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TESINA
Argomento: SIX SIGMA
Corso: Economia aziendale e management
INDICE
Definizione - Introduzione pag. 1
Basi per costruire un progetto Six Sigma pag. 3
Metodologia operativa pag. 4
Strumenti principalmente utilizzati pag. 7
Fattori che determinano il successo di un Six Sigma pag. 9
Bibliografia pag. 10
DEFINIZIONE
Six sigma è un "approccio fortemente operativo di ripensamento e riprogettazione radicale del processo per raggiungere un miglioramento sostanziale nella perfomance, guidato dal cliente/mercato che conduce a miglioramenti radicali focalizzati sul business attraverso la cultura dell'apprendimento, della misurazione e della condivisione e del lavoro di team" (Floris, Six Sigma, p.35)
Da questa definizione è possibile comprendere quale sia l'obiettivo aziendale che tale metodologia vuole raggiungere e in che modo questo è possibile:
Processo è l'oggetto cui il Six Sigma si rivolge e rappresenta l'insieme delle attività che creano valore per il cliente.
Radicale dev'esserci ripensamento e riprogettazione del modo con cui l'attività aziendale è implementata; non si tratta semplicemente di modificare ciò che già esiste, ma di creare qualcosa di nuovo.
Sostanziale il miglioramento nella perfomance aziendale, e quindi un aumento della qualità co 848h72i n una riduzione dei costi, non può limitarsi a essere marginale, ma deve coinvolgere in toto l'organizzazione dell'azienda, e quindi tutte le sue componenti.
Apprendimento e misurazioni l'apprendimento è necessario per aumentare la conoscenza, soprattutto dell'evoluzione del rapporto impresa/output/cliente. Per questo è necessario che ci siano delle misurazioni precise che permettano di tradurre la variabilità legata all'output in informazione per l'impresa. Più la variabilità è bassa, più le misurazioni devono essere sofisticate, mentre sarà più semplice se il problema che si riscontra è ricorrente (alta variabilità).
Lavoro di team è importante un'azione interfunzionale dei soggetti, non semplicemente un lavoro di gruppo, ma la condivisione tra tutti i soggetti dei miglioramenti da apportare al processo e la loro diffusione.
Un altro aspetto fondamentale del Six sigma, citato nella definizione, è il cliente/mercato. Non è solo importante l'esperienza, cioè la conoscenza del rapporto causa/effetto legata a prodotto offerto/reazione del cliente (o mercato), ma per eseguire al meglio la metodologia Six sigma è necessario acquisire la conoscenza degli effetti singoli sui clienti.
Questo tipo di approccio porta alla concentrazione dell'attenzione sulla Voice of the Customers che si ricava dai reclami dei clienti e dai continui contatti del personale aziendale con i clienti. Sulla base di questi dati si identificano le esigenze dei clienti e le caratteristiche Critical to Quality. La conoscenza di cosa il cliente si aspetta dall'azienda è necessaria per costruire il progetto Six sigma più adatto per ottenere il miglioramento del prodotto.
È necessario sottolineare che il cliente non è solo il destinatario finale del prodotto, ma anche tutti coloro che ricevono risultati di un'attività o di un'operazione (interna o esterna all'impresa).
Nella tabella sottostante si mette in relazione il sigma con la difettosità e i costi della qualità:
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YIELD |
DPMO* |
SIGMA |
Costo della qualità (rispetto al fatturato) |
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<1% |
*DPMO = defects per million opportunities
Il DPMO è calcolato nel seguente modo:
Ad esempio un'azienda che sviluppa 500 transazioni e ha 3 opportunità di difetto per
transazione e riscontra 50 difetti nel processo calcolerà:
In definitiva, la soluzione è quella di affrontare la gestione dei processi aziendali tramite delle metodologie d'avanguardia che grazie ad un'analisi statistica del problema, forniscono la soluzione ottimale per la gestione del prodotto/processo, focalizzando l'attenzione sulle aspettative del cliente, poiché è sulle sue valutazioni che l'azienda vuole ricercare un miglioramento.
QUALI SONO LE BASI PER COSTRUIRE UN SIX SIGMA?
La partenza sono le priorità aziendali su cui l'azienda deve puntare per implementare i propri progetti.
La definizione delle priorità deriva da tre input:
Pensiero strategico definisce le necessità strategiche dell'impresa;
Diagnosi interna l'azienda è inquadrata dal punto di vista del cliente interno, individuando i problemi irrisolti e le aree su cui intervenire;
Diagnosi esterna viene valutato il mercato, i competitor e la qualità percepita dal cliente.
Una volta definite le priorità, è necessario creare i progetti che prevedono il miglioramento voluto. Questa fase può essere eseguita mediante la value stream mapping, cioè una mappatura del flusso del valore che permette di comprendere quali indicatori migliorare per raggiungere l'obiettivo prefissato e a seconda dell'indicatore da migliorare, possono essere iniziati progetti Six Sigma o progetti che combinano Six Sigma e metodologia Lean.
Infine, vanno individuati gli indicatori operativi che implementeranno il progetto.
Ovviamente, per poter definire dove migliorare, è necessario valutare le prestazioni dei processi che si sviluppano nell'impresa mediante:
Individuazione delle tipologie di difetti/opportunità del processo;
Calcolo per tipo di opportunità;
Calcolo sintetico della prestazione del processo.
La selezione delle opportunità passa dai seguenti parametri:
Se sono Critical to Quality per il cliente;
Se sono responsabili nel generale costi della non qualità.
Il calcolo, effettuato una volta definito l'unità di misura dell'indicatore, è il rapporto tra le transazioni non difettose e il totale delle stesse espressa come Yield, cioè come efficienza. L'indicatore che individua con esattezza ed evidenzia le componenti nascoste dove si annidano i costi, che permette di definire quali aree o fasi del processo stanno producendo difetti e qual è l'impatto sull'output di processo, è il Rolled Throughput Yield.
È dunque necessario individuare i costi della non-qualità, che rappresentano i costi che "l'azienda sostiene, in termini di prevenzione, accertamento e gestione delle non conformità, per realizzare prodotti/servizi con le caratteristiche qualitative richieste e definite" (Floris, Six Sigma, p.49).
Esistono tre modelli per la rilevazione dei costi della non qualità:
Modello qualità-costo classificazione dei costi sostenuti per la qualità:
Costi di prevenzione sostenuti per pianificare e impostare un sistema che garantisca la conformità ai requisiti di qualità definiti;
Costi di accertamento sostenuti per individuare i difetti e filtrare la non qualità, bloccando i prodotti difettosi;
Costi degli insuccessi sostenuti in seguito al trattamento di non conformità.
Modello processo-costo si considera il costo totale del processo, costituito da:
Costi di conformità sostenuti per produrre output conformi alle aspettative del cliente;
Costi di non conformità sostenuti per produrre output non conformi alle aspettative del cliente.
Modello muda costo relativo degli sprechi dei processo secondo l'approccio lean.
I costi della qualità sono suddivisi in quattro categorie, secondo le indicazioni dell'American Society for Quality Control:
Costi della prevenzione sostenuti dall'azienda per pianificare e impostare un sistema che assicuri la conformità ai requisiti di qualità definiti. Sono necessari per prevenire basse qualità dei prodotti o servizi offerti.
Costi della valutazione sostenuti dalla'azienda per individuare i difetti e filtrare la non qualità evitando che prodotti difettosi giungano al cliente.
Costi degli insuccessi interi sostenuti dall'azienda per correggere tutti gli errori, le sviste, gli insuccessi avvenuti all'interno dell'impresa prima che il prodotto o servizio arrivi al cliente. Tali costi comprendono anche correzioni dei metodi, processi e tecniche sbagliati.
Costo degli insuccessi esterni sostenuti dall'azienda in seguito a malfunzionamenti o difetti dei prodotti o servizi riscontrati dai clienti. In tali costi rientrano ad esempio le assistenze dovute per garanzia, ma anche eventuali perdite di quota di mercato o d'immagine.
L'ideale sarebbe ridurre a zero i costi per gli insuccessi (interi ed esterni) per garantire maggiori risorse alla prevenzione e valutazione; in tal modo i costi sostenuti sarebbero esclusivamente un vantaggio per l'impresa.
A questo punto costruito il progetto Six Sigma e conoscendo quali tipologie di costi l'impresa sostiene, tale progetto dev'essere implementato tale progetto.
METODOLOGIA OPERATIVA
È costituita di due parti:
Strategica − organizzativa
Operativa − metodologica
La parte strategica rientra nel pensiero strategico; l'aspetto organizzativo, invece, riguarda il coinvolgimento di tutta l'azienda secondo il seguente organigramma:
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LEADERSHIP |
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CHAMPION |
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MASTER BLACK BELT |
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GREEN BELT Progetto 1 |
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GREEN BELT Progetto 1 |
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GREEN BELT Progetto 1 |
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GREEN BELT Progetto 1 |
Leadership compiti:
individuare le aree di miglioramento e articolarle in progetti operativi;
coordinare e integrare i diversi progetti;
verificare l'andamento generale del progetto;
valutare ed eventualmente approvare i progetti dei champions.
Champion è il responsabile dello sviluppo del progetto e ha i seguenti compiti:
garantire l'indirizzo strategico ai gruppi di miglioramento della propria area;
assicurare il coordinamento tra i gruppi e la leadership;
valutare ed eventualmente approvare i progetti operativi, verificandone l'impostazione;
Master Black Belt (uno per ogni Champion) Sono esperti metodologici molto preparati che dedicano tutto i loro tempo al programma Six Sigma, operando su più progetti. Per tali motivi sono anche punti di riferimento per le altre Belt cui forniscono assistenza tecnica, training, supervisione e aiuto.
Black Belt anch'essi lavorano a tempo pieno allo sviluppo dei progetti. Conoscono la metodologia Six Sigma e gli strumenti della qualità; effettuano training ai team di progetto.
Green Belt hanno un ruolo operativo e sono responsabili del raggiungimento dei risultati del loro progetto, cui dedicano circa il 20% del loro tempo. Inoltre, coordinano il lavoro del team e lo rappresentano nei confronto dell'intera organizzazione.
In realtà si nota che sono poche le figure che lavorano al 100% al progetto Six Sigma e solitamente rappresentano l'1% della forza lavoro di un'impresa.
Passiamo ora alla seconda parte della metodologia operativa, quella operativa-metodologica.
Tutti i progetti che vengono creati in un'azienda vengono distinti in due tipologie:
Area Prodotto progetti creati relativamente alle prestazioni di un prodotto. Necessitano di strumenti statistici sofisticati e rappresentano il 20-30% dei progetti.
Area Transazionale progetti creati relativamente alla gestione (commerciale, logistica o produttiva). Necessitano di strumenti statistici semplici e strumenti logici; rappresentano il 70-80% dei progetti.
Le fasi fondamentali nell'applicazione del Six Sigma sono otto:
Recognize
Define
Measure
Analyse
Improve
Control
Standardize
Integrate
Tra queste, le cinque più importanti definiscono la metodologia Six Sigma DMAIC, cioè Define, Measure, Analyse, Improve e Control.
A sua volta tale metodologia è riconducibile al più conosciuto "ciclo di Deming", secondo l'approccio PDCA (Plan, Do, Check, Act) che è applicabile a qualsiasi attività quotidiana. Le azioni su cui è fondata sono:
Plan identificazione dl problema, analisi, individuazione delle cause reali, pianificazione delle azioni correttive;
Do applicazione delle azioni pianificate a livello di test;
Check monitoraggio e verifica dei risultati, confrontandoli con gli obiettivi fissati;
Act se il check è positivo si procede al consolidamento dell'azione;
se il check è negativo si introducono modifiche o si ripianifica l'azione.
La riconduzione alla metodologia Six Sigma sono evidenti:
Plan = recognize + define;
Do = measure + analyse + improve;
Check = control;
Act = standardize + integrate
Concentrando l'attenzione sulla metodologia DMAIC possiamo dire che essa ha l'obiettivo di migliorare i processi esistenti e che si rivolge prevalentemente all'interno dell'impresa.
La fase di miglioramento conduce ad una re-ingegnerizzazione del processo, attuata dalla metodologia DFSS (Design for Six Sigma) o DMADV (Define, Measure Analyse, Design, Verify). Quest'ultima è un rigoroso approccio alla progettazione e riprogettazione dei processi/prodotti; essa tende verso la prevenzione dei difetti, a differenza della DMAIC che tende solo a ridurli.
Cosa accade fase per fase?
Define impostazione del lavoro, specificando:
Cosa si vuole analizzare;
Obiettivi da perseguire con il progetto;
Risorse necessarie;
Tempo necessario;
È il punto di partenza che focalizza attività e processi coinvolti, investimenti necessari e disponibilità dei dati.
Measure individuazione degli indicatori più rappresentativi e raccolta dei dati, a seguito della individuazione di una o più Critical to Quality sulle quali si vuole intervenire. È fondamentale che i dati siano attendibili poiché si fa uso di misurazioni statistiche. Gli obiettivi che si pone sono:
raccolta dei dati;
calcolo della baseline del processo da migliorare;
valutazione del gap tra baseline ed obiettivo di miglioramento;
Possibili strumenti utilizzabili sono il diagramma di Pareto o la Quality Function Deployment (QFD)
Analyse analisi dei dati raccolti medianti diagrammi causa-effetto o FMEA (Failure Model and Effects Analysis) o test delle ipotesi. In tal modo si cercano le probabili cause di variabilità delle Critical to Quality (CTQ) e le conseguenze da esse derivanti.
Improve definisce le variabili che influiscono sulle CTQ, attraverso tecniche di benchmarking, di Design of Expertiments (DOE) e l'Analysis of Variance (ANOVA). A questo punto il miglioramento è incentrato sul tentativo di portare la caratteristica della CTQ entro i limiti di specifica programmati. In sostanza vengono individuate, presentate e implementate le soluzioni ai problemi riscontrati.
Control verifica se il processo ha raggiunto il livello di miglioramento previsto e se sia in grado di mantenerlo nel tempo. Il controllo dev'essere, quindi, sistematico e continuo per impedire che i risultati raggiunti degradino. Per tale fase vengono usati strumenti come le carte di controllo e le procedure operative.
L'obiettivo finale che si pone è quello di standardizzare il processo creato.
La metodologia DMADV differisce dalla DMAIC non solo per quanto concerne i difetti, ma anche perché il prodotto o processo non esistono nell'azienda oppure devono essere sviluppati per superare le aspettative dei clienti.
Per quanto riguarda le fasi:
Define è sostanzialmente uguale, in particolare si valutano gli impatti sul business, si definisce il team e la tempistica;
Measure si concentra sulla misurazione dei bisogni del cliente/mercato;
si definiscono i requisiti del prodotto/processo e delle prestazioni di riferimento;
Analysis analisi delle opzioni di processo;
Design include le fasi Improve e Control.
si pianifica il progetto per andare incontro ai bisogni del cliente/mercato;
si simula il funzionamento del progetto;
si stabilisce il piano di controllo e verifica;
Verify si verifica la perfomance del piano e il rispetto dei criteri definiti nella fase di Design.
STRUMENTI PRINCIPALMENTE UTILIZZATI
Project Charter utilizzato nella fase di Define, con l'obiettivo di definire il progetto Esso contiene:
Motivazione del progetto: aree chiave su cui si focalizza il progetto e argomenti a suo favore;
Descrizione del problema e degli obiettivi: formulazione del problema e dell'obiettivo che ci si pone; definizione del miglioramento che il team vuole ottenere;
Scopo: limiti del progetto, risorse esistenti, tempistica del progetto;
Fasi: attività e date chiave per raggiungere lo scopo;
Organizzazione: personale coinvolto, aspettative e responsabilità.
Diagramma di causa/effetto utilizzato in tutte le fasi della DMAIC. è costituito delle seguenti fasi:
Definizione del problema;
Identificazione delle aspettative legate al problema;
Elenco dei fattori conosciuti e sconosciuti che influenzano il problema;
Coinvolgimento dell'intero team per la risoluzione del problema.
È continuamente aggiornato mediante brainstorming, feed-back del team e possibili ipotesi risolutive.
Diagramma di flusso utilizzato in tutte le fasi, tranne la Control. È costituito di tre
componenti:
Input: suddivisi nelle categorie che influiscono sulla qualità del progetto (4M), cioè Man, Machine, Material, Method.
Processi: azioni/attvità che trasformano gli input;
Output: prodotti, servizi e conseguenze.
Permettono di avere una visione completa del processo produttivo, quando sono costantemente aggiornati e coinvolgono tutte le persone che lavorano nel processo.
Diagramma di Pareto utilizzato nelle fasi di Measure e Analyse per valutare l'importanza delle cause del processo. Attraverso tale diagramma si riescono a definire le poche cause (20%), che però hanno maggiore rilevanza (producono l'80% dei difetti),
su cui investire per ridurre la difettosità del processo.
Analisi del rischio utilizzato nelle fasi di Analyse e Improve. È necessaria per:
Riconoscere, valutare e classificare in base alla priorità i potenziali fallimenti e i loro effetti;
Identificare le azioni correttive per eliminare e/o ridurre la possibilità di fallimenti potenziali;
Documentare il processo.
Tutto questo al fine di massimizzare gli impatti positivi e minimizzare gli impatti negativi.
Carte di Controllo utilizzate nelle fasi Improve e Control per comprendere se un processo è statisticamente sotto controllo e, se non lo fosse, danno una valida indicazione del motivo del fuori controllo. Gli elementi fondamentali sono:
Definizione dell'oggetto di controllo;
Linee guida per la misurazione;
Piani d'azione;
Parti coinvolte (responsabili).
Procedure operative standard utilizzate nella fase Control per documentare le procedure standard che hanno permesso i risultati ottenuti, in modo che siano a disposizione di tutti.
FATTORI CHE DETERMINANO IL SUCCESSO DI UN PROGETTO SIX SIGMA
Piano di implementazione è necessario che sia definito e ben dettagliato, includendo una riorganizzazione aziendale per supportare il piano stesso.
Partecipazione attiva del management dev'essere presente nella fase iniziale, nella revisione dei progetti e nella fase finale. È un forte sostegno a chi lavora al progetto e una via di collegamento con il resto dell'azienda che deve sentirsi coinvolto nel progetto stesso.
Infrastruttura organizzativa riguarda la composizione del team dalla Leadership alle Green Belt.
Revisione dei progetti necessarie per avere una visione generale di come procede il progetto e per verificare che si stiano implementando correttamente la strategia e la metodologia Six Sigma.
Supporto tecnico dei Master Black Belt necessario per fornire quelle conoscenze specifiche che non tutti coloro che lavorano al progetto posseggono. Come visto i Master Black Belt sono punti di riferimento e lavorano a contatto con tutti coloro che lavorano al progetto.
Allocazione delle risorse sono in funzione dell'importanza e dell'impatto che il progetto ha sull'azienda. Si tratta soprattutto di risorse umane, quindi si definisce il tempo che i Black Belt devono dedicare al progetto.
Formazione sui progetti aziendali di tutte le risorse che contribuiranno al successo del progetto. Essenziale per la corretta implementazione del progetto, in quanto formerà tutti i vari tasselli dell'organizzazione (Champions, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt, Team), creerà senso di responsabilità ai fini della qualità del prodotto o servizio.
Comunicazioni fondamentali per illustrare a tutta l'organizzazione il programma Six Sigma per coinvolgerla all'interno del programma stesso.
Prioritizzazione e selezione del progetto fondamentale per evitare ritardi e per evitare che si scelgano progetti che non siano stimolanti per l'organizzazione.
Tracciare i progetti utile per tenere in memoria i progetti proposti, quelli accettati, quelli in corso e quelli completati. È una semplice registrazione del percorso di ogni singolo progetto.
Programma di incentivazione necessario per incoraggiare e motivare le persone che lavorano al progetto Six Sigma, attraverso:
Reclutamento dei migliori
Incentivi legati al raggiungimento di obiettivi individuali a breve termine
Incentivi legati al raggiungimento di obiettivi di gruppo;
Possibilità di avanzamento di carriera lavorando come Black Belt;
Ambiente aperto per permettere alle persone di identificare i problemi reali e chiedere soluzioni reali, evitando quindi che le persone abbiano paura di ripercussioni.
Coinvolgimento dei fornitori è fondamentale in quanto oggi le aziende per soddisfare la domanda di mercato e in particolare le esigenze dei clienti, sono focalizzate sulla propria competenza strategica (concetto sviluppato attraverso la supply chain di Porter). I fornitori rappresentano un partner strategico e la relazione instaurata con l'azienda diventa un approccio win-win che garantisce un miglioramento nella qualità dei prodotti.
Legami con i clienti la metodologia Six Sigma si fonda sui clienti che rappresentano la prima e l'ultima fase del processo. La già citata Voice of Costumers è fondamentale per definire quali sono le esigenze dei clienti e per creare su di essere il progetto Six Sigma che porterà a soddisfarle. Per ottenere vantaggi significativi, l'impresa dovrà creare legami stabili e continui in modo da essere sempre più efficiente in funzione delle richieste dei clienti.
Cambiamento culturale all'interno dell'organizzazione aziendale. Questo è possibile solo attraverso una corretta formazione tecnica sulla metodologia Six Sigma, la prospettiva di ottenere un beneficio reale dal progetto, un coinvolgimento del top management alle decisioni strategiche importanti.
Infrastruttura informatica dev'essere adeguata per ricevere, organizzare ed aiutare a tradurre le informazioni necessarie per sviluppare il progetto in decisioni efficaci per l'organizzazione.
In conclusione possiamo dire che la metodologia Six Sigma ha successo se c'è un forte impegno del top management dell'impresa che sappia integrare i progetti con gli obiettivi strategici dell'azienda. In tal modo si diffonde un modo di pensare e gestire per processi che garantisce risparmi, riduzioni di costi e aumenti di produttività con un aumento della soddisfazione del cliente.
I benefici a breve termine sono:
Miglioramento della conoscenza dei processi e delle competenze sui processi;
Riduzione di errori e difetti;
Utilizzo di strumenti e metodi comuni a tutta l'azienda;
Miglioramento della comunicazione nell'azienda;
Integrazione delle risorse nei team con condivisione di successi e insuccessi.
A medio termini i benefici saranno di tipo economico:
Riduzione dei costi;
Miglioramento della produttività;
Aumento della soddisfazione del cliente interno ed esterno;
Aumento dei profitti;
Miglioramento del valore dell'azienda.
Implementare nel modo corretto la metodologia Six Sigma permette di ottenere un vantaggio competitivo nel lungo termine, di migliorare il rapporto con i clienti, di migliorare la reputazione dell'azienda; può essere, quindi, un'occasione da sfruttare per meglio sviluppare la propria impresa.
BIBLIOGRAFIA
Six Sigma, Organizzare l'azienda partendo dal cliente
(Paola Lucia Floris, FRANCOANGELI, 2005)
https://it.wikipedia.org/wiki/Sei_Sigma
https://www.asq.org/
https://www.qualityi.it/la_gestione_strategica.htm
https://www.galganogroup.it/lean/print_6sigma.asp
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