ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE - L'IMPRESA COMPETITIVA: UN APPROCCIO SISTEMICO

Derek Abell: la definizione di ASA o SBU;

" " " : a) la funzione d'u 949b14j so; b) i gruppi di clienti; c) le tecnologie;

gli scopi perseguibili grazie alla diversificazione;

customer satisfation;

definizione di business o ASA o SBU;

la definizione di portafoglio strategico;

Prahalad e Hamel e concetto di competenze distintive;

Impresa come portafoglio di ASA;

Impresa come portafoglio di competenze distintive;

I 4 principi del buon governo: a) concentrazione; b) accumulazione; c) integrazione; d)conservazione; e collegamento con la tesi di Prahalad e Hamel;

Abell + Hamel = impresa competitiva;

CAPITOLO 2: TIPI, LEVE E VETTORI DI VANTAGGIO COMPETITIVO.

la struttura strategica;

l'architettura strategica;

il modello di Porter sul vantaggio competitivo;

vantaggio competitivo di costo;

i cost drivers;

vantaggio competitivo di differenziazione;

l'incompatibilità dei due vantaggi competitivi suddetti;

definizione di leve competitive;

le 10 determinanti del vantaggio competitivo: 1) fattori istituzionali; 2) localizzazione; 3) protezioni legali; 4) esperienza(il teorema della curva di esperienza e il Boston Consulting Group); 5)presenza sul mercato ; 6) scala dimensionale(il problema delle diseconomie di scala; economie di scala e catena del valore); 7) flessibilità; 8) collegamenti a monte(industria giapponese); 9) collegamenti a valle(canali di distribuzione e clienti dell'impresa stessa); 10) sinergie di portafoglio.

CAPITOLO 3: STRATEGIA COMPETITIVA E ASSETTO OPERATIVO D'IMPRESA: PRINCIPI DI CONFIGURAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE AGGIUNTO.

la catena del valore di Porter;

attività di valore;

le 9 attività di valore fondamentali e le 2 categorie;

attività primarie;

attività di supporto;

le attività di valore(9) o per singola ASA o per il complesso aziendale;

Gino Zappa e l'impresa unitaria come combinazione di processi;

Definizione di processi;

La catena del valore di Porter rivisitata(cioè segmentazione per funzioni e non per attività di valore);

Attività di valore dirette;

Attività di valore indirette;

Attività infrastrutturali;

CAPITOLO 4: IL GOVERNO DELLA POSIZIONE COMPETITIVA: ALTERNATIVE E PERCORSI DI SVILUPPO DELLE STRATEGIE.

grado di attrattività;

capacità competitiva;

le matrici attrattività/ competitività;

le 4 zone identificabili;

i 5 orientamenti strategici perseguibili: 1) ingresso in nuovo business; 2) sviluppo/rafforzamento della posizione competitiva; 3) difesa/mantenimento della competitiva; 4) sfruttamento della posizione competitiva; 5) abbandono del business;

capacità di autofinanziamento o tasso di sviluppo sostenibile;

ingresso in un nuovo business e diversificazione(assai difficile);

rafforzamento della posizione competitiva(è la strategia offensiva per eccellenza;

difesa della posizione competitiva(strategia difensiva, nelle fasi di sviluppo o di maturità);

sfruttamento della posizione competitiva(disinvestimenti: liquidazione e cessione);

strategie interne;

strategie esterne(outsorcing);

CAPITOLO 5: CONCLUSIONE: INGREDIENTI E ALTERNATIVE DI GESTIONE COMPETITIVA:

impresa come sistema di ASA(Abell)

impresa come sistema di competenze distintive(Prahalad e Hamel);

impresa come sistema di processi(Zappa Gino);

assetto strategico;

assetto operativo;

2° LIBRO: LA VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE STRATEGIE D'IMPRESA.

CAPITOLO1: VALUTAZIONI ECONOMICHE E DECISIONI STRATEGICHE: I TERMINI DEL PROBLEMA.

definizione di decisione critica;

definizione di decisione strategica;

approccio razionalistico: caratteristiche;

approccio comportamentistico: caratteristiche;

i caratteri delle decisioni strategiche;

CAPITOLO 2: I MODELLI TRADIZIONALI DI VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE DECISIONI STRATEGICHE.

i 5 momenti sequenziali che portano ad una decisione strategica;

il modello del Capital Budgeting: caratteristiche;

il modello della pianificazione formale di lungo periodo:  caratteristiche;

il modello delle matrici strategiche: caratteristiche;

i limiti del modello delle matrici strategiche;

i 5 elementi indispensabili per valutare un investimento;

il periodo di recupero;

il tasso medio di redditività;

il valore attuale netto;

il tasso interno di redditività;

CAPITOLO 3: IL PARADIGMA DEL VALORE ECONOMICO.

il principio del valore economico d'impresa come parametro chiave per la valutazione delle scelte strategiche;

il capitale economico e il valore di scambio d'impresa;

il capitale economico e la determinazione del reddito di periodo;

il capitale economico e le scelte d'impresa;

il valore d'uso e il valore di scambio;

il capitale economico come fondamento per la valutazione dell'operato dei manager e per le stime a consuntivo;

CAPITOLO 4: PRINCIPI DI DETERMINAZIONE QUANTITATIVA DEL VALORE.

il valore economico e il VAN;

i metodi di valutazione indiretta del valore economico;

il ROE;

il ROI;

il ROS;

l'effetto della leva finanziaria;

l'EPS;

indicatori contabili come mezzo pericoloso per le valutazioni del valore economico d'impresa;

lo SPREAD: definizione;

SPREAD e portafoglio strategico d'impresa: i legami;

I metodi di valutazione diretta del valore e il VAN: cioè il metodo finanziario applicato all'intera strategia di business;

CAPITOLO 5: IL MODELLO DI VALUTAZIONE DELLA STRATEGIA:

il metodo finanziario come unica alternativa;

le principali variabili del modello finanziario per la valutazione del valore;

il valore dell'impresa e l'inflazione;

i flussi di piano;

i c.d. valore finale o residuo;

il PIMS e la ricerca del c.d. PAR;

l'indice Q di Tobin: caratteristiche;

CAPITOLO 7: LA DETERMINAZIONE DEI FLUSSI DI CASSA ATTESI:

definizione di flussi di cassa attesi;

definizione di flussi di cassa operativi netti(FCON);

il processo di normalizzazione: in cosa consiste;

il rischio specifico;

il rischio sistemico;

il rischio interno: le variabili a cui si associa più di frequente;

FCON: approccio a valori nominali o correnti e approccio a valori costanti o reali;

CAPITOLO 8: LA DETERMINAZIONE DEL TASSO DI ATTUALIZZAZIONE:

tasso di attualizzazione e legame con il rischio;

rischio e diversificazione del portafoglio strategico: legame;

il mercato e l'eliminazione del rischio sistemico;

il modello del CAPM;

il modello dell'APT;

principio: investimento e costo del capitale;

teoria di Modigliani e Miller;

interessi come deducibili, dunque come risparmio fiscale;

tasso di attualizzazione e collegamento con la rischiosità degli impieghi;

rischio sistemico e intensità, sensibilità;

3° LIBRO: RECENTI ORIENTAMENTI STRATEGICI E ORGANIZZATIVI DELLE IMPRESE INDUSTRIALI.

CAPITOLO 1: ORIENTAMENTI E PAROLE NUOVE:

costo e differenziazione e catena del valore;

la catena del valore secondo Porter;

la qualità totale: customer satisfation;

la qualità totale: definizione;

la qualità totale: legame con i processi;

le tecniche del just in time e del lean production;

CAPITOLO 2: IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI DIFFERENZIAZIONE:

differenze fra vantaggio competitivo di costo e di differenziazione;

diversificazione: definizione;

differenziazione: definizione;

compatibilità tra vantaggio competitivo di diversificazione e vantaggio competitivo di costo;

le determinanti del vantaggio competitivo di differenziazione;

differenziazione e focalizzazione: caratteristiche;

CAPITOLO 3: QUALITA' TOTALE E CUSTOMER SATISFATION:

l'introduzione del concetto di qualità totale;

le caratteristiche della qualità totale;

il costo che deriva dalla ricerca della qualità totale;

qualità totale e gestione per processi;

qualità totale e risorse umane;

CAPITOLO 4: LA PRODUZIONE SNELLA:

il sistema del just in time: sistema di produzione adottato dalla Toyota;

" " " " ": i 4 principi chiave;

il business process reengineering(BPR): caratteristiche

CAPITOLO 5: L'OUTSOURCING:

outsorcing ed esternalizzazione;

l'outsorcing e le attività non strategiche;

l'outsorcing informatico;

i benefici derivanti dall'outsorcing;

i rischi derivanti dall'outsorcing;

CAPITOLO 6: IL BENCHMARKING E L'ACTIVITY BASED COSTING(ABC):

la definizione e le caratteristiche del benchmarking;

i vantaggi derivanti dall'adozione del benchmarking;

le 4 tipologie di benchmerking attualizzabili;

l'ABC: caratteristiche fondamentali;

ABC ed attività per la valutazione del costo di prodotto;

ABC e contrapposizione ai centri di costo tradizionali della contabilità per centri di costo appunto;

ABM: activity based management: la definizione;

ABM e legame con i processi;

ABM come filosofia manageriale.

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