THE GLOBAL CORPORATION( secondo Keegan) - LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE SUI MERCATI ESTERI

risorse umane i collaboratori migliori

acquisti dalle migliori fonti di approvigionamento

partership alleanze secondo 1 strategia globale;possibilita' di ridurre la concorrenza, collegamento con il concetto di I solare

LA REALTA'

strategie globali x pochi selezionati prodotti

adattamento alle esigenze di singoli M nazionali o regionali

1)Quali strategie permettono all'I la globalizzazione dei M

2)Come avviene la differenziazione dei M e dei consumatori

3)Come questa differenziazione agisce sullo sviluppo

LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE SUI MERCATI ESTERI

Strategia nazionale il M nazionale resta il+ importante.All'estero l'I affronta alcuni grandi M con strategie specifiche

Strategia continentale Ha x obiettivi + M trattai in modo omogeneo

Strategia globale Il M e' il mondo. L'I globale considera i M mondiali come se fossero 1sola entita'.Vende le stesse cose nellostesso modo.

Vantaggi=

comparativi(differenze in ambito geografico)= -strutturali(>possibilita' di gestire C e R)/ -di M( possibilita' di vendere prodotti obsoleti ai paesi sottosviluppati)/ di infrastrutture

competitivi= eco di scala, eco di scopo. Miglior utilizzo della fz lavoro, costi < delle risorse, miglior possibilita' di acquisto MP, di ampliare le fonti di finanziamento, di innovazione tecnologica.

1)STRATEGIE A LIVELLO DI CORPORATE(azione globale)=strategie multiprodotto( obiettivo: max la fz di produzione agendo su prodotti o su servizi), multibusinness(orientate x area startegica di affari; sviluppo del M come insieme di possibili clienti da parte dell'I; ottimizzazione del rapporto con la clientela, multitecnologie( sviluppo della competitivita., necessita' di grossi investimenti e di risorse finanziarie)

2)STRATEGIE A LIVELLO DI BUSINESS UNIT=azioni su aree strategiche

3)TIPOLOGIE X FZ= ottimizzare le singole fz (max il rendimento x aumentare la competitivita')

Denominatore comune necessita' dell'I di aumentare la propria competitivita' cambia il modo di agire

Lo sviluppo si attua attraverso stadi successivi

1.sviluppo interno

2.vende all'estero

3.unita indipendente

4.copertura +ampia

LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

1)la matrice del BCG

Obiettivo=sviluppo della quota di M.Si articola in 4 settori interpetati in 1ottica di sviluppo relativo.

Con i flussi di cassa generati nel momento in cui si sviluppa l'indagine cerchiamo lo sviluppo dell'I (aumento delle quote di M).

1ma situazione= insieme di prodotti genera elevati flussi di cassa; prodotti molto ben accettati dal M stars.Alta quota di M, alta redditivita'

Ho rappresentazioni diverse:

ampiezza= in relazione alla Q di prodotto venduto

posizione= cerchi molto in alto e a sx redditivita' estremamente elevata e tasso di crescita superiore rispetto agli altri.

DOGS prodotti da abbandonare dall'I.Se contribuiscono a ridurre i CF posso pensare di darli all'esterno(outsurcing).Posso riposizionarli in 1 altro settore(ridimensionamento). Prodotto marginale x l'I con bassa redditivita'.

FRECCIA con politiche adeguate posiziono almeno nel question mark dogs e cash cow.Poi da ? riposizionamento continuo vs stars(x stadi)

Ottica ad 1 miglioramento continuo (benchmarking)

Determinanti della matrice di BCG:

Tasso di sviluppo del M il modello assume che il fabbisogno finanziario e'> nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto.Flussi di cassa x sviluppare prodotti occorre osservare il grado di innovazione dei prodotti stessi.

quota di mercato relativa il modello assume che la capacita' di generare flussi di cassa e'> al crescere della quota di M relativa, anche perche' all'aumentare della produzione cumulata x effetto delle curve di esperienza i costi unitari diminuiscono.

POSIZIONE COMPETITIVA

quota di M

profitti

fattori chiave= distribuzione(copertura e risultati di vendita),prodotto (gamma e Q), prezzo e condizioni finanziarie, immagine, rapporti di distribuzione

ATTRATTIVITA' DEL SETTORE

dimensione del M dei nostri prodotti/servizi

saggio di crescita del M

grado di concentrazione della concorrenza(+ vado vs il monopolio +aumentano le condizioni di attrattivita' e di remunerazione)

profittabilita' x il leader

barriere all'entrata( +sono basse,< e' l'attrattivita' del settore e

rischio(imprenditoriale,generico dell'I, specifico del settore.> rischio, <attrattivita')

La matrice:

permette la standardizzazione di situazione comportamentali

conduce ad 1 differenziazione della produzione e consente 1 visione univoca relativa a questa diff; consente di attuare politiche gestionali specifiche alla direzione dell'I

obbliga i vari livelli decisionali dell'I a ragionamenti in ottica di sviluppo.

LIMITI:

l'approcio e' ultra semplificato (tutta la gestione dell'I e' ricondotta a 4 rettangolini)a a 4 rettangolini)

modello di tipo meccanicistico.Trascura completamente le reazioni della concorrenza.Tratta solo di variabili interne.

perde di significativita' in condizioni complesse: dove ho molti mprodotti e concorrenza perfetta.

puo' comportare 1 atteggiamento passivo da parte dell'I,  in ptc rispetto a prodotti attualmente in Q minime..Atteggiamneto restrittivo vs prodotti che potrebbero avere elevate possibilita' di sviluppo

2)la matrice generale Electric-McKinsey

Vantaggio >complessita'.L'attrattivita' puo' essere espressa come quota di M attuale a possibilita' di sviluppo.puo' essere riferita a situazioni diverse.

La direzione puo' differenziare politiche di gestione.Po ssibilita' di differenziare al suo interno i prodotti /servizi dell'i in relazione alla quota di M(alta o bassa) che nel momento in cui si fa l'indagine , questi prodotti /servizi hanno all'interno della nostra I.

I prodotti possono vere averi situazioni di quota di M:

1)Modesta/piccola quota di M

l'I cerca 1 nicchia trascurata dalle grandi I

concentrazione in1 segmento specializzato

Q, distribuzione

innovazione: prodotto,promozione, distribuzione

2)Forte quota di M

mantenere l'inizitiva(immagine di nuove idee, prodotti, tecnologie)

difesa(brevetti, marchi,barriere)

risposta rapida a strategie concorrenti

implementare efficienz, efficacia, produttivita'(agire sulle leve di M)

3)le vie di sviluppo: 1 sintesi

4)lo sviluppo intensivo;la matrice di Ansoff.

Focalizzazione su politiche gestionali che permettono il miglioramento della tecnologia come chiave di sviluppo.

Le I ricercano il miglioramento continuo e il benchmarking e' lo strumento che consente la sua attuazione.