellente, in questo caso infatti il cliente avrà una percezione globale positiva e c'è un'alta probabilità che resti fedele all'impresa. I motivi di tale comportamento sono dovuti al fatto che l'uomo fondamentalmente si basa su una cultura dell'io molto forte, e la piena soddisfazione degli aspetti personali del servizio riescono in una certa misura ad offuscare i difetti del servizio materiale. Le conseguenze di tali fatti sono notevoli per quanto riguarda la gestione delle imprese di servizi, in quanto porta a considerare la prevalenza degli aspetti intangibili rispetto a quelli tangibili e misurabili.

L'attenzione prevalente delle imprese nel recente passato riguardava gli aspetti tangibili e facilmente misurabili (come il tempo di consegna, la comodità delle poltrone, ecc.), tralasciando le esigenze "emozionali" del cliente, ciò perché non si era ben capita l'incidenza ben maggiore del servizio connesso al prodotto rispetto al valore materiale del prodotto stesso nella determinazione del valore aggiunto così come percepito dal cliente. Il modello industriale, tutto teso alla produzione è stato superato dal modello postindustriale che aveva il consumatore al suo centro; oggi anche il modello postindustriale è stato superato e si va affermando un modello imprenditoriale basato sui rapporti tra produttori e consumatori, poiché è da questi rapporti che si può trarre il massimo vantaggio competitivo. Questa sorta di rivoluzione dal tangibile all'intangibile è stata generata dalla rivoluzione culturale dei consumatori che oggi domandano ad alta voce la qualità del servizio. Lo sforzo delle imprese a concentrarsi sull'aspetto psicologico dello scambio, ha imposto la cura del rapporto impresa cliente, rapporto che per essere migliorato e sviluppato deve riscoprire il lato umano, il lato più caldo.

Dunque bisogna lavorare per concepire non più il consumatore nel senso di destinatario di beni e servizi, ma il cliente, cioè l'uomo che ha dei bisogni che vanno soddisfatti e con il quale vanno costituiti rapporti di amicizia e collaborazione. Gli elementi vincenti si trovano nella soddisfazione delle attese dei clienti, ma anche e soprattutto dei desideri latenti.

L'impresa deve creare un legame solido con il proprio cliente, deve cioè assicurarsi la sua fedeltà. Una gestione sapientemente orientata alla fidelizzazione delle clientela permette di aumentare realmente le distanze concorrenziali. La fedeltà si assicura lavorando proprio sugli aspetti intangibili del servizio, sull'immagine aziendale, sulle relazioni tra imprese e mercato e valorizzando al massimo le risorse umane all'interno dell'azienda.

Ogni servizio è dunque sempre composto da una parte tangibile ed una intangibile. In molti casi la parte intangibile sovrasta la parte materiale, e comunque anche per i servizi con forte contenuto tangibile la differenza concorrenziale è giocata sugli aspetti immateriali. Ad esempio nell'attività di trasporto aereo, la qualità tangibile dell'aeromobile, per esempio, è ovviamente fondamentale, ma lo è ancora di più la gestione dei servizi di bordo da parte del personale. Una rilevante implicazione dell'intangibilità è l'impossibilità per il cliente di valutare a priori l'utilità del servizio, di comprendere realmente l'essenza, perché il servizio esiste solo al momento in cui è prodotto e consumato. Dal punto di vista manageriale diventa fondamentale per l'impresa avere una conoscenza approfondita delle caratteristiche e dei bisogni dei consumatori. L'impresa, inoltre, deve attivarsi fortemente nel predisporre favorevolmente il cliente a percepire come soddisfacente il servizio. A tal fine è fondamentale la comunicazione, non solo pubblicitaria, che permette di creare un'immagine positiva dell'impresa contribuendo a convincere il cliente circa il valore degli aspetti intangibili come libertà, soddisfazione, sicurezza e tutte quelle sensazioni psicologiche che il cliente ricerca. Se l'impresa non riesce in un buon lavoro di marketing capace di attrarre i clienti convincendoli della capacità del servizio fornito di soddisfare i loro bisogni, anche un ottimo lavoro nei contenuti sostanziali del servizio può essere sminuito se non fallire completamente.

2. Simultaneità tra produzione e consumo.

In una gran varietà di servizi (ristorazione, servizi medici, trasporto aereo) la fase di produzione è contestuale alla fase di consumo e ciò comporta delle conseguenze rilevanti nella gestione aziendale, in modo particolare per la qualità.

Infatti tale caratteristica rende particolarmente importanti alcuni elementi di gestione prioritari per la determinazione dei livelli qualitativi desiderati. Tali elementi sono: l'importanza del personale di contatto; l'importanza del coinvolgimento del cliente; il legame tra marketing e funzione operativa;

Un'altra conseguenza rilevante è dovuta al fatto che tali imprese di servizi non possono affidarsi ad intermediari per la commercializzazione, per cui la localizzazione territoriale diventa un fattore concorrenziale molto importante in quanto l'accessibilità del servizio per i clienti può spesso fare la differenza nelle loro scelte.

Dal punto di vista del controllo gestionale diventa molto difficile ottenere prodotti standard e quindi un regolare controllo di qualità.

3. Eterogeneità delle prestazioni ed imprevedibilità dei risultati.

Intimamente legato all'intangibilità e alla contestualità tra produzione e consumo è questo terzo fattore, cioè la eterogeneità e l'imprevedibilità dei risultati.

Questa aleatorietà è determinata dal fatto che la prestazione di un servizio è condizionata nella fase di produzione e consumo dal comportamento del cliente e del personale di contatto ed inoltre dipende dalla percezione soggettiva del cliente (cfr. punto 1) .

4. Deperibilità ed impossibilità di stoccaggio.

Essendo i servizi "esistenti" solo nel momento in cui vengono prodotti e consumati, è impossibile immagazzinarli per costituire delle scorte.

L'impossibilità di creare scorte rende particolarmente difficile adattare in modo continuativo l'offerta alla domanda. Per l'impresa si pone il problema di una adeguato dimensionamento degli impianti. Tale problema si pone con maggiore o minore intensità a seconda che il tipo di produzione sia senza tempi di attesa (energia elettrica; l'utente non è disposto ad attendere), o con tempi d'attesa (imprese telefoniche; l'utente accetta una attesa ragionevole). Per le imprese senza tempi di attesa è necessario dimensionare gli impianti sulle punte di domanda, con evidenti problemi di produttività nei periodi di bassa domanda.

Le imprese con tempi di attesa hanno un margine più ampio di azione per quanto riguarda il dimensionamento che può anche essere minore delle punte di domanda. Tale dimensionamento comunque non deve essere causa di tempi di attesa eccessivi tali cioè da indurre i clienti all'abbandono del servizio con relativa insoddisfazione.








Le principali leve operative per gestire la qualità nei servizi.


Il marketing.


La funzione di marketing nelle imprese moderne, in particolare nei servizi, non è interesse della sola direzione commerciale, poichè compenetra da cima a fondo tutta l'impresa.

In effetti la quasi totalità del personale svolge attività di marketing; il personale di contatto, in primo luogo, per il quale ogni contatto con il cliente costituisce una azione elementare di marketing. L'impresa che punta alla qualità e alla massima soddisfazione del cliente, più di ogni altra, deve assicurare che l'orientamento al marketing sia radicato in tutte le persone che dirigono e lavorano nei servizi.

Il momento di interazione con il cliente deve essere opportunamente valorizzato e considerando che il comportamento del cliente influisce notevolmente sui livelli di qualità percepita, la funzione di marketing deve lavorare per predisporre il cliente, nonché per capirlo e conoscerlo in modo di poterlo soddisfare al meglio.

Molto spesso nei servizi sì instaura un rapporto impresa - cliente di tipo duraturo, per cui è fondamentale consolidare la fedeltà del cliente ed a tal fine è necessario ricorrere ad accurate politiche di segmentazione per individuare con la massima precisione il segmento di mercato obiettivo verso il quale concentrare l'azione commerciale e indirizzare risorse per costituire rapporti prolungati nel tempo.

Uno degli aspetti di marketing senz'altro più rilevanti per le imprese di servizi è l'immagine. La scarsità di riferimenti tangibili fa sì che il cliente valuti, almeno in parte, la qualità e la natura del servizio in base alle apparenze esteriori, per cui una immagine scadente può indurre clienti potenziali a non usufruire del servizio impedendo all'impresa di dimostrare la propria qualità di progetto. L'immagine aziendale è un elemento molto complesso da creare e mantenere, poiché implica il coordinamento di una moltitudine di elementi particolarmente delicati. Non si tratta solamente di elementi di tipo comunicativo e pubblicitario, ma anche del comportamento del personale , delle reali performance offerte e dell'impressione anche estetica del supporto fisico .

Un altro aspetto particolarmente delicato del marketing in relazione alla qualità è il prezzo. Le problematiche relative al pricing nei servizi possono partire dalla caratteristica dell'intangibilità, poiché tale caratteristica rende difficile per il cliente comprendere perché il prezzo si colloca ad un determinato livello. La valutazione del prezzo per i beni fisici si basa fondamentalmente su dei riferimenti derivanti dall'esperienza, sul confronto con prodotti simili e mediante una valutazione soggettiva delle caratteristiche e degli elementi del prodotto. Mentre la valutazione delle caratteristiche e della lavorazione di un prodotto fisico permette facilmente di apprezzare la qualità intrinseca, in un servizio ciò non avviene ed a livello inconscio nel cliente resta sempre il vago sospetto sull'onestà del erogatore che crea una certa tensione nel rapporto. Relativamente alla relazione prezzo - qualità Eiglier e Langeard hanno esteso delle considerazioni estrapolate da studi sul tema relativi ai beni fisici e ne hanno derivato delle importanti conseguenze per i servizi. Normalmente è stata individuata una relazione di proporzionalità diretta tra prezzo e percezione della qualità per i beni. Inoltre si ritiene che i clienti valutino la qualità del bene basandosi maggiormente sulle caratteristiche fisiche del prodotto piuttosto che sul prezzo e sulla marca. Nei servizi si ritiene possa estendersi la relazione di proporzionalità diretta tra prezzo e qualità, inoltre si può aggiungere che essendo il servizio privo di caratteristiche fisiche intrinseche si può ragionevolmente ritenere che il prezzo giochi un ruolo ancora più importante. Il prezzo finisce per assumere una valenza informativa circa i livelli qualitativi che ci si può attendere dal servizio. Naturalmente tale caratteristica è limitata dalle esperienze passate del cliente , dalle sue conoscenze dell'impresa e dei prezzi dei concorrenti.

In ultima analisi, nelle decisioni di pricing dovrebbero essere attentamente considerate le implicazioni sul valore percepito (rapporto qualità prezzo), poiché da tali decisioni deriva il posizionamento competitivo dell'impresa e conseguenze in termini di fedeltà del cliente.

Data la delicatezza del prezzo in termini di strategie di marketing è bene coinvolgere maggiormente tale funzione aziendale nella sua determinazione. In genere accade invece che i prezzi siano fissati dalle più alte sfere aziendali considerando prevalentemente obiettivi esclusivamente di tipo economico finanziario.

Quando si è affermato che il marketing compenetra l'impresa, si intendeva dire che esso interessa l'impresa a 360 gradi, all'esterno nella gestione di tutte le fasi del rapporto con il cliente e all'interno nella cura dei rapporti con il personale ad ogni livello. All'esterno l'attività di marketing è molto importante sia nel momento di ricerca e attrazione di nuovi clienti, che successivamente nel momento in cui il cliente entra in contatto con l'impresa e bisogna convincerlo ad usufruire del servizio, nonché successivamente nella cura e gestione dei rapporti con i clienti dopo l'acquisto al fine di garantirne la fedeltà. L'attività di marketing volta all'interno dell'impresa (internal marketing) ha assunto una importanza sempre maggiore col progressivo imporsi del nuovo modello organizzativo basato sulla centralità dell'uomo nell'impresa. La direzione deve saper instaurare un corretto rapporto tra gli uomini, un clima favorevole per centrare obiettivi di flessibilità, produttività e qualità. Il personale va trattato con riguardo, come cliente interno. L'internal marketing deve occuparsi di gestire la formazione interna, la comunicazione interna interattiva, la comunicazione di massa interna, la gestione del personale, in stretto rapporto con le altre funzioni aziendali. Da un punto di vista più operativo, l'attività di marketing interno è fondamentale per informare, formare e per convincere dell'esattezza e dell'applicabilità delle decisioni dei vertici, l'insieme dei direttori e del personale di contatto. Fallire in tale compito crea un divario tra le politiche e i piani della direzione e ciò che deve essere fatto ai livelli inferiori. Si possono generare incoerenze, incompatibilità e in generale si ha una perdita di controllo sulle prestazioni e sui livelli qualitativi di servizio. Può accadere, ad esempio, che una campagna pubblicitaria su un particolare servizio attragga la clientela, senza prima aver informato il personale o senza averlo sufficientemente formato. In tal modo si crea una incoerenza tra marketing esterno e marketing interno che produce una grave perdita di credibilità e di immagine per l'impresa.


La comunicazione.


Nelle imprese di servizi un ruolo particolarmente delicato ed importante è giocato dalla comunicazione intesa in senso molto lato, comprendendo cioè tutti i tipi e i mezzi con i quali l'impresa invia segnali al pubblico (dal metodo più noto, la pubblicità, all'insegna, alla segnaletica alle relazioni pubbliche al personale ecc.).

Il cliente è effettivamente il destinatario di una molteplicità di messaggi che influenzano la sua percezione, le sue scelte, i suoi comportamenti. Questi messaggi provengono da una gran varietà di mezzi, poichè "nelle imprese di servizi tutto parla" .

L'impatto di tutti questi messaggi incide fortemente sulla percezione della qualità del servizio ed è quindi indispensabile gestire in modo strategico la comunicazione. La gran varietà di mezzi a disposizione dell'impresa di servizi rende particolarmente complessa la gestione della comunicazione. Per impresa risulta molto difficile comunicare cosa sia un servizio nonostante i molti media a disposizione. Tale difficoltà deriva fortemente dalla caratteristica della intangibilità che rende più difficile l'utilizzo dei media più tradizionali come la pubblicità, poiché il prodotto non può essere descritto, fotografato, visto dall'esterno, ma soltanto descritto illustrandone i benefici potenziali. Altri media diventano quindi molto più importante di quanto non siano per le imprese di prodotti: il supporto fisico, il personale di contatto.

L'impresa di servizi dispone quindi di tre canali principali di comunicazione: la struttura fisica, il personale di contatto e i mass media

tradizionali a disposizione di ogni impresa. Fondamentalmente per la comunicazione vengono utilizzati due tipologie di strumenti i media e il personale, inoltre la comunicazione è rivolta a due gruppi di destinatari i clienti effettivi e i clienti potenziali. La gestione accurata di questo mix di elementi è molto delicata, e riveste un ruolo fondamentale per il successo dell'impresa.

La comunicazione verso i clienti effettivi è relativa ai clienti già coinvolti nel processo di erogazione (comunicazione interna). I mezzi fisici utilizzati (cartelloni, manifesti, espositori , opuscoli, segnaletica.) permettono al cliente di partecipare in modo più attivo all'erogazione del servizio permettendogli di muoversi ed agire con maggiore efficienza a suo beneficio e anche degli altri clienti.

Il canale personale riveste probabilmente un ruolo ancora più importante e costituisce il veicolo comunicativo privilegiato per l'impresa di servizi. La comunicazione interpersonale è il mezzo più potente di comunicazione ma anche il più difficile da gestire poiché tende a sfuggire al controllo dell'impresa.

La comunicazione diretta ai clienti potenziali (comunicazione esterna), avviene prevalentemente con i metodi tradizionali (in primo luogo la pubblicità) ed appare ancora più complessa da gestire, poiché bisogna riuscire a ricreare nella mente del cliente l'immagine, la curiosità, il bisogno, di qualcosa che non ha apparenza fisica. Un ruolo molto importante assume l'insegna; il suo luogo, il suo design , il suo significato, sono determinanti per l'identificazione e la differenziazione dell'impresa sia nei più generali termni di marketing che più specificamente per identificare il livello qualitativo del servizio. Gli sforzi di eccellenza del servizio, di fidelizzazione della clientela, della creazione di una solida immagine aziendale, possono essere sintetizzati da una insegna e contribuire a ricreare tali caratteristiche anche in altri punti di erogazione. Il cliente che entrerà in contatto con l'impresa che porta quell'insegna che identifica un certo livello qualitativo, una carta soddisfazione, sarà influenzato nelle sue aspettative favorevolmente, avrà cioè un'idea positiva di cosa usufruirà, determinata dalla sua positiva esperienza passata.

Un altro strumento di comunicazione particolarmente utile per spiegare i benefici potenziali del servizio, e capace di influenzare la percezione dei livelli qualitativi del servizio è costituito dagli opuscoli, e le brochure. Questi sono mezzi che possono efficacemente sintetizzare testo e immagini, necessitano un certo grado di attenzione da parte dei clienti ma se accuratamente preparati risultano molto persuasivi, poiché in grado di formalizzare le modalità di intervento e il processo di erogazione del servizio in modo molto particolareggiato. Questi strumenti comunicativi presentano il vantaggio di essere estremamente più esplicativi della pubblicità sui media televisivi, radiofonici, editoriali o della cartellonistica, ma non possono certo sostituirli. Essi infatti costituiscono uno strumento complementare poiché vengono utilizzati da chi è già stato attratto ed incuriosito mediante la pubblicità. L'importanza di tale strumento è maggiore nei servizi più complessi, dove una spiegazione chiara, intuitiva ed efficace è determinante per la scelta del cliente ed influenza l'immagine qualitativa del servizio stesso.

Estremamente importante per i servizi è il ruolo della forze di vendita e delle relazioni pubbliche che devono riuscire a far sì che l'impresa sia presente nella mente dei clienti potenziali come una delle primissime possibilità di scelta quando il bisogno di servizio si fa sentire. La scelta e la formazione delle persone che dovranno occupare tali ruoli è determinante per la conquista e la fidelizzazione dei clienti.

Il ruolo della comunicazione per le imprese orientate alla qualità totale è di primissimo piano. In una politica di comunicazione infatti gli obiettivi (attrarre, fidelizzare, modificare la domanda, agevolare) influenzano fortemente livelli di servizio.

In primo luogo lo si è già detto, la comunicazione è in grado di influenzare in una certa misura le aspettative della clientela (e per tale via influenzare la percezione della qualità è quindi la soddisfazione del cliente) nel momento in cui punta ad attirarlo.

In secondo luogo la comunicazione rivolta ai clienti effettivi, in particolare coloro che sono entrati in contatto con i processi di erogazione, è mirata a suscitare la loro fedeltà. A tal fine l'impresa deve utilizzare la leva del personale di contatto sviluppando una adeguata politica di comunicazione verso i clienti con cui ha un contatto diretto. Il personale di contatto dovrà saper accogliere e servire il cliente al massimo livello acquisendo informazioni e invogliando la clientela a ritornare. A tale scopo è necessario possedere una buona conoscenza preventiva della clientela, è cioè fondamentale uno studio sistematico dei clienti al fine di garantire sempre i massimi livelli qualitativi e per cogliere l'opportunità di azioni mirate con precisione.

In ultima analisi si può menzionare il ruolo fondamentale della comunicazione per la qualità del servizio nell'agevolare al massimo il ruolo del cliente nel processo di erogazione. Una comunicazione intelligente, studiata da esperti, all'interno del punto di erogazione permette di sfruttare appieno la partecipazione del cliente al processo erogativo e in tal modo influisce sul livello di soddisfazione. Il cliente che entra per la prima volta in contatto con l'impresa deve essere immediatamente in grado di muoversi nella struttura e partecipare agevolmente al processo di erogazione senza stress o ambiguità di qualsiasi tipo. Il ruolo della struttura fisica verrà esaminato successivamente, qui basta dire che tramite il supporto fisico l'impresa deve poter comunicare un insieme di "significati" positivi, segnali che generano da soli una vera politica di comunicazione destinata a migliorare la percezione del servizio da parte del cliente .

Un ruolo del tutto particolare ha il fenomeno così detto del "passa-parola". E' noto a tutti come una delle vie principali di contatto con una impresa sia proprio il consiglio di un amico, di un parente. Questo fatto è ancora più forte nelle imprese di servizi dove le componenti in precedenza definite di "fiducia" sono preponderanti nella scelta del cliente (esempio per la scelta del medico, del commercialista,.). Tale fenomeno è il risultato della socializzazione degli individui e può avvenire su iniziativa del cliente che ha sperimentato il servizio se ne ricorda ed è spinto a parlarne, perché questo servizio è stato particolarmente originale o perché è stato molto soddisfatto o molto deluso. Il passa parola sarà rivolto a una o più persone ai quali il servizio sarà descritto, ne sarà illustrata l'eccellenza o la particolare inefficienza, verrà indicato il nome dell'impresa, la sua ubicazione e così via.. Tale immagine sarà filtrata attraverso la percezione del cliente con la sua soggettività e semplificazione. L'effetto del passa parola sarà di trasmettere la notorietà dell'impresa e il desiderio o meno di provare tale servizio nelle persone che hanno ricevuto la comunicazione. Queste persone a loro volta potrebbero estendere il passa parola ad altre persone loro vicine, amici e parenti, propagando il fenomeno ad un numero di persone che può essere anche assai consistente. Il processo di passa parola potrà essere anche inverso, cioè nel momento in cui in un soggetto nasce il bisogno di un determinato servizio, questi chiederà consiglio a delle persone di fiducia. Il risultato sarà il medesimo.

Il ruolo del passa parola in termini di marketing è enorme, tant'è che alcuni autori[60] hanno potuto constatare che più del 60 per cento dei clienti interrogati era entrata in contatto con l'impresa di servizi grazie al passa parola. Tale potenza deriva dalla forte persuasività causata dall'attendibilità della fonte (parenti, amici.) che non può essere sospettata di legami di alcun genere con l'impresa di servizi.

Dal punto di vista gestionale il passa parola è impossibile da controllare da parte dell'impresa poichè trattasi di un fenomeno del tutto spontaneo[61]. L'unico modo per ottenere i benefici di un passa parola positivo è quello di soddisfare il cliente puntando cioè sulla qualità, sull'eccellenza del servizio.


3.4.3. La struttura fisica.


La struttura fisica a dispetto di quanto spesso accade nella pratica, interessa fortemente l'area del marketing, in particolare nei servizi. Solitamente la progettazione delle strutture fisiche è affidata completamente ad architetti ed ingegneri che riescono sicuramente ad ottimizzare gli aspetti tecnici ed estetici, ma difficilmente possono cogliere le opportunità di marketing che offre la gestione del supporto fisico.

Infatti la struttura nel quale si realizza l'erogazione del servizio svolge una molteplice ruolo: è un vettore di comunicazione ed al contempo il luogo di produzione del servizio. L'importanza dell'ambiente, dell'atmosfera che il supporto fisico riesce a comunicare al cliente è un elemento di marketing strategico molto importante poiché attraverso la struttura il cliente identifica l'impresa con cui comunicare. Non è chiaramente solo l'impatto estetico quello che conta, bensì la capacità del luogo di ottimizzare l'interazione tra cliente e personale di contatto, suscitare atteggiamenti e comportamenti che determinano un buon servizio.

Dal punto di vista qualitativo la struttura fisica contribuisce fortemente a determinare l'immagine dell'impresa nella mente del cliente, influenza cioè le sue aspettative e la percezione della qualità del servizio essendo una delle poche caratteristiche osservabili[62].

Naturalmente l'importanza della struttura fisica per la qualità del servizio va oltre i fattori di immagine e l'influenza sulle aspettative, poichè determina la qualità tecnica del servizio. La struttura adempie a due funzioni

tecniche ben precise, raccoglie input (prodotti finiti, semi finiti, forze lavoro, clienti) e produce output, cioè clienti serviti e preferibilmente soddisfatti. Ottimizzare la raccolta di input, l'erogazione in senso stretto del servizio e l'emissione di output, vuol dire massimizzare la produttività del processo, cercando di utilizzare al massimo la struttura evitando sotto o sovra-dimensionamenti, limitando la movimentazione dei materiali, garantendo massima flessibilità al processo.

È necessario determinare un layout (disposizione fisica delle strutture e sequenza del processo erogato) adeguato, definendo razionalmente lo spazio da assegnare a ciascuna attività, la disposizione e la sequenza dei fisici nel flusso di erogazione, partendo dalle attività preliminari sino a quelle successive all'erogazione. Dal punto di vista gestionale è necessario ottimizzare la gestione degli spazi e del tempo in una ottica di massima soddisfazione del cliente (esterno ed interno).

La gestione dello spazio è un fattore molto complesso, poiché diverse pressioni incidono su di esso. Un primo problema interessa la scarsità delle aree disponibili con conseguenti problemi di costi; inoltre è necessario garantire al personale di contatto il controllo di uno spazio riservato (bancone, sportello, zone riservate ecc.), mentre il cliente più è reso partecipe dell'erogazione del servizio, più è attivo, e più desidera maggiore spazio largamente aperto al pubblico.

Determinante per la qualità del servizio è una corretta gestione dei flussi, fondamentale nei servizi di massa, ma molto importante anche per servizi con minore affluenza. La gestione del flusso è un fattore di produttività dell'erogazione e al contempo un fattore di comodità per il cliente. Le problematiche connesse alla gestione dei flussi sono estremamente varie, dipendendo dalla natura del servizio, e si collegano al secondo tipo di problematiche gestionali, quelle relative ai tempi. Per ciò che concerne l'erogazione dei servizi, il tempo assume importanza sotto molti punti di vista: il personale, ad esempio, ha particolari esigenze riguardo al tempo, relativamente agli orari di lavoro. Il personale desidererebbe un orario limitato e un afflusso della clientela regolato (appuntamenti, prenotazione), ciò permetterebbe di aumentare il controllo sul proprio lavoro. Per i clienti il tempo ha un'importanza relativa molto eterogenea, anche se uno dei fattori più determinanti è la cultura, che può variare da un paese all'altro ma anche da un segmento all'altro.

Le problematiche di gestione del tempo sono state raggruppate in tre categorie da Eigler e Langeard.

Un primo problema è quello di identificare, per un servizio dato, il tempo ottimale: un tempo minimo o un tempo adeguato. Il tempo minimo è quello tecnicamente necessario per assicurare la parte funzionale del servizio, poco spazio è dedicato al tempo relazionale (esempio fast food). Il tempo adeguato è quello che richiede disponibilità relazionale e l'ottimizzazione dei servizi a ritmi lenti (es. ristorante). I ritmi lenti sono più difficili di quelli rapidi da gestire poichè e necessario ottimizzare i tempi passivi la cui occorrenza varia da cliente a cliente (si pensi alla gestione di un ristorante: bisogna minimizzare le attese passive dei clienti, cercando di fornire le portate in tempi e accettabili, senza dare impressione di voler cacciare il cliente per liberare il tavolo, o esasperarlo dando l'idea di essersi di lui. Così vengono forniti degli antipasti gratuiti, si intrattengono due chiacchiere con il cliente cercando di capire le sue esigenze, ci si affaccia di tanto in tanto al tavolo per chiedere se tutto procede per il meglio e così via).

Un ulteriore problema è relativo alla durata standard o incerta del servizio. Le prestazioni più complesse sono spesso a durata incerta. Queste due categorie di problemi (tempi ottimali e certezza della durata del servizio) si trovano sempre mischiate tra loro nei servizi polivalenti, si trovano servizi a tempo minimo mischiati a servizi a tempo adeguato, servizi e durata standard con servizi e durata incerta. Tale problema si riflette sulla struttura fisica che deve essere adeguata e opportunamente divisa nella gestione di servizi con problematiche di tempo opposte (chi si reca al supermarket per comprare un singolo prodotto desidera un tempo minimo e non può essere messo in fila con chi fa l'approvvigionamento settimanale, quindi sono state create le casse differenziate; chi si reca in banca per un prelievo non può usufruire del stesso sportello dove vengono negoziati particolari prodotti finanziari, infatti nelle banche esistono gli sportelli che dovrebbero garantire tempi minimi e appositi locali per gestire negoziazioni con tempi adeguati).

Ultimo tipo di problemi legati al tempo è quello relativo al rapporto tra tempo individuale dedicato ad ogni cliente per l'erogazione del servizio e tempo collettivo, che vede riuniti gruppi di clienti in attesa (tempi passivi). Se il rapporto tempo individuale tempo collettivo è di molto inferiore all'unità, da un punto di vista gestionale sarà necessario operare per ridurre il tempo collettivo o cercando di renderlo attivo, oppure alleggerendo l'attesa (musica, giornali ecc.).

Un'altra questione fondamentale da trattare è quella relativa alla manutenzione. La struttura fisica non è solo un'infrastruttura necessaria alla produzione ed erogazione del servizio, ma anche l'agente che facilita la regolarità della qualità del servizio. Tale funzione si può realizzare solo se si comprende il ruolo chiave della manutenzione (a nulla vale la perfetta igiene di una toilette di un locale se è tale solo due giorni su sette). Ma spesso la manutenzione è considerata un obbligo più che una opportunità per garantire la costanza qualitativa del servizio, le imprese sono purtroppo molto più sensibili ai costi di manutenzione piuttosto che ai vantaggi sotto il profilo di marketing.

Dunque la gestione della struttura fisica pone diversi problemi gestionali che vanno dalle scelte di dimensionamento, alla localizzazione, dalla gestione di tempi e file d'attesa alla manutenzione. Tali problemi vanno affrontati considerando non solo l'esigenza di rispettare normative (urbanistica, igiene,.) o determinati limiti di costo, ma anche considerando l'importante ruolo di marketing e il riflesso sulla qualità del servizio che la struttura esercita. Come in genere vale per tutti gli aspetti gestionali, realizzare la qualità, cogliendo le possibilità per la conquista del vantaggio competitivo, non significa soltanto rispettare gli standard bensì superarli migliorarsi continuamente (così non è sufficiente rispettare le norme di igiene se si vuole realizzare un ambiente accogliente e confortevole, perché un ambiente può essere sì pulito, ma anche freddo, asettico ed inaccogliente).


3.4.4. Il personale di contatto.


L'importanza del rapporto impresa-cliente e in particolare del momento del contatto tra i due protagonisti, pone in evidenza il ruolo del personale, in particolare del front-line al fine di fornire un servizio percepito come eccellente. Dunque mettere in primo piano il servizio al cliente implica mettere in primo piano coloro che questo servizio erogano. Al fine di valorizzare al massimo il personale, come si è già visto, è necessaria la formazione intensiva e il coinvolgimento totale, che nel caso dei servizi manifestano immediatamente i loro effetti sulla qualità del servizio.

Personale poco preparato o poco coinvolto nelle politiche aziendali tende ad essere poco fedele all'impresa, ed un turnover elevato del personale a contatto con il pubblico genera poca qualità del servizio poiché impedisce l'instaurazione di un rapporto collaborativo e personale fra impresa e cliente.

Il dipendente viceversa deve essere molto responsabilizzato e reso partecipe del suo ruolo per le sorti dell'azienda.

Il front-line deve poter conoscere tutto l'intero processo di esecuzione del servizio, in modo di poter risolvere eventuali problemi che si presentassero senza dover sempre ricorrere ai livelli superiori. Ciò implica l'estensione del potere del personale di contatto, maggior potere che si traduce in maggiori prontezza ed efficienza nella risoluzione dei problemi dei clienti. Conferire maggior potere implica la responsabilizzazione dei dipendenti e una adeguata politica di incentivazione che non sia più limitata a maggiori retribuzioni, ma punti alla piena soddisfazione del dipendente, vero protagonista del servizio che svolge un ruolo chiave nella soddisfazione del cliente. L'impatto organizzativo di tale impostazione è quello di un allargamento della base, allargamento che per essere economicamente e managerialmente valido implica la riduzione dei livelli intermedi. È necessario semplificare la gerarchia, semplificare i processi di comunicazione. L'importanza cruciale del personale implica un accurato processo di selezione dei lavoratori da assumere, perché è d'obbligo collocare le persone al posto giusto, secondo le loro motivazioni e potenzialità per ricavare un vero vantaggio strategico dalla gestione delle risorse umane. Se l'impresa riuscirà a credere nelle persone, a creare tutte le condizioni affinché il personale si senta felice e motivato, le conseguenze saranno un lavoro svolto al meglio è dunque la piena soddisfazione del cliente.


3.4.5. Il rapporto con il cliente: ricerca della partnership


Si è più volte affermato che una caratteristica particolare dei servizi è la partecipazione del cliente al processo di produzione ed erogazione del servizio. Sono state illustrate le difficoltà che tale partecipazione comporta, ora si vuole esaminare come l'impresa può agire per sfruttare al meglio questo rapporto per creare maggiore valore per il cliente ed accrescere i livelli di qualità erogata.

Bisogna innanzitutto notare che la partecipazione del cliente avviene se questi valuta positivamente il suo comportamento attivo, cioè ritiene di poterne ricevere un beneficio. Tali benefici possono consistere in risparmi di tempo, denaro, una maggiore accessibilità, una maggiore personalità del servizio e una maggiore riservatezza, una più precisa aderenza ai propri bisogni.

L'impresa deve studiare e comprendere quali sono gli elementi del servizio che spingono i clienti ad un comportamento attivo e collaborativo in modo di poter agire creando tutta le opportunità per agevolare il cliente nel rapporto con l'impresa con immediato beneficio per i livelli di qualità percepiti ed erogati.

La tecnica del self service è un'applicazione dei concetti illustrati, e infatti ha rappresentato uno degli aspetti più rilevanti della partecipazione dei clienti ed è oramai universalmente accettata. Ad esempio i distributori automatici di carburante hanno permesso ai clienti di aumentare la accessibilità al servizio (nelle ore notturne e nei festivi), inoltre hanno permesso alle imprese di abbassare i prezzi (grazie al risparmio nei costi del personale, - ma soprattutto per una politica commerciale -) quindi il cliente ha beneficiato anche di una riduzione di costo.

Il rapporto con il cliente va curato attentamente anche prima del contatto effettivo impresa-cliente, al fine di creare le premesse per un rapporto più disteso e soddisfacente. Il momento del primo contatto, lo è già stato osservato, riveste una importanza fondamentale per l'impresa, ed è dunque fondamentale predisporre i clienti all'approccio.

È noto che in molti servizi e necessaria una cooperazione tecnica fra clienti e organizzazione, è necessaria cioè una fase di apprendimento dei consumatori che devono conoscere il funzionamento del processo di erogazione. Ciò avviene per i servizi più semplici come per i servizi più complessi.

La conoscenza delle processo di erogazione ed il comportamento da tenere permette al cliente di vivere un'esperienza più distesa e piacevole evitando degli inconvenienti pratici che possono intralciare la corretta erogazione del servizio andando a deteriorare i livelli di qualità erogati anche a scapito degli altri clienti . Ad esempio una efficace e completa informazione dei clienti di una banca su come usufruire di un particolare servizio permette al cliente di servirsi correttamente, nei tempi più brevi, evitando di creare lunghe file allo sportello per chiedere informazioni.

Il ruolo della comunicazione in generale è fondamentale, permette all'impresa di socializzare con il cliente, di influire sulle sue aspettative ed evitare conflitti tra cliente e personale di contatto.

L'impegno dell'impresa deve essere maggiore più i servizi sono complessi e maggiori sono le abilità di interazione richieste al cliente. L'impresa deve svolgere una vera e propria attività di educazione del consumatore per migliorare al massimo la sua partecipazione al sistema di erogazione, aumentando la percezione del servizio ed il livello qualitativo effettivamente erogato.

L'impresa continua il uso lavoro nella cura del rapporto con il cliente anche durante la produzione del servizio, al fine di incoraggiare i comportamenti desiderati e scoraggiare quelli indesiderati.

Molto importante è fare in modo che il cliente accetti i codici di comportamento previsti. "Una performance adeguata da parte del cliente dipende largamente dalle capacità di comprendere cosa l'azienda si aspetta da lui: è fondamentale definire esattamente il target in modo da scambiarsi reciprocamente informazioni e ridurre la disparità fra la visione del contesto da parte del cliente e la visione da parte dell'azienda".

La cura del rapporto impresa-cliente non si esaurisce nemmeno dopo il consumo, poiché in molti casi l'impresa ha bisogno di tutta una serie di informazioni di feed-back da parte dei clienti per completare o controllare la sua performance.

L'attività di gestione dei reclami ad esempio permette all'impresa di recuperare un rapporto deteriorato ed acquisire informazioni utili per evitare nuovi errori e migliorare le proprie prestazioni. Il servizio assistenza clienti svolge un ruolo molto importante per la determinazione del livello di soddisfazione del servizio, poiché, come sostiene Levitt, il cliente se tutto procede bene in pratica non si accorge di ciò che gli viene fornito[63], l'esistenza del servizio viene percepita quando le cose non funzionano correttamente o perché la concorrenza lascia intendere che potrebbero funzionare meglio. In sostanza secondo l'Autore solo l'insoddisfazione induce il cliente a riflettere, per cui l'impresa deve essere sempre pronta a rispondere alle aspettative dei clienti, anche in momenti successivi al consumo, se intende mantenere i propri clienti.


Gestire il disservizio.


L'eventualità del verificarsi di eventi accidentali, sfavorevoli, dipendenti o meno dall'impresa stessa, è sempre presente anche nelle imprese eccellenti attivamente impegnate nella soddisfazione del cliente. Anche nel caso in cui tali eventi problematici non dipendano affatto dall'impresa, per il management che punta alla piena soddisfazione del cliente, deve essere sempre possibile reagire rapidamente per porvi rimedio. Naturalmente problemi accidentali possono verificarsi anche nelle migliori organizzazioni le quali devono comunque essere sempre in grado di reagire per non pregiudicare la soddisfazione del cliente. Questa capacità di reagire al disservizio o all'eventuale problema, è fondamentale perché come è già stato detto la soddisfazione del cliente dipende fondamentalmente dalla sua percezione del servizio e tale percezione è globale. Il cliente quindi non valuta singolarmente gli eventi o i singoli attributi del servizio, ma vive una "esperienza globale", esperienza che può essere rovinata da fattori o elementi anche estranei a quelli prettamente attinenti il servizio erogato. Se, ad esempio, un qualsiasi problema (un forte temporale, un lieve guasto all'aeromobile) costringe i passeggeri di una compagnia aerea ad una lunga attesa all'aeroporto prima della partenza, il successo del successivo eccellente servizio a bordo dell'aereo potrebbe non essere sufficiente a calmare lo stress e il nervosismo accumulato dai passeggeri, che avranno comunque un ricordo pessimo di quell'esperienza. Se la compagnia aerea vuole evitare tale problema o perlomeno attenuarne l'impatto negativo, potrà intervenire, ad esempio, mediante un servizio di informazione e rassicurazione, magari accompagnato da un servizio di ristorazione gratuito che allievi l'attesa.

Creare organizzazioni perfette è impossibile, quindi costituire delle procedure rigide con l'obiettivo di ottimizzare il lavoro al fine di renderlo più controllabile, può conferire al sistema troppa rigidità e incapacità di reagire prontamente ai problemi o eventi imprevisti dalle procedure stesse. Un'impresa che desidera la soddisfazione del cliente deve invece essere sufficientemente flessibile ed adattabile alle mutevoli esigenze dei clienti. Ciò può essere fatto fornendo maggior potere di iniziativa al personale di contatto. Regole troppo rigide possono incutere nel personale la paura di commettere errori nell'infrangerle, nonché una deresponsabilizazzione e quindi un atteggiamento lassista (perché fare più di quanto espressamente richiesto?), con il risultato di una completa incapacità di reagire all'imprevisto. Il cliente che vede l'azienda comportarsi in questo modo perde la fiducia in essa ed insoddisfatto si rivolgerà a qualcun altro.

Il disservizio o il problema, a ben vedere, sono invece una vera opportunità per aumentare la soddisfazione del cliente, perché paradossalmente è più facile fare felice un cliente insoddisfatto che uno soddisfatto. L'iniziativa pronta ed efficace dell'impresa nel porre rimedio all'inconveniente verificatosi, comunica al cliente una sensazione di spettacolarità[64] dell'intervento rendendolo più fedele all'impresa.

Agire in questo senso è certamente oneroso per l'impresa ma è ben nota la maggior convenienza di conservare un cliente piuttosto che dovere conquistare un altro.

Il processo di correzione del problema è spesso innescato da reclamo del cliente. La maggioranza dei clienti però non reclama affatto, più semplicemente cambia impresa. Ciò perché reclamare, far valere i propri diritti di cliente è spesso molto più costoso che rivolgersi ad un'altra azienda. Diventa quindi molto importante per l'impresa agevolare al massimo il cliente nel reclamare, per capire gli errori e le fonti di insoddisfazione. È altrettanto importante una volta ricevuto reclamo agire prontamente ed efficacemente nei modi appropriati[65]. Per agevolare i reclami sono stati ideati numerosi metodi (numeri verdi, siti internet, la realizzazione di uffici appositi, eccetera) ma fondamentale è comunque mettere in grado chi riceve il reclamo di fare qualcosa di immediato per il cliente, senza cioè far cadere il reclamo nel vuoto rendendo l'idea che reclamare sia inutile.

Prima il problema è risolto, più alta è la probabilità che il cliente torni a consumare in quell'azienda. La collaborazione attiva di tutti coloro che sono a contatto con il cliente diventa fondamentale, e a tal fine tali persone devono avere la capacità e la possibilità di intervenire con un certo grado di autonomia. Per raggiungere questo risultato una via da percorrere è una adeguata formazione ed un processo di empowerment[66].

Come accennato un fattore fondamentale per il recupero del cliente nei momenti di disservizio è la velocità. Per reagire con tempi minimi è molto utile, nei casi in cui sia possibile, individuare tutte le problematiche più ricorrenti e preparare dei corsi d'azione appropriati.

In definitiva è possibile affermare che una gestione intelligente dei momenti critici può rivelarsi un fattore forte di customer satisfactioin poiché nella percezione del cliente e soprattutto nel ricordo dell'esperienza vissuta, è maggiore il valore dell'intervento capace di rimediare ad un errore commesso od ad un problema verificatosi, rispetto a una servizio buono al primo colpo che in definitiva il cliente esige e si aspetta.


Il controllo della qualità nei servizi.


Determinazione degli standard per il controllo.


La funzione di assicurazione e controllo della qualità nei servizi tende ad essere orientata maggiormente al prodotto piuttosto che al servizio stesso. Si punta cioè più sugli aspetti tecnici della fornitura del servizio che non sul complesso del servizio così com'è percepito dal cliente. Tale impostazione deriva probabilmente dal fatto che l'applicazione stessa dei concetti della qualità totale sia un fatto più recente per i servizi rispetto alla manifattura. Di conseguenza esiste una vasta esperienza teorica e pratica nell'applicazione delle metodologie di controllo della qualità dei prodotti a fronte di una carenza per ciò che concerne i servizi. In effetti le prime applicazioni di assicurazione della qualità dei servizi non sono altro che la trasposizione di metodologie note per il settore manifatturiero.

Lo studio del management dei servizi, in particolare della qualità dei servizi, si è sviluppato negli ultimi 15 - 20 anni ed oggi sono state individuate le peculiarità e le complessità che comporta un sistema di assicurazione della qualità nei servizi.

Le peculiarità che rendono particolarmente complessa la gestione dei servizi sono state già evidenziate[67] (intangibilità, deperibilità, simultaneità tra erogazione e consumo.), tra esse emerge la notevole difficoltà di individuare i desideri del cliente e gli standard sui quali egli valuta le prestazioni del servizio.

Nei servizi infatti la valutazione è per lo più basata sui giudizi personali, e addirittura sull'umore o le preferenze individuali anziché sulle effettive prestazioni tecniche misurabili. Il controllo della qualità nei servizi non può dunque essere effettuato nell'ottica product-oriented tipica del sistema manifatturiero, è necessario invece includervi tutti gli aspetti operativi dell'erogazione del servizio visti con gli occhi del cliente.

Il problema più evidente è dunque quello di capire le caratteristiche della qualità da controllare. Mentre per un prodotto tali caratteristiche sono attributi fisici definibili e misurabili chiaramente, per un servizio tali caratteristiche sono molto più vaghe. Un'idea generale di quali siano le caratteristiche influenti sulla qualità è sempre possibile, basandosi sugli studi e le classificazioni già elaborate[68], più complesso è individuare nel dettaglio gli specifici attributi per ogni singola realtà aziendale.

Per definire degli standard è dunque indispensabile studiare il cliente per capire cosa esattamente determina la sua soddisfazione. Il problema preliminare consiste nell'individuare con precisione "chi sia il cliente" per capire come esso valuta il servizio. Il processo di segmentazione effettuato dal marketing può essere utile per determinare i vari gruppi di clienti che possono percepire in modo diverso il servizio i servizi prestati dall'impresa.

Un concetto che deve essere ben chiaro è che in termini di qualità il punto di riferimento è sempre il cliente, per cui il management non può ritenere di saper meglio di tutti cosa desiderano i clienti. Il cliente va interpellato e consultato poiché solo lui può dire cosa realmente lo soddisfa. Il problema non può dirsi risolto neppure quando è stata individuata la caratteristica sulla quale il cliente basa la sua soddisfazione, poiché è possibile che l'impresa non sia in grado di misurarla, tenerla sotto controllo. Tale indeterminatezza è particolarmente rilevante nel campo del comportamento. Se ad esempio la caratteristica rilevata è il "comportamento del personale di bordo" è molto difficile capire perché il comportamento è stato soddisfacente o insoddisfacente, poichè tale caratteristica è composta da una serie di singole attività (l'accoglienza a bordo, l'assistenza nella sistemazione del bagaglio a mano, eccetera)[69]. Il cliente però percepisce una sola impressione, il comportamento del personale è soddisfacente o meno.

Questo modo "globale" del cliente di percepire la soddisfazione porta a considerare    una ulteriore problematica, il fatto che molto spesso le

caratteristiche giudicate dal cliente non abbiano alcun nesso con le funzioni del servizio in oggetto , per cui è necessario avere una visione di ampio raggio nella determinazione degli attributi qualitativi del servizio importanti per il cliente.

Il comportamento nei servizi è una caratteristica importante della qualità, un fattore da considerare in tutte le operazioni di servizio che contengono il contatto umano nonostante i problemi di misurabilità e controllabilità.

Un'altra caratteristica fondamentale della qualità dei servizi è l'immagine. L'immagine infatti è un fattore importante nella determinazione delle aspettative dei clienti di un dato servizio e nello stabilire gli standard in base ai quali essi giudicheranno la qualità del servizio stesso. L'immagine crea in parte le aspettative nel cliente e per tale via è di per se stessa una componente della soddisfazione del cliente nonché una fonte per la determinazione di standard di prestazione. Appare indispensabile includere i fattori determinanti l'immagine nei sistemi di controllo della qualità, ma anche in questo caso sorgono i problemi di misurabilità, infatti l'immagine è determinata da una serie di attributi (per esempio l'eleganza) che a loro volta sono determinati da una serie di altri fattori (arredamento, materiali usati, comportamento e aspetto del personale.).

In generale quindi ogni servizio deriva dallo svolgimento di tutta una serie di funzioni e un complesso di elementi. L'impresa deve individuare i criteri di misurazione da adottare per ognuna delle funzioni critiche, quelle cioè che incidono maggiormente sul risultato finale percepito dal cliente. Per individuare tali funzioni ed attributi critici del servizio la via più proficua è quella di interpellare i clienti per determinare quale sia il livello di servizio necessario. Il processo di indagine non può esaurirsi con una indagine sui clienti una tantum, poiché questi potrebbero rivelarsi troppo poco attendibili o volubili.

Dunque sarà indispensabile stabilire determinati standard, verificare sistematicamente se questi soddisfano il cliente, altrimenti ritornare al punto di partenza andando a ridefinire degli standard più aderenti alla soddisfazione della clientela, potendo contare sulle nuove informazioni acquisite.


3.5.2. Misurazione della conformità agli standard.


Anche nelle tecniche per la misurazione della conformità agli standard emergono altre peculiarità dei servizi.

In primo luogo la parte tangibile della prestazione del servizio non può essere sottoposta a collaudo o ispezione, ci si può limitare ad ispezionare le prove di una prestazione già fornita (per esempio verifica della documentazione) o verificare la preparazione per le operazioni future (condizioni igieniche dei locali, il funzionamento delle apparecchiature, ecc.). Già da queste osservazioni emerge che i sistemi di controllo della qualità sono in maggior parte orientati al processo più che al risultato. Le valutazioni delle prestazioni effettive, dei risultati, possono essere condotte solamente rivolgendosi direttamente a coloro che effettivamente sperimentano il servizio, i clienti. In tal senso un ruolo di assoluta priorità nel sistema di controllo della qualità dei servizi, della sua gestione, è quello del feed - back informativo dal cliente. La valutazione delle prestazioni però, non può essere dettagliata come quella possibile sui prodotti di linee di produzione, sarà piuttosto una valutazione complessiva, di natura generale. Sarà compito del management, della sua abilità, riuscire a realizzare una metodologia appropriata per la misurazione della soddisfazione del cliente, che non sia tanto vaga da risultare inutile né tanto laboriosa da essere "rifiutata" dal cliente.

Un altro problema di ordine metodologico è quello del momento del controllo. Mentre i prodotti possono essere verificati su campione al momento della fabbricazione, i servizi possono essere controllati solo a prestazioni effettuata. Di conseguenza si fa scarso riferimento ai concetti di tolleranza e varianza, lo standard deve essere del cento per cento, e la varianza ammissibile nulla. Naturalmente può essere impossibile o economicamente sconveniente offrire prestazioni al 100% su tutti singoli attributi ed elementi del servizio, si dovrà stabilire quindi un livello di accettabilità fra gli attributi nel loro complesso, anziché su ogni singolo attributo. Qui sorge il delicato problema dell'assegnazione dei pesi ai singoli attributi[71] secondo parametri opportunamente scelti da impresa ad impresa.

Il controllo del rispetto degli standard non deve mai essere rigido, nel senso che anche nel caso un'impresa offra prestazioni in linea con i suoi standard, non si potrà mai esimere dall'intervenire prontamente per rispondere ai reclami del cliente o a porre rimedio ad un evento accidentale che può deteriorare i livelli di prestazione. Infatti la qualità non è (solo) il rispetto degli standard, piuttosto è la soddisfazione del cliente, da raggiungere migliorandosi continuamente e superando gli standard stessi.

Un'ulteriore problematica propria di alcuni servizi riguardo il controllo di qualità è dovuta all'impossibilità di supervisionare e controllare l'erogazione del servizio poiché questo è prestato in momenti e luoghi che convengono al cliente, a volte anche al suo domicilio o ufficio. In tali casi è quasi impossibile sorvegliare l'operazione, interromperla e correggerla in caso di deficienze, e non si può far ricorso efficacemente né al controllo sul processo né al controllo sul prodotto.

In questi casi si ricorre spesso alla definizione di procedure operative molto particolareggiate, limitando la discrezionalità del responsabile. Ma un approccio più recente ha individuato la possibilità di migliorare il servizio concedendo viceversa una maggiore discrezionalità agli addetti. Apparentemente sembrerebbe di rinunciare al controllo, in realtà si tratta di un modo diverso di controllare. Il meccanismo in tale caso agisce mediante la creazione di standard di prestazione e di aspettative da parte dei clienti e collaboratori. I responsabili creano gli standard opportuni e il controllo del loro rispetto avverrà con indagini sugli atteggiamenti degli addetti. Dunque più che un controllo procedurale e tecnico si esamina l'aspetto comportamentale ed il clima interpersonale. È chiaro che in tali servizi le funzioni di addestramento e formazione del personale, le relazioni umane in generale, assumono un ruolo di primaria importanza.

"Si può affermare in conclusione che il sistema di assicurazione della qualità totale dei servizi è molto diverso dai controlli di qualità nel settore manifatturiero. Esso infatti ricorre a tecniche di ricerca di mercato per valutare il risultato, e a tecniche di sviluppo delle risorse umane per valutare il clima organizzativo. I manager incaricati della qualità totale nelle organizzazioni di servizi devono essere più portati a trattare dati vaghi quali il contenuto emotivo dei reclami del cliente e il grado di empatia dimostrato da un addetto, e meno portati alla manipolazione di complesse tecniche statistiche[72]."


































































































CAPITOLO IV

QUALITA' E CERTIFICAZIONE





4.1. Premessa

Negli ultimi anni si è avuta un'esplosione delle certificazioni di qualità in Italia, ma purtroppo sembra si tratti più di una moda dilagante che di una comprensione dei reali vantaggi che comporta realizzare un sistema produttivo, ed un prodotto servizio di qualità.

Spesso infatti la certificazione per l'azienda sembra essere un obiettivo finale, una meta, raggiunta la quale il discorso è chiuso: abbiamo ottenuto la certificazione quindi siamo in grado di realizzare la qualità.

Tale impostazione è invece in completo contrasto con i veri principi di una gestione orientata alla qualità totale. La ricerca della qualità non può essere una tantum, poiché deve essere finalizzata a realizzare un prodotto o servizio che soddisfi profondamente il cliente[73], così che egli percepisca come unico quello che gli viene offerto. La completa soddisfazione rende il cliente fedele e lo lega all'impresa. Dunque la qualità permette di mantenere i clienti e di conquistarne di nuovi e per tale via si incrementano le quote di mercato e i profitti.

La certificazione, in sé e per sé, non produce qualità, non fidelizza i clienti e dunque non agisce direttamente sulla conquista di nuove quote di mercato e sull'incremento dei profitti.

La certificazione concerne la parte più tangibile del rapporto impresa cliente tralasciando molti altri elementi fondamentali di tale rapporto. I prodotti ed i processi sono facilmente imitabili, se bastasse la certificazione per raggiungere la qualità allora ci sarebbe un sostanziale appiattimento di tutte le imprese su un certo livello standard (appunto quello certificato) e la qualità non avrebbe nessuna valenza strategica per il raggiungimento di un vantaggio competitivo.

Invece la qualità concerne le persone, la cultura, i comportamenti, tutti elementi che non possono esser copiati né tanto meno certificati.

Le imprese che fanno della qualità una strategia vincente cercano di migliorarsi continuamente; chi ricerca veramente la qualità non può fissarsi dei riferimenti standard perché deve essere sempre teso a superarli. L'ottica di certificazione=qualità è quella dell'impresa tesa a soddisfare solamente i bisogni espliciti dei clienti, tralasciando quelli latenti che nascondono invece possibili spazi di differenziazione, innovazione e quindi vantaggi competitivi.

È necessario superare tale impostazione, la certificazione non è che la fase preliminare di un processo di ricerca della qualità. La soddisfazione degli standard è un fatto importante, ma non dà nessuna garanzia di soddisfazione del cliente. La soddisfazione del cliente è un processo in continuo mutamento e l'impresa deve lavorare per seguire i bisogni dei clienti ma anche e soprattutto nel tentativo di anticiparli e di indurne di nuovi, così da poter ottenere un reale vantaggio competitivo.

La certificazione dunque potrebbe essere considerata una condizione necessaria, ma sicuramente non sufficiente per raggiungere la qualità. La certificazione è il primo passo di un cambiamento e uno sviluppo organizzativo teso all'eccellenza, cioè al superamento delle aspettative dei clienti e dunque non una meta.




4.2. Cenni della normativa sulla certificazione.


La certificazione ha comunque un'importanza notevole per la realizzazione di un sistema qualità nell'impresa, dunque nel seguito verranno delineate sinteticamente le norme da rispettare per ottenere la certificazione.

La normativa sulla certificazione non nasce per essere utilizzata dagli enti di certificazione ma bensì dalle aziende per meglio strutturare i loro rapporti contrattuali .

Il bisogno per il cliente di essere maggiormente tutelato nei rapporti con i fornitori ha fatto emergere la necessità di definire degli standard, cioè una serie di adempimenti affinché egli possa essere più sicuro delle capacità dei fornitori di rispettare il rapporto contrattuale.

Gli enti di certificazione entrano in gioco per un discorso di economicità dell'intera operazione, facendo loro le verifiche di conformità del sistema della qualità aziendale a fronte dei requisiti della norma, una sola volta e a beneficio di tutti i potenziali clienti, solleva questi ultimi dell'impegno di effettuare valutazioni dell'azienda e di conseguenza quest'ultima dal subirne in eguale numero. Tutto ciò si traduce in un notevole risparmio di tempi e di costi[75].


La certificazione in materia di qualità avviene sulla base dell'accertamento del rispetto di una normativa internazionale che ha origine dall'ISO (International Organization for Standardization). L'ISO è una federazione mondiale di enti di 103 paesi, un'organizzazione non governativa stabilita nel 1947 con l'obiettivo di promuovere e sviluppare la standardizzazione e le attività correlate, in tutto il mondo per facilitare lo scambio di beni e servizi e sviluppare la cooperazione nelle sfere intelletuale, scientifica, tecnologica ed economica. La maggior parte degli standard prodotti dall'ISO interessano campi estremamente specifici (prodotti particolari, materiali, processi). In materia di sistemi manageriali, invece, l'ISO ha prodotto degli standard di tipo generale, cioè adattabili a qualsiasi organizzazione, grande o piccola, operante in tutti i settori di attività, pubblico o privato.

In quest'ambito si inseriscono le norme volte a fornire un modello da seguire per impostare e gestire un sistema della qualità. Questo modello incorpora caratteristiche che gli esperti del campo hanno, di comune accordo, accettato per rappresentare lo stato dell'arte. La normativa specifica per il Quality Management è rappresentata dalle norme ISO 9000. Queste norme riguardano i processi e non i prodotti (o almeno non direttamente). L'applicazione degli standard ISO 9000 può garantire che tutta la attività aziendale sia orientata alla produzione di prodotti o servizi che incontrano le richieste della clientela.

Il pacchetto di norme in ISO 9000 è strutturato in più parti. Un primo gruppo è composto di tre norme ISO 9001, 9002, 9003 e riguardano tre realtà differenti.

Le ISO 9001 riguardano le norme sulla qualità nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenza; comprendono dunque tutto il ciclo di vita di un prodotto servizio.

Le ISO 9002 concernono le norme sulla qualità nella fabbricazione installazione e assistenza, tralasciando quindi la fase di progettazione.

Le ISO 9003 riguardano le norme sulla qualità nelle prove, controlli e collaudi finali, non considerando le fasi di progettazione e fabbricazione.

Queste tre norme costituiscono i modelli di assicurazione della qualità e si articolano in 20 paragrafi dove vengono esplicitati i requisiti che riguardano praticamente tutte le attività aziendali ad eccezione della parte amministrativa.

Da questo nucleo si individuano altri due distinti gruppi di norme: le norme di gestione ed assicurazione della qualità ISO 9000; le linee guida per la gestione della qualità, le ISO 9004.

Il gruppo ISO 9000 riguarda:

9000-1 guida per la scelta e l'utilizzazione;

9000-2 guida generale per l'applicazione delle ISO 9001, 9002, 9003;

9000-3 guida per l'applicazione delle ISO 9001 allo sviluppo, alle forniture e alla manutenzione del software;

9000-4 guida per la gestione programma della fidatezza.

Molto importante è il gruppo ISO 9004, poiché costituisce una guida sui principi della qualità, al fine di predisporre un sistema qualità come scelta autonoma è consapevole della massima autorità dirigenziale, ed introduce nella normativa un principio fondamentale, la centralità della figura del cliente e il principio del miglioramento continuo. Le ISO 9004 si articolano in:

9004-1 guida generale;

9004-2 guida per i servizi;

9004-3 guida per i materiali di processo;

9004-4 guida per il miglioramento continuo.

Le norme UNI EN ISO 9001, 9002, 9003 descrivono 20 requisiti generali da doversi adattare ad ogni realtà aziendale, in tutti i settori. Tali requisiti sono di seguito elencati.

1. La responsabilità della direzione, cioè la presa di coscienza dell'importanza della qualità costituisce la base di tutto il seguito. Tale requisito comprende la diffusione a tutti i livelli in azienda della politica della qualità. Tale politica deve essere esplicitata dal management e comparire all'inizio del manuale della qualità, indicando gli obiettivi e gli impegni dell'azienda verso la qualità. Questo documento assume un'importanza notevole di promozione interna al fine di diffondere i valori, la missione, il credo e le politiche generali dell'azienda di modo che siano sempre di riferimento per tutto il personale.

E' necessario predisporre il personale ad una inclinazione mentale favorevole alla qualità, tenendo viva l'attenzione sui temi della qualità del lavoro, della vita in una ottica di miglioramento continuo. La responsabilizzazione della direzione deve manifestarsi formalmente mediante la predisposizione di un organigramma che definisca le responsabilità, le autorità e le interrelazioni; sostanzialmente si deve realizzare una organizzazione capace di valutare l'idoneità di risorse umane e mezzi ai fini preposti.

Deve essere predisposto un responsabile del sistema qualità nominato dalla direzione con il compito di informare i vertici sul funzionamento del sistema qualità. La direzione deve impegnarsi continuativamente sul fronte della qualità mediante un riesame periodico del sistema della qualità al fine di mantenerlo in linea con le norme. I riesami devono essere documentati e indicare le azioni intraprese per giudicarne l'efficacia.

2. L'azienda deve predisporre, documentare far funzionare correttamente il sistema qualità. A tal fine sarà necessario redigere un manuale della qualità che costituisce il documento guida per la descrizione ed il funzionamento del sistema qualità. La produzione del manuale dovrà avvenire rispettando tutti i requisiti elencati dalla norma, dovrà indicare lo scopo e il campo di attività dell'impresa, la già citata politica della qualità, gli obiettivi, le norme di riferimento, le revisioni e modifiche, ed altri elementi, senza scendere nei dettagli estremi. Tale documento costituisce una sintesi delle disposizioni prese per l'attuazione di una data politica della qualità, la suddivisione delle responsabilità e dei compiti, nonché i criteri di svolgimento delle attività.

Al manuale devono essere allegate le procedure che definiscono formalmente le modalità e le responsabilità per l'esecuzione di ogni attività. Le procedure si dividono in due tipologie, procedure gestionali, riferite alle attività critiche per il mantenimento della qualità (indicano chi, come, con quali mezzi, quando e dove deve essere svolta un'attività) e procedure operative. Le procedure devono essere compilate da coloro che ne hanno diretta competenza e devono essere tali da permettere di essere comprese chiaramente al fine di poter ripetere il processo in caso di sostituzione. Le procedure operative scendono maggiormente nel dettaglio descrivendo come svolgere in concreto l'attività.

Gli obiettivi di qualità prefissati dall'impresa devono risultare dal piano della qualità, che include i riferimenti alle specifiche dei materiali di partenza, le relative procedure di controllo qualità, alla definizione del prodotto, al controllo qualità, alle procedure di campionamento, le specifiche di imballaggio insieme a tutte le procedure di rilievo applicabili. Nel piano devono comparire tutti i miglioramenti che l'impresa perseguirà in termini di obiettivi, strategie, responsabilità tempi e costi necessari nonché le indicazioni sui tempi stimati di ritorno degli investimenti.

3. Nell'ottica di piena soddisfazione del cliente, l'impresa fornitrice è tenuta a soddisfare il contratto con il cliente, cioè deve definire il modo documentato tutti requisiti richiesti dal cliente e comunicare qualsiasi differenza tra l'ordine e l'offerta. Tale verifica nelle norme ISO costituisce il riesame del contratto.

4. Particolare rilevanza ha la fase di progettazione nella determinazione della qualità. È nella fase di progettazione che si definisce il prodotto, il processo di fabbricazione e si studiano metodi per evitare errori di funzionamento, errori di mercato e di economicità. La progettazione deve essere accuratamente pianificata, deve essere predisposto un efficiente sistema di informazione, controllo ed ogni modifica deve essere documentata.

5. La normativa prevede che vi sia un'accurata gestione della documentazione in un sistema qualità. Per documentazione si intende quella relativa alla qualità in senso stretto, cioè tutto ciò che serve per ottenere la qualità richiesta (istruzioni, specifiche, procedure eccetera) e quelle relative alla registrazione della qualità che comprova la qualità raggiunta, nonché le verifiche effettuate sull'operatività del sistema qualità . Il sistema di gestione della qualità deve dunque assicurare il controllo dei dati e dei documenti. Tutta la documentazione relativa alla qualità deve essere sufficiente per garantire il raggiungimento della qualità richiesta al prodotto e per assicurare che siano state applicate le disposizioni del sistema di conduzione aziendale per la qualità. La documentazione deve essere inoltre leggibile, datata, pulita, facilmente accessibile e mantenuta in modo ordinato, disponibile nel luogo dove serve. I dati possono essere raccolti in documenti o conservati in supporti elettronici.

6. Una fase particolarmente cruciale per assicurare la qualità è quella dell'approvvigionamento. Essa è stata introdotta dalla ISO 9000. L'approvvigionamento riguarda le fasi che vanno dal momento in cui nasce la decisione di effettuare un certo ordine, fino a quando ad approvvigionamento avvenuto, se ne ordina il pagamento. La normativa disciplina tutte le fasi: documentazione, selezione dei fornitori, accordi in tema di qualità tra le parti, verifica delle attività del fornitore in modalità opportunamente concordate.

La scelta del fornitore è estremamente importante ai fini di una corretta gestione del sistema qualità. L'impresa deve valutare l'idoneità dei sub fornitori a soddisfare le esigenze qualitative richieste. Ciò avviene valutando la fattibilità, il comportamento passato del fornitore, la sua eventuale certificazione, mediante apposito questionario e verifica ispettiva. Le verifiche ispettive permettono di definire delle specifiche per il fornitore, fornendogli l'esatta conoscenza delle esigenze del cliente, e di superare i problemi procedurali. L'impresa che effettua verifiche ispettive può, in caso di giudizio insoddisfacente, comunicare le azioni correttive da intraprendere pena l'interruzione del rapporto.

7. Questo requisito riguarda il controllo del prodotto fornito dal cliente quando questo è fornito in conto lavorazione. L'impresa deve stabilire un sistema capace di verificare ogni deviazione in termini di qualità e quantità da quanto contrattualmente stabilito.

8. L'impresa deve predisporre un sistema di identificazione e rintracciabilità del prodotto, cioè delle procedure capaci di rintracciare il prodotto anche dopo la vendita in modo di poter tenere sempre sotto controllo i clienti e puntare alla sicurezza e all'affidabilità del prodotto. Ad esempio l'impresa produttrice di automobili che si accorge di un difetto di produzione deve poter rintracciare tutti i possessori del veicolo difettoso e comunicare il fatto per offrire una riparazione gratuita.

9. L'impresa deve creare un manuale di impianto al fine del controllo del processo, per: individuare le caratteristiche influenti sulla qualità, descrivere le fasi del processo, indicare gli aggiornamenti del ciclo produttivo, descrivere i locali, gli ambienti di produzione, le procedure di controllo strumenti, le procedure di avviamento e fermata, le modalità per assicurare la salute degli addetti. Essenziale è la partecipazione del personale competente ed estrema chiarezza nelle descrizioni per garantire la ripetibilità del processo

10. Tale requisito prescrive che tutti i materiali debbano essere sottoposti a prove, controlli e collaudi definiti e registrati. I metodi e le registrazioni sono parte del piano della qualità. Il controllo se possibile avverrà al ricevimento dei materiali, altrimenti durante il processo e sul prodotto finito.

11. Con la globalizzazione dei mercati nasce l'esigenza da parte di tutte le imprese di trovare delle tecniche di misurazione comuni in tutti i paesi, poiché il controllo qualità si basa fondamentalmente sull'affidabilità della misurazione. Da quest'esigenza nasce il dovere per l'azienda che intenda applicare un sistema qualità di controllare e tarare tutte le apparecchiature usate per misurare la qualità del prodotto o la conformità ai requisiti specificati.

Devono essere definiti i software e le attrezzature interessate per il controllo e collaudo che devono essere registrati e conservati. Le trattative devono essere basate su campioni nazionali o interni basati su strumenti certificati. In Italia il sistema italiano tarature (SIT) si occupa di tali compiti.

12. Al fine di garantire un uso accurato, delle materie prime, dei prodotti di sub-fornitura, intermedi o finiti, è necessario specificare per ognuno lo stato delle prove, controlli e collaudi effettuati, per capire immediatamente (mediante marcatura, mezzi elettronici od altro) in che fase del processo di prova, controllo e collaudo si trova il prodotto.

13. E' importante che in caso di prodotti non conformi alle specifiche tecniche o relative al sistema qualità, il prodotto sia individuato, né sia valutata la non conformità, stabilito l'esito (distruzione, riciclo, riparazione) e le azioni correttive per evitare il ripetersi di altri errori.

14. L'impresa deve essere in grado di definire le azioni correttive e preventive per il miglioramento di tutti i processi, volte ad eliminare le non conformità.

14. Al fine di garantire che gli sforzi tesi alla qualità non si vanifichino nelle attività di post-produzione è necessario definire adeguati sistemi di movimentazione, immagazzinaggio, imballaggio, conservazione e consegna.

16. La norma impone il controllo delle registrazioni di qualità le quali danno evidenza oggettiva che il prodotto soddisfa le specifiche concordate ed è conforme al sistema qualità e alle leggi. Per registrazione si intendono le specifiche di consegna, i certificati, le schede sicurezza ecc., che dovranno essere conservate in qualunque forma ritenuta idonea e per il periodo di tempo stabilito dalla legge.

17. Le verifiche ispettive interne sono fondamentali per verificare il sistema qualità. Tali verifiche devono avvenire secondo procedure scritte secondo programmi definiti. Da tali verifiche scaturiscono dei rapporti che indicano le azioni correttive. Le verifiche ispettive hanno come fine quello di determinare la conformità, le non conformità e l'efficacia del sistema qualità, soddisfare i requisiti di legge, considerare l'opportunità di miglioramenti o di azioni correttive. Tali verifiche possono essere condotte da personale interno oppure da persone esterne opportunamente addestrate e qualificate.

18. L'azienda deve attentamente curare l'addestramento, la valutazione delle conoscenze acquisite, le necessità personali, i risultati e i progressi di tutto il personale, cercando di sensibilizzare le risorse umane alla qualità insegnando il modo giusto di agire.

19. Assicurare la qualità significa soddisfare i bisogni dei clienti e ciò non si limita alla fase iniziale del rapporto con il cliente, ma durante tutto la vita del prodotto, fornendo la dovuta assistenza e manutenzione.

20. L'utilizzo di tecniche statistiche per il controllo della qualità (analisi funzionale, analisi della varianza e della regressione, prove di significatività, carte di controllo, campionamento statistico) agevolano molto il controllo e il miglioramento dei prodotti e processi.

Il rispetto puntuale di tutti questi requisiti è essenziale per ottenere la certificazione.

Affinché la certificazione possa svolgere il ruolo per cui è stata ideata è essenziale che gli istituti di certificazione siano credibili ed affidabili. In Italia il SINCERT (Sistema Nazionale per l'Accreditamento degli Organismi di Certificazione), una associazione creata dall'UNI (Ente Nazionale Certificazioni) e dal CEI (Comitato Elettronico Italiano) nel 1991, composta da numerosi enti pubblici (tra cui molti Ministeri) e facente parte a livello internazionale dell'EAC (European Accreditation of Certification) si occupa di riconoscere gli enti idonei alla certificazione.

Gli enti di certificazione si distinguono in due organismi principali: il CISQ (Certificazione Italiana dei Sistemi di Qualità aziendali) e l'AIOICI (Associazione Italiana di Organismi indipendenti di certificazione e Ispezione).

Il CISQ è composto da associazioni di categoria, senza fini di lucro e di nazionalità italiana .

Nell'AIOICI sono associati organismi facenti parte di grandi gruppi internazionali. Gli associati devono essere totalmente indipendenti dai gruppi o associazioni di categoria.


4.3. Considerazioni conclusive


La certificazione, dunque, non è certamente sufficiente per realizzare la Qualità Totale, ma svolge un importante ruolo. Infatti attualmente la certificazione svolge un importante funzione di marketing, è uno strumento di pubblicità e attrazione per la clientela che si sente più sicura e tutelata dal rispetto di una normativa riconosciuta a livello internazionale.

E' da notare che l'obiettivo della certificazione non è solo una scelta libera (intesa sia come l'inizio o il coronamento di una reale implementazione dei principi della Qualità Totale, sia come mera tattica di marketing), ma può essere anche una scelta forzata poiché per molte aziende è condizione necessaria per la partecipazione a gare pubbliche.

In entrambi i casi comunque per l'impresa il fatto stesso di dover raggiungere la certificazione la introduce a i concetti della qualità, a riflettere cioè su quei principi che possono aiutare nella maturazione di una cultura della qualità i cui sviluppi prescindono comunque totalmente dalla raggiunta certificazione.

Al fine di una più forte integrazione tra le norme di standardizzazione sulla qualità con i principi della gestione della Qualità Totale il comitato tecnico 176 dell'ISO ha avviato un progetto chiamato Vision 2000 che intende migliorare, aggiungere e completare le norme esistenti.

La prima delle tre fasi di questo progetto si è conclusa nel 1994 con l'introduzione nella nuova versione dell'ISO 9000 inglobando i concetti di miglioramento continuo e centralità del cliente. Una prossima revisione le norme ISO 9001, 9002, 9003 saranno unificate e più in là ci sarà una completa ristrutturazione delle norme ISO che saranno differenziate in quattro diverse categorie: hardware, software, materiali prodotti con processi continui e servizi.






























PARTE SECONDA


IL CASO ALITALIA.








































CAPITOLO V

ANALISI DI ALCUNI ELEMENTI DEL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA' IN ALITALIA




5.1. Premessa.


Osservando l'attuale scenario economico, si può notare come oramai tutte le imprese si trovino ad operare in contesti fortemente incerti e dinamici. I processi di deregolamentazione più o meno intensi e veloci, il progresso tecnologico, l'acculturazione dei consumatori, che oggi sono più informati ed esigenti, pongono delle serie sfide a quelle imprese che desiderino preservare la loro competitività.

Tale scenario appare particolarmente critico per alcune imprese, come quelle di servizi di pubblica utilità, le quali hanno operato a lungo in contesti protetti dal monopolio legale ed oggi sono costrette ad uno sforzo notevole per adeguarsi ad una realtà fortemente competitiva che esercita molteplici pressioni, dal lato dei costi come dal lato dei livelli di servizio richiesti. E' stato necessario, quindi, avviare intensi processi di ristrutturazione capaci di riportare la gestione di tali organizzazioni economiche entro la logica del mercato.

È interessante notare come tra le variabili fondamentali sulle quali si è agito per questi interventi, primaria importanza abbiano assunto obiettivi di qualità e customer satisfaction.

Analizzando la situazione dell'Alitalia in questi ultimi anni, si vede quanto l'Impresa abbia lavorato e stia lavorando per affrontare in modo competitivo l'attuale realtà di mercato.

Durante la metà di questo decennio, l'Alitalia ha affrontato uno dei momenti più difficili della sua storia, in quanto l'Azienda non era stata capace di prepararsi adeguatamente alle profonde trasformazioni che hanno caratterizzato nell'ultimo decennio l'industria del trasporto aereo mondiale, trovandosi sull'orlo del collasso.

In tale contesto è apparsa in tutta evidenza la criticità di una profonda ristrutturazione, poiché, altrimenti, in un periodo breve, l'Alitalia sarebbe stata costretta, nella migliore delle ipotesi, ad un ridimensionamento in termini di mercato e di share.

La ristrutturazione è naturalmente partita dall'analisi dei punti di forza e di debolezza aziendali al fine di individuare gli interventi necessari per correggere lo squilibrio economico-patrimoniale e recuperare il gap competitivo con i concorrenti di riferimento.

La realizzazione di tali obiettivi, in parte già raggiunti al momento in cui si scrive, diviene condizione necessaria affinché l'Alitalia possa sopravvivere e svilupparsi, riuscendo ad operare in modo competitivo in contesti privati, affidandosi pienamente alla logica del mercato degli investitori.

Una veloce analisi dei punti di forza e debolezza permette di comprendere meglio la posizione e le potenzialità dell'Alitalia al momento della formulazione del Piano 1996-2000, individuando a grandi linee quali sono state e quali saranno le direttrici strategiche percorse e da intraprendere.

Tra i punti di debolezza possiamo notare:

squilibrio finanziario/patrimoniale;

costi operativi (con particolare riferimento al costo del lavoro) non competitivi con i principali carriers internazionali;

qualità del servizio erogata e percepita inferiore ai principali competitori;

assetto flotta non competitivo (eterogeneità composizione, anzianità ed adeguatezza macchine sul lungo raggio ecc);

sistemi informatici non avanzati soprattutto nell'area commerciale con negativi effetti sul presidio del provento;

fragilità del network (fughe di traffico).

Tra i punti di forza individuiamo:

l'alta potenzialità del mercato;

l'elevato know how delle risorse umane ed in particolare dell'area tecnico/operativa;

la solida attrattività del "Brand" aziendale nonostante la bassa qualità percepita del servizio.

Scartata l'ipotesi di un solo ridimensionamento , la Compagnia ha optato per una profonda ristrutturazione, capace di riequilibrare la posizione di costo e patrimoniale, attrarre finanziatori privati per finanziare il Piano di rilancio, finanziare investimenti in rinnovo di Prodotto, Qualità, Servizio, (rinnovo flotta, sviluppo del mercato Nord e difesa su i mercati sotto attacco, investimenti in Immagine e Qualità, investimenti in partnership mirate).

Analizzando il Piano di ristrutturazione adottato ed alcuni dei fattori ritenuti prioritari dal management, si può notare l'enfasi posta su obiettivi di Qualità e Customer Service, che sono considerati al pari di obiettivi di performance e redditività.

Il piano di ristrutturazione ha quindi puntato alla eliminazione di quegli "svantaggi competitivi" derivati nel tempo proprio dalla assuefazione alla condizione "monopolistica" nel mercato domestico.

Il Piano di risanamento avviato con decisione ha già prodotto evidenti effetti positivi (dal '97 l'Alitalia è tornata a produrre utili) ma deve ulteriormente consolidarsi.

A tal fine l'Alitalia ha individuato tre fattori strategici prioritari: il rafforzamento e lo sviluppo del modello di partecipazione, la realizzazione della politica delle alleanze con KLM NorthWest Airlines e Continental, ed il piano di sviluppo dell'hub Malpensa 2000.

Proprio la realizzazione degli obiettivi prefissati per Malpensa 2000 dovrebbero permettere di recuperare il drenaggio di passeggeri (che nel solo 1997 si calcola in numero di 3700000 unità) verso gli hub di Londra, Parigi, Francoforte, Amsterdam e Zurigo. L'importanza di Malpensa 2000 è secondo l'Alitalia fuori discussione, soprattutto per una serie di condizioni di ordine economico e strutturale.

L'insediamento di un secondo hub nel cuore dell'Italia del Nord non intende svalutare il primo hub di Fiumicino, che continuerà ad esercitare un ruolo vitale nelle strategie di sviluppo dell'Alitalia e dell'intero sistema paese, ma semplicemente andare a localizzare là dove la forte domanda esige un secondo nodo di interconnessione, raddoppiando le possibilità di collegarsi verso tutte le destinazioni mondiali e andando ad attingere ad un ampio serbatoio di opportunità che per anni è stato sfruttato principalmente dagli altri vettori competitori.

L'intento di bilanciamento della rete che ha ispirato tali trasferimenti si inquadra in una chiara prospettiva di sviluppo. Infatti, le coincidenze fra Roma e Milano cresceranno del 1998-1999 del 35%, mentre la nuova struttura di Malpensa consentirà al network Alitalia di servire circa 400 nuove coppie di città.

Sempre nel quadro delle necessarie esigenze di risanamento e di ingresso nel libero mercato, si innesta il delicatissimo problema delle relazioni industriali.

E' molto evidente come una situazione di tensione nelle relazioni industriali si riverberi negativamente sulle performances di tutto il personale annullando tutti quegli sforzi di progettazione di un sistema di gestione della qualità che come noto si fonda sulla piena collaborazione degli uomini all'impresa.

Collaborazione che deve derivare da una cultura diffusa della Qualità e della Customer Satisfaction, la quale certo non può attecchire in situazioni di conflitto tra organizzazioni dei lavoratori e linee evolutive dell'assetto industriale dell'Alitalia.

Le vicende sindacali dell'Alitalia sembrano non ancora concluse, però molto importante appare l'accordo del 26 febbraio 1998, nel quale tra l'altro è stato concordato di dare nuovo impulso al sistema partecipativo introdotto con l'accordo del '96 e sono stati identificati i percorsi per chiudere la fase di risanamento.

Il successo e l'affermazione del modello partecipativo appaiono come condizione di sopravvivenza in una situazione di mercato quale quella in cui Alitalia si trova coinvolta.

Il protocollo del '96 è stato l'accordo che ha istituito un modello di relazioni industriali innovativo per poter gestire una svolta epocale dovuta alla fine dei grandi monopoli pubblici di servizi nell'ambito dei quali Alitalia coincideva, nella storia italiana, con lo stesso concetto di aviazione commerciale. Il nuovo protocollo del '98 ha voluto consolidare le linee evolutive del nuovo assetto manageriale ed organizzativo.

Il mercato è una realtà dura da vivere perché la stessa sopravvivenza e lo sviluppo delle aziende sono costantemente collegati al livello di competitività che le stesse riescono a esprimere. Nel mercato non ci sono protezioni, non c'è più qualcuno pronto a coprire i buchi a tappare falle.

Il nuovo modello non comporta solo l'esigenza di inventare strumentazioni nuove o di definire tecnicismi diversi, occorre incidere sulle culture di tutti abbattere i valori consolidati del monopolio, sostituire il potere e la gerarchia con l'imprenditorialità e la responsabilità, curare costantemente la coerenza dei comportamenti agli impegni assunti. Il modello di partecipazione punta a trovare il consenso di tutta l'azienda sulle scelte strategiche definite. Tale modello ha imposto una profonda revisione della struttura organizzativa per businness units, la ridefinizione delle deleghe all'interno dell'azienda, la migliore definizione dei compiti dei comitati paritetici e il ruolo dell'azionariato dei dipendenti.

Molto importante per comprendere l'orientamento strategico dell'Alitalia verso obiettivi di qualità del servizio, appare la considerazione del problema della gestione del personale in una ottica di coinvolgimento totale, ed in particolare del front-line.

Un segnale forte dell'atteggiamento in linea con i principi della Qualità Totale appare da una intervista al Direttore Generale Risorse e Sistemi Claudio Carli a proposito del delicato problema degli Assistenti di Volo, le cui affermazioni sono state riportate di seguito.

"Ritengo nei confronti di questa categoria abbiamo tutti la responsabilità di non aver compiutamente valutato gli effetti del passaggio al mercato e di non aver di conseguenza individuato preventivamente adeguati strumenti di governo del problema.

Gli alibi ci sono: il poco tempo a disposizione prima del protocollo del '96, i mutamenti introdotti nel sistema previdenziale che non hanno consentito di proseguire sul percorso scelto, ma resta il fatto che gli Assistenti di Volo sono stati abbandonati a se stessi per troppo tempo e questo ha provocato tensione, incertezza, paure ed un forte crollo di fiducia nel rapporto con il sistema.

Il vero problema è quello di lavorare nella difficile opera di ricostruire un rapporto basato sul ruolo e sull'apporto professionale delle categorie. Esiste, non possiamo nasconderlo un problema di costi; il mercato ha picchiato duro nei confronti della categoria, ma esiste d'altra parte l'esigenza di governare al meglio una trasformazione che coinvolge un numero rilevante di persone rispettandone la dignità e fornendo loro corrette aspettative di sviluppo professionale.

Un assistente di volo può dare un enorme valore aggiunto al prodotto, ma può anche distruggere un prodotto ben confezionato.

Questo dà la misura dell'apporto di professionalità e mostra anche il livello di criticità della qualità di rapporto fra categoria e sistema.

E' un problema complesso perché da una parte il mercato ci impone di realizzare un livello di efficienza -nel senso di livello di costo- ben diverso rispetto al passato, d'altra parte lo stesso mercato fa della qualità -e il ruolo degli assistenti di volo è critico per la qualità- l'altro elemento essenziale di sviluppo.

La soluzione non è agevole ma non impossibile. Questo è il motivo per cui è importante che tutti comprendano che la soluzione della vertenza non rappresenta la fine del problema.

Non ci dovremo limitare solo a definire la sia pur essenziale esigenza del governo dell'esistente, ma dovremo definire tutti gli elementi di prospettiva per la categoria per assicurare il necessario livello di competitività sia sotto il profilo del governo dei costi sia sotto quello della qualità che si realizza prevalentemente attraverso lo sviluppo delle professionalità e del rapporto.

Ruolo, rapporto con il sistema aziendale, professionalità, partecipazioni, sono i temi su cui dovremo lavorare cercando anche di comprendere se e come gli stessi problemi siano stati risolti dagli altri".

Il modello partecipativo proposto in Alitalia è guardato con "interesse in quanto, se di successo, suscettibile di rappresentare uno dei principali strumenti di governo di quella trasformazione epocale.che sta interessando i grandi monopoli pubblici nei servizi." [79]

Da queste, se pur sommarie, considerazioni traspare con evidenza come obiettivi di qualità e di miglioramento continuo del servizio ai clienti siano per Alitalia una priorità di importanza strategica, e che il management ritenga fondamentale l'apporto e la partecipazione di tutto il personale nella creazione di valore aggiunto per il cliente.

Sicuramente l'implementazione con successo di metodologie e sistemi di gestione della qualità non sarà, e non lo è stato, cosa semplice , a causa del mutamento culturale che comporta, che sicuramente non può attuarsi in tempi brevissimi, e a causa dal particolare momento di transizione da una logica di gestione propria dei vecchi monopoli pubblici ad una logica di mercato, transizione che sicuramente non sarà indolore, ma fonte di tensioni.





5.2. Cenni sull'assetto organizzativo dell'Alitalia.


Alitalia S.p.A. (partecipata al 53% dall'I.R.I.) è al vertice di un gruppo costituito da altre dodici società (di cui tre controllate indirettamente) tutte operanti nel settore del trasporto aereo o in attività ad esso connesse. Il personale operante nel gruppo conta 19600 unità, di cui 12700 come personale di terra e 6900 come personale navigante.

La ristrutturazione avviata nel '96 ha portato la capogruppo Alitalia ad adottare una struttura organizzativa funzionale, ritenuta la più idonea per sfruttare sinergicamente tutti i comparti dell'attività. Tale struttura si articola in Direzioni di Corporate (dedicate alle strategie aziendali) e in Direzioni Operative (dedicate alla pianificazione, commercializzazione ed erogazione del prodotto). Immediatamente al di sotto dell'Amministratore Delegato appaiono quattro Direzioni Centrali (Direzione Centrale Risorse e Sistemi, Direzione Centrale Acquisti, Affari Istituzionali e Relazioni Esterne, Direzione Centrale Finanza e Controllo, Direzione Centrale Strategie e Alleanze) e una Direzione Generale, dalla quale dipendono le Direzioni Operative.

Particolarmente interessante è il ruolo dell'area servizi informatici che si occupa del miglioramento dei processi di automazione interni al Gruppo ma anche della supporto e della fornitura a terzi di nuovi strumenti aggiornati alle più moderne tecnologie informatiche.

La missione fondamentale dell'Alitalia è quella di predisporre al meglio in termini di qualità, efficienza e redditività l'offerta di trasporto aereo passeggeri e merci. Gli obiettivi di qualità hanno caratterizzato fortemente l'organizzazione della compagnia, ciò si vede immediatamente dall'importanza rivestita da alcune aree operative. L'analisi che segue si sofferma solamente su quelle aree più intimamente connesse con i temi di questo lavoro, nella consapevolezza che comunque ogni area aziendale contribuisce alla creazione di qualità e valore aggiunto.

L'Alitalia ha destinato una area apposita al Customer Service, la quale si occupa di gestire la struttura, i processi e soprattutto le risorse di front - line (assistenti di volo e personale di scalo). In tal modo si vuole gestire al meglio la punta avanzata dell'impresa cercando il modo ottimale di creare il rapporto impresa cliente finalizzando il prodotto offerto alla clientela.

E' in questa area che vengono definiti gli standard qualitativi e le modalità di erogazione del servizio presso tutti gli aeroporti dove opera la Compagnia e a bordo di tutti gli aerei. Questa area si occupa di ottimizzare la qualità ed efficienza organizzativa mediante la definizione e la ridefinizione di tutti gli standard di servizio di terra e di volo e curando i rapporti negoziali con i fornitori esterni ed handling agent aeroportuali, cercando di garantire continuità, omogeneità e coerenza ai livelli di servizio Alitalia nel mondo.

Il Customer Service si occupa dei processi operativi che maggiormente incidono sulla soddisfazione della clientela (ad es. gestione del bagagliaio in aeroporto, pulizia degli aeromobili, eccetera). Forte è l'impegno di questa area nel coinvolgimento totale dell'azienda, infatti notevoli investimenti sono destinati alle risorse umane (assistenti di volo, addetti scalo, operai e capi scalo) in termini di addestramento.

In stretta collaborazione con l'Area del Customer Service opera l'Area del Marketing che si occupa del disegno della rete Alitalia, della definizione del prodotto primario e complementare, della promozione di tale prodotto attraverso una comunicazione strutturata e l'utilizzo delle leve di marketing mix mirate alla soddisfazione e fidelizzazione della clientela.

Proprio quest'area si occupa della gestione del sistema di rilevazione della Customer Satisfaction e dei programmi di fidelizzazione che saranno descritti in seguito. Il marketing si occupa anche della definizione e cura di accordi di partnership con varie società di servizio per ampliare il ventaglio di opportunità offerte ai clienti.

Notevole importanza riveste anche l'Area Commerciale Passeggeri, che si occupa della vendita del prodotto Alitalia sul mercato interno ed estero. Tale area è articolata in 12 rappresentanze italiane e oltre 80 estere, le quali si occupano di gestire l'importantissimo momento del primo contatto tra l'impresa e il cliente.

Numerose ovviamente sono le altre aree che nel complesso costituiscono la complessa attività dell'Alitalia (l'Area Tecnica, Area Volo, Area di Pianificazione, Programmazione e Coordinamento Operativo, Area del Pricing e della Distribuzione, Area Merci) sulle quali non mi soffermerò poichè interessano meno direttamente i temi di questo scritto.














5.3. Metodologie e strumenti di analisi e monitoraggio della soddisfazione del cliente in Alitalia: il Customer Satisfaction Survey.


5.3.1. Introduzione


Nelle pagine seguenti verranno analizzate le metodologie mediante le quali l'Alitalia ha istituito ed attua un sistema di monitoraggio continuo e analisi della customer satisfaction.

In particolare, in una prima parte sarà descritto il quadro teorico di riferimento che ha guidato l'implementazione dell'attuale sistema integrato di Customer Satisfaction.

In secondo luogo si analizza quanto di quello che era stato ideato è stato realizzato e come realmente opera il sistema di misurazione e monitoraggio della soddisfazione dei clienti: a tal fine si evidenzia come si è proceduto nella scomposizione dei servizi Alitalia e come si è arrivati a determinare la loro importanza nella percezione del cliente; successivamente si esaminano gli strumenti di rilevazione dei giudizi sulla customer satisfaction e come i dati ottenuti vengono raccolti in reports sintetici per poi essere utilizzati ai fini decisionali , per interventi razionali e mirati sui fattori critici di soddisfazione.

In seguito l'attenzione si sposterà su alcune delle aree più importanti rispetto alla gestione strategica della Qualità Totale: la comunicazione interna, la gestione dei reclami, il benchmarking, la fidelizzazione, e l'importanza delle norme di standardizzazione per la qualità.


5.3.2. Il sistema teorico di riferimento


Alla fine del 1995 l'Alitalia si trovava in una condizione che di lì a poco sarebbe divenuta insostenibile.

Come visto, sommariamente, nella premessa, dal 1996 parte l'attuazione di un piano di profonda ristrutturazione volto a riportare l'Azienda in condizioni di profittabilità e di potenzialità di sviluppo futuro.

In tale contesto si introduce prepotentemente l'esigenza di massimizzare i livelli qualitativi del servizio offerto cercando di annullare gli svantaggi competitivi rispetto agli altri attori internazionali.

Uno degli obiettivi prioritari dell'Alitalia diviene quindi quello di creare e diffondere a tutti i livelli nell'impresa una cultura Customer Oriented, definendo un disciplina di Customer Satisfaction.

Appare evidente, dunque, un impegno forte verso l'implementazione dei principi propri della Qualità Totale, basati, come noto, sulla capacità dell'impresa di offrire un servizio globale in linea con le esigenze espresse dalla clientela. A tal fine vengono definite le linee teoriche sulle quali sarà realizzato un Sistema Integrato di Misurazione della Customer Satisfaction capace di monitorare i livelli di prestazione percepiti dalla clientela e guidare l'impresa verso l'eccellenza mediante un processo di miglioramento continuo.

Il modello di Customer Satisfaction adottato in Alitalia a partire dal 1996 è basato sulla "teoria dei gap", in base alla quale le cause della insoddisfazione del cliente rispetto al servizio vanno ricercate nei seguenti gap:

scarsa comprensione delle aspettative del cliente; incapacità di individuare gli attributi del servizio ritenuti indispensabili dal cliente per la soddisfazione dei suoi bisogni;

definizione di standard aziendali inadeguati; incapacità di tradurre le attese del cliente in adeguate specifiche di servizio;

prestazione del servizio inferiore agli standard; tale gap è generato dal fatto che la qualità del servizio è in gran parte funzione delle prestazioni del personale a contatto con il cliente, le quali non risultano mai uniformi;

discrepanza tra le promesse comunicate al cliente e il servizio effettivamente prestato.

Per la misurazione della Customer Satisfaction l'Alitalia predispose un mix di strumenti; questi sono:

-definizione di un sistema integrato per la valutazione dei livelli di qualità attesa e percepita e di quella programmata ed erogata;

-misurazione dei livelli di soddisfazione/qualità di tutte le componenti del "ciclo del servizio";

-garantire la diffusione, metabolizzazione, condivisione dei dati;

-individuazione delle priorità di intervento e traduzione dei dati in un supporto informativo per azioni concrete;

-fornire misure disaggregate (per tipo di prodotto, scalo, classe, tratta, segmenti di clienti, ecc.).

Tale modello si propone di rappresentare un sistema di monitoraggio del flusso informativo sia esterno che interno all'azienda: le informazioni esterne vengono rilevate sul cliente mediante ricerche di mercato; le informazioni interne all'azienda vengono raccolte ed organizzate dagli enti competenti.

Le indagini sui clienti sono volte a misurare le aspettative dei clienti e il livello di soddisfazione con la qualità percepita del servizio, valutando la qualità attuale del servizio con riferimento alle aspettative dei clienti e rispetto alla concorrenza; inoltre determinano l'importanza relativa dei singoli fattori del servizio nel generare la soddisfazione/insoddisfazione del cliente. Il principale obiettivo di questa fase è quello di supporto alla pianificazione stabilendo i punti di forza e debolezza del servizio e le priorità di intervento.

Fondamentale è anche l'attività di benchmarking, volta ad un monitoraggio della concorrenza svolto attraverso la raccolta sistematica dei tempi e modi di erogazione delle fasi del servizio da parte dei principali concorrenti.

La gestione operativa del sistema integrato di Customer Satisfaction segue il seguente iter logico:

-viene misurata la Customer Satisfaction;

-sulla base dei dati ottenuti vengono individuate le criticità del servizio; se le criticità non sono chiare si torna a misurare la Customer Satisfaction;

-vengono definiti gli standard di servizio e implementati i sistemi di controllo;

-si verifica il rispetto degli standard progettati, adottando se è il caso gli opportuni provvedimenti per allineare i processi di erogazione agli standard aziendali;

-si verifica che gli standard progettati siano in linea con le aspettative dei clienti.

Dalle ricerche di mercato emerge che le compagnie aeree tendono ad essere considerate sempre di più i referenti istituzionali globali del viaggio aereo e non solo gestori del volo.

Il giudizio di soddisfazione dei clienti, non dipende solamente dalle prestazioni erogate direttamente dall'Alitalia, ma dipende dalla qualità totale di tutto il ciclo del valore del servizio.

E' necessario, quindi, un sistema di monitoraggio della Customer Satisfaction esteso anche a quelle componenti di servizio prestati da altri enti di gestione; quindi il ciclo di servizio è stato suddiviso in tre fasi (pre-volo, volo, post-volo) e per ciascuna di esse è stato predisposto il sistema di rilevazione più appropriato per consentire di misurare la percezione del servizio da parte del cliente il più possibile vicino al momento in cui il servizio stesso è prestato, in modo che i giudizi del cliente siano i più "obiettivi" possibile.

Per la determinazione della qualità percepita e quindi della soddisfazione del cliente, è stato essenziale definire nel dettaglio l'importanza dei vari servizi fruiti dai clienti lungo tutto il ciclo del servizio, nonché l'importanza attribuita ad i singoli elementi interni in cui ogni servizio poteva essere articolato[80], in tal modo è stato possibile definire un indice di Performance Globale Alitalia sulla Customer Satisfaction.

Relativamente alle metodologie di rilevazione adottate per la misurazione continua dei livelli di soddisfazione, inizialmente si è utilizzato un questionario da compilare a bordo relativo ai servizi pre-volo, e volo, e interviste all'aereoporto di arrivo per i servizi post-volo. Successivamente i risultati deludenti per ciò che riguarda le informazioni su i servizi post-volo, nonché gli alti costi della metodologia scelta, hanno fatto optare per l'utilizzo di questionari telefonici per monitorare questa parte del servizio globale.


5.3.3. Studio dell'importanza dei servizi Alitalia nella percezione del cliente.


Nel mese di luglio del 1996 l'Alitalia effettua una serie di interviste riguardanti la Customer Satisfaction presso gli scali di Fiumicino, Linate e Malpensa utilizzando questionari tradotti in inglese, francese, tedesco e spagnolo per agevolare l'intervista ai clienti di nazionalità straniera.

Lo studio in esame era volto ad analizzare e monitorare nel tempo la percezione della qualità del servizio offerto da Alitalia.

Si è proceduto andando a determinare quale fosse secondo i clienti Alitalia, l'importanza che rivestono i servizi offerti durante un viaggio aereo, dal momento della partenza a quello nel arrivo, con l'obiettivo finale di analizzare il ruolo svolto da ogni servizio nella determinazione dei livelli di qualità percepiti dai clienti.

L'indagine è stata svolta utilizzando un campione casuale di 1802 unità, rappresentativo dell'universo passeggeri Alitalia in partenza dagli scali aeroportuali di Roma Fiumicino, di Milano Linate e Milano Malpensa[81].

La necessità di analizzare tutte le tematiche di indagine, evitando allo stesso tempo di sottoporre i passeggeri ad una intervista troppo lunga, (che avrebbe potuto generare un elevato tasso di "abbandono" dell'intervista con conseguenti effetti di distorsione) ha indotto ad utilizzare numerosità campionarie diverse per il perseguimento dei due obiettivi d'indagine. In particolare:

le informazioni riguardanti la finalità primaria dello studio, e cioè la determinazione della struttura di paesi da attribuire ai servizi Alitalia, sono state rilevate presso l'intero campione di passeggeri (1872 unità);

le domande relative al secondo obiettivo di indagine, e cioè l'analisi di importanza all'interno di ogni servizio, sono state, invece, articolate in quattro sezioni, ciascuna delle quali è stata analizzata attraverso un sub-campione[82] di passeggeri di numerosità pari a circa un quarto di quella del campione base.

Per la rilevazione sono stati utilizzati quattro questionari costituiti da una parte comune ed una parte specifica:

nella parte comune sono state inserite le domande riguardanti i punteggi di importanza da attribuire ai servizi Alitalia per la determinazione della struttura dei pesi;


la parte specifica è stata, invece, finalizzata all'analisi di importanza interna ai servizi. In ogni questionario sono state inserite domande riguardanti solo una parte dei servizi da esaminare. In particolare, i servizi da analizzare sono stati suddivisi fra i quattro questionari nel seguente modo:


questionario 1:

il servizio prenotazioni;

i servizi dell'aeroporto di partenza;

gli intrattenimenti in volo;


questionario 2:

il servizio di imbarco;

il personale di bordo;


questionario 3:

il servizio di ristoro;

il comfort dell'aereo;


questionario 4:

il servizio di check-in;

il servizio di riconsegna bagagli;

i servizi dell'aeroporto di arrivo.


Per la rilevazione è stata utilizzata la tecnica di intervista "face-to-face".


5.3.3.1. Obiettivi dell'indagine.


L'obiettivo dell'indagine era duplice:

I.        la finalità principale consisteva nel determinare una struttura di pesi di importanza da attribuire ad ognuno dei servizi offerti da Alitalia. Questi pesi sono stati utilizzati successivamente insieme ai dati derivanti dall'indagine sulla customer satisfaction, per costruire un indice sintetico di "Performance Globale Alitalia".

I servizi considerati nello studio sono rappresentati da:

il servizio prenotazioni;

i servizi dell'aeroporto di partenza (collegamento con l'aeroporto, controlli passaporti e di pubblica sicurezza, segnaletica aeroportuale, bar, toilette, sale di attesa ecc.);

il servizio di Check-in;

le operazioni di imbarco;

la puntualità dei voli;

il comportamento del personale di bordo;

i servizi di ristoro in volo;

i servizi di intrattenimento in volo;

il comfort dell'aereo;

le operazioni di sbarco;

il servizio di riconsegna bagagli;

i servizi dell'aeroporto di arrivo (controlli passaporti e di pubblica sicurezza, segnaletica aeroportuale, bar, toilette, sale d'attesa, il collegamento con la città, ecc.).


II.     Obiettivo secondario dell'indagine era una analisi di importanza effettuata internamente ad ogni singolo servizio, facendo riferimento ad un insieme di aspetti elementari in cui ciascun servizio è stato articolato. In particolare, lo scopo è quello di individuare quali siano gli aspetti che il cliente Alitalia percepisce come i più importanti e quindi come eventualmente i più influenti sulla percezione della qualità del servizio nel suo complesso. Gli aspetti considerati per i singoli servizi sono i seguenti:


1. Servizio prenotazioni,

riuscire a parlare subito con l'operatore telefonico;

l'atteggiamento cortese e gentile del personale;

la disponibilità del personale a risolvere i problemi;

l'efficienza e la professionalità del personale;

la chiarezza del linguaggio del personale;


2. Servizio dell'aeroporto di partenza,

la disponibilità di parcheggi;

la segnaletica per le video informazioni reative ai voli;

la pulizia dell'aerostazione;

la celerità dei controlli di pubblica sicurezza e dei passaporti;

la disponibilità e funzionalità dei carrelli porta-bagagli;

la disponibilità, l'efficienza, il comfort di servizi in eroporto (bar, ristoranti, banche, negozi, sale d'attesa);


3. Gli intrattenimenti in volo,

la disponibilità di quotidiani e riviste;

la disponibilità e la qualità dei programmi musicali;

la disponibilità e la qualità dei programmi video;

la possibilità di fare acquisti attraverso la boutique di bordo;


4. Il servizio di imbarco,

il comfort delle sale di attesa;

un imbarco agevole ed ordinato;

la celerità delle operazioni d'imbarco;

l'atteggiamento cortese e gentile del personale;

la disponibilità del personale a risolvere problemi individuali;

la possibilità di ottenere informazioni chiare ed esaurienti;

l'aspetto curato del personale;


5. Il personale di bordo,

l'accoglienza cordiale a bordo;

l'assistenza nella sistemazione del bagaglio a mano;

la cura ed attenzione nella distribuzione di pasti e bevande;

la chiarezza delle informazioni a bordo;

la disponibilità a risolvere problemi individuali;

l'atteggiamento professionale e sicuro del personale di bordo;

la presenza costante degli assistenti di volo;

l'aspetto curato del personale di bordo;

l'atmosfera a bordo serena e confortevole;


6.a. Il servizio di ristoro (voli intercontinentali ed internazionali),

la composizione del menù;

la qualità dei cibi;

la quantità dei cibi;

la temperatura dei cibi;

l'aspetto gradevole dei cibi;

la qualità dei vini;

l'assortimento dei liquori;

l'assortimento delle bevande analcoliche;


6.b. il servizio di ristoro (voli nazionali),

la scelta delle bevande;

la scelta degli snack;


7. Il comfort dell'aereo,

la pulizia e lo stato di conservazione del.

.del pavimento;

.delle poltrone;

.della tasca della poltrona;

.del tavolinetto;

.delle toilette;

la temperatura interna dell'aereo;

la comodità della poltrona e lo spazio per le gambe;

lo spazio per il bagaglio a mano;


8. Il servizio di check-in,

la facilità di individuare il banco di check-in;

la rapidità delle operazioni di accettazione;

l'atteggiamento cortese e gentile del personale;

la disponibilità del personale a risolvere problemi individuali;

la possibilità di ottenere informazioni chiare ed esaurienti;

la disponibilità del personale a dare anche semplici informazioni;

la competenza e la professionalità del personale;

l'aspetto curato del personale addetto al check-in;


9. Servizio di riconsegna bagagli,

le informazioni sul nastro di riconsegna bagagli;

la facilità ad individuare il nastro di riconsegna bagagli;

la celerità delle operazioni di riconsegna bagagli;

l'integrità del bagaglio riconsegnato;


10. I servizi dell'aeroporto d'arrivo,

la celerità dei controlli dei passaporti e di pubblica sicurezza;

la segnaletica aeroportuale;

la disponibilità, l'efficienza, il comfort dei servizi in aeroporto;

un buon collegamento aeroporto-città;

la disponibilità e funzionalità dei carrelli portabagagli;

la pulizia dell'aerostazione.








5.3.4. Risultati dell'indagine: la struttura dei pesi dei servizi Alitalia.


5.3.4.1. La struttura dei pesi per il totale clienti Alitalia.


Per la determinazione della struttura di pesi da attribuire ai servizi Alitalia, ai passeggeri è stato mostrato un cartellino riportante l'insieme dei 12 servizi, ordinati secondo lo schema di fruizione dei medesimi (dai servizi dall'aeroporto di partenza, a quelli di bordo, fino ai servizi offerti presso l'aeroporto d'arrivo) è stato chiesto di assegnare, a ogni servizio, un punteggio di importanza avendo a disposizione un totale di cento punti .

La struttura dei pesi medi che si è venuta a determinare è riportata nella tabella V.1.1., seconda colonna.

Si può osservare che il range di punteggi varia da un minimo di 5 ad un massimo di 18,4.

L'offerta di un servizio basato sulla puntualità appare l'elemento di primaria importanza nella percezione del totale dei clienti.(Punteggio massimo 18,4).

Occorre comunque osservare che nell'indagine sulla Customer Satisfaction il fattore "puntualità dei voli" viene articolato in due fattori rappresentati dalla "puntualità dei voli in partenza", e dalla "puntualità dei voli in arrivo". Di conseguenza, potrebbe essere ipotizzato di dividere il punteggio di importanza totale (18,4) al 50% in modo tale che ognuno dei due fattori considerati partecipi alla determinazione dell'indice di Performance Globale Alitalia con un peso pari a 9,2.

Dopo la puntualità, i clienti Alitalia attribuiscono un'alta importanza al comfort dell'aereo, il quale riceve un punteggio pari a 10,3 che lo rende, inoltre, il servizio più importante fra quelli offerti durante il volo.

Segue il servizio di riconsegna bagagli a cui è attribuito un peso di 9,6, che costituisce il punteggio di importanza maggiore fra tutti quelli dati ai servizi offerti dall'aeroporto d'arrivo.

Importanza leggermente minore, rappresentata da punteggi dell'ordine dell'8, viene attribuita ai servizi dell'aeroporto di partenza (8,3) e al personale di bordo (8,2).

Ad essi fa seguito un gruppo più folto di servizi che nella percezione dei clienti assumono un livello di importanza dell'ordine di 7. In particolare questi sono: il servizio di check-in, i servizi dell'aeroporto d'arrivo, il servizio di ristoro, il servizio prenotazioni.

La soglia di importanza scende verso il 6 quando si considerano i servizi di imbarco (6,5) e servizi di sbarco (5,9), per attestarsi infine sul valore più basso, pari al 5, attribuito agli intrattenimenti in volo.


5.3.4.2. La struttura dei pesi per segmenti di clientela.


I punteggi di importanza attribuiti dai diversi segmenti di clientela considerati nello studio non si discostano sostanzialmente da quelli forniti dal cliente medio.

Le uniche differenze di un certo rilievo fra i punteggi attribuiti dal totale clienti e tra quelli forniti da un alcuni segmenti di clientela si riscontrano in relazione ai fattori "puntualità dei voli" e "comfort dell'aereo": la percezione dell'importanza della puntualità dei voli è più forte, di circa tre punti, nei passeggeri che viaggiano sulla direttrice Nazionale, in quelli che volano in classe Eurobusiness e nel segmento di clientela Affari; al comfort dell'aereo viene data un'importanza maggiore dai passeggeri che viaggiano sulle rotte Intercontinentali e soprattutto nel segmento di clienti Magnifica (cinque punti sopra la media).

A parte le differenze appena descritte, i punteggi attribuiti ai servizi da i diversi segmenti di clientela presentano un alto grado di omogeneità. È possibile, quindi, ipotizzare di poter utilizzare un'unica struttura di paesi da attribuire ai servizi analizzati.

Questi paesi, utilizzati come fattore di ponderazione degli indici di qualità dei servizi e rilevati nell'indagine periodica sulla Customer Satisfaction, permetteranno di determinare l'indicatore di "Performance globale Alitalia": ogni peso indicherà il contributo dato da ogni servizio nella determinazione dei livelli di qualità percepiti dai clienti.

I punteggi di importanza attribuiti ai servizi Alitalia dai diversi segmenti di clientela considerati nello studio, appaiono nelle tabelle V.1.1. e V.1.2.















Text Box: Tab. V.1.1. Struttura dei pesi dei servizi Alitalia

Totale punteggi

Servizi aeroporti di arrivo

Servizio riconsegna bagagli

Servizio di sbarco

Comfort aereo

Intrattenimenti in volo

Servizio di ristoro

Personale di bordo

Puntualità dei voli

Servizio di imbarco

Servizio check-in

Servizi aeroporto partenza

Servizio prenotazioni

SERVIZI
















TOTALE

CLIENTI














Nazionale

DIRETTRICE DI VOLO














Internazionale














Intercon..














Magnifica

CLASSE DI VOLO














Eurobusiness














Economy Itc.














Economy Int.

Text Box: Tab. V. 1.2.  Struttura dei pesi dei servizi Alitalia
















Nazionale














Affari

MOTIVO VOLO














Altro motivo














SI

FREQUENT FLYERS














NO














Italiana

NAZIONALITA'














Estera


5.3.5. Risultati dell'indagine: la composizione interna dei servizi Alitalia


Il secondo obiettivo dello studio era rappresentato da una analisi di importanza interna ad ogni singolo servizio.

Ai passeggeri intervistati è stato chiesto di attribuire un voto di importanza ai singoli aspetti elementari in cui sono stati scomposti i servizi oggetto di studio, utilizzando una scala di voti da 1 a 10. Attraverso i voti così ottenuti sono stati calcolati due indicatori di importanza:

- il primo indicatore è costituito dal voto medio;

- il secondo indicatore, dalla percentuale di voti superiori al 7.

Effettuando una lettura globale dei risultati emersi, si osserva, prima di tutto, che i voti medi attribuiti dai passeggeri Alitalia ai diversi aspetti dei servizi mostrano un range di variazione abbastanza ampio che assume il suo minimo del voto pari a 4,1(assortimento di liquori offerti a bordo; possibilità di fare acquisti presso la boutique di bordo) e il massimo nel voto 9,5 (aeromobili dotati di poltrone comode con sufficiente spazio per le gambe).

L'ampiezza del range di variazione presenta delle diversità se analizzata all'interno delle macro aree di servizi oggetto di studio: la macro area dei servizi pre-volo, quella dei servizi a bordo e infine la macro aree di servizi post-volo.

servizi pre-volo: servizio prenotazioni, servizi aeroporto partenze, servizio di check-in, servizio di imbarco;

I voti medi attribuiti agli aspetti dei servizi che compongono questa prima macro area mostrano un campo di variazione abbastanza contenuto che assume il suo minimo nel punto 6,2 e il massimo in 8,4.

Valori pari o vicini al massimo di questo intervallo sono attribuiti a quegli aspetti dei servizi connessi direttamente con il personale, costituiti in particolare dall'efficienza e professionalità, dalla capacità di fornire informazioni chiare ed esaurienti e dalla disponibilità a risolvere i problemi dei singoli passeggeri, mentre minore importanza è attribuita all'aspetto curato del personale.

In relazione agli altri aspetti di servizio (non direttamente legati alle prestazioni del personale), rivestono molta importanza la pulizia dell'aerostazione la segnaletica per le video informazioni relative ai voli, mentre svolgono un ruolo marginale altri aspetti rappresentati dalla velocità di accesso telefonico al servizio prenotazioni e dalla disponibilità di parcheggi presso l'aeroporto di partenza.

servizi di bordo: personale di bordo, ristoro, intrattenimento in volo, comfort dell'aereo;

I motivi di importanza che i passeggeri Alitalia attribuiscono ai diversi aspetti dei servizi offerti durante il volo mostrano un range di variazione molto più ampio di quello osservato nelle altre due macro aree e che racchiude, quindi, sia i voti di importanza più bassi che quelli più alti tra quelli registrati in tutti gli altri servizi (valore minimo del campo di variazione è pari a 4,1 valore massimo pari al 9,5).

I livelli di importanza maggiore si registrano in relazione al comfort dell'aereo in riferimento alle poltrone (importante è che siano comode, pulite, in buono stato di conservazione e garantiscano un sufficiente spazio per le gambe), alle toilette (che devono essere pulite e in buono stato) e per quanto riguarda il servizio di ristoro dove l'aspetto di primaria importanza è rappresentato dalla qualità dei cibi offerti.



I più bassi livelli di importanza sono attribuiti ai servizi di intrattenimento in volo, soprattutto per quanto riguarda la presenza della boutique di bordo e l'assortimento dei liquori offerti durante il servizio di ristoro a bordo.

Servizi post-volo: servizio di riconsegna bagagli, servizi dell'aeroporto di arrivo;

I servizi appartenenti a questa terza macro area assumono dei voti di importanza che sono più omogenei di quelli osservati precedentemente e, nel complesso, spostati verso valori più alti, essendo il minimo valore del campo di variazione pari a 7,7 e del massimo pari a 9.

Quanto appena detto è valido soprattutto per il servizio di riconsegna bagagli costituito da aspetti ritenuti tutti molto importanti, fra i quali emerge l'integrità del bagaglio riconsegnato. Tra i servizi aeroportuali l'aspetto percepito come il più importante è rappresentato dalla presenza di un buon collegamento città-aeroporto.

Di seguito appare una tabella che sintetizza la composizione dei voti all'interno del servizio "Personale di bordo".


Tab. V.2. Struttura dei voti interni al servizio.

IMPORTANZA DEGLI ELEMENTI INTERNI AL SERVIZIO

"PERSONALE DI BORDO"

VOTO

MEDIO

% DI VOTI

SUPERIORI A 7

"Quanto è importante da 1 a 10."



.l'atteggiamento professionale e sicuro del personale



.la disponibilità a risolvere problemi individuali



.l'atmosfera a bordo serena e confortevole



.la chiarezza delle informazioni a bordo



.l'accoglienza cordiale a bordo



.l'aspetto curato del personale



.la cura ed attenzione nella distribuzione dei pasti e bevande



.l'assistenza nella sistemazione del bagaglio a mano



.la presenza costante degli assistenti di volo in cabina



5.4. Tecniche di monitoraggio della customer satisfaction utilizzate dall'Alitalia


All'interno del quadro teorico di riferimento delineato nelle pagine precedenti, si inseriscono gli strumenti di misurazione e monitoraggio dei livelli di soddisfazione/qualità percepiti dai clienti durante tutto l'arco del "ciclo di servizio", che verranno esaminati di seguito.

Come già accennato i servizi analizzati riguardano il ciclo di servizio nella sua globalità (pre volo, volo, post volo), includendo, quindi, anche quei servizi non offerti direttamente da Alitalia, ma che comunque influenzano la percezione globale della qualità. Tale metodologia è in linea con l'idea che la qualità non può essere valutata limitatamente ad alcuni aspetti trascurando completamente gli altri, poiché il cliente forma la sua percezione non sulla base di singoli elementi di servizio isolati, bensì sulla "esperienza globale" che ha provato; quindi nel caso concreto, una esperienza negativa in uno dei servizi post volo, di non competenza dell'Alitalia, può pregiudicare l'intera percezione della qualità lasciando nel cliente un ricordo negativo che inevitabilmente includerà i servizi offerti dall'Alitalia stessa, indipendentemente dalla reale performance erogata.

Passando all'esame degli strumenti concreti di indagine vediamo che la rilevazione dei livelli di soddisfazione/qualità percepiti si articola in due sezioni. Una prima indagine è condotta durante il volo, mediante un questionario da compilare a cura dei passeggeri, relativo ai servizi pre volo e servizi di bordo. Una seconda indagine è effettuata dopo l'arrivo, mediante questionario telefonico, relativamente ai servizi post volo, a tutti coloro che nel questionario autocompilato a bordo abbiano accettato di mettere a disposizione le proprie informazioni anagrafiche.

Gli intervistati esprimono i loro giudizi mediante una scala valutativa che va da 1 a 5, per indicare un giudizio rispettivamente di pessimo (1), scarso (2), né buono, né sacrso (3), buono (4), ottimo (5). Di seguito appare un esempio di domande, tratto dal questionario distribuito a bordo, relativo alla prestazione del "Personale di bordo":


Fig. V.1. Esempio di questionario distribuito a bordo.

Accoglienza con saluto di benvenuto e sorriso

1 2 3 4 5

Non so

Assistenza nella sistemazione del bagaglio a mano



Annunci con intonazione gradevole e corretta dizione

1 2 3 4 5


Cura e cortesia nel servire pasti e bevande



Prontezza nel fornire il servizio richiesto



Disponibilità a risolvere eventuali problemi



Stile cordiale e professionale



Continuità dell'assistenza durante tutta la durata del volo



Aspetto curato degli assistenti di volo



Come giudica nel complesso, il comportamento e la disponibilità

del personale di bordo sul volo che sta effettuando?



Se la valutazione complessiva sul personale di bordo è 2 o 1, quale è la causa principale della sua insoddisfazione?



I dati ottenuti da tali indagini vengono opportunamente trattati in modo da realizzare una segmentazione della clientela in insiemi omogenei: affari-non affari, frequent flyers-non frequent flyers, italiani-stranieri ecc. Tale segmentazione permette il confronto coerente tra le aree della soddisfazione-insoddisfazione dei segmenti stessi con quelle del totale clienti.

I voti espressi nelle interviste, per essere utilizzati a fini informativi, vengono espressi sotto forma di indicatori di "soddisfazione", "insoddisfazione", in report sintetici. Al fine di rappresentare un trend della qualità percepita dai clienti capace di evidenziare in modo chiaro i livelli di soddisfazione raggiunti. Tutti i dati ottenuti dalle indagini effettuate, concorrono a determinare un particolare indice di "Performance globale Alitalia" capace di sintetizzare la percezione globale di qualità raggiunta sulla base di tutti i servizi usufruiti dalla clientela. Questo indice è costruito mediante una media ponderata delle performance dei singoli servizi, dove come pesi di ponderazione sono stati utilizzati dei punteggi che esprimono l'importanza che ogni servizio riveste nella determinazione del livello complessivo di qualità percepita.

Attraverso questo indice di "Performance globale Alitalia", come dicevamo, si può rappresentare un trend relativo ai vari bimestri dell'anno che danno visivamente la misura dell'andamento della qualità globale percepita.


Fig. V.2. Trend dell'indice di Performance Globale Alitalia


Text Box: percentuale Text Box: clientiText Box: soddisfattiText Box: percentuale ,Text Box: clienti,Text Box: soddisfatti
Fonte: Customer Satisfaction Report Finale VI Bim.'97, pag. 3.

Le rilevazioni espresse in report a cura della Direzione Servizi di Marketing sono variamente disaggregati in modo da evidenziare eventuali segnali importanti che potrebbero non essere colti limitandosi all'analisi della performance globale.

Un primo tipo di disaggregazione è quello in base alle macro aree di servizi (pre volo, volo, post volo); per ogni item di servizio vengono effettuati i confronti con i valori di soddisfazione del periodo precedente, e vengono indagate le cause di variazione. Ciò permette di identificare nel dettaglio le criticità del servizio. Per maggiore chiarezza, di seguito, si evidenziano i dati ottenuti dalla disaggregazione per macro aree di servizi, come compaiono nel Report Finale del sesto bimestre del 97 predisposto della Direzione Servizi di Marketing - Ricerche di Mercato. In tale rapporto si evidenzia come la performance globale (67,7% di clienti soddisfatti) sia sostanzialmente invariata nel sesto bimestre rispetto al bimestre precedente (-0,1%), ma migliore di quella registrata a distanza di un anno (+2,4%). Per capire "dove" si è prodotto un miglioramento o un peggioramento della qualità percepita, appare utile (tra le altre, anche) la disaggregazione per macro aree, delle quali si va a confrontare la performance ottenuta nel bimestre in analisi, rispetto al bimestre precedente. Da tale confronto emerge un miglioramento sul Pre volo (+1,9%), una lieve flessione sui servizi di Volo (-0,6%), ed un calo più marcato sul post volo (-2,2%). Scendendo più nel dettaglio si può notare come per l'aggregato Servizi Pre volo, i miglioramenti siano uniformemente distribuiti tra i vari item (Servizio check-in, Servizi di imbarco, ecc.) ed un significativo incremento si è avuto sul Servizio prenotazioni (+4,6%); per l'aggregato Servizi di bordo si sono avute flessioni contenute sul Personale di bordo (-0,8%), sui Servizi di ristoro (-1,6%), e sul Comfort dell'aereo (-0,8%), ed un miglioramento sugli Intrattenimenti in volo (+1,7%); per l'aggregato Servizi Post volo, un brusco regresso si è avuto sulla Celerità delle operazioni sbarco (-10,0%) ed un calo più lieve sulla Puntualità d'arrivo (-1,4%). Confrontando gli stessi dati con il sesto bimestre dell'anno precedente ('96) si possono notare importanti miglioramenti sul Pre volo e sul Post-volo ed una flessione sui Servizi di bordo. Il calo della performance nella qualità percepita relativamente ai servizi di bordo è determinata in larga misura dai forti regressi ascrivibili all'area degli Intrattenimenti in volo(-14,4%) ed a quella dei Servizi di ristoro (-9,3%), che quindi meritano particolare attenzione.

Un altro tipo di disaggregazione avviene sulla base dei Settori di rete, e cioè: Rete nazionale, Rete internazionale, Rete intercontinentale, andando ad esaminare le cause di variazione di performance all'interno di ogni settore di rete sulla base di una ulteriore disaggregazione in classi di clienti, (per esempio per la rete internazionale si valuta quale è stato il contributo della classe Prima Eurobusiness, e quale quello della classe Economy Internazionale, sulla variazione della performance; chiaramente si va a valutare anche all'interno delle classi di volo il contributo di singoli attributi di servizio).

Altre importanti informazioni si ricavano disaggregando i dati per segmenti di clientela. La clientela viene segmentata per: motivazione del viaggio (clienti affari, clienti leisure); in base alla partecipazione a programmi di Fidelizzazione (clienti frequente flyers, clienti non frequent flyers); in base alla nazionalità (clienti italiani, clienti stranieri); come in precedenza, naturalmente, l'analisi scende nel dettaglio sino alla variazione dei giudizi sui singoli attributi di servizio.

Un ultimo tipo di disaggregazione avviene in base a i principali aeroporti italiani (Fiumicino, Linate, Malpensa); in questo caso le ricerca delle cause di variazione della soddisfazione percepita riguardano solamente i servizi pre volo e post volo, di cui come sempre vengono valutatati i singoli item.

I report sintetici che raccolgono questa mole di dati variamente combinati, costituiscono uno strumento fondamentale per individuare con precisione dove si sta avendo un calo o un aumento di performance.

È soprattutto la possibilità di evidenziare in tempi brevi le criticità del servizio, a far assumere un ruolo di primaria importanza a questi strumenti, i quali forniscono la materia prima dalla quale partono tutta una serie di considerazioni, valutazioni, decisioni che imprimono notevole razionalità agli interventi sui fattori determinanti la qualità del servizio erogato e i livelli di soddisfazione percepiti.


5.5.Diffusione dell'informazione all'interno dell'Azienda.


5.5.1.Ruolo della comunicazione interna


L'importanza della comunicazione interna è enormemente cresciuta da quando si è entrati nell'ottica di gestire i rapporti con il personale alla stregua dei rapporti con i clienti (si parla infatti di clienti interni), con il fine di aumentare le performance mediante una maggiore considerazione e soddisfazione del personale.

All'interno dell'Alitalia esiste un ufficio apposito che cura la comunicazione interna composto da un nucleo stabile di esperti di comunicazione che in alcuni casi si avvale dell'ausilio di soggetti esterni. Questo ufficio si occupa di diffondere nell'impresa gli obiettivi, le iniziative e qualsiasi altra comunicazione rilevante che va resa nota, ma soprattutto costituisce un punto di incontro tra il vertice e il resto dell'impresa. Infatti attraverso diversi mezzi lo staff di comunicazione raccoglie le opinioni, i "sentimenti" del personale e li fa presente alla direzione.

Gli strumenti fondamentali di comunicazione interna usati in Alitalia sono un periodico mensile "Alitaliaoggi" il suo inserto "senza rete", un bollettino "Cronache AZ", una rete intranet e recentemente è stato attivato un numero verde per l'informazione al personale.

Alitaliaoggi è senz'altro lo strumento più impegnativo di comunicazione per l'Alitalia. Si tratta di un mensile per i dipendenti che tratta argomenti di attualità rilevanti per la vita aziendale. Gli articoli riguardano i più disparati aspetti della vita aziendale, dalle nuove alleanze strategiche a informazioni relative alle retribuzioni e trattamenti pensionistici, dalla descrizione di iniziative di formazione del personale alla descrizione di funzioni e ruoli; molto interessante è la rubrica "dalla parte del cliente", dove vengono rese note le lamentele, o le lodi, giunte in azienda, sui fatti accaduti ai clienti sensibilizzando il personale agli stati d'animo dei passeggeri per il trattamento ricevuto.

Un ruolo fondamentale riveste il supplemento ad Alitaliaoggi, "Senza rete", che racchiude i punti di vista su tutto ciò che accade in azienda così com'è percepito dal personale. Senza rete permette di percepire attraverso le lamentele e i reclami, il disappunto dei dipendenti e vuole stimolare un ampio dibattito spingendo il personale a proporre le loro idee, suggerimenti dati ai vertici da chi conosce più da vicino i singoli problemi. Una critica che traspare dalle pagine di Senza rete, è proprio quella di una scarsa risposta da parte del management ai quesiti posti. Probabilmente, come anche chi scrive a Senza rete si augura, verrà istituzionalizzato un angolo specifico per le risposte della direzione ai problemi sollevati, nel convincimento che le "quattro C", Comunicazione, Coinvolgimento, Cultura e Cambiamento, divengano da mere parole anche fatti concreti, capaci di stimolare l'innovazione e il miglioramento continuo.


5.5.2. Diffusione e condivisione dei dati sulla customer satisfaction


Affinché l'informazione divenga realmente utile, nel senso di stimolare tutti i soggetti in azienda ed in particolare coloro che costituiscono il front-line, cioè i maggiori responsabili della percezione della qualità da parte del cliente, è necessario un sistema efficace ed efficiente di feed-back dei dati ottenuti mediante le indagini e le elaborazioni della direzione marketing. Il monitoraggio delle prestazioni diviene realmente efficace quando può essere uno strumento immediato di riferimento per i responsabili e per il personale in genere. Il processo di diffusione, elaborazione e lettura di queste informazioni deve essere capillarmente diffuso in azienda. È necessario quindi che ogni dipendente sappia qual'è il suo contributo, come è valutato, quali aspetti sono particolarmente rilevanti per la determinazione di livelli ottimali di qualità del proprio lavoro.

A tal fine esistono uffici che curano la comunicazione interna, in modo di stimolare e coinvolgere il personale sui risultati che la compagnia ottiene grazie al loro lavoro. In particolare i dati contenuti nelle indagini sulla customer satisfaction vengono opportunamente trattati ed espressi in modo sintetico ed intuitivo per essere presentati ai diretti interessati. Ad esempio bimestralmente un rapporto sintetico estrapolato dal Customer Satisfaction Survey viene reso disponibile al Personale Navigante di Cabina (PNC), al fine di sensibilizzarlo sull'importanza del ruolo svolto ai fini della determinazione della soddisfazione della clientela, evidenziando quali sono i punti forti e quali i punti deboli del servizio da loro offerto, così come percepiti dalla clientela. Più recentemente è iniziato un progetto di comunicazione dei risultati sul controllo degli standards comportamentali di bordo. In quest'ultimo caso, è stata condotta una rilevazione dei dati dai Capi Cabina relativamente ad alcuni standard di comportamento ritenuti fondamentali. Questi dati sono stati raccolti e posti in relazione con altri dati sulle prestazioni del personale di bordo estrapolati dal Customer Satisfaction Survey, in tal modo si collega la percezione dei clienti a quella dei Capi Cabina su alcuni standards comportamentali, evidenziando quali sono gli elementi comportamentali su cui lavorare prioritariamente per aumentare la qualità percepita dai clienti. Queste informazioni rese in modo chiaro ai Capi Cabina dovrebbero indurli ad allineare la performance del PNC verso gli standards desiderati. Ad esempio la compagnia ha definito degli standard comportamentali relativi a: a) "conformità tecnica dell'erogazione del servizio", b) "offerta bevande", c) "continuità assistenza"; i quali incidono sulla performance di qualità percepita dell'item "cura e attenzione della distribuzione di pasti e delle bevande", presente nel questionario Customer Satisfaction Survey. I Capi Cabina hanno rilevato che l'8,4% degli Assistenti di Volo non era conforme allo standard a), il 3,4% non era conforme allo standard b) il 19,2% non era conforme allo standard c). Dal questionario di Customer Satisfaction Survey emerge che i clienti soddisfatti sul item considerato sono il 78,5%. Se quindi si vorrà aumentare la performance di qualità percepita i Capi Cabina sapranno che lo standard più in difetto è c), è quindi prenderanno provvedimenti affinché il PNC offra una maggiore "continuità dell'assistenza".

Comunicazioni analoghe vengono effettuate per tutti i dipendenti, con cadenze più o meno intense; i responsabili delle comunicazioni si pongono a completa disposizione per risolvere eventuali dubbi o dare chiarimenti necessari al personale per la comprensione completa delle informazioni offerte.





5.6.Gestione reclami


In una gestione orientata alla Qualità Totale e alla piena soddisfazione della clientela, la gestione del disservizio diviene un elemento decisivo, di primaria importanza, poiché il cliente che reclama offre un vero e proprio regalo all'impresa che deve trarre prontamente spunto da tale evento per volgerlo a suo favore, trasformando una criticità del rapporto impresa-cliente in un opportunità per comunicare al cliente la sua importanza, con l'effetto non solo di recuperare il rapporto, ma potenzialmente di trasformare l'evento in un momento di particolare gratificazione del cliente, che probabilmente avrà in futuro una percezione migliore della qualità erogata.

Alitalia ha ben presente l'importanza della centralità del cliente come fattore competitivo, e quindi dell'importanza di prevedere le aspettative della clientela e se possibile di anticiparle, nonché la necessità di intervenire prontamente per fornire al cliente soluzioni adeguate ed accettabili in tempi brevissimi.


5.6.1.Struttura e funzionamento dell'Ufficio Relazioni con la Clientela


La gestione del rapporto con il cliente in Alitalia è affidata ad un apposito ufficio, ove sono state definite precise responsabilità, procedure, tecnologie per rispondere sistematicamente, in modo positivo e in tempi contenuti, a tutti i reclami dei clienti.

L'Ufficio Relazioni con la Clientela si pone in relazione di staff con la direzione generale, essendo dipendente direttamente dall'assistente dell'Amministratore delegato, è composto da un team di 16 persone, sotto la supervisione e il coordinamento della Dott.ssa Daniela Simoni. L'ufficio in questione tratta un volume annuo di circa 6000 reclami, rispondendo al cento per cento delle lamentele. Oltre ai reclami, in misura minore, all'ufficio pervengono da parte dei clienti anche eventuali suggerimenti e informazioni, che vengono attentamente considerati e diffusi agli altri enti aziendali interessati, costituendo così una buona opportunità di miglioramento.

I reclami pervengono all'ufficio mediante due canali distinti: un canale interno (rapporto del Capo Cabina, stilato dopo ogni volo, e comunicazioni dei Capi scalo), ed un canale esterno, cioè direttamente dal cliente (mediante una lettera stilata a bordo, telefonicamente, via fax , tramite lettera e tra poco anche via E-mail). E' importante notare che spesso è possibile anticipare eventuali reclami dei clienti trasformando un evento negativo in un forte strumento di fidelizzazione. Ciò avviene mediante una attenta analisi dei rapporti dei Capo Cabina che possono evidenziare particolari eventi accaduti su quel determinato volo a quel determinato cliente il quale verrà contattato dall'ufficio Relazioni con la clientela che si preoccuperà di porre rimedio all'inconveniente venendo in contro al cliente nei modi più opportuni ancora prima che questi reclami formalmente.

Alla ricezione dei reclami la responsabile dell'ufficio procede ad una analisi preliminare per poi smistare i vari casi ai diversi collaboratori. Per ogni cliente, viene aperto un singolo fascicolo, che conterrà tutta la documentazione prodotta dalla gestione del reclamo. La gestione del reclamo avviene con l'ausilio di un software specifico. In tale programma il responsabile del caso, inserisce tutti i dati utili per l'identificazione del cliente, del luogo e del momento in cui si è verificato l'inconveniente, della tipologia di reclamo, dell'area in cui l'inconveniente si è verificato ecc. Il responsabile del caso, inserisce anche una sintesi dell'inconveniente da lui elaborata, e in alcuni casi vengono riportate le frasi o parole letteralmente attribuite al cliente stesso, se queste appaiono particolarmente significative. Per ogni inconveniente viene attivata una indagine per accertare i fatti e le eventuali responsabilità, quest'indagine avviene in stretto rapporto con tutti gli enti aziendali interessati che ricevono conoscenza del reclamo e forniscono le loro considerazioni, le quali saranno fondamentali per l'elaborazione della risposta al cliente. Una volta acquisite tutte le informazioni del caso si procede alla formulazione di una risposta valutando l'entità dell'eventuale indennizzo (che può consistere in un risarcimento danni, in un voucher, in un omaggio ecc.); la risposta viene inserita nel programma sopracitato concludendo la serie di dati relativi al cliente in questione, dati che insieme a tutti gli altri casi costituiscono un database per ulteriori elaborazioni di tipo statistico. Molto importante nella fase di elaborazione della risposta è il rapporto con l'Ufficio Legale, poiché spesso accade che il reclamo provenga da un legale o da una associazione di consumatori ai quali il cliente si è rivolto. Tutte le cartelle contenenti la documentazione dell'indagine, le comunicazioni interne tra enti, e le risposte al cliente, vengono supervisionate dal responsabile dell'ufficio che deve firmarle prima che vengano comunicate le risposte definitive al cliente. La risposta al cliente avviene prevalentemente via lettera, ma anche telefonicamente, via fax o per E-mail.

Notevole è la rapidità di gestione e chiusura di ogni caso, che ha un tempo medio di 12 giorni.

Spesso la gestione del reclamo diviene un vero e proprio rapporto di tipo commerciale, questo avviene ad esempio quando il reclamo non dà luogo ad un risarcimento o un indennizzo, ma nonostante la scarsa rilevanza del problema, si fa notare al cliente come venga sempre ascoltato e preso in considerazione, offrendogli ad esempio un buono sull'acquisto di un futuro biglietto; si ottiene in tal modo un effetto di fidelizzazione.

Tutti i dati ottenuti dalle elaborazioni dei reclami, suggerimenti, e informazioni varie ottenute dall'ufficio Relazioni con la Clientela sono sintetizzati con cadenza trimestrale in rapporti statistici diffusi a tutta la direzione dell'Azienda.

In conclusione quello adottato in Alitalia appare un ottimo esempio di sistema di gestione dei reclami capace in alcuni casi di anticipare le lamentele dei clienti, e in tutti i casi di rispondere rapidamente e opportunamente a tutti i reclami ricevuti, instaurando un rapporto personalizzato con i clienti che avanzano reclami, che spesso si trasformano in complimenti. Questo tipo di gestione del disservizio appare pienamente conforme ad una logica di gestione customer oriented ed è il naturale complemento del sistema integrato di customer satisfaction.


5.7. Il Benchmarking in Alitalia


L'estrema competitività dei mercati attuali impone la sistematica valutazione del posizionamento dell'impresa in tutti i segmenti in cui opera. L'esigenza è quella di capire quali sono i punti di forza e di debolezza relativamente alle singole combinazioni di prodotto-cliente-mercato, in modo tale da determinare le aree di miglioramento e le priorità di intervento al fine di migliorare la propria posizione o guadagnare terreno perduto rispetto agli altri competitori.

L'Alitalia utilizza diversi strumenti per valutare il suo posizionamento, alcuni dei quali (Customer Satisfaction Survey, precedentemente esaminato) vanno a valutare la soddisfazione del cliente lungo tutto il ciclo di servizio offerto, altri consistono in interviste effettuate ai clienti in arrivo agli scali aeroportuali, che sulla base di schemi prefissati appositamente studiati per evidenziare la percezione dei clienti sull'applicazione di alcuni standard di servizio, mettono in luce le criticità su cui intervenire per azioni di miglioramento, altri ancora consistono in indagini commissionate a società esterne per valutare il posizionamento della Compagnia rispetto ai principali vettori europei. Questi strumenti presentano delle differenze sostanziali che devono essere tenute ben presenti al momento dell'interpretazione dei risultati. Infatti mentre le indagini condotte con i questionari a bordo e mediante interviste a gli aeroporti sintetizzano la percezione "viva" del cliente che ha appena vissuto l'esperienza con il servizio, l'indagine telefonica commissionata all'esterno può in una certa misura essere influenzata da fattori di immagine della Compagnia e da esperienze passate che inevitabilmente sono distorte dal tempo. Quest'ultimo strumento nonostante le critiche che possono essergli rivolte, risulta comunque un importantissimo strumento di indagine per cui merita maggiore attenzione. L'indagine avviene sulla base di interviste telefoniche ai clienti sulle esperienze di almeno dieci voli nel periodo di dodici mesi, nelle quali viene chiesto un giudizio su 22 aspetti dei servizi ricevuti sia di terra che di bordo, nonché su alcuni fattori di immagine. Viene stimata la posizione competitiva dei principali vettori europei sulla base delle valutazioni di customer satisfaction del solo segmento "Frequent Flyers business" europeo, fornendo i dati sulla proiezione di immagine del vettore, permettendo di comprendere qual'è la graduatoria delle compagnie scelte dal segmento di clientela analizzato a parità di collegamento offerto. Il giudizio complessivo sulla performance (overall satisfaction) è stimato dalle risposte di tutti gli intervistati che hanno menzionato il singolo vettore. In tale valore di sintesi le valutazioni dei clienti più frequenti di ogni vettore valgono quanto quella dei frequent flyers occasionali, di coloro cioè, che negli ultimi 12 mesi hanno volato anche una sua volta con il vettore medesimo. Il giudizio su ciascuno dei 22 servizi specifici considerati nell'indagine è invece relativo ai clienti che hanno indicato il vettore come primo o secondo scelto. Una critica mossa dalla stessa Alitalia rispetto allo strumento in analisi riguarda le correzioni che la società di consulenza apporta alle valutazioni degli intervistati per tenere conto delle differenze culturali rispetto al giudizio, che caratterizzerebbero le diverse popolazioni europee. Tali correzioni avvengono modificando il valore assegnato alle prestazioni di Vettore dal singolo intervistato sulla base di coefficienti di "severità di giudizio" che depurerebbero i giudizi dalle differenze culturali proprie di ogni nazione. Ad esempio è stimato che se ad un italiano e ad un norvegese viene chiesto un giudizio su scala da uno a dieci rispetto ad un servizio ricevuto, il giudizio dell'italiano andrà ridotto di 0,47, mentre quello del norvegese andrà aumentato dello 0,69. La società di consulenza afferma che tali coefficienti sono risultato di validi studi ed indagini sull'argomento, ma ciò nonostante l'Alitalia manifesta le sue perplessità. Tutt'al più, essendo il coefficiente di correzione per gli italiani, quello più penalizzante, le prestazioni dell'Alitalia (i cui clienti sono prevalentemente italiani) risultano generalmente peggiori rispetto ai concorrenti. Inoltre tale indagine si riferisce al medio periodo, infatti le interviste su cui si basa la ricerca sono concentrate in pochi mesi, ma riguardano esperienze vissute fino ad un anno prima, per cui non possono rappresentare l'attuale situazione reale. È utile quindi raffrontare i risultati di queste indagini, con quella Customer Satisfaction Survey bimestrale. Quest'ultima fornisce sempre misure attuali della qualità percepita e non effettua correzioni sulla "severità di giudizio". Nonostante tali critiche questa indagine riveste un ruolo fondamentale nel benchmarking, in quanto costringe la compagnia a considerare attentamente la propria posizione competitiva e ad intraprendere le azioni di miglioramento necessarie. Essendo tali indagine distribuita a tutti i Vettori competitori, avere un buon posizionamento diviene anche una questione di "orgoglio aziendale". I risultati della ricerca vengono diffusi capillarmente in azienda, cercando di stimolare tutto il personale ad un maggior impegno possibile.

In conclusione bisogna accennare ad una nuova indagine che l'Alitalia ha avviato dal 98 per stimare il suo posizionamento rispetto ai principali concorrenti. Tale indagine si prefigge di misurare i gap tra l'Alitalia e gli altri vettori in termini di qualità percepita e prodotto offerto. Verrà valutato come il mercato percepisce e valuta, globalmente e in termini di singoli servizi, l'Alitalia e i suoi principali concorrenti e in cosa obiettivamente differisce l'offerta fisica di servizio. L'indagine valuterà con cadenza quadrimestrale la "Customer Stisfaction" ed ogni otto mesi i fattori che determinano la "Customer Retention" e i fattori di "Brand Image".


5.8. Programmi di fidelizzazione.


La fedeltà del cliente è oramai un obiettivo prioritario per tutte le imprese. La convenienza economica di investire fortemente sulla fidelizzazione è stata provata ampiamente a livello statistico e consigliata dal buon senso, poiché il cliente fedele non abbandona "mai" l'impresa e costituisce un punto di riferimento stabile su cui l'impresa può contare. Il cliente fedele è una "merce" preziosa e lo è particolarmente per il settore del trasporto aereo, sempre più liberalizzato e soggetto quindi ad una instabilità della clientela che può cambiare facilmente fornitore del servizio causando pericolose "fughe di traffico" verso i concorrenti. Il marketing del trasporto aereo ha da tempo accolto questa sfida-opportunità e tutte le compagnie sono intente in una dura concorrenza a colpi di programmi di fidelizzazione opportunamente studiati.

L'Alitalia ha, negli ultimi anni potenziato, riorganizzarto e migliorato la percezione che il personale ha dei programmi di fidelizzazione, a tutto vantaggio dell'immagine e dell'impatto sulla clientela. Il management quindi ha cercato il coinvolgimento totale del personale sull'attività di fidelizzazione sapendo che la sua riuscita dipende fondamentalmente dalle persone.

Il Frequent Flyer Programme (FFP) Alitalia è gestito da un ufficio apposito (Ufficio Centrale Millemiglia - UCM) che opera nell'ambito della Direzione Servizi di Marketing. L'attività principale di questo ufficio è quella di gestire i rapporti diretti e indiretti con la clientela che ha aderito al programma di fidelizzazione. L'UCM cura la redazione di un bollettino informativo che comunica ai soci del club tutte le attività, le novità, le offerte, le promozioni intraprese dall'Alitalia. Si occupa della gestione dell'informazione del cliente-socio sia tramite Audiotex (il sistema interattivo di risposta automatica al cliente-socio) sia tramite il sito internet Alitalia, e inoltre, tramite posta elettronica svolge un efficiente servizio di Custoer Service, rispondendo ai quesiti della clientela. L'attività di Custoer Service è svolta da una gruppo di 80 persone che permettono un servizio telefonico attivo per quasi tutto l'arco della giornata. L'UCM inoltre si occupa di inviare ai soci i loro estratto conto bimestralmente, e gestisce il data base dei soci. Inoltre rende noti i risultati del programma agli organismi aziendali.

Il funzionamento, in sintesi, nel programma di fidelizzazione Alitalia è il seguente: possono iscriversi i maggiorenni residenti in Italia (programma Millemiglia) e all'estero dove l'Alitalia fornisce un programma di fidelizzazione (Premium Program Alitalia). In seguito all'iscrizione gratuita al socio viene consegnato un codice personale di identificazione che gli permette di usufruire di tutte le informazioni e funzioni riservate che offre il programma. Il funzionamento è molto simile ad una classica "raccolta punti", che però offre al socio non solo un premio finale, ma anche il privilegio della partecipazione ad un club esclusivo. I "punti" in questione sono costituiti dalle miglia accumulate attraverso il volato Alitalia, quello delle compagnie partner, l'utilizzo di servizi e l'acquisto dei prodotti delle società partner. Comunicando il codice personale al momento della prenotazione e in fase di check-in i punti vengono accreditati automaticamente sul proprio estratto conto. Al raggiungimento di un determinato "migliaggio" è possibile prenotare il biglietto-premio, che verrà inviato per corriere a domicilio o ritirato presso le biglietterie o le postazioni self-ticketing Alitalia. A rendere il club "esclusivo" contribuiscono una serie di servizi aggiuntivi, come le preferenze sui posti o sui menù, il Customer Service automatico via telefono, le comunicazioni personali e generali sui programmi Millemiglia, eccetera. Ai clienti particolarmente fedeli, cioè coloro che totalizzano determinati livelli di "migliaggio" è concesso di far parte del club Ulisse con ulteriori vantaggi (sale VIP aeroportuali, priorità in lista d'attesa, check-in presso i banchi di business class, eccetera). Raggiungendo un punteggio ancora più elevato si entra a far parte del club più esclusivo, il club Freccia Alata con ulteriori benefici. Un insieme di altri benefit arricchiscono il valore dell'operazione di fidelizzazione (omaggi per il compleanno, inviti a spettacoli od eventi di cui Alitalia è sponsor.).

Il programma Millemiglia Alitalia, nato nel 1992 contava nel 98 oltre 500 mila soci in Italia e con un incremento medio di circa 10000 iscritti al mese, ha fatto registrare nell'97 una crescita superiore al 42%. Il trend di iscrizioni è evidentemente in crescita; la clientela è costituita prevalentemente da dirigenti (38%) uomini (81%) provenienti dalle zone mediamente più sviluppate (in Italia ad esempio il 51%provengono dal Nord).

Il profilo del frequent flyer è dunque quello di un cliente che vola per lavoro, una clientela di fascia alta che tiene al suo status e che di conseguenza ha aspettative elevate.

L'Alitalia ha puntato a far comprendere al personale ed al cliente che i suoi FFP sono molto più che concorsi a premi, poichè significano prima di tutto diventare soci di un club esclusivo che conferisce ai suoi membri un particolare status di clienti importanti. La rilevanza di questo aspetto deriva da analisi di marketing che hanno evidenziato le motivazioni prevalenti per le quali i clienti desiderano partecipare ad un programma di fidelizzazione. Infatti al classico obiettivo del raggiungimento di un premio si aggiunge una ragione ben più importante che è proprio quella del privilegio, di sentirsi trattati con particolare riserbo in quanto clienti fedeli. Vincere un premio è sempre piacevole, permette di togliersi qualche sfizio o fare viaggi che non si sarebbero mai acquistati, ma ancora più piacevole è sentirsi un importante, sapere che volando tanto con Alialia si conta in particolar modo , si capisce cioè che l'Alitalia è grata per averla preferita.

L'obiettivo Alitalia è dunque quello di comunicare al cliente la sua importanza, il riconoscimento per aver preferito il suo servizio ad altri; ma questo status nella percezione del cliente non è determinato solo dai benefici materiali (accessi VIP, biglietti-premio.) ma soprattutto da un trattamento speciale da parte del personale. Il management ha quindi esortato tutto il personale ad apportare dei miglioramenti nell'atteggiamento (alla prenotazioni, all'imbarco, sull'aereo dove bisogna evitare di discriminare il passeggero Millemiglia che dopo aver volato tanto con Alitali si gode il meritato premio).

Dunque in conclusione l'Alitalia punta molto sulla fidelizzazione per ottenere un vantaggio strategico e lavora assiduamente sul miglioramento continuo dei suoi programmi ed in particolar modo cercando di migliorare il servizio al cliente con l'obiettivo di valorizzare la componente del privilegio. Anche in questo caso le maggiori difficoltà sono di tipo culturale e in particolar modo dovute al coinvolgimento del personale (risorsa chiave) nell'adottare un atteggiamento adeguato.


5.9. Qualità e norme di standardizzazione.


Da quanto osservato nelle pagine precedenti, appare notevole lo sforzo dell'Alitalia per instaurare un valido sistema della qualità, agendo sia all'esterno sulla soddisfazione dei consumatori che all'interno, garantendo la soddisfazione del personale, volendo instaurare quel circolo virtuoso soddisfazione del personale-lavoro di qualità-soddisfazione del cliente, capace di sviluppare quel miglioramento continuo a piccoli passi che permette di raggiungere l'eccellenza.

Sembra, quindi, che all'interno della Alitalia stia crescendo la "cultura" della qualità e che il management abbia deciso di implementare il cambiamento lungo le direttrici imposte dai principi della qualità totale. Tutto questo è rafforzato dal fatto che oggi la qualità non è più un'alternativa, ma un "must", un obbligo, una presa di responsabilità verso una gestione aziendale che si muove in sintonia con le problematiche del nostro tempo. Tale visione è oramai imposta da una copiosa normativa sviluppata a livello comunitario e mondiale.

L'Alitalia ha quindi recepito questo approccio qualitativo imposto dall'Europa e sta lavorando per la realizzazione di un manuale della qualità, all'implementazione di forme di controllo documentato delle operazioni di volo, della manutenzione ed altro ancora.

L'Unione Europea mediante le sue direttive e le relative norme tecniche, le sanzioni, i progetti di ricerca, vuole promuovere una politica di qualità dei sistemi, dell'ambiente e del posto di lavoro, affinché il mondo produttivo del futuro sia basato sulla qualità, sui tempi e sul rispetto dell'ambiente.

L'Alitalia ha ben appreso tale logica, capendo che la nuova sfida competitiva vedrà vincitrici quelle imprese capaci di immettere sul mercato i prodotti migliori nei tempi più brevi e con il ciclo produttivo col minor impatto ambientale nell'ottica dello "sviluppo sostenibile".

L'Unione Europea ha imposto il raggiungimento di numerosi obiettivi che produrranno pesanti riorganizzazioni dei processi produttivi, con particolare attenzione alla valutazione dell'impatto ambientale; il che produrrà una interiorizzazione dei costi ambientali; ciò vuol dire che i prezzi incorporeranno i costi ambientali per cui per competere sul prezzo sarà necessario limitare al massimo i danni ambientali.

Una spiegazione di ciò che significa il nuovo concetto di qualità per l'Alitalia appare in una pubblicazione interna la quale afferma che per ottenere prodotti di qualità elevata, ogni elemento di un sistema produttivo deve realizzare le operazioni che gli competono con la massima soddisfazione per l'elemento successivo, sia che esso sia un elemento esterno al sistema (cliente esterno), sia che esso sia un elemento interno al sistema (cliente interno) ed il tutto per la soddisfazione dell'utilizzatore finale (consumatore). Questo viene dedotto dal significato di qualità riferito al vocabolario della qualità (ISO 8402): Qualità è uguale a "insieme delle caratteristiche di una entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite". Per mantenere la massima soddisfazione bisogna continuamente cercare di migliorare il livello qualitativo dal momento che ogni livello qualitativo raggiunto viene, dopo qualche tempo, dato per acquisito e perde valore agli occhi del cliente. Ecco quindi l'importanza di lavorare costantemente al miglioramento della qualità del prodotto o servizio. Miglioramento che si può ottenere facendo leva sia sull'innovazione sia sull'ingegno sull'esperienza di tutto il personale dell'azienda. La qualità globale quindi richiede che tutti siano coinvolti nel miglioramento. Ognuno, indipendentemente dalla sua funzione in azienda può proporre dei miglioramenti si deve porre sia come cliente interno che come fornitore interno rispetto a chi lo precede o lo segue nel ciclo produttivo. Solo una adeguata informazione, una formazione specifica e il coinvolgimento di tutto il personale dell'azienda può contribuire a migliorare la qualità dei sistemi e dei prodotti e, in fin dei conti, il tenore di vita su tutto il pianeta.

Dunque è logico attendersi un sempre maggiore riferimento alla qualità nella determinazione delle politiche aziendali dell'Alitalia, cioè nella determinazione dei futuri principi e criteri che si stanno consolidando e rappresentano l'attuale linea di pensiero del management. Quest'ultimo ha la responsabilità di dare indicazioni chiare su come creare un sistema di lavoro ed una organizzazione che realizzino gli obiettivi della qualità secondo le priorità assegnate, attraverso processi razionali e coerenti con lo scopo di ottenere, assieme ai profitti, anche una posizione di leadership sul mercato ed una immagine in continuo miglioramento. Le linee guida del Quality System che l'Alitalia intende adottare sono state tracciate e sono attualmente in corso di sviluppo ed implementazione. Innanzitutto saranno definiti gli obiettivi della qualità, quindi verranno ridisegnati i sub-process , i Business Process e i Process family idonei al raggiungimento di tali obiettivi, quindi verranno istituiti i Process Owner cioè i responsabili del funzionamento ottimale dei business process e dei proccess family. I responsabili dei processi dovranno in pratica usare periodicamente delle tabelle comparative per valutare il processo; introdurre azioni per ottimizzare il processo e monitorare la loro efficacia; pianificare e rendere possibili gli audits ; monitorare le azioni correttive evidenziate negli audits; preparare la documentazione relativa ai quality reports sui miglioramenti del processo. Processi ben concepiti e gestiti, permettono di organizzare il lavoro in maniera ottimale aumentando la soddisfazione dei clienti interni. I processi andranno organizzati secondo una precisa gerarchia funzionale, in modo tale che ogni addetto, funzionario o dirigente saprà identificarsi e collocarsi precisamente all'interno dell'organizzazione, assumendo coscientemente la responsabilità degli output a lui richiesti e delle sue attribuzioni. Un processo ben strutturato deve presentare diversi elementi fondamentali: gli obiettivi prioritari, il risultato da ottenere, le possibilità reali del processo, i requisiti essenziali per la realizzazione definiti dal process owner sulla base degli standards requirements, i fattori chiave di successo, tabelle comparative per misurare il successo delle attività coinvolte nel processo, modulistica, statistiche, documentazione accessoria creata o adottata in funzione delle caratteristiche del processo, e naturalmente i fondamentali Standard Requirements, cioè la documentazione di riferimento emessa dall'autorità di certificazione. Per quanto riguarda gli standards requirements, il riferimento è chiaramente alle ISO 9000 e EN ISO 9000, cioè agli standards proposti dalla Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO) che specifica i sistemi di qualità che devono essere realizzati dalle aziende che producono manufatti e servizi. L'insieme delle norme ISO 9000 rappresenta una metodologia di lavoro adatta a creare, a documentare e mantenere una organizzazione idonea ad assicurare la qualità dell'output di un processo. La certificazione ISO 9000 è una espressione concreta dell'impegno di un'azienda per la qualità ed è compresa ed accettata a livello internazionale. Mediante gli standards ISO 9000 l'Alitalia potrà definire in che modo e per quali aspetti i suoi processi sono interessati e coinvolti ed identificare le specifiche azioni regolamentate che sono richieste agli operatori dell'attività da implementare. E' bene notare che gli standard si riferiscono a "cosa fare" ma lasciano completa discrezionalità sul "come farlo".

Per la realizzazione di un sistema della qualità e necessario che tutte le attività siano opportunamente documentate. Vale a dire che ogni azione relativa ad un processo o ad un'attività aziendale, venga pianificata, controllata ed eventualmente migliorata quando non corrisponda ai requisiti richiesti. Ogni fase va perciò documentata in modo che chiunque desideri rendersi conto del come e del quando una determinata attività viene condotta, possa accedere alla documentazione aziendale e trovarvi tutte le informazioni che servono. Per evitare che si realizzino confusioni o inadempienze, il Quality Manual determina con chiarezza chi ha il compito di produrre la documentazione necessaria in relazione al livello di competenza in particolare quale fase del processo deve risultare controllata e a che scopo. La realizzazione di un manuale della qualità è in atto in Alitalia e ciò permetterà di verificare, a sistema di qualità avviato, che gli obiettivi siano conformi ai principi della qualità e ai requisiti imposti dalle normative. Per la verifica della rispondenza delle attività, dei processi aziendali alle caratteristiche qualitative desiderate ci si riferisce agli audits. Gli audits possono essere diretti al controllo di attività di qualunque tipo e settore pertanto forniscono, se effettuati correttamente con la collaborazione attiva di tutto il personale coinvolto, uno strumento di gestione di grande utilità. In linea di principio possiamo distinguere tra audits orientati alla verifica della rispondenza agli standard (audit di sistema) e audits orientati al miglioramento di un processo. I primi si prefiggono l'obiettivo di controllare l'aderenza delle metodologie di lavoro con le ISO 9000 e sono usati prevalentemente dalle organizzazioni che rilasciano la certificazione. Lo svantaggio di questo tipo di audits sta nel fatto che non vengono controllati quegli aspetti che non sono specificamente richiesti dagli standard. Al contrario, gli audit di processo sono rivolti essenzialmente ad accertare che le attività dell'azienda siano adeguate all'obiettivo di raggiungere la soddisfazione dei clienti e degli utilizzatori (clienti interni ed esterni). L'attività di auditing richiede un'attenta pianificazione nella quale vengono chiaramente definiti quali criteri ed attività debbano essere verificati. Questa fase si conclude con la compilazione e distribuzione di documenti (Check-list) utili alla preparazione e conduzione degli audits da parte degli auditors, cioè dei responsabili del controllo. In pratica un audit viene effettuato constatando come le attività prescelte per la verifica vengono portate avanti. La comprensione completa di come un processo è stato impostato - e perché,- potrà essere raggiunta dagli auditors solo con la collaborazione di coloro che vi sono impiegati quotidianamente, ai quali verranno poste domande e avanzate richieste di chiarimento. Al termine di questa fase gli auditors compilano un rapporto nel quale effettuano una comparazione tra come le attività vengono gestite e le procedure e modalità riportate nella modulistica di qualità, evidenziando le eventuali non conformità riscontrate. Con l'aiuto e i suggerimenti degli stessi interessati cioè del personale coinvolto nel processo, definiranno anche quali variazioni correttive possono migliorare la qualità sia dell'output che del processo stesso. Sarà poi compito dei responsabili del settore avviare le iniziative necessarie per porvi rimedio sotto il controllo e la sollecitazione dell'Accauntable Manager e del Quality Manager.

Per quanto riguarda il trasporto aereo gli audits sono definiti in ambito europeo dall'ECAC (European Civil Aviation Conference), un'organizzazione cui fanno riferimento 33 nazioni, 27 delle quali hanno costituito una associazione la JAA (Joint Aviation Authorities) di cui fa parte anche l'Italia, avente lo scopo di sviluppare e rendere operativi standards e procedure comuni in tema di sicurezza. Tra le sue varie funzioni la JAA si occupa di sviluppare e adattare i Joint Aviation Requirements (JARs) nel campo, ad esempio della progettazione o della costruzione di velivoli, nel campo delle operazioni aeree e nelle attività di manutenzione ed anche in quello relativo alla formazione e certificazione del personale. Le JAR - OPS 1 sono il complesso di norme europee emesse nel 1995 in lingua inglese, al fine di regolare le operazioni nel trasporto aereo commerciale. Sono obbligatorie in tutti gli stati membri dell'associazione JAA, ove sono diventate leggi nazionali. Per motivi di uniformità, esse sono state assorbite integralmente con l'accordo che non possono esservi varianti nazionali. La JAR - OPS 1 è suddivisa in due sezioni, suiddivise ancora in varie parti. La Sub-part B general si occupa specificatamente del Quality System (QS), infatti la JAR - OPS 1.035 cita: un operatore dovrà realizzare un Quality System e designare un Quality Manager che controlli che le procedure prescelte, per assicurare la sicurezza delle operazioni e navigabilità dei velivoli, siano seguite ed adeguate. Tale controllo di conformità deve includere un sistema di feed-back all'Accauntable Manager che assicuri le azioni correttive quando necessario. Il Quality System deve pure includere un Quality Assurance Programme che contenga le procedure prescelte per verificare che le operazioni vengano condotte in accordo con tutte le norme e gli standard applicabili. Il Quality System ed il Quality Manager devono essere accettati dall'Autorità. Il Quality System deve essere descritto in un manuale (Quality Manual) con preciso riferimento alla documentazione di supporto. La documentazione di riferimento deve includere, tra l'altro, le parti significative dell'Operation Manual, del Maintenance Management Exposition, e del Quality Manual oltre alle politiche della qualità, la terminologia, gli specifici standard operativi, la descrizione dell'organizzazione, l'assegnazione di doveri e responsabilità, le procedure operative che assicurino la conformità, il piano di prevenzione incidenti e il programma di sicurezza volo.

Riguardo al Quality Manual (QM) le JAR OPS 1 impongono una struttura obbligatoria, capace di descrivere propriamente il Quality System (QS) realizzato dalla Compagnia in funzione dei suoi obiettivi. Tale struttura si articola in quattro sezioni: 1. General, riferimento per la terminologia e le abbreviazioni usate; 2. Quality Management System, illustra i concetti fondamanetali della qualità aziendale, le politiche per la sicurezza, gli obiettivi generali del QS, la struttura della documentazione che deve essere prodotta, l'organizzazione del QS, specifica l'aderenza che il QS deve avere con le direttive JAR OPS 1; 3. Process Management, contiene la lista dei process owners ed una schematica rappresentazione della rete dei processi. Vi è anche riportata la descrizione dei processi che influenzano il QS. Ogni processo viene sinteticamente rappresentato in un foglio a profilo verticale (profile sheet) che ne rappresenta il diagramma di flusso (workflow) e vengono descritti gli strumenti disponibili (worktools) per la corretta effettuazione delle varie attività. 4. Quality Assurance Programme, si occupa di molti aspetti ed attività connesse con la filosofia di gestione in regime di qualità ed è tesa ad assicurare che il QS sia effettivamente applicato in modo da garantire che tutte le componenti delle operazioni siano in pieno accordo con le procedure, gli standards e i requisiti richiesti. Il QM è vincolante per tutto il personale dell'azienda e copre tutti gli aspetti rilevanti della sicurezza del volo come definiti dalle JAR OPS 1.

Il Quality Assurance Programme deve evidenziare le tabelle per la monitorizzazione dei processi, le procedure per gli audits, le procedure informative, le procedure per la verifica dei processi e per le azioni correttive, il sistema di registrazione dei documenti, il Manuale tecnico di addestramento, la documentazione di controllo. Il Quality Assurance Programme, dovrà indicare tutte le azioni necessarie affinché tutte le operazioni siano in linea con le procedure, gli standards e i requisiti richiesti. Il QAP dovrà comprendere diversi settori: il Quality Inspection, che si occupa del monitoraggio e della verifica che le varie azioni seguano le procedure stabilite e gli standards siano raggiunti; gli Audis, cioè la sistematica comparazione di ciò che viene fatto con come ciò andrebbe fatto secondo le procedure stabilite; il Monitoring and Corrective Action, il cui scopo è di investigare e giudicare l'efficacia del Quality System; il Management Evaluation, cioè una attenta analisi valutativa da parte del management circa la bontà delle politiche operative e delle procedure, sulla base delle quality inspection, degli audits e delle varie proposte migliorative per ottimizzare il Quality System e raggiungere gli obiettivi fissati; il Quality System Training, cioè un programma di preparazione di tutto il personale alle tematiche della qualità aziendale, al concetto di Quality System, del Quality Manual, delle tecniche per gli audits, dei mezzi di informazione, del modo in cui il Quality System opera in azienda.

Su tali basi l'Alitalia sta apportando e dovrà apportare le necessarie modifiche alla sua organizzazione, definendo nuovi compiti e responsabilità di controllo e di gestione. Le figure più importanti della nuova struttura sono l'Accountable Manager, cioè la persona, accettata dall'Autorità che abbia potere e capacità organizzativa per garantire che tutte le attività operative e di manutenzione possano essere finanziate e condotte nello standard richiesto dall'Autorità, così come qualunque altro requisito addizionale stabilito dall'Operatore; e il Quality Manager, cioè colui che deve controllare l'aderenza e l'adeguatezza delle procedure scelte per assicurare attività operative sicure e la navigabilità degli aeroplani. Questo incarico può essere svolto da più di una persona con l'ausilio di Quality Assurance Programme diversi ma complementari. Il Quality Manager sarà responsabile di assicurare che il QAP di sua competenza sia correttamente stabilito, realizzato e mantenuto. Deve inoltre avere contatto costante e diretto con l'Accountable Manager ed avere libero accesso ad ogni settore dell'organizzazione.







































CONCLUSIONI





Il modello di gestione improntato alla Qualità Totale esaminato in questo lavoro, in definitiva, vuole essere una risposta concreta alle nuove esigenze di gestione delle imprese inserite in contesti competitivi molto agguerriti come quelli odierni. La competizione tra imprese si attua sul terreno della soddisfazione delle necessità del cliente, sulla capacità dell'impresa di fornire un livello di servizio eccellente, capace di fidelizzare la clientela acquisita e attrarne di nuova.

Raggiungere gli obiettivi di qualità del servizio comporta un vero e proprio nuovo modo di pensare ed agire, una nuova cultura manageriale. Se la cultura della qualità si sviluppa in azienda, è possibile conquistare dei reali vantaggi competitivi agendo sia dal lato della minimizzazione dei costi, che da quello della personalizzazione del servizio.

Capire a fondo la Qualità significa puntare sempre a migliorarsi, cercando di anticipare le esigenze dei clienti, ed eventualmente stimolandole; significa ottenere la partecipazione spontanea del personale, migliorando la qualità del lavoro e la qualità della vita.

La Qualità Totale non è una invenzione esclusiva per i giapponesi, può essere validamente applicata in qualsiasi settore e realtà aziendale, ma esige pazienza e costanza, poiché è necessario metabolizzare i valori che ne sono alla base (centralità del cliente e più in generale dell'uomo, volontà di migliorarsi, capacità di ascoltare i più impercettibili segnali del mercato per rispondere prontamente).

L'insuccesso e l'abbandono dell'applicazione del Quality management in molte imprese italiane è dovuto proprio alla scarsa pazienza, alla logica molto "occidentale" di volere subito i risultati.

Una mano alla riscoperta delle potenzialità della qualità Totale, può venire dalla "esigenza" sempre più sentita dalle imprese italiane di certificarsi in base alla normativa ISO 9000. È auspicabile che questa "moda" apra gli occhi sui reali vantaggi della qualità. Ciò sembra possibile anche grazie all'impegno dell'ISO verso la convergenza delle norme di standardizzazione con i principi cardine alla base della Qualità Totale.

Un esempio di volontà ed impegno nel comprendere e metabolizzare i principi della qualità del servizio si può osservare nell'Alitalia. Questa grande impresa operante in ambiti competitivi estremamente agitati sta sensibilizzando, al suo interno, tutta l'organizzazione al fine di instaurare una cultura basata sulla soddisfazione del cliente e orientata verso l'eccellenza del servizio. L'impegno e la costanza, guardando i risultati economici ed i progressi nella soddisfazione della clientela, sembrano cominciare a dare i loro frutti, l'augurio e quello di un consolidamento ed uno sviluppo ulteriore nel cammino intrapreso, oramai, da più di un decennio.































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K. Ishikawa Guida al controllo di qualità. Franco Angeli, Milano 1991

Già Juran, Feighenbaum e Deming in modo diverso evidenziarono tale aspetto della qualità che venne assorbito ed ampliato dalla cultura giapponese.

Cfr. par. 2.3.1.3.


Cfr. par. 2.3.1.2.

Cfr. A. Ricci, La Qualità Globale, ETAS, Milano 1990.

Al fine di evitare la produzione di abitazioni di qualità carente, il codice di Hammurabi sanciva che nel caso di crollo della casa fosse morto l'abitante, il costruttore della casa sarebbe stato ucciso, se fosse morto il figlio del proprietario, il figlio del costruttore sarebbe stato ucciso.

Cfr. G.S. Randford, The control of quality, in Industrial Management, vol. 54, 1917.

Cfr. W.A. Shewart, The economic control of qualòity manufactured product, Van Nostrand Company, Princeton 1931.

Cfr. W. E. Irish, How they took the five steps to successful inspection, in Factory Management and Maintenance, 1925



Si tratta dell'applicazione del noto ciclo PDCA (Plan Do Check Act).

Lo "Status Quo Ante" di cui parla A. Ricci, op. cit.

La visione statica del ciclo PDCA viene sostituita da una visione dinamica, tesa al miglioramento continuo, cfr. Fig I.1.

Feigenbaum A.V., Total Quality Control , Mc Graw Hill N.Y. 1988

Il termine Qualità Totale è di origine statunitense, ma i giapponesi l'hanno ribattezzato con la definizione Company Wide Quality Control proprio a sottolineare la profonda differenza concettuale tra i due modelli.

Cfr. par. 3.1. e seguenti.

Cfr. par. 3.2.

Ibidem.

Cfr. M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Comunità 1987.

" Il vantaggio competitivo, è una grandezza composita che comprende variabili eterogenee, sinteticamente corrisponde a una posizione competitiva raggiunta o da raggiungere, in quest'ultimo caso suggerisce un percorso e un comportamento strategico consistente nel selezionare soltanto quelle arene o aree competitive rispondenti a due criteri: possibilità di difendere pro tempore dette arene dai mutamenti dell'ambiente esterno; possibilità di attestarsi su una posizione protetta da un intensa competizione globale ". Cfr. G. Panati e G. M. Golinelli, Tecnica Economica Industriale e Commerciale, NIS 1996 p.838

Cfr. M.E. Porter, op. cit.

Cfr. Hinterhuber, La direzione strategica nell'impresa industriale, ISEDI 1979

Cfr. G. Panati e G.M. Golinelli, op. cit., p.839

Cfr. R. Sogaro, La qualità dal punto di vista del cliente, in R. Vacca, La qualità Globale, p.490 Sperling & Kupfler Editori 1995

Cfr. par. successivo.

A.Gabrielli, Grande dizionario illustrato della lingua italiana, a cura di G. Gabrielli, Mondadori, 1989, p.1124.

Il termine break-through, letteralmente nella linguaggio scientifico inglese significa scoperta, ritrovato; nel linguaggio militare significa penetrazione delle linee nemiche. Nell'accezione qui usata, il significato attribuitogli dagli esperti della qualità è quello di "rottura col passato", "rottura degli schemi (manageriali) precedenti", "sostanziale salto culturale in avanti".

G. Panati G.M. Golinelli, Tecnica economica industriale e commerciale. NIS Roma 1996


Cfr. par. 2.2.

Ibidem.

Cfr. G. Ferrero, Marketing Relazionale. L'approccio delle Scuole nordiche. Edizioni Lint 1992.




A.Pastore, I nuovi rapporti tra industria e distribuzione, Cedam, Padova, 1996.

Cfr. M.E. Porter, op. cit.

Cfr. par. 2.3.4. e 2.3.5.

Cfr. V. Vroom, Work and motivation, Wicley, New York, 1964.


Milind M. Lele, Jagdish N. Shath, Il cliente è la chiave, Franco Angeli 1989.






Secondo R.L. Desatnick il costo per conquistare un nuovo cliente è 3-5 volte superiore a quello affrontato per non perderlo. R.L. Desatnick, Managing to keep the customer, Jessey-Bass 1987

W.H. Davidow Brouttal, Il servizio al cliente, Franco Angeli Milano 1991, pag. 58.


V. Vroom, op. cit.


Cfr. R. Likert, Un approccio motivazionale e una nuova teoria dell'organizzazione e della direzione aziendale, in Aa.Vv., La moderna teoria dell'organizzazione, Angeli Milano 1980.

A. Maslow, A Theory of Human Motivation, in Psychologica Review, n.40.


Cfr. F. Herzberg, One more time: How do you motivate employees?, da Harvard Business Review, 1968.

F. Herzberg - B. Mausner, The Motivation To Work, Jhon Wiley & Son, New York, 1959.


J.M. Rathmell, Wath is meant by services, in Journal of Marketing 1966.


C.H. Lovelock, "Classifying Services to Gain Strategy Marketing Insight", in Journal of Marketing, 1983.





Ad esempio è naturalmente più facile per il cliente valutare la qualità del trasporto pubblico rispetto al trasporto merci, poiché nel primo caso egli è presente e può valutare il servizio durante tutta l'erogazione, inoltre ha dei riferimenti tangibili su cui basarsi. Ancora più complessa è la valutazione di un servizio intangibile come la formazione, o la consulenza fiscale.


Cfr. par. 3.3.

C. Gronroos, trad.it. Il Marketing dei Servizi, in Problemi di gestione n. 3 / 4 1984

C. Lehtinen e J.R. Lehtinen Service Quality. A Study of Quality Dimensions, working paper non pubblicato, Service Management Institute Helsinki, 1983.


Cfr. R. Cercola op. cit. pag. 86

Dalla figura si capisce che solo sulla prima parte (produzione del servizio) l'impresa ha possibilità di un controllo sostanziale, mentre scarso o nullo è il controllo sul resto del complesso sistema che costituisce la Qualità del servizio.

Cfr. par. 2.3.1.2.

Il cliente di un negozio sarà molto più tollerante nel giudicare i livelli di servizio di una commessa in periodi di particolare affollamento (es. feste natalizie) piuttosto che in situazioni normali.

QP=Livello percezione servizio;

vi=voto dell'attributo i-esimo;

ui=unità di misura i-esima;

pi=fattore di ponderazione;

ci=fattore di conversione di unità di misura i-esima.

Cfr. R. Cercola op. cit.

Cfr. F. D'Egidio in La qualità nel servizio. Lo stato dell'arte in Italia. Franco Angeli, Milano 1993

Cfr. par. successivo.

Cfr. par. 3.4.3.

Cfr. par. 3.4.4.


Eiglier e Langeard, op. cit. pag. 133.


Eiglier e Langeard, op. cit. pag. 148.

Cfr. Eiglier e Langeard op. cit. pag. 141.

Una certa influenza può essere esercitata mediante abili campagne pubblicitarie ed operazioni di relazioni pubbliche mirate a rafforzare il passa parola positivo, ma si può parlare appunto di influenza, non di controllo.

La struttura fisica permette una valutazione anticipata della qualità del servizio da parte del cliente, e in tal senso lo predispone più o meno favorevolmente all'approccio con l'impresa, influisce in altre parole sulla qualità percepita attraverso le aspettative. Cfr. par. 3.2.


Ciò è particolarmente vero per quei servizi più impersonali e continui come ad es. telefono, luce, gas. Cfr. T. Levitt, Production-line approach to service, Harvard Business Review, 1972.

Cfr. F. D'Egidio, op. cit.

Cfr. par. 5.6.

Cfr. par. 2.3.1.5, par.2.3.4., par.2.3.5.




Cfr. par. 3.3.

Cfr. par. 3.2.

Cfr. par. 5.3.3.1.


" Una padrona di casa può giudicare il lavoro dell'idraulico o di un falegname sia dal punto di vista del disordine che si lascia dietro sia dalla qualità della riparazione effettuata". C.A. King, Assicurare la qualità nei servizi è un'altra cosa, in Gramma (a cura di), Gestire la qualità nei servizi, ISEDI, Torino 1987, p. 127.

Cfr. par. 5.2.4.

C.A. King op.cit. pag. 138

La soddisfazione del cliente è un fatto dinamico in continua evoluzione. Cfr. par. 2.2.1.2.

Federazione CISQ, Benvenuti nella Qualità. Come impostare il Manuale Qualità. Milano 1998.

Cfr. E.L. Gambel, Qualità Totale. Il metodo Gambel per raggiungere il miglioramento e la certificazione. Franco Angeli Milano 1999, pag. 107.


Il ridimensionamento avrebbe comportato l'uscita da alcuni mercati -intercontinentale-, la riduzione di altri -internazionale- e il ricompattamento di quello nazionale, nonché l'abbandono di una flotta e una pesante riduzione di organico, con effetti devastanti sul piano occupazionale; un ridimensionamento che inoltre non avrebbe salvato l'Alitalia nel medio termine

La presenza in Italia di un sistema basato su due hub è in primo luogo un esigenza di mercato, come si può evincere da alcuni dati di carattere economico. Il mercato italiano a livello di fatturato aereo internazionale, vale circa 5240 miliardi di lire. Di essi, 3870 miliardi (pari al 74%) sono generati nel nord Italia, mentre 1370 miliardi (pari al 26%) sono generati del centro-sud d'Italia. In particolare Milano genera il 34% del fatturato totale, mentre Roma circa il 18%. Inoltre la posizione geografica di Roma e Milano (che, distanti tra loro più di cinquecento chilometri, non generano sovrapposizioni tra le rispettive aree di attrazione) nonché la profonda diversità dei due mercati di riferimento (Roma gestisce prevalentemente un traffico di destinazione e rappresenta una delle più grandi mete turistiche e religiose del mondo, mentre Milano gestisce in prevalenza un traffico di origine fortemente caratterizzato dal segmento d'affari) giustificano non solo l'esistenza di due hub all'interno della nostra penisola ma soprattutto la loro sostanziale complementarità. Una complementarità che si configura tra l'altro come presupposto indispensabile per lo sviluppo di un efficiente sistema di rete per l'armonica crescita socio economica del nostro Paese. Alitaliaoggi n° 5..

In sostanza con l'avvio di Malpensa è stato trasferito a Milano il 12% delle attività attualmente operati sul Roma, secondo un obiettivo di riequilibrio della rete intorno ai due hub che nel 1998 ha concentrato solo su Roma il 49% delle frequenze settimanali (rispetto al 59% del '97) e su Milano il 51% delle frequenze settimanali (rispetto all'41% del 97).

Le affermazioni tra virgolette sono tratte da un'intervista al Direttore Centrale Risorse e Sistemi Claudio Carli, apparsa sul n.5 di Alitaliaoggi del mese di maggio 1998

La dettagliata analisi delle metodologie mediante le quali si è pervenuti alla determinazione della struttura dei pesi di importanza dei singoli servizi è oggetto del paragrafo successivo.

Per garantire una maggiore rappresentatività di tutti i segmenti di clientela, il campione è stato stratificato rispetto alle seguenti variabili:

-citta sede dell'aeroporto di inizio del viaggio:

Roma 1005 unità

Milano 979 "

-direttrice del volo:

Intercontinentale 396 "

Internazionale 840 "

Nazionale 566 "

-voli RM-MI-RM                              168 "

-altri voli                          398 "

-classe del volo:

Magnifica 30 " + 70 unità

Eurobusiness 184 "

Economy 1588 "

-Intercontinentale 366 "

-Internazionale 656 "

-Nazionale 566 "

-nazionalità:

Italiani 1055 "

Stranieri 747 "

-motivo principale del viaggio

Affari 801 "

Altro motivo 1001 "

I quattro sotto-campioni utilizzati sono stati costruiti in modo tale da riprodurre la struttura per quote del campione base, ottenendo le seguenti numerosità campionarie e margini di errore:


Campione totale 1872 margine di errore 2,4%

Primo sotto-campione 466 " 4,6%

Secondo sotto-campione 470 " 4,6%

Terzo sotto-campione 472 " 4,6%

Quarto sotto-campione 464 " 4,6%.


I punteggi da assegnare non contenevano il punteggio zero. Alla fine la somma dei punti doveva dare 100; l'intervistato poteva in ogni momento tornare indietro e modificare i punti attribuiti.

Per brevità non vengono riportate tute le altre tabelle specifiche per ogni servizio, i cui risultati sintetici sono comunque espressi dalle considerazioni fatte nel presente paragrafo.

Dall'indagine effettuata i primi tre "fattori chiave di successo", in ordine di importanza sono: 1. Cortesia e presenza del personale di bordo; 2. Efficienza del personale di bordo; 3. Puntualità.

Sequenza di attività ripetibili, che in linea di massima possono essere controllate da un operatore.

Insieme coerente di sub-process che insieme contribuiscono al miglioramento continuo di un output commerciale.

Gruppo di business process che realizzano frequenti forme di cooperazione qualitativa.



Un audit è un raffronto sistematico ed indipendente tra come un'operazione viene condotta e il modo in cui le procedure operative pubblicate descrivono come dovrebbe essere effettuata.

Per un'analisi della normativa ISO 9000 si rimanda alla prima parte.







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