IL PROCESSO DI GOVERNO DELL'IMPRESA

Organizzare ogni attività individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione;

Guidare ogni attività, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi;

Controllare infine ogni attività, confrontando i risultati ottenuti con quelli programmati.

Tutte questi fasi che ormai fanno parte del vero e proprio ciclo di direzione danni vita a funzioni di direzione che a differenza delle funzioni operative che possono essere segmentate, consistono momenti integrati di un processo unitario non segmentabile, in questo modo le responsabilità di qualsiasi azione non fanno capo a un solo soggetto ma a tutti coloro che dirigono l'impresa.

In particolare dobbiamo specificare che la funzione di controllo conclude il processo, ma allo stesso tempo avvia un nuovo ciclo, al cui interno saranno immesse ed elaborate attraverso la funzione di programmazione tutte le informazioni di fatti interni ed esterni che sono state acquisite nel processo terminato.

Sotto questo profilo si può parlare di un vero e proprio ciclo informativo perché:

il controllo produce informazioni;

le informazioni vengono elaborate con la programmazione;

la conduzione trasferisce le informazioni da chi dirige a chi esegue;

chi esegue infine trasmette i risultai prodotti dalla propria attività agli organi di controllo.

LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA

L'impresa funziona come un sistema formato da una pluralità di organi che devono essere organizzate nelle sue varie parti al fine di raggiungere gli obiettivi programmati in relazione al suo agire in un sistema più ampio (mercato).

Nel linguaggio corrente organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e correlate, ciascuna con una specifica funzione complementare rispetto alle altre. Nel linguaggio aziendale indica l'ordinamento degli organi disciplinandone i compiti, i poteri e le responsabilità che ciascuno di questi assumerà nel corso della gestione.

Gli organi che compongono la struttura dell'impresa sono organi direttivi, di controllo e di esecuzione che devono essere regolati attraverso rapporti direttivi, d'informazione e di controllo indispensabili per l'unitarietà dello svolgimento della gestione.

La scopo dell'organizzazione è il raggiungimento della massima efficienza mediante un opportuno coordinamento determinandone i poteri, le responsabilità e gli obiettivi, che si concretizzano in una maggiore produttività del lavoro con maggior o con minor sforzo. Ciò in rapporto all'effetto sinergetico in base al quale il risultato ottenuto da un gruppo con specializzazione e coordinamento è maggiore rispetto alla somma dei risultati ottenuti dai singoli.

Il secondo scopo dell'organizzazione è quello di soddisfare gli interessi di coloro che lavorano nell'impresa.

L'organizzazione è uno strumento fondamentale che consente di gestire qualsiasi tipo d'impresa e di risolvere problemi aziendali, mettendo sempre comunque in primo piano l'obiettivo che dovrà essere raggiunto, con piani che saranno modificati da impresa a impresa a seconda delle varie caratteristiche.

LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Ogni impresa opera con una propria struttura di organi che nel caso più semplice e cioè nel caso di un'impresa di piccole dimensioni ha una c.d. struttura spontanea che si basa sulla presenza di un solo centro di comando (imprenditore) e di più centri di esecuzione, all'interno dei quali il problema più importante consiste nella formalizzazione dell'organizzazione in rapporto alle caratteristiche di specializzazione o di flessibilità dell'impiego del personale con lo scopo di arrivare a una struttura codificata che delinei in modo formale e relativamente al tempo il sistema di ripartizione e di coordinamento di compiti, autorità e responsabilità tra i molteplici organi aziendali che costituiscono a loro volta dei sistemi appositi, un sistema di poteri-responsabilità, un sistema di relazioni e un sistema di comunicazione, fino ad arrivare a una c.d. struttura di piano presente nelle grandi imprese in cui abbiamo una moltitudine di centri di decisione, di controllo e operativi.

Progettare la struttura organizzativa quindi, significa pervenire in modo formale all'ordinamento della complessa gamma di rapporti di autorità, di cooperazione e di competenza intorno ai quali si sviluppa la vita dell'impresa, risolvendo congiuntamente problemi di suddivisione di compiti e responsabilità e di creazione della rete di relazioni per il passaggio delle informazioni.

I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

La scelta del modello organizzativo rappresenta una fase delicata nella vita di un'impresa sia essa nascente o riorganizzata. I principali modelli di struttura organizzativa sono:

Struttura semplice, adatto ad imprese di piccolissime dimensioni, basato sul rapporto interpersonale, costituita da pochissime unità di soggetti e dell'imprenditore proprietario;

Struttura funzionale, che è la struttura più diffusa, data una divisione in gruppi ognuno con una propria specializzazione e ognuno complementare rispetto agli altri;

Struttura divisionale, che richiede la divisione in centri di profitto in modo da applicare a ciascuno di essi le competenze richieste, consistente in effetti in un vero e proprio decentramento delle responsabilità di marketing, produzione e ricerca e sviluppo e l'accentramento delle funzioni del personale e della finanza. Attraverso tale tipo di struttura si fa sì di spronare la competitività tra le varie aree all'interno dell'impresa;

Struttura reticolare (a matrice/a progetto) favoriscono l'innovazione mediante l'utilizzo del criterio di specializzazione di tipo permanente (struttura a matrice) o temporaneo (struttura per progetto), caratterizzato da problemi legati al coordinamento tra le due aree per quanto riguarda responsabilità e dipendenza gerarchica, ma il loro fattore principale consiste nell'innovatività dei prodotti e dei processi operativi.  

LA FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE AZIENDALE

La programmazione è importantissima nell'impresa che appoggiandosi sull'organizzazione regola il corso futuro della gestione. Il termine programma significa scrivere prima e deve essere concepito in ambito aziendalistico come la predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo.

A questo punto dobbiamo fare una distinzione tra programmazione e previsione, in quanto in quest'ultima non vi è predeterminazione di decisioni o di azioni future, ma solo valutazioni anticipate di fenomeni e fatti inerenti la vita dell'impresa. La programmazione è diventata una componente essenziale che fodandosi sull'impiego di tecniche e strumenti di maggiore razionalità obiettiva, rivolta a quantificare le variabili aziendali e di mercato.

Gli aspetti nuovi della programmazione sono

La forma, intendendo il carattere formale che si concretizza in una procedura codificata che porta alla redazione di un dato sistema (piano) nel quale sono specificati gli obiettivi da raggiungere, i mezzi da impiegare e le operazioni da compiere coprendo ogni attività di gestione in relazione al tempo. La programmazione infatti può coprire singoli settori o l'intera struttura.

Il metodo.

I caratteri più innovativi della programmazione sicuramente sono formalizzazione, quantificazione, integrazione e pluriennalità entro i quali si compie la metodologia aziendale.

Un piano risulta costituito da quattro elementi interconnessi: obiettivi, politiche (linee generali di azioni), attività (operazioni) e risorse (opportunità-vincoli da rispettare).

Ma tutto ciò deve essere sempre adattato alle caratteristiche delle imprese e del mercato a seconda del tempo considerato.

La gestione strategica ha la finalità di predeterminare le linee di sviluppo della gestione, individuando le innovazioni da apportare alla gestione entro periodi di tempo non brevi, tendente a far arrivare l'impresa in una situazione tecnologica e di mercato più favorevole cercando di eliminare gli ostacoli che possono essere rappresentati da potenzialità produttiva, organizzativa, finanziaria ed economico-strutturale e inoltre quelli connessi al mercato e cioè il progresso tecnologico e la regolamentazione pubblica.

Per ciò che riguarda la programmazione dobbiamo distinguere quella di breve termine da quella di lungo termine. La prima ha come scopo quello di eliminare i vincoli in considerazione dei quali l'impresa opera, mentre la seconda definito di adattamento fa si di adattare l'impresa ai vincoli gestendo le potenzialità in relazione agli obiettivi da raggiungere

In qualunque caso ogni piano di programmazione è il risultato della sommatoria di nuove iniziative (innovazioni) e di attività correnti (amministrazione dei processi in precedenza attuati).

L'impresa tenta di massimizzare i risultati di gestione entro i limiti posti dall'ambiente esterno ed interno e ad elaborare politiche tendendo conto dei limiti cercando di raggiungere gli obiettivi.

All'interno di tale affermazione viene compresa anche la valutazione e l'impiego delle risorse, a tal proposito introduciamo la figura del budget economico (bilancio preventivo) che è un documento contabile che traduce in termini di costi e ricavi le scelte e le operazioni stabilite nel piano. Il budget viene visto come un conto profitto e predite anticipato tendente a predeterminare i risultati della gestione futura, attraverso il budget si quantificano economicamente le operazioni programmate così da prendere decisioni più appropriate riguardo alla loro concretizzazione. Al budget economico si collega il budget finanziario che considera gli usi e le fonti di capitale in modo da predeterminare il saldo finale dell'esercizio. Nell'ambito finanziario viene elaborato anche un budget di cassa per governare il flusso di entrate e di uscite. Il budget così non solo viene visto come strumento di programmazione ma anche come strumento di controllo della gestione.

LA CONDUZIONE DEL FATTORE UMANO

La conduzione del personale rappresenta uno dei nodi centrali del processo di direzione.

La gestione delle risorse umane rappresenta il pilastro fondamentale dell'intera gestione aziendale e si configura come una delle responsabilità più delicate per chi dirige un'impresa di dotare l'organismo aziendale delle professionalità necessarie e di assicurarsi che gli individui inseriti nell'organizzazione siano motivati al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Nel rapporto di scambio tra il lavoratore e l'impresa, si creano interessi diversi e logicamente in conflitto. L'impresa richiede il massimo rendimento rispetto ai costi che sostiene, e il lavoratore desidera il massimo risultato rispetto alla quantità ed alle condizioni delle prestazioni che deve rendere.

Questi conflitti si possono presentare in due momenti: quello contrattuale, in cui le parti debbono disciplinare il rapporto sul piano normativo, e quello di carattere operativo, in cui il rapporto deve essere gestito.

La funzione di conduzione del personale ha per obiettivo l'ottenimento del miglior rendimento dell'organizzazione e riguarda, in effetti, i problemi d'impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. Dirigere, nel suo significato più tradizionale, significa far si che altri realizzino certe azioni e l'abilità direttiva si misura, sotto tale profilo, non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell'azienda.

La teoria sulla gerarchia dei bisogni umani, elaborata dallo psicologo Abraham Maslow, dice che l'individuo tenderebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni, che si ordinano lungo una scala crescente d'importanza. I tipi di bisogni individuati e posizionati sui vari gradini della scala maslowiana sono:

1 - bisogni primari: o bisogni di sopravvivenza, rappresentati dalle necessità fondamentali da soddisfare;

2 - bisogni di sicurezza: costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del patrimonio, della propria posizione lavorativa;

3 - bisogni di socialità: rappresentati dalla necessità di sentirsi parte di un gruppo, legati cioè ad altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni;

4 - bisogni di affermazione: costituiti dall'aspirazione a riscuotere la stima di altri a collocarsi in posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza;

5 - bisogni di autorealizzazione: rappresentati dalla convinzione di avere realizzato appieno le proprie capacità professionali e morali.

Secondo questa impostazione, ogni individuo punterebbe dunque a salire la scalinata dei bisogni, soddisfacendo dapprima le necessità più elementari di sopravvivenza e poi, via via, mirando a situazioni di tranquillità personali e familiari, creando vincoli affettivi all'interno dei gruppi di appartenenza, conquistando la stima di sé stesso e degli altri e, infine, pervenendo all'ultimo gradino mediante la realizzazione delle proprie capacità. E' intuibile che appena raggiunto un grado soddisfacente di appagamento di una classe di bisogni, l'individuo si porrebbe l'imperativo di soddisfare quella successiva. Ai primi gradini contano di più gli incentivi economici, mentre a quelli successivi assumono una maggiore importanza agli stimolo psicologici ovvero le gratificazioni morali.

La scala di Maslow non sempre si può indurre a lavorare pagando di più o stabilendo dei premi di produttività.

Soprattutto per coloro che hanno già raggiunto un soddisfacente standard di vita, le motivazioni che hanno più presa sono quelle morali, di gratificazione, di attestazione di stima.

Sulla teoria di Maslow bisogna però osservare che si possono individuare dei punti critici:

la scalata verso bisogni superiori non presuppone obbligatoriamente il soddisfacimento al 100% del bisogno inferiore;

la separazione tra le varie categorie di bisogni è un fatto teorico perché nella realtà tra di essi vi sono rapporti di interdipendenza e ciò significa che scelte diverse dell'individuo possono riflettersi contemporaneamente su più tipi di bisogni;

l'ordinamento dei bisogni lungo la scala può non essere sempre lo stesso per tutti gli individui e le eccezioni possono essere frequenti;

la scala di bisogni risente anche delle condizioni ambientali.

Herzberg ha difatti distinto in due grandi categorie i bisogni del lavoratore: i bisogni soddisfattivi, cioè quelli che una volta appagati producono gratificazione e quindi stimolano all'azione; e i bisogni insoddisfattivi, cioè quelli che se non soddisfatti generano frustrazione e determinano l'inazione. Tra i primi Herzberg ha incluso tutti i fattori motivazionali, quali il successo e il suo riconoscimento, l'interesse verso il lavoro svolto e le responsabilità assunte, le occasioni di crescita professionale presenti nei compiti assegnati, la possibilità di promozione e di avanzamento. Tra i secondi ha compreso i cosiddetti fattori igienici, legati alla politica dell'azienda e alla sua organizzazione, alla supervisione, alle relazioni interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, allo status e alla sicurezza.

Oggi l'incentivazione più motivante è comunque quella che prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali.

La promozione di innovazioni e l'attenta valutazione dei progetti d'investimento costituiscono le premesse per la creazione del valore e per l'incremento dei risultati aziendali nel medio termine.

Il principio di una ricompensa mista, formata in parte da una retribuzione fissa e in un'altra parte da un corrispettivo legato all'esito della gestione, si pone quale via di validità per ottenere la migliore integrazione tra obiettivi aziendali e individuali.

L'incentivazione può assumere differenti forme e produrre diversi effetti in funzione dell'orientamento all'individuo o al gruppo e della proiezione nel breve o lungo periodo. In base a questi due fattori si può difatti costruire una matrice, i cui quadranti sono rappresentati da aumenti salariali, gratifiche, piano di incentivi e stock option. La stock option tende a sviluppare l'imprenditorialità collettiva, che consente all'impresa di rinnovarsi continuamente attraverso le innovazioni, le decisioni e la capacità di adattamento di tutti i membri dell'organizzazione che operano in collaborazione. La stock option costituisce un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l'opzione, di solito il prezzo di mercato corrente o una cifra leggermente inferiore.

Lo stile di direzione può essere definito come il modello di governo dei rapporti di lavoro nell'organizzazione. Esso tende ad assumere caratteristiche molto differenti da impresa a impresa, in funzione non solo della struttura organizzativa adottata, ma anche della qualità degli organi direttivi impegnati. Nella realtà gli stili di direzione si ordinano lungo un continuum, che prevede ad un estremo l'uso predominante dell'autorità da parte del capo e, all'altro, l'esercizio di un'ampia discrezionalità da parte dei subordinati. L'adozione di un modello è legato al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacità dei sub ordinati e alle caratteristiche della situazione entro cui deve esercitarsi, il processo di direzione. Lo stile varia secondo le circostanze e nel tempo.

Lo stile autoritario di direzione si appoggia su una struttura fortemente accentrata del processo decisorio e si esercita mediante il comando ed il controllo. Il principio di fondo è l'esistenza di un rapporto gerarchico, in base al quale il superiore può imporre al sub ordinato le sue decisioni.

Lo stile partecipativo o democratico, che richiede una struttura decentrata del processo decisorio, al cui interno sia possibile applicare i principi della delega e dell'autocontrollo. Secondo questo modello, lo schema di direzione prevede cioè il coinvolgimento dei sub ordinati nel processo di decisione. Il capo esercita in tal modo, un ruolo di impulso e di coordinamento piuttosto che di controllo, assumendo la figura del leader nei confronti del gruppo diretto.

La job analysis è lo studio approfondito e sistematico delle singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacità richieste all'esecutore e le responsabilità nei confronti di altre unità amministrative.

La descrizione della mansione e la specificazione dei requisiti richiesti per ricoprirla consentono di avere una guida preziosa nella selezione del personale, nella valutazione dei compiti, nella valutazione della prestazione e nella pianificazione delle carriere. La job analysis può infatti indirizzare proficuamente l'opera di selezione e di addestramento del personale e agevolare il compito di assegnazione, trasferimento e promozione degli uomini già operanti nell'organizzazione.

La motivazione a produrre può essere infatti stimolata mediante la rotazione, l'estensione e l'arricchimento delle mansioni di lavoro. La possibilità di far ruotare l'individuo in mansioni diverse, anche se comprese nello stesso ciclo di lavoro, dovrebbe rendere meno monotona la prestazione lavorativa e portare ad un accrescimento delle conoscenze e della preparazione professionale del lavoratore. Questi risultati potrebbero tuttavia essere meglio raggiunti mediante un ampliamento della mansione (job enlargement), che si concreti nell'affidamento di cicli integrati di operazioni, in modo da attribuire all'esecutore la responsabilità di un'attività completa ed enucleabile rispetto ad altre attività svolte nell'organizzazione. Ai fini motivazionali, più che un'estensione orizzontale della mansione, sembra valido soprattutto un ampliamento verticale della stessa mediante il coinvolgimento del responsabile nella fase decisionale oltre che operativa. Questa tecnica di arricchimento della mansione (job enlargement) risponde, infatti, alla teoria partecipativa di cui si è discusso in precedenza ed alla quale si collegano i risultati più soddisfacenti in termini di conduzione del personale.