 |  | |
|
| | |
|
| |
1) TECNICA DI GANTT: su un piano cartesiano rappresentiamo il tempo sull'asse delle ascisse e le attività che compongono il progetto sull'asse delle ordinate:
otteniamo delle barre che raffigurano le attività con le relative date di inizio/fine dei lavori
si analizza il processo
si rilevano gli scostamenti temporali rispetto agli standards
2) WORK BREAKDOWN
STRUCTURE (WBS) Si effettua una disaggregazione del lavoro in varii livelli di dettaglio progressivamente crescenti: in pratica un albero rovesciato.
Ogni livello rappresenta l'intero progetto e la somma dei costi
UTILIZZO DEL WBS COME SISTEMA OPERATIVO: consente l'assegnazione dei compiti e la
tempificazione dei lavori
COME STRUMENTO DI GOVERNO consente
il controllo di ogni livello e aggregato
la rintracciabilità delle attività che hanno causato scostamenti
3) TECNICHE RETICOLARI: colgono la natura sistemica dei progetti ed elaborano informazioni utili per il controllo globale.
Sono basate sulla teoria dei GRAFI (un grafo è un cammino rappresentato mediante una successione di nodi ed archi: così un punto può essere un luogo, per esempio, e una linea un percorso)
Si sceglie una determinata tecnica reticolare, tra le 4 sotto elencate, a seconda della DURATA del progetto, del CAMMINO CRITICO (percorso con durata > tra quelli che uniscono un evento iniziale con quello finale) e degli SCORRIMENTI (numero di unità di tempo di cui un'unità può slittare senza ritardare la data di fine progetto):
Le principali tecniche reticolari sono le seguenti:
a) critical path method (cammino critico):
i nodi sono l'inizio e la fine delle attività rappresentate dagli archi; identifica le attività con margini di tempo per eventuali ritardi
b) metra potential method
i nodi indicano l'attività e la sua durata; gli archi indicano il tipo di legame con cui le attività sono legate
c) program evaluation & review technique
per attività con durata incerta. Presuppone la definizione di una durata per ogni attività:
normale (probabile)
massima (ottimistica)
minima (pessimistica)
dà un'indicazione pratica del livello di rischio accettabile nel sottoscrivere un impegno contrattuale di durata definita.
d) Graphical evaluation & review technique
Per attività incerte sia dal punto di vista del costo che da quello della realizzazione.
4) SCHEDULAZIONE
DELLE RISORSE Concilia il fabbisogno di progetto con la disponibilità aziendale, minimizzandone il divario nel rispetto dei vincoli temporali (tempi fissi) e dei vincoli quantitativi (risorse fisse).
- Se si opera a tempi fissi si troveranno soluzioni che minimizzano sovraccarichi e inutilizzi di risorse. Il prezzo da pagare è l'erosione degli scorrimenti delle attività con conseguente aumento della criticità del progetto;
- Se si opera a risorse fisse le soluzioni minimizzeranno il ritardo rispetto alle date contrattuali. Il prezzo è costituito dai giorni di ritardo.
La schedulizzazione opera attraverso un algoritmo di simulazione
La soluzione indicata con questo metodo è una delle migliori
5) EARNED VALUE
METHOD (curva a S): ha lo scopo di analizzare i costi accertando quanta parte della crescita del costo è imputabile all'aumento dei prezzi ( efficienza dei costi) e quanto alla diminuzione delle rese delle risorse (efficienza dei tempi)
E' Legata al piano principale di produzione in quanto deve stabilire le risorse critiche ed adeguare la capacità produttiva alla domanda.
Deve stabilire: - tipo e quantità dei materiali richiesti
- i tempi entro i quali dar corso agli ordini di approvvig.
- la fattibilità del piano di produzione
I materiali possono essere divisi in 2 classi:
a) DOMANDA INDIPENDENTE: il consumo non è correlato al consumo di altri materiali ( gestione a scorta
b) DOMANDA DIPENDENTE: il consumo è correlato al consumo dei materiali a valle ( gestione a fabbisogno
a) gestione a scorta
La gestione a scorta viene effettuata per far fronte alla necessità di limitare il numero degli approvvigionamenti ed il relativo costo, e per cautelarsi dall' imprevedibilità dei consumi e/o dei tempi di approvvigionamento.
Nella gestione delle scorte è necessario raggiungere un equilibrio tra una situazione di eccedenza (che riduce la redditività e genera costi di magazzino) ed una di carenza (che impone o lo stop delle macchine, o una modifica del programma), nell'ambito di un orizzonte di pianificazione caratterizzato da rischii ed incertezze.
Se ci limitiamo a considerare 2 voci di costo (approvvigionamento e mantenimento scorte), vediamo dalla figura in basso che le due voci sono antagoniste fra loro, ed il livello ottimale si ha per quella quantità di scorte che minimizza i due costi:
|
|
|
|
|
E.O.Q.
(dove C.T.S. è minimo)
Si nota, in figura, che il costo di mantenimento delle scorte cresce al crescere del livello delle giacenze di magazzino, mentre il costo di emissione (costo di approvvigionamento) diminuisce al crescere della giacenza media.
La gestione dei materiali a domanda indipendente viene fatta tramite metodi di gestione basati su approcci statistici.
Importanti sono le dimensioni del lotto di riordino (quanto ordinare): una politica ottimale per stabilire quanto ordinare può essere definita come in figura, cioè raggiungendo un equilibrio tra costo di emissione e costo di mantenimento: la quantità (lotto) corrispondente a tale equilibrio (che, come visto, rende minimo il C.T.S.) prende il nome di lotto economico.
scorte
|
Scorte
medie Consegna ordine Emissione ordine q/2 = 100 |
giorni
20 40 60
per calcolare il valore del lotto economico avremo, quindi:
Dato che il punto di minimo della funzione che rappresenta il costo totale di gestione (figura a pag.3) corrisponde all'intersezione delle curve di costo di mantenimento e di emissione, porremo:
Co * (D/q) = Ci * Cm(q/2)
Ovvero
2CoD = Ci * Cmq2
e quindi
2Co*D
Lotto economico =
con
Co = costo unitario di emissione ordini
D = domanda annua prevista
Cm = costo unitario del bene a scorta
Ci = costo di immobilizzo annuo
La scorta di sicurezza deve essere dimensionata sulla base dei costi antagonisti di fuoriscorta e sovrascorta.
Il tempo intercorrente tra il momento del riordino ed il momento in cui la merce è disponibile per la produzione si chiama LEAD-TIME
Se il lead-time di approvvigionamento ed i consumi sono stocastici, avremo:
Livello delle
Giacenze (giacenza massima = lotto di riordino)
|
Scorta di sicurezza Lead-time
di approvvigionamento |
tempo
andamento dei consumi
livello di nel caso di aumento della
riordino domanda
Il MODELLO A TEMPO FISSO DI RIORDINO permette di ordinare ogni volta volumi sufficienti a reintegrare le scorte. Per capire quando farlo si fanno controlli periodici dei consumi previsti
b) gestione a fabbisogno (Material Requirement Planning
E' una tecnica informatica che consente di determinare il fabbisogno di materiali e componenti il cui consumo è fortemente correlato con la produzione a valle.
OBIETTIVI: - diminuire le scorte e i tempi di flusso dei materiali
- aumentare la produttività
- diminuire gli acquisti
ovvero far coincidere la giacenza con i fabbisogni della bilancia dei pagamenti
MODALITA' - per determinare le quantità ed i tempi di approvv.to si
scorre dall'alto verso il basso la distinta di base relativa all'articolo (item) del piano principale di produzione
le quantità dell'item-figlio si ottengono moltiplicando i fabbisogni dell'item-padre per il numero di volte in cui il figlio appare associato al padre [ex. 2 volte nel caso di ruote (figlio) di una bicicletta (padre)]
- i tempi si ricavano da quelli del padre sottraendo il lead-time di assemblaggio del padre
Il controllo va inteso come guida della produzione e come verifica degli scostamenti all'interno dei vincoli fissati dall'attività di pianificazione e programmazione.
Il controllo della produzione è strettamente accoppiato alla gestione dei materiali ed alla programmazione della produzione. Infatti l'attività di controllo permette un meccanismo di retroazione su piani e programmi.
Deve stabilire quando, dove e come produrre; in pratica vuole dire:
assemblaggii accurati
informazioni sullo stato delle ordinazioni, dei materiali e del processo produttivo;
capacità di comunicare le informazioni
indicazione puntuale delle priorità
1) il controllo delle priorità
Le priorità variano in funzione di fattori interni ed esterni:
MOTIVAZIONI INTERNE: - ciclo di lavorazione non corretto
- dimensionamento lotti errato
- elevata difettosità
- smarrimento ordini
MOTIVAZIONI ESTERNE: - nuove norme di sicurezza
- nuove esigenze dei clienti
- errata fornitura, perdita, scarti dei componenti
Per un piano di produzione valido è essenziale avere informazioni valide sul reale stato della produzione. Da qui nasce il controllo degli avanzamenti come:
- assegnazione delle priorità
- prelievo e movimentazione dei materiali
A seconda del ciclo produttivo e della tecnica di gestione della produzione adottata (in logica push o pull) le tecniche più usate per il controllo degli avanzamenti sono 3:
il dispatching, indicato per le produzioni non ripetitive (logica push)
il kamban, indicato per produzioni ripetitive (logica pull)
il Syncro-MRP, indicato per produzioni semiripetitive (logica push-pull)
Dispatching:
approntare una lista delle priorità per ottimizzare l'utilizzo degli impianti, dei macchinarii, etc.
Kamban:
fa fronte a variazioni della produzione in modo autoadattivo, autoregolando il lavoro dei reparti. "Kamban" vuol dire "cartellino": una serie di cartellini indica con precisione le procedure che devono essere effettuate (logica giapponese, pull: è il mezzo di applicazione del sistema di fabbricazione Toyota).
L'assegnazione delle priorità è effettuate, per mezzo dei cartellini, dai centri a valle.
Syncro-MRP:
Con questi programmi l'uso effettivo dei materiali è sincronizzato con una procedura simile al Kamban.
Il Syncro-MRP programma le fasi a monte e a valle del processo produttivo.
Il programma viene redatto con logica push (cioè in base alla domanda di mkt), e da esso discende la pianificazione dei fabbisogni di materiali, ma la gestione dei centri di lavoro lungo il processo avviene con logica pull: le fasi a valle tirano quelle a monte.
2) il controllo delle capacità
serve a verificare se i centri di lavorazione sono in grado di soddisfare la capacità pianificata.
Per sapere, quindi, se il piano di produzione è fattibile, occorre procedere ad una previsione del carico di lavoro che la capacità produttiva disponibile dovrà sopportare: da questo confronto esce una quota di sotto o sovra- utilizzazione di ogni centro di lavoro.
Gli strumenti a disposizione per la gestione della capacità produttiva sono, in caso di sovrautilizzazione:
- ricorso al subappalto
- ricorso al lavoro straordinario
- ridistribuzione della forza lavoro
- revisione del piano di produzione
se invece il lavoro risulta sottoutilizzato:
- riduzione dell'orario di lavoro
- riduzione dell'organico
- riduzione/annullamento subappalti
- ridistribuzione forza lavoro
- revisione del piano di produzione
3) controllo allocazione nel tempo delle risorse (scheduling
serve a verificare l'allocazione nel tempo di tutte le fasi degli ordini aperti nel rispetto della capacità produttiva disponibile per:
massimizzare l'utilizzo di macchine e manodopera
minimizzare il lead-time
rispettare i tempi di evasione ordini
MODALITA' - programmazione a capacità infinita (analisi a partire dai
dati potenziali, poi confrontati con quelli standard)
- programmazione a capacità finita (analisi a partire dai
dati reali)
STRUMENTI - Gli strumenti visivi di controllo sono indicati come
grafici di Gantt o bar-chart:
(vedi pagina seguente)
1
2
3
.
.
lavorazioni/lotti
Operazioni compiute dall'inizio delle lavorazioni/lotti
Questo è un esempio di controllo diagonale: i lotti che si trovano a sinistra della diagonale presentano ritardi di lavorazione; quelli a destra stanno invece più avanti
lotti
giorno Giorno di prod.ne
corrente
questo è un controllo a colonna; i lotti la cui parte scura (parte della lavorazione già conclusa) è a sx della colonna sono in ritardo, le altre in anticipo.
Il lead time aziendale rappresenta il periodo di tempo compreso tra l'inizio della prima attività e la fine dell'ultima in un ciclo di produzione; è quindi pari alla somma dei tempi necessarii a compiere tutte le attività.
In altre parole, comprende tutte le grandezze legate alla durata, alla tempestività, alla puntualità nel tempo e condiziona la "competitività sul fattore tempo".
Nel caso di produzione su commessa il lead-time si identifica col tempo di consegna.
Un buon lead-time aziendale consente all'azienda:
di rimanere competitiva nei riguardi della concorrenza, mantenendo le proprie quote di mercato;
di ridurre i costi di produzione attraverso una maggiore incidenza dei costi di gestione della produzione;
di mantenere i clienti che si ritengono soddisfatti di una consegna rapida.
PULL: significa fare un'azione su richiesta. L'ingresso dei materiali in fabbrica non è anticipato, ma vengono "tirati" dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio.
In questi sistemi di produzione il tempo di consegna è maggiore del tempo di produzione.
Qui il tempo di consegna (D-time, inteso come l'intervallo tra il momento in cui il cliente ordina il prodotto ed il momento in cui lo vuole avere) è MAGGIORE o al massimo UGUALE al tempo di produzione (P-time, inteso come intervallo dal momento in cui vengono ordinate le materie prime al momento in cui vengono trasformate in prodotto finito): cioè
P/D è minore o uguale a 1
Ovverosia gli ordini in portafoglio si estendono oltre l'orizzonte temporale del piano principale di produzione.
E' un modello di eccellenza: per avvicinarsi ad esso i sistemi a logica PUSH devono abbattere il P-time.
PUSH: significa fare un'azione in anticipo rispetto al fabbisogno.
La gestione a logica push è caratterizzata dall'anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica per garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato. Si ha, qui:
P/D > 1
Ovverosia il piano principale di produzione si estende per un orizzonte temporale pari al tempo di produzione ed è soddisfatto fino all'istante D
Nella realtà quasi tutti i sistemi produttivi sono misti push/pull:
si gestiscono in logica PUSH le prime fasi del processo (in base alle previsioni fino ai semilavorati)
si gestiscono in logica PULL le fasi finali del processo
il punto di transizione detto CERNIERA è costituito dai magazzini dei semilavorati.
GESTIONE IN BASE AL SISTEMA MRP-II
(Manufactoring resource planning)
E' un sistema di gestione della produzione a logica integrata nel contesto aziendale.
E' composto da 5 fasi operative (da leggersi in successione logica):
SOP (sales & operation planning):
PIANO AGGREGATO: definisce i volumi produttivi per macrofamiglie di prodotti finiti su un orizzonte di medio periodo. Consente un dimensionamento di massima della capacità aggregata e la proiezione dei livelli di stock di riferimento.
MPS (master production scheduling):
PIANO PRINCIPALE DI PRODUZIONE: comporta una verifica della capacità e della disponibilità dei componenti critici. Consente una pianificazione su basi realistiche.
MRP-I (material requirement planning):
PIANIFICAZIONE FABBISOGNO MATERIALI: esplosione dei fabbisogni di materiali attraverso le distinte base, con conseguente prenotazione di materiali e risorse critiche; MRP-I riceve in ingresso il piano principale di produzione, e restituisce in uscita la pianificazione verso i fornitori e verso la fabbrica.
4. CRP (capacity requirement planning):
PIANIFICAZIONE FABBISOGNO DI CAPACITA': in parallelo al MRP-I pianifica il fabbisogno di capacità dei centri di lavoro a capacità infinita, con l'obiettivo di valutare la richiesta di capacità del piano di produzione.
5. SFC (shop floor control):
CONTROLLO PRIORITA' E CAPACITA': assegnazione del lavoro ai centri, e controllo a livello di officina.
GESTIONE SECONDO LA LOGICA "JUST IN TIME
Questa tecnica è stata sviluppata dalla Toyota: anche se non esiste una definizione universalmente accettata, significa "esattamente al tempo designato": è implicito che ogni processo deve essere alimentato con:
- i componenti richiesti
- al tempo richiesto
- nella quantità richiesta
E' una teoria organizzativa molto innovativa: tende a migliorare l'efficienza di un'azienda attraverso:
lotta agli sprechi
miglioramento continuo dei processi esistenti (kaizen)
Le tecniche del JIT si riferiscono a 5 aree: prodotto, processo, gestione, organizzazione del lavoro, fornitori.
obiettivi area prodotto:
q semplicità del progetto del prodotto (con la standardizzazione dei componenti e la modularizzazione dei sottogruppi)
q minor costo globale del prodotto (integrazione delle competenze)
obiettivi area processo
q continuità spazio-temporale del processo (produzione a flusso, senza soluzione di continuità tra una fase e l'altra)
q uniformità temporale del mix di prodotto (continuità produttiva uniforme nel tempo)
q affidabilità operativa (riduzione drastica di scarti e guasti)
obiettivi area gestione:
sono quelli più innovativi, e si identificano con una "produzione a flusso tirata dagli ordini" (pull), con l'intento di portare il mercato dentro la fabbrica (market in) invece di portare il prodotto sul mercato (product out)
Gli strumenti per far ciò sono i seguenti:
q livellamento della produzione (con la pianificazione livellata a piccoli lotti)
q controllo pull del flusso (il materiale in corso di lavorazione viene tirato dai reparti a valle e procede lungo la linea solo su richiesta e se è lavorabile)
Il controllo pull viene effettuato tramite il Kamban, i metodi di gestione a vista e l'overlapping (sovrapposizione temporale delle lavorazioni consecutive per lo stesso lotto)
obiettivi area organizzazione del lavoro:
sono quelli del completo coinvolgimento e della massima motivazione dei lavoratori; gli strumenti per realizzarli sono:
q flessibilità della manodopera e dell'autonomia decisionale (attraverso l'allargamento e l'arricchimento delle mansioni)
q adeguamento della manodopera alla variabilità della domanda (attraverso la flessibilità dell'orario e la mobilità interna)
q orientamento delle strutture organizzative al flusso dei materiali e alla semplicità di controllo
obiettivi area fornitori:
sono quelli di coinvolgerli nella pianificazione di breve e medio periodo dell'impresa e di accrescere il clima di reciproca fiducia per ottenere alta affidabilità e piena sincronizzazione delle consegne. Gli strumenti:
q riduzione del numero dei fornitori
q riduzione della distanza tra fornitore ed impresa committente
q acquisizione di quote di partecipazione da parte del fornitore nella impresa committente
q certificazione di qualità delle forniture
q rifornimenti a logica pull, a piccoli lotti, ad alta frequenza e ad alto assortimento.
Molto sintetico: libro pag. 342
Si integrano le fasi in successione della produzione:
progettazione del prodotto
progettazione del processo
produzione e gestione della produzione
movimentazione, trasporto e magazzinaggio
controllo del processo
1. progettazione del prodotto
questa fase comprende: - progettazione logica del prodotto
- progettazione fisica del prodotto
- valutazione del progetto
Nell'integrated manufactoring la progettazione assistita è svolta mediante 2 calcolatori:
- CAD (computer aided design)
- CAE (computer aided engineering)
in questo modo il progetto può essere eseguito dal progettista in modo interattivo su terminali grafici.
I sistemi CAD permettono la trasmissione di dati direttamente al sistema produttivo.
2. progettazione del processo
questa fase, mediante l'impiego del C.A.P.P. (computer aided process planning), consente la determinazione sistematica dei metodi attraverso i quali un prodotto viene fabbricato in modo economico e competitivo.
Il C.A.P.P. consente 2 approcci di progettazione del processo:
- Progettazione ad approccio variante (si imitano i proc. prod. simili)
- progettazione ad approccio generativo (usa intelligenza artificiale)
Il primo è semplice ma dipende dall'estensione dei dati a disposizione; il secondo è più completo ma molto complesso. Per ovviare a questi inconvenienti si è arrivati a sistemi semi-generativi, che riducono l'interazione con la macchina per mezzo di standards su operazioni frequentemente ripetute.
3. produzione e gestione della produzione
Questa fase rappresenta il processo di fabbricazione vero e proprio, ossia l'insieme delle lavorazioni di fabbrica.
La produzione e la gestione vengono portate avanti con l'ausilio di macchine e sistemi di macchine automatizzati, programmabili ed integrabili.
Nel sistema integrato di produzione, per la produzione e la gestione della produzione vengono impiegati:
q macchine a controllo numerico
q controllori programmabili
q sistemi flessibili di produzione (FMS), basati sui seguenti concetti:
- integrazione tra diverse stazioni di lavoro
- computerizzazione
- flessibilità
Nel sistema di produzione integrato la trasformazione degli input in output viene eseguita per mezzo di un sistema integrato CAD/CAM. Per integrazione CAD/CAM si intende la trasformazione automatica dei dati relativi alle caratteristiche progettuali di un prodotto in istruzioni macchina per la sua lavorazione e fabbricazione. Questo processo di integrazione avviene in 4 fasi:
rappresentazione dell'oggetto tramite il sistema CAD;
generazione del part-program;
generazione del machining program;
post-processing
4. movimentazione, trasporto e magazzinaggio
Per la movimentazione dei materiali e degli utensili si ricorre ad un'automazione di tipo stand-alone.
Per il trasporto, la scelta del mezzo dipende dal carico, dalla velocità e dalla precisione richiesta (è necessaria la compatibilità del mezzo con il pallet)
Per l'immagazzinamento si ha l'automated storage & retrieval system.
5. controllo del processo
Le 4 fasi sopra descritte sono integrate da un sistema informativo di controllo (computer) che assolve al compito di governare il sistema produttivo.
Questo sistema ha anche compiti decisionali: decide quali pezzi devono essere immessi nel sistema ed a quale stazione questi pezzi devono arrivare.
Fallito il CIM, nasce un nuovo modello di produzione basato sul riposizionamento dell'approccio computer-based al manufacturing e sulla identificazione delle tecnologie effettivamente funzionali ed indispensabili per raggiungere gli obiettivi del nuovo modello produttivo.
La lean production si basa su JIT (just in time), TQM (total quality management) e CE (concurrent engineering) considerati congiuntamente.
(per il riepilogo sintetico dei 3 processi si veda pag. 354 libro)
Il modello della produzione snella si basa su:
q INTERAZIONE IMPRESA-MERCATO: si ha eliminando il disaccoppiamento temporale tra produzione e processi di acquisto e consumo
q CONTROLLO TEMPI DI SVOLGIMENTO (lead time & time to mkt) verso una loro diminuzione
q VISIONE PER PROCESSI l'attenzione rivolta ai processi e non più alle risorse o alle funzioni permette una gestione integrata delle attività generando valore per il cliente finale
q PROCESS OWNERSHIP la necessità di coinvolgere il personale a tutti i livelli, magari con deleghe. Occorre la piena consapevolezza degli obiettivi finali e l'assunzione della piena responsabilità per la risoluzione dei problemi.
Il modello della produzione snella non necessita di un aumento della integrazione, perché questo aumento ostacolerebbe la delega e l'autonomia decisionale (e, quindi, il process ownership).
Richiede, invece, un modo nuovo di guardare al problema del coordinamento, collegato alla logica della riprogettazione delle fasi, delle attività e della struttura delle interdipendenze; in altre parole si tratta di una integrazione per processi.
I vantaggi effettivamente prodotti dall'uso della produzione snella al posto della produzione di massa sono i seguenti:
½ delle risorse umane in azienda
½ dello spazio di produzione
½ degli investimenti in attrezzature
½ delle ore di progettazione per un nuovo prodotto
maggiore varietà di prodotti con un minor numero di difetti
La storia della filosofia della qualità può essere divisa in 2 periodi:
periodo del controllo: fino agli anni '60;
periodo della gestione: dopo gli anni '60; caratterizzata dal concetto della QUALITA' TOTALE (adeguatezza all'uso) e QUALITA' GLOBALE (adeguatezza alle necessità del cliente)
CONTROLLO DI QUALITA'
E' una funzione della direzione aziendale, che tende a garantire il raggiungimento degli obiettivi di qualità e la diminuzione dei costi della qualità.
La qualità è la conformità di un prodotto a norme o specifiche di fabbricazione.
Lo schema tipico del controllo di qualità è dato dal:
PLAN: pianificare "cosa" fare e "come" farlo;
Pianificare "cosa" controllare e "come" controllarlo
Scegliere unità di misura
Stabilire standards di riferimento
DO: fare
CHECK: controllare
ACTION: effettuare le azioni correttive necessarie in modo integrato.
Evoluzione delle responsabilità nel controllo di qualità:
la responsabilità è dell'operatore o del capo reparto
la responsabilità è di una specifica unità; l'organizzazione del lavoro ha un'impostazione scientifica ( taylorismo)
con la crescita della produzione si rese necessaria la creazione di un dipartimento per il controllo qualitativo
introduzione del concetto di sistema per lo sviluppo, mantenimento, miglioramento dei livelli qualitativi.
Da questo punto si passa direttamente alla gestione della qualità.
CONTROLLO DELLA PROGETTAZIONE
Occorre una forte integrazione tra le funzioni di progettazione, marketing e produzione per verificare che quanto richiesto come obiettivo dal marketing sia stato progettato in piena compatibilità con i mezzi produttivi.
CONTROLLO DEGLI APPROVVIGIONAMENTI
Valutazione qualitativa dei possibili fornitori fissazione dei criterii di collaudo.
CONTROLLO DEL PROCESSO PRODUTTIVO
Ha lo scopo di verificare l'adeguatezza dei sistemi di produzione nei confronti della qualità.
Per misurare l'adeguatezza di un processo produttivo si utilizzano i grafici di controllo, nei quali sono riportate la misurazione della variabile analizzata ed il numero dei campioni.
COSTI DI QUALITA' E DI CONTROLLO QUALITA'
Costi di qualità costi operativi: ricerca, marketing, progettaz., etc.
Costi di controllo qualità imputabili a:
attività di prevenzione
difettosità
attività di ispezione e collaudo
Nella teoria tradizionale il numero dei difetti ottimale è diverso da 0: raggiunto un dato livello, gli ultimi difetti sono più difficili da individuare e correggere. Da ciò deriva che i costi di prevenzione salgono al tendere dei difetti a zero. Si avrà un minimo nella curva dei costi totali della qualità (CTQ)
Nella teoria zero difetti il livello ottimale di difetti è = 0: i costi di prevenzione sono assunti costanti.
|
Privacy |
Articolo informazione
Commentare questo articolo:Non sei registratoDevi essere registrato per commentare ISCRIVITI |
Copiare il codice nella pagina web del tuo sito. |
Copyright InfTub.com 2024
