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IL CICLO DEL PROGETTO

economia




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Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”



Corso di

Metodi Di Valutazioni In Economia




IL CICLO DEL PROGETTO




Introduzione



Nel 1993 l’ Unione Europea ha adottato il “Manuale della Gestione del Ciclo del Progetto” ed il QL (Quadro logico), quali strumenti per la valutazione dei progetti di Cooperazione internazionale e sviluppo locale. Attualmente la U.E. sta sempre più promuovendo la loro applicazione nei bandi relativi a tutti gli ambiti di intervento progettuale.

Queste metodologie fanno riferimento all’aspetto formale della proposta progettuale, chiarendo in modo inequivocabile finalità ed effetti del progetto .

Tali metodologie servono, altresì, per rendere intellegibile i contenuti del proge 858c21i tto ai valutatori, mantenendo cautelata la libertà progettuale.

Il PCM( Projet Cycle Management), come meglio verrà illustrato in seguito, scandisce le diverse fasi di un progetto. Trattandosi di un percorso ciclico, il PCM consente di sottoporre il progetto a verifica continua, sin dalla sua prima formulazione e di intervenire in itinere sull’attività progettuale, apportando modifiche e/o miglioramenti.

Il QL (Quadro Logico) è fondamentale per riuscire ad avere un quadro completo ed esaustivo del progetto attraverso una matrice a doppia entrata dove figurano le parti salienti del progetto.

Il PCM e QL rappresentano sistemi semplici e schematici per verificare la coerenza interna e la relazione esistente tra le varie componenti di cui un progetto si struttura.



CAPITOLO I


1.1           Alcune Definizioni di Progetto


Il Progetto e`:

A) L’insieme di tutte le attivita` richieste per raggiungere un definitivo obiettivo realizzativo non continuo, ne` ricorrente, ottenuto mediante coordinamento di rapporti specializzati, e controllando, durante tutto il Periodo di realizzazione che l’obiettivo sia raggiunto a condizioni predeterminate[1];

B) Una combinazione di risorse umane e non riunite in una organizzazione temporanea per raggiungere un obiettivo definito con risorse limitate[2];

C) Un processo temporaneo finalizzato alla produzione di una o piu’ unita’ di un unico prodotto o servizio le cui caratteristiche vengono elaborate progressivamente[3].

Il Progetto ha alcune proprieta` comuni. Tre di queste definiscono il progetto in quanto oggetto da realizzare, e sono:

  • Obiettivi Definiti: si deve fare una distinzione tra obiettivi immediati, scopo e finalità del progetto. Il primo consiste nella realizzazione di opere fisiche nonché nell’effettuazione di trasferimenti di tecnologia. Il committente non mira ad ottenere l’opera, ma la vuole per utilizzarla, ossia per raggiungere uno scopo. Una scuola non è compiuta se resta solo un edificio, ma si realizza solo se serve per educare i giovani. Ma ciò non basta, perché la finalità, lo scopo ultimo dell’opera sarà formare una gioventù istruita.
  • Giustificazione tecnico-economica: la scelta che si è fatta nel propendere per un progetto invece che un altro.
  • Unicità (non ripetitività): un progetto consiste nello sviluppare un qualche cosa di unico (mai sviluppato prima); se talvolta la categoria e` molto ampia (i.e. una centrale elettrica) questo non significa che ogni realizzazione sia identica alla precedente. Siccome ogni progetto e` unico, e` necessario che sia elaborato progressivamente. Per elaborato si intende studiato nel dettaglio e con cura, mentre per progressivamente si vuole intendere procedendo per passi concatenati successivi.

Altre tre proprietà definiscono il modo di realizzazione del progetto e costituiscono il programma di esecuzione, e sono:

  • Temporaneità: temporaneo significa che ogni progetto ha un inizio ed una fine ben definiti. Il termine viene raggiunto quando si conseguono gli obiettivi finali. Per quanto lungo possa essere un progetto (anche decine di anni) un progetto e` comunque una attivita` finalizzata con un termine e non uno sforzo continuativo. Spesso il Progetto e` finalizzato alla realizzazione di attivita` continuative che sopravvivono ovviamente al progetto stesso (i.e. progetto di un nuovo tipo di prodotto) ed hanno natura continuativa. I progetti hanno finestre temporali limitate in cui sono attuabili per vincoli fiscali, di risorse o di mercato. Il team di Progetto e` creato ad hoc e dismesso al termine del progetto stesso. Per definire la tempistica del progetto si effettuano varie operazioni:

a)      stima del tempo necessario (T) per l’esecuzione di ciascuna componente, cioè il periodo entro cui il lavoro verrebbe completato se si operasse senza interruzioni e senza sottrarre risorse alle altre attività progettuali;

b)      determinazioni delle date-estremi delle attività:

I. data prima della quale non si può iniziare il lavoro (DAQ);

II. data alla quale il lavoro deve essere terminato (DPQ).

La differenza fra il lasso di tempo intercorrente fra queste due date ed il tempo di realizzazione costituisce lo slittamento o lo slack (S) dell’attività.


S = ( DPQ - DAQ) - T


  • Mezzi: i mezzi per raggiungere l’obiettivo consistono in risorse umane, in mezzi finanziari, in macchinari ed impianti ed in elementi immateriali (autorizzazioni pubbliche, brevetti). Le risorse devono essere proporzionate alle opere da realizzare nonché disponibili nei tempi e nella qualità richiesti per assicurare i risultati voluti.
  • Responsabilità: viene normalmente rappresentato con un organigramma. Le responsabilità progettuali sono a volte suddivise secondo la natura dei costi, fissi o variabili, ad esse riferibili. A monte si colloca l’ufficio che gestisce il budget degli investimenti, che effettua la ripartizione tra investimenti fissi e capitale di funzionamento. Fondamentale per la riuscita del progetto è l’attribuzione di responsabilità personali, esplicite ed univoche per ogni attività progettuale.

Il sistema delle responsabilità, quindi, comprende cinque figure:

  • l’ente di riferimento, punto centrale del sistema;
  • l’ente esecutore, spesso una società appaltatrice, legata con un contratto di esecuzione delle opere
  • gli enti di accompagnamento, le cui azioni sono fondamentali per la realizzazione del progetto e per il suo funzionamento
  • enti normativi, organi pubblici che regolano il settore in cui si  colloca il progetto
  • interessi assenti, gruppi di beneficiari del progetto

1.2           Tipologie Generali di Progetto


I progetti possono riguardare una sola divisione di una struttura o svilupparsi tra societa`, essere sviluppati da una sola persona o da migliaia, richiedere poche centinaia di ore oppure esigerne decine di milioni.

I progetti possono riguardare campi ed attivita` differenti :

1.      Sviluppo di Nuovi Prodotti e/o Servizi;

2.      Cambiare una Struttura Aziendale, Staff o Organizzazione;

3.      Sviluppo di un Nuovo Sistema di Trasporto;

4.      Sviluppo o Acquisizione di un nuovo sistema informatico;

5.      Realizzazione di un nuovo Edificio;

6.      Progetto e Realizzazione di un Impianto Industriale;

7.      Sviluppare una Campagna Elettorale per un Ufficio Politico;

8.      Implementazione di una Nuova metodologia di Affari.


I progetti si possono dividere, inoltre, fra progetti interni all’azienda e progetti di fornitura a terzi; nei primi la controparte e` il cliente/committente, mentre nei secondi si definisce normalmente sponsor l’insieme di persone che promuovono lo sviluppo del progetto (normalmente parte della direzione aziendale o della proprieta’).

I progetti interni riguardano normalmente attivita` legate ai settori:

R&D, BPR[4], riorganizzazioni, ristrutturazioni, installazione nuovi sistemi (i.e. introdurre un data Base gestione commesse), procedure (i.e. certificarsi ISO14001) e realizzazione di nuovi impianti (i.e. costruire un magazzino in Porto), etc..

I progetti esterni (destinati a terzi) mirano a fornire un prodotto/servizio.

1.3 Caratteristiche del ciclo di vita del progetto


Dato che i Progetti sono affetti da Stocasticita` tendono ad essere divisi in Fasi di Progetto per semplificarne l’analisi ed il collegamento.

L’insieme di tutte le fasi compone il Project Life Cycle.

Ogni Fase termina con la realizzazione di un Deliverable ove con questo termine si intende un qualche cosa di tangibile e valutabile (i.e. studio di fattibilita`, avviamento controlli etc.).

Al termine della Fase si procede ad una analisi del risultato per verificare se si puo` procedere alla fase successiva e per avviare eventuali modifiche e/o attivita` correttive.

Definire il ciclo di vita di un progetto può aiutare il project manager a chiarire se sia opportuno considerare lo studio di fattibilità la prima fase del progetto o un progetto distinto ed autonomo. I cicli di vita del progetto definiscono in genere:

quale lavoro tecnico deve essere svolto in ciascuna fase;

quando devono essere prodotti i deliverable in ciascuna fase e come ciascuno di essi deve essere analizzato, verificato e convalidato;

chi è coinvolto in ciascuna fase;

come controllare ed approvare ciascuna fase.

Le descrizioni del ciclo di vita del progetto può essere sia molto generale che molto dettagliata; queste ultime possono includere modelli, diagrammi e liste di controllo al fine di dare una forma strutturata e assicurare il controllo.

La maggior parte dei cicli di vita del progetto presentano caratteristiche comuni:

  • le fasi sono in genere sequenziali e vengono comunemente definite da una forma di trasferimento di informazioni tecniche o da un passaggio di consegne dei componenti tecnici.
  • I costi ed i livelli del personale coinvolti sono inizialmente bassi, raggiungono il picco nel corso delle fasi intermedie e diminuiscono rapidamente quando il progetto si avvia alla conclusione. (vedere figura 1-1).

Figura 1-1. Costo e livello del personale tipici di un progetto nel corso del ciclo di vita del progetto


  • Il livello di incertezza, e quindi anche il rischio di non riuscire a raggiungere gli obiettivi, sono maggiori all’inizio del progetto. In genere la certezza di raggiungere il completamento si intensifica progressivamente con l’avanzamento del progetto.
  • L’abilità degli stakeholder di influenzare le caratteristiche e il costo finale del prodotto del progetto è massima all’inizio e diminuisce progressivamente via via che il progetto avanza. Tutto questo è dovuto al fatto che di solito il costo delle modifiche e della correzione degli errori aumenta con l’avanzamento del progetto stesso. (vedere figura 1-2).

Figura 1-2. Influenza dei stakeholder nel corso del tempo



Il completamento e l’approvazione di uno o più deliverable caratterizzano una fase di progetto. Un deliverable è un prodotto del lavoro misurabile e verificabile, come le specifiche di prodotto, il rapporto finale di uno studio di fattibilità, un documento di progettazione dettagliato o un prototipo funzionante. I deliverable sono un elemento costitutivo di un processo, in genere sequenziale, ideato per garantire un adeguato controllo del progetto e per raggiungere il prodotto o il servizio desiderati, ovvero l’obiettivo del progetto.

In qualsiasi specifico progetto, per ragioni di dimensioni, complessità, livello di rischio e vincoli di flusso di cassa, le fasi possono essere ulteriormente suddivise in sottofasi. Ogni sottofase, per l’esecuzione del monitoraggio e del controllo, è associata a uno o più deliverable specifici. La maggior parte di questi sono collegati ai deliverable della fase principale, e le fasi normalmente da questi prendono il nome: requisiti, progettazione, costruzione, collaudo, avviamento, volume di affari e molti atri ancora, in base alle esigenze.

Una fase di progetto termina in genere con una revisione del lavoro svolto e dei deliverable ottenuti per determinarne il livello di accettazione e verificare se è necessario ulteriore lavoro oppure se la fase può considerarsi conclusa.

Il completamento formale della fase non include anche l’autorizzazione all’avvio della fase successiva. Per un controllo efficace, ogni fase viene formalmente iniziata al fine di produrre un output, dipendente dalla fase stessa, che specifichi cosa è permesso e previsto nell’ambito della fase in questione, come illustrato nella figura 1-3. È quindi possibile eseguire un’analisi di fine fase con l’esplicito intento di ottenere l’autorizzazione a chiudere la fase in corso e ad avviare quella successiva. A volte vengono concesse entrambe le autorizzazioni con una sola analisi. Le revisioni di fine fase sono spesso denominate uscite dalla fase, punti di uscita o punti di rottura.


Figura 1-3. Tipica sequenza delle fasi in un ciclo di vita del progetto



1.4 Le fasi di progetto


Il ciclo del progetto è normalmente diviso in quattro stadi: identificazione, preparazione, valutazione e realizzazione (figura 1-4). I vari stadi non sono necessariamente l’uno successivo all’altro e spesso si accavallano l’uno sull’altro. Importante sottolineare è che l’elaborazione del progetto è un processo che si svolge in un arco di tempo e che, terminata la realizzazione, si apre la possibilità di continuare l’opera intrapresa con un altro progetto. Durante tutto il ciclo la preoccupazione principale di chi ha il compito di valutare e realizzare il progetto consiste nel considerare varie alternative, esaminarle e scegliere quelle che meritano di essere portate allo stadio successivo.





Identificazione



Preparazione



Valutazione ex ante



Realizzazione                            Monitoraggio e valutazione



Valutazione a completamento


Funzionamento

Valutazione ex post


Figura 1-4. Ciclo del progetto



1.4.1. Identificazione del progetto


Si riferisce alla ricerca dei progetti che possono contribuire al raggiungimento di obiettivi specifici di sviluppo del paese. L’identificazione del progetto deve essere quindi una parte integrante del lavoro di programmazione nazionale e settoriale, utilizzando lo studio delle strategie settoriali come la principale fonte d’ispirazione per la concezione del progetto con cui dar corpo a queste strategie.

Dopo aver esaminato alcuni schemi di disegno progettuale volti a raggiungere le finalità del progetto, il primo passo è sceglierne uno o più per prepararli in tutti i loro aspetti tecnici, economici, istituzionali, finanziari. Ciò richiede una rapida valutazione preliminare fatta da esperti e tecnici, che devono eliminare le proposte che sono tecnicamente più rischiose, non presentano sbocchi di mercato , risultano molto costose in relazione ai loro benefici potenziali. È necessario condurre questa valutazione preliminare per ridurre il ventaglio dei disegni progettuali alternativi possibili e per dedicare tempo e lavoro solo a quelli più promettenti.

Dopo la valutazione preliminare, i progetti non scartati devono essere analizzate in maniera sistematica e questi sono spesso detti studi di pre-fattibilità, che devono includere:

Struttura e obiettivi del progetto;

i costi approssimativi di investimenti;

gli elementi istituzionali ed amministrativi che potranno avere un ruolo fondamentale per il progetto.


1.4.2. Preparazione del progetto


Se lo studio di pre-fattibilità indica che il progetto è promettente, si passa allo stadio di preparazione. Il progetto entra nella fase in cui può essere analizzato completamente, prima che venga presa la decisione sul suo finanziamento e sulla sua attuazione. Al momento della valutazione l’analisi degli aspetti tecnici, finanziari, economici, istituzionali del progetto dovrebbe essere completa in modo che si possa decidere il suo finanziamento con sufficiente certezza circa l’esito. Nello studio di fattibilità tutti gli aspetti del progetto devono ricevere l’attenzione che meritano.

La preparazione è probabilmente lo stadio più importante della elaborazione del progetto. Scelte critiche relative alla struttura del progetto vengono effettuate in questo stadio. Anche se tecnicamente possibile, cambiare successivamente le componenti fondamentali del progetto potrà essere molto costoso e richiedere molto tempo e lavoro. Ne consegue che la preparazione del progetto necessita di un lavoro interdisciplinare di gruppo fra esperti che si occupano delle diverse parti e dei diversi aspetti in stretto rapporto di lavoro.


1.4.3. Valutazione del progetto


Allo scopo di valutare il progetto, si analizzano i seguenti aspetti/parametri:

  • Rilevanza: ossia la valutazione della rilevanza, delle problematiche trattate. Tale parametro misura l’incidenza degli obiettivi progettuali sulla soluzione delle problematiche legate alla città.
  • Fattibilità: valutazione del grado di fattibilità di un progetto, ovvero analisi dei fattori e delle condizioni interne ed esterne al progetto che possono influire positivamente o negativamente al raggiungimento degli obiettivi.
  • Sostenibilità potenziale: valutazione ex-ante del grado di continuità dei benefici previsti dal progetto, ovvero misura in cui i benefici previsti dal progetto possono continuare a rinnovarsi successivamente all’interruzione dell’intervento progettuale esterno.

Per quanto riguarda infine la valutazione dei risultati del progetto si considerano:

  • Impatto: valutazione dell’impatto (positivo o negativo) del progetto proposto sulla società. Tale parametro misura un grado di variazione delle condizioni preesistenti alla attuazione della proposta progettuale
  • Efficacia: valutazione del grado in cui i servizi erogati nell’ambito del progetto hanno consentito ai beneficiari di acquisire i vantaggi previsti.
  • Efficienza: valutazione della qualità e quantità dei servizi erogati in relazione al costo sostenuto per la relativa erogazione.
  • Sostenibilità concreta: valutazione ex-post del grado di continuità dei benefici previsti dal progetto. Tale parametro misura se i benefici previsti dal progetto continuino a rinnovarsi successivamente all’interruzione dell’intervento progettuale esterno.

1.4.4. Realizzazione del progetto


La realizzazione in senso stretto inizia subito dopo la decisione finale di finanziamento e termina quando i benefici attesi cominciano ad essere generati. Tali attività devono essere attentamente programmate ed eseguite se si vogliono evitare intralci e ritardi.

Le operazioni di attuazione ( ex ante, in itinere, ex post) possono essere realizzate mediante interviste( aperte, semi-strutturate, strutturate), questionari, griglie di valutazione, registri da compilare, e si dividono in:

  • Supervisione: verifica che vengano rispettati i tempi di attuazione e le specifiche fisiche, economiche ed amministrative del progetto
  • Valutazione ex ante: deve essere svolta nella fase preliminare dell’idea progettuale. Serve per capire la validità del progetto in termini di efficacia e di efficienza, nonché a stilare una puntuale valutazione iniziale della situazione di partenza che emerge direttamente dalle esigenze dei soggetti coinvolti;
  • Valutazione in itinere: è il meccanismo chiave mediante cui è possibile avere un continuo feedback che consente di rimodulare, modificare o rettificare il sistema progettuale, nel caso in cui venissero rilevate incongruenze;
  • Valutazione ex post: viene svolta alla fine del progetto e serve per verificare il raggiungimento degli obiettivi previsti dal progetto.

1.5 Relazioni tra ciclo di vita del progetto e ciclo di vita di prodotto

Molti progetti sono collegati al lavoro normalmente svolto all’interno della Performing Organization. Alcune strutture organizzative approvano formalmente i progetti solo dopo il completamento di uno studio di fattibilità, di un piano preliminare o di altra forma di analisi equivalente. In questi casi, la pianificazione e l’analisi preliminare costituiscono progetti separati. La definizione di ciclo di vita del progetto consente inoltre di identificare le azioni transitorie da svolgersi o meno al termine del progetto, allo scopo di collegare il progetto alle funzioni operative in corso della Performing Organization. La figura 1-4 illustra il ciclo di vita di prodotto a partire dal piano aziendale, proseguendo con l’ideazione, con il prodotto stesso, con il normale funzionamento e con la dismissione del prodotto. Il ciclo di vita del progetto attraversa una serie di fasi che portano alla creazione del prodotto. I progetti aggiuntivi possono prevedere un aggiornamento delle prestazioni del prodotto. In alcune aree applicative, come lo sviluppo di un nuovo prodotto o di un nuovo software, le strutture organizzative considerano il ciclo di vita del progetto come un elemento costitutivo del ciclo di vita di prodotto.

Figura 1-4. Relazione tra il ciclo di vita del prodotto e del progetto

CAPITOLO II


2.1 Analisi territoriale del contesto


L’analisi territoriale del contesto è uno stadio imprescindibile della stesura del progetto. Rappresenta il momento in cui l’idea progettuale si forma, e permette, pertanto, una “naturale” emersione dei bisogni del contesto territoriale oggetto dell’intervento.

L’ analisi dettagliata del contesto in cui si vuole intervenire può essere condotta su basi statistiche, economiche, legislative, documentali, ecc…, e permette di individuare problemi, vincoli e opportunità ai quali l’azione progettuale dovrà indirizzarsi.

Con la valutazione iniziale vi sarà una attenta analisi di problemi, bisogni, situazioni di disagio/mancanza presenti nei soggetti target. Permette inoltre di testare la disponibilità dei soggetti interessati ad accogliere l’intervento progettuale.

Fondamentale sarà l’identificazione specifica e dettagliata di tutti i problemi che interessano la situazione presa in considerazione: deve, in sostanza, procedersi alla individuazione di una situazione negativa attuale ed oggettiva e delle relative possibili cause, ponendo particolare attenzione a non confondere il problema con la possibile soluzione.

E’ infatti ricorrente l’errore di impostare la formulazione dei problemi in termini di “ mancanza di qualcosa”; in tal modo non si identifica il vero problema dei beneficiari dell’intervento, ma si delinea già una delle possibili soluzioni al problema.    


2.2 Project Management


Per Project Management si intende l’applicazione dell’approccio sistemico alla gestione di attivita’ tecnologicamente complesse o di progetti i cui obiettivi sono esplicitamente fissati in termini di parametri di tempo costo e performance[5].

Pianificare organizzare dirigere e controllare le risorse dell’azienda per un obiettivo relativamente di breve termine, che e` stato fissato per portare a termine traguardi ed obiettivi specifici. Inoltre il Project Management utilizza l’approccio sistemico alla gestione mediante l’assegnazione di personale di funzione (gerarchia verticale) ad uno specifico progetto (gerarchia orizzontale)[6]. Istituire un comitato non significa attuare il Project Management. Quasi tutto cio’ che caratterizza i comitati e` esattamente cio` che pregiudica la buona realizzazione del Project Management. Un comitato e` orientato alle raccomandazioni; un progetto e` orientato ai risultati. Designare un Project Manager non significa di per se` costituire un Progetto[7].

Il processo mediante il quale le persone cercano di guidare un progetto per raggiungere traguardi prestabiliti, nel rispetto di vincoli temporali. Questo processo coinvolge elementi di pianificazione, monitoring, analisi, problem solving e comunicazione.

I sistemi automatizzati di Project Management aiutano i manager a mantenere gli elementi di controllo in particolare per progetti di grandi dimensioni, complessi, che implicano la gestione di una elevata quantita` di dati.

Con l’aiuto di questi sistemi ed il supporto di servizi di Project Management, i manager sono meglio in grado di fissare il loro piano, di valutare regolarmente lo stato del progetto rispetto al piano e di sostenere possibili linee di azione alternative.

Guidare e gestire il progetto significa dover gestire risorse in modo autonomo richiede di :

  • Stabilire linee strategiche di Sviluppo del progetto sul Lungo Periodo;
  • allineare il personale coinvolto, mantenendo costante informazione circa gli sviluppi secondo le rispettive competenze;
  • motivare, coordinare ed ispirare il personale coinvolti il che richiede competenze tecniche e capacità comunicative.

Alcune scuole (e corrispondenti aziende) ritengono si possano formare i Project Manager in questo campo (i.e. Aramco), mentre altre prevedono di selezionare quali Project Manager solo persone dotate di queste capacita` differenziando le carriere (i.e. SNAM Progetti).


2.3 I Partecipanti al Progetto


Sono i soggetti pubblici e privati, rappresentativi di interessi, seppur diversi, relativi alla situazione di riferimento ed in grado di apportare un contributo per il miglioramento delle condizioni esaminate.

Vi rientrano i soggetti direttamente coinvolti, ovvero beneficiari diretti ed indiretti: operatori del progetto, controparte (partners principali del progetto), soggetti istituzionali o paraistituzionali, nonché eventuali partners internazionali, nazionali o locali (per ciascuno di questi è necessario indicare il livello di coinvolgimento, ovvero il grado di partnerariato).



I beneficiari direttamente coinvolti nel progetto devono essere espressi in termini quantitativi:

  • Utilizzatore: colui che usufruisce del prodotto; puo` essere o meno il cliente; è il riferimento per le specifiche operative;
  • Cliente: colui che sostiene l’investimento di un progetto esterno;
  • Committente: colui che bandisce la richiesta di offerta ed e` responsabile dinnanzi al cliente del progetto per tutta la sua durata e funge quindi da interfaccia per il contractor;
  • Contractor: azienda che stipula il contratto per la realizzazione del progetto; per grandi commesse esiste normalmente un main contractor e una serie nutrita di contractors e sub-contractors;
  • Licenziatario: colui che fornisce la licenza per utilizzare brevetti/tecnologie esterne;

Fornitore: di servizi, prodotti, componenti o materie prime;

  • Enti Normativi: tutti gli enti che definiscono norme che influisco sul progetto.


Fig 2-1 esempio delle connessioni fra partecipanti ad un progetto



2.4 Stakeholder di progetto

Gli stakeholder di progetto sono persone o strutture organizzative attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono subire conseguenze dell’esecuzione o dal completamento del progetto. Gli stakeholder possono anche influire sugli obiettivi e sui risultati del progetto. Il gruppo di Project Management deve identificare gli stakeholder, determinarne i requisiti e le aspettative e, per quanto possibile, gestire l’influenza che possono esercitare in merito ai requisiti per garantire la buona riuscita del progetto. La figura 2-2 illustra la relazione tra stakeholder e gruppo di progetto.


Figura 2-2. Relazione tra gli stakeholder e il progetto

Gli stakeholder, quando partecipano ad un progetto, hanno vari livelli di responsabilità e autorità che possono tuttavia cambiare nel corso del ciclo di vita del progetto. La loro responsabilità e autorità spazia da contributi occasionali ad indagini o focus group alla completa sponsorizzazione del progetto, che include un supporto finanziario e politico. Gli stakeholder che ignorano tale responsabilità possono anche causare danni agli obiettivi del progetto. Analogamente, i project manager che ignorano gli stakeholder si possono aspettare conseguenze negative sui risultati del progetto.

A volte l’identificazione degli stakeholder può risultare difficoltosa. Si potrebbe sostenere, ad esempio, che anche un operaio alla catena di montaggio, il cui posto di lavoro dipenda dalla riuscita di un progetto per un nuovo prodotto, sia uno stakeholder. L’insuccesso nell’identificare uno stakeholder chiave può causare problemi seri al progetto. Ad esempio, in un progetto di aggiornamento del software per l’anno 2000 (Y2K), il ritardato riconoscimento del fatto che l’ufficio legale fosse uno stakeholder importante ha causato l’aggiunta ai requisiti del progetto di molti task di documentazione.

Gli stakeholder possono avere sia un impatto negativo che positivo sul progetto. Gli stakeholder positivi sono quelli che traggono in genere vantaggi dalla buona riuscita del progetto, mentre gli stakeholder negativi sono quelli che vedono risultati negativi dalla buona riuscita del progetto. Ad esempio, i dirigenti aziendali appartenenti a una comunità, che trarrebbe vantaggio da un progetto di espansione industriale, sono stakeholder positivi perché vedono nel successo del progetto un ritorno economico per la propria comunità. Al contrario i gruppi di ambientalisti possono essere considerati degli stakeholder negativi, se ritengono che il progetto sia nocivo per l’ambiente. In presenza di stakeholder positivi, è possibile supportarne gli interessi contribuendo al successo del progetto, ad esempio facendo in modo che il progetto ottenga tutte le autorizzazioni necessarie per proseguire. L’interesse degli stakeholder negativi verrebbe invece supportato con un aumento dei vincoli sull’avanzamento del progetto, come la richiesta di ulteriori indagini ambientali. Spesso il gruppo di progetto non tiene conto a sufficienza degli stakeholder negativi, tanto da mettere a repentaglio la buona riuscita del proprio progetto.

Gli stakeholder principali di un progetto includono:

  • Project manager: persona responsabile della gestione del progetto;
  • Cliente/utente: persona o struttura organizzativa che utilizzerà il prodotto del progetto. Possono esistere diversi livelli di clienti. Ad esempio, i clienti di un nuovo prodotto farmaceutico comprendono i medici che lo prescrivono, i pazienti che lo assumono e le assicurazioni mediche che ne pagano l’acquisto. In alcune aree applicative, i termini cliente e utente sono sinonimi, mentre in altre per cliente si intende l’entità che effettua l’acquisto del prodotto del progetto e per utente colui che utilizza direttamente tale prodotto;
  • Performing Organization: azienda i cui dipendenti sono coinvolti più direttamente nello svolgimento del lavoro del progetto;
  • Membri del gruppo di progetto: gruppo incaricato dell’esecuzione del lavoro previsto dal progetto;
  • Gruppo di Project Management: membri del gruppo di progetto che sono direttamente coinvolti nelle attività di Project Management;
  • Sponsor: persona o gruppo che fornisce le risorse finanziarie, in denaro o in natura, necessarie al progetto;
  • Soggetti influenti: persone o gruppi che sono non direttamente collegati con l’acquisto o l’uso del prodotto del progetto ma che, a causa della posizione ricoperta nella struttura organizzativa del cliente o nella Performing Organization, possono influire positivamente o negativamente sul corso del progetto;
  • PMO: se presente nella Performing Organization, il PMO può essere considerato uno stakeholder se ha una responsabilità diretta o indiretta sull’esito del progetto.

Oltre a questi stakeholder principali, ci sono vari nomi e categorie di stakeholder di progetto, sia interni che esterni, come proprietari e investitori, fornitori e appaltatori, membri del gruppo di lavoro e relative famiglie, agenzie governative e rappresentanti dei media, singoli cittadini, lobby temporanee o permanenti, strutture organizzative e società nel loro insieme. L’individuazione e il raggruppamento degli stakeholder serve principalmente a identificare le persone e le strutture organizzative che si considerano tali. I ruoli e le responsabilità degli stakeholder possono condividere aree comuni, come nel caso in cui un’impresa edile fornisca i fondi per il finanziamento di uno stabilimento di cui cura la progettazione.

I project manager hanno il compito di gestire le aspettative degli stakeholder, compito spesso reso difficoltoso a causa dei differenti, e a volte contrastanti, obiettivi degli stakeholder stessi. Per esempio.

  • Il responsabile di un reparto che abbia richiesto un nuovo sistema informatico può essere interessato a contenerne il costo, mentre l’architetto di sistema potrebbe desiderare piuttosto un sistema tecnicamente avanzato e la ditta che ha in appalto la programmazione potrebbe a propria volta avere come obiettivo prioritario la massimizzazione del profitto;
  • Per il vicepresidente del reparto di ricerca in un’azienda elettronica il successo di un nuovo prodotto si misura in base al grado di novità della tecnologia raggiunta, per il vicepresidente del reparto produzione in base al grado di efficienza del processo produttivo, mentre per il vicepresidente del marketing il successo dipende dal numero di nuove funzionalità disponibili;
  • Il titolare di un progetto di sviluppo immobiliare avrà come interesse principale il rispetto dei tempi di consegna, mentre l’ente pubblico locale competente avrà come obiettivo primario la massimizzazione degli introiti fiscali, un gruppo ambientalista la riduzione al minimo dell’impatto ambientale e i residenti della zona, a loro volta, il trasferimento del progetto in un altro luogo.

2.5    Metodi per la preparazione dei progetti


La necessità di ricondurre ad uno schema unitario l’iter della progettazione è legata alla scarsa efficacia dei progetti spesso riscontrata in termini di mancato raggiungimento degli obiettivi e di irrilevanza degli stessi rispetto alle reali necessità dei beneficiari. La gestione del ciclo del progetto fa dei beneficiari il suo punto cardine, motivo per cui chi elabora il progetto ha quasi l’obbligo di focalizzare quelli che sono i reali bisogni dei destinatari dell’intervento. Solo in questo modo i progetti possono definirsi fattibili e sostenibili. Qui si viene a rimarcare la figura del Quadro Logico, come una matrice utilissima per le definizione degli elementi salienti di una idea di progetto e costituisce il prodotto finale di una metodologia di progettazione strutturata chiamata GOPP (Goal Oriented Project Planning). Questa procedura è stata ideata per coinvolgere tutti gli attori chiave e i beneficiari di un progetto permettendo di effettuare una vera progettazione dal “basso”.


2.5.1. La matrice del Quadro Logico


La Logical framework Analisys è una matrice che descrive in maniera operativa gli aspetti più importanti di un progetto. E’ stato sviluppato negli anni ’60 come:

  • strumento per la programmazione partecipata;
  • strumento per la selezione dei progetti;
  • strumento per il monitoraggio e per la valutazione.

È una metodologia per concettualizzare gli obiettivi di un progetto, uno strumento analitico per comunicare con chiarezza la sua complessità con un “solo” foglio di carta. Permette di verificare che l’attività sia ben progettata e costituisce un utile strumento per le successive fasi di monitoraggio e valutazione. Pertanto, è particolarmente adatto a valutare la coerenza di un programma/progetto, nonché uno strumento che supporta l’individuazione degli indicatori più adatti per monitorare e valutare gli effetti di un programma.

Nel Logical Framework un progetto è visto come una sequenza casuale di eventi. Ci sono alcune attività indispensabili:

  • l’individuazione degli obiettivi del programma;
  • l’individuazione dei nessi causali esistenti all’interno di un programma
  • l’individuazione delle condizioni o delle assunzioni e dei rischi o dei fattori esterni la cui presenza è condizione indispensabile per la realizzazione della catena causale.

Per la realizzazione del Logical framework Analisys, si comincia a disegnare la matrice in fase di pianificazione delle attività (fase di proposta) e la si modifica nel corso dello svolgimento delle attività stesse, in fase di realizzazione del progetto.

In questa tabella, vengono esposti tutti i fattori salienti e le componenti necessarie per la realizzazione del progetto e per la sua corrispondenza con gli obiettivi conseguiti, nonché i legami logici che concatenano la successione degli eventi e i relativi rapporti di causa effetto.

Il significato della tabella viene dato dagli incroci colonne/righe e dalle loro caselle a doppia entrata.




1. Logica dell’intervento

2. Indicatori

3. Fonti di verifica

4. Ipotesi

1. Obiettivo globale





2. Obiettivo specifico





3. Output





4. Attività





Precondizioni



La colonna “logica dell’intervento” descrive quello che il programma vuole raggiungere.

La colonna “indicatori” descrive gli strumenti per verificare se si sono raggiunti i diversi obiettivi.

La colonna “fonti di verifica” descrive quali informazioni utilizzare, come ottenerle e i metodi per la qualificazione degli indicatori.

La colonna “ipotesi” indica i fattori esterni necessari per il raggiungimento del livello superiore. L’esistenza delle ipotesi scaturisce dalla considerazione che gli interventi progettuali non possono operare in più settori allo stesso tempo. Questo fa si che per raggiungere certi obiettivi cosiddetti finali, il progetto debba “ipotizzare” che altre condizioni, esterne ed indipendenti dal progetto, si verifichino. Questo rapporto tra elementi interni al progetto e condizioni esterne è ben visibile nell figura….


Fig 2-3 Funzionamento delle ipotesi



La figura 2-3 ci dice:

  • lo scopo del progetto più le ipotesi al livello giallo portano a raggiungere gli obiettivi generali;
  • i risultati del progetto più le ipotesi a livello rosa portano a raggiungere lo scopo del progetto;
  • le attività più le ipotesi a livello bianco portano a raggiungere i risultati del progetto;
  • le precondizioni sono quelle condizioni che devono pre-esistere per rendere fisicamente fattibili le attività.

In pratica le ipotesi sono un elemento di rischio per il progetto, essendo probabili ma non certe: se queste non si verificano, il progetto rischia di non raggiungere i suoi obiettivi o i suoi risultati.




2.5.2. Le fasi della identificazione di un progetto con il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning)


Il metodo GOPP (Goal Oriented Project Planning), così come altri approcci o strumenti ispirati al Quadro Logico, nasce a parire dagli anni ’60 da un insieme di tecniche e di strumenti elaborati nel quadro delle attività di progettazione di enti ed agenzie dedite alla cooperazione allo sviluppo.

Il GOPP è un metodo che facilita la pianificazione e il coordinamento di progetti attraverso una chiara definizione degli obiettivi e si inquadra in un approccio integrato denominato PCM (project cycle management) e diffuso nel 1993 dalla Commissione Europea come standard di qualità nelle fasi di programmazione, gestione e valutazione di interventi complessi.

Durante il ciclo di vita di un progetto il GOPP può essere utilizzato:

  • nella fase di identificazione e definizione, per analizzare i problemi, stabilire possibili soluzioni, obiettivi, risultati, attività e indicatori di monitoraggio e valutazione;
  • nella fase di attivazione e progettazione esecutiva, per chiarire la suddivisione dei compiti tra i vari attori coinvolti e per fare eventuali adattamenti;
  • nella fase di valutazione e verifica del progetto in corso d’opera, per condividere eventuali adattamenti qualora siano emersi problemi o nuove opportunità;
  • nella fasi di valutazione finale, per verificare il raggiungimento degli obiettivi ed individuare eventuali suggerimenti per successivi miglioramenti e progetti futuri.

Da un punto di vista organizzativo, il GOPP prevede il coinvolgimento di circa una decina di persone, individuate tra gli attori-chiave che hanno un ruolo cruciale per il successo di un progetto, e di un facilitatore. È una metodologia che utilizza tecniche di visualizzazione: si utilizzano grandi fogli di carta adesiva affiancati su una parete e i partecipanti, seduti a semicerchio, lavorano, dall’analisi dei problemi alla proposta di soluzioni, con dei cartoncini colorati nei quali possono scrivere i loro suggerimenti secondo le fasi della metodologia. Tali idee una volta inserite sulla parete adesiva possono essere visualizzate da tutto il gruppo che può spostarle o aggregarle secondo le esigenze.

È evidente che l’utilizzo di tale tecnica può portare a rafforzare la comunicazione e la convergenza di gruppi di lavoro, ed è particolarmente efficace per analizzare i problemi, suggerire proposte, evidenziare rischi ed elaborare soluzioni in tempi relativamente ristretti.


2.6    Analisi finanziaria ed economica dei progetti


L’analisi finanziaria si riferisce alla valutazione dell’investimento, dal punto di vista degli stakeholders cruciali, che si possa considerare importante per il successo del progetto. L’analisi finanziaria viene effettuata ai prezzi di mercato prevalenti al fine di accertare e di valutare i comportamenti degli agenti economici sulla base delle condizioni di mercato, in cui opererà il progetto. Tale tipo di analisi attiene prevalentemente all’ambito dell’imprenditore privato ed infatti vengono presi in considerazione solo gli effetti interni connessi al progetto; la scelta viene effettuata preferendo i progetti in relazione agli obiettivi imprenditoriali, dopo aver accertato quali progetti massimizzano le convenienze di tipo finanziario. L'analisi finanziaria rientra nel campo delle valutazioni prettamente estimative in quanto possiede:

generale validità,

unicità del metodo,

sistema dei prezzi come base di tutti i valori.

La valutazione mette a confronto i costi e i ricavi del progetto da esaminare, consentendo di individuarne l'eventuale redditività.

I costi sono rappresentati in genere da:

acquisizione delle aree,

spese di progettazione, sicurezza, indagini geognostiche ecc.

costo delle opere di urbanizzazione;

costo di costruzione o di trasformazione,

costi di gestione .

I ricavi sono costituiti da :

prezzi di scambio del bene,

canoni di locazione,

rientri tariffari.


Per valutare la redditività vengono utilizzati due indicatori:


1)      VAN, valore attuale netto dato dalla sommatoria della differenza tra costi e ricavi (cash flow) attualizzati, per il periodo di vita previsto dall'opera (generalmente 8-10 anni):


VAN S C – R

(1+r)n


S = sommatoria; C= costi; R= Ricavi; r = tasso di sconto; n = numero di anni necessari a realizzare l’intervento che quantifica l’ammontare di moneta ottenibile dalla realizzazione del progetto;

1 fattore di attualizzazione.

(1+r)n


2)      SIR, Saggio interno di rendimento indica per quale valore del tasso r (incognita dell’equazione di n-esimo grado) l'utile si annulla. Indica la maggiore o minore convenienza dell'investimento in percentuale:


SIR S C _ = S R__

(1+r)n                   (1+r)n


che quantifica il saggio o tasso di rendimento ottenibile dalla realizzazione del progetto.

I metodi dell'analisi finanziaria si muovono all'interno del mercato e la scelta è unicamente in funzione della redditività; esclude le ricadute economiche esterne sulla collettività.


2.6.1. Analisi Costi Benefici


Tale tipo di analisi è prevalentemente utilizzata per la valutazione di progetti pubblici ed infatti fa riferimento alla teoria del benessere sociale consentendo principalmente di individuare le priorità di finanziamento tra diversi progetti.

Infatti il “pianificatore sociale” deve “approfondire” maggiormente i vantaggi e svantaggi connessi al progetto andando a quantificare gli eventuali benefici e costi sociali che tale investimento può provocare ai fruitori dell’opera; questi aspetti possono divenire determinanti e influenzare fortemente la scelta di pubblici interventi.

In tale analisi occorre quindi valutare anche gli effetti esterni (esternalità) connessi al progetto oltre a quelli interni in modo da allargare il campo della valutazione a quanto induce l’investimento sugli aspetti sociali, ambientali, ecc.

Per effettuare la valutazione occorre rifarsi ad un insieme coerente di obiettivi generali di politica socio-economica in quanto la scelta progettuale ha sicuramente ripercussioni nel settore del lavoro, della produzione, della distribuzione del reddito, ecc.

La base concettuale presuppone di ricercare e quantificare i vantaggi e le perdite di ogni soggetto (individuo e gruppo sociale) che vede il proprio livello di benessere mutato dalla realizzazione dell'Intervento.

L'analisi si basa sull'individuazione oltre ai costi ed eventuali ricavi dei

benefici economici: diretti, indiretti e indotti

costi economici: sopportati dalla collettività

Il livello di soddisfazione è dato da indicatori quali il VAN economico e il SIR economico che vengono calcolati attraverso le stesse formule precedentemente esposte per l’analisi finanziaria calcolando, accanto ai costi e ricavi eventuali, i benefici ed i costi sociali.

Per quantificare i costi e i benefici sociali (beni che non hanno un prezzo di mercato) è possibile utilizzare dei prezzi definiti di conto o prezzi ombra che individuano un sistema di prezzi alternativi che tengono conto degli obiettivi di innalzamento del benessere sociale.

Il concetto di prezzo ombra può essere messo in relazione con quello di costo opportunità legato al rapporto di sostituibilità tra due impieghi diversi di una determinata risorsa.

Anche la scelta del tasso sociale di sconto differisce da quello utilizzato per l’analisi finanziaria in quanto il riferimento non è al libero mercato, ma è un “parametro nazionale” definibile come il ”prezzo ombra” che viene attribuito al capitale per valutare gli investimenti pubblici.






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www.cnipa.it
www.pm-forum.it [Forum italiano sul Project Management]
www.pmforum.org [Forum internazionale sul Project Mangement]
www.pmi.org [Project Management Institute]
www.vrtprj.com [Virtual Project Management]
www.xpm.it [Project Management e Risk Management Forum]





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[2] (Project Management Institute 87)

[3] (Project Management Institute 92)


[4] (Business Process Re-engineering)

[5] (Cleland & King 1988, System Analysis and Project Management, New York, McGraw-Hill)

[6] (Kerzner 1989, Project Management, Milano, Franco Angeli)

[7] (Martin 1976, Project management: cultura e tecnica per la gestione efficace, Milano, Hoepli )







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