La Mc Donald's Corporation

Inoltre, compatibilmente con l'inflazione, la Mc Donald è riuscita a mantener costante, negli anni, l'iniziale rapporto qualità/prezzo; infatti, paragonato all'andamento dell'indice dei 151e45b prezzi al consumo dei prodotti alimentari, l'hamburger di Mc Donald's viene attualmente venduto allo stesso prezzo del 1960.

Ciò è dovuto alle dimensioni raggiunte dall'azienda: la sua specializzazione è fonte contemporaneamente di grosse economie nei costi ed elevati rendimenti nelle prestazioni; le sue dimensioni sono contemporaneamente di grosse economie nei costi ed elevati rendimenti nelle prestazioni; le sue dimensioni sono contemporaneamente causa ed effetto dell'amplificazione progressiva di questa caratteristica.

Il locale tipo

Un tipico ristorante Mc Donald's presenta in fondo alla sala, un lungo banco con le casse, al di sopra del quale i pannelli luminosi espongono il menù, con i relativi prezzi (menù-board).

Il cassiere riceve l'ordinazione e registra l'operazione con i tasti pre-marcati con simboli sul terminale di cassa; mentre il cliente conta il danaro da pagare, il cassiere prepara le ordinazioni secondo una precisa sequenza: bibita, dessert, patatine. I tempi per la preparazione sono rigorosissimi: il distributore delle bibite impiega dai sette ai dodici secondi, la macchina per i frullati dai cinque ai sette, e così via. Gli standard stabiliti prevedono che il cliente non aspetti più di un minuto in fila e trenta secondi alla cassa.

L'ordinazione "drive-thru" avviene diversamente: il cliente si ferma con l'auto vicino ad un microfono dove comunica la sua ordinazione; questa viene ricevuta da un addetto che la registra ala cassa e la comunica all'area di cottura. Nel frattempo il cliente raggiunge lo sportello posto vicino all'uscita dove, in pochi secondi, riceve i panini e paga. Gli standard previsti sono di circa trenta secondi per l'intera operazione.

La produzione di sandwich

La persona addetta alla griglia prende le polpette di carne dal freezer e le dispone sulla griglia per la cottura. La carne è cotta sui due lati e rimossa in tempi rigorosamente determinati segnalati da un sistema di lampadine. In parallelo si procede a tostare l'interno dei panini a diretto contatto con una piastra molto calda per 55 secondi. Per ogni ordinazione, una metà del panino viene tostata prima, l'altra è tostata mentre il sandwich viene completato.

Il contatto manuale è ridotto al minimo, sistemando la prima metà del panino in un recipiente e muovendo la seconda con un utensile. Di tutti gli hamburger in cottura una parte diventa cheeseburger, semplicemente applicando una fetta di formaggio al momento dell'ordinazione. I panini già conditi vengono avvicinati alla griglia e lì uniti alla carne e poi messi in contenitore pronti per essere impacchettati.

Le porzioni di pesce congelato vengono sistemate in un cesto che ne contiene fino a dieci quindi fritte nel grasso per tre minuti e mezzo; come per gli hamburger un sistema di suonerie a tempo e di lampadine segnala la scadenza del tempo di cottura. I panini vengono riscaldati a vapore per trenta secondi in forni dalla capacità di sei panini per volta. I condimenti vengono versati in quantità predeterminate.

Produzione di patatine fritte

Le patate congelate sono messe in cesti di metallo e lasciate scongelare per due ore prima dell'uso; vengono fritte in una delle tre friggitrici per due minuti e cinque secondi. Il tempo di cottura è segnato da una suoneria; le patate sono tenute in un recipiente riscaldato al massimo sei minuti e quindi infilate in sacchetti al momento dell'ordinazione, nei momenti di poco afflusso o tenute nel contenitore finale nelle ore di punta.

Le risorse umane

Il sistema prevede un continuo processo di addestramento perché i lavoratori possano eseguite tutte queste operazioni con dimestichezza. L'addestramento consiste in massima parte nello svolgimento di lavoro effettivo, sorretto da programmi di formazione che utilizzano anche mezzi audiovisivi. Una persona in genere, impiega due settimane per acquistare dimestichezza nello svolgimento delle varie operazioni e quattro settimane per acquistare velocità nel lavoro. I nuovi assunti lavorano inizialmente con l'assistenza di una persona esperta ed in seguito vengono assegnati a postazioni gradualmente più impegnative per tipo di attività e per orario di punta. Anche l'addestramento dei manager del locale prevede un programma ben preciso che si svolge nell'arco di due o tre anni e contempla la frequenza di corsi a livello basic, intermediate ed advanced alla Hamburger University. La formula Mc Donald's è paragonabile ad una catena di montaggio che lavora 16-18 ore al giorno con pochissime interruzioni. Si tratta di un sistema i cui elementi sono tutti legati tra loro in rapporto di interdipendenza.

L'ambiente in cambiamento alla McDonald's

L'ambiente in cui opera la McDonald's è in rapido cambiamento e sta diventando sempre più difficile da gestire. A partire dai primi anni 2000 l'azienda è alle prese con problemi sempre più rilevanti. I gusti dei consumatori si stanno modificando per ragioni salutistiche che consigliano di mangiare meno carne e meno grassi. Gli ambientalisti criticano anche il packiging di McDonald's. I concorrenti diventano più numerosi e le sottraggono clienti. Chili's e Olive Garden la attaccano nella fascia alta, mentre Rally, Taco Bell e Wendy's competono praticamente alla pari sui clienti che vogliono consumare un pasto veloce a basso prezzo. La McDonald's sta cercando il modo di aumentare il controllo su un ambiente che sta diven­tando più povero, più complesso e meno prevedibile.

Al centro del suo nuovo approccio c'è un cambiamento sostan­ziale nella percezione dell'ambito organizzativo. In passato, l'o­peratività della McDonald's si imperniava su una produzione standardizzata e su una struttura meccanica basata sulla forma­lizzazione, grazie alle quali si poteva star certi che gli hamburger e le patatine fritte serviti a Londra e a Mosca avessero lo stesso aspetto e lo stesso sapore che avevano a New York. Il manuale operativo per la sola cucina aveva ben 600 pagine!

Ma i nuovi clienti volevano piatti nuovi, per cui il nuovo approc­cio produttivo della McDonald's si basa sulla flessibilità. Ha spe­rimentato più di 200 tipi di piatti - dal barbecue alle aragoste alla pizza - e consente ai franchisee di sviluppare dei menù in linea con i gusti locali. Per esempio, sulla costa orientale del Maryland i ristoranti McDonald's servono sandwich alla polpa di granchio; in Messico, la McDonald's ha introdotto un "guacamole bur­ger" I franchisee possono anche adattare l'arredamento all'am­biente: per esempio, il McDonald's di Wall Street ha in bella mostra un pianoforte a coda. Inoltre, la McDonald's ha creato nuove tipologie di ristorante, come quelli per i grandi magazzini della catena Wall-Mart e per le case da gioco. In aggiunta a tutto questo, nel 1999 ha acquisito una piccola catena di pizzerie, e alla fine degli anni Novanta ha acquisito e ingrandito Chipotle, un ristorante messicano, e Boston Market.

Tutta questa flessibilità ha messo a dura prova la struttura meccanica della McDonald's, che ha dovuto darsi una struttura più organica per consentire ai suoi 8.800 ristoranti di customizzare i menù e il design dei locali. La McDonald's ha decen­trato il potere decisionale ai manager in diverse regioni degli Stati Uniti e consentito loro di prendere decisioni importanti di carattere operativo. Nel nuovo ambiente competitivo la parola d'ordine era flessibilità; l'obiettivo era rispondere sollecita­mente ai bisogni dei clienti e alle mosse dei concorrenti, oltre a ridurre i costi per tener bassi i prezzi.

Nel 2003, il nuovo approccio della McDonald's alla progettazione organizzativa si è rivelato disastroso. Anche se il decentramento aveva consentito ai franchisee di rispondere meglio ai bisogni locali, le operation principali della McDonald's, e le migliaia di manager che controllavano il funzionamento del suo impero, non avevano tratto beneficio da questi cambiamenti. I dirigenti erano ancora impegnati a perfezionarne la strategia operativa e non rea­givano ai grandi cambiamenti in atto nei gusti dei consumatori. I clienti si stavano orientando sulle carni bianche per ridurre i grassi, le insalate erano sempre più richieste, e c'era uno sposta­mento complessivo del gusto verso un fast food "salutistico". Con il calo di fatturato, il titolo McDonald's è precipitato e i suoi mana­ger dovevano trovare un modo più efficace di operare.

Si è deciso così di decentrare il controllo sulle operation di base, e di creare team di cuochi, autorizzati a sperimentare nuovi piatti e testarli sui clienti. Il vecchio team di vertice della McDo­nald's, abituato al controllo accentrato, è stato sostituito da un gruppo di manager che insistevano da tempo sulla necessità di essere proattivi e sensibili alle mutevoli esigenze dei clienti. Nello stesso tempo, l'azienda riceveva continue lamentele per il peggioramento degli standard di qualità e di pulizia dei suoi ristoranti, che avrebbero dovuto costituire dei punti di forza. La decisione di decentrare il controllo ai franchisee li aveva spinti a ridurre í costi operativi, a scapito della qualità.

La gestione di un ambiente più complesso richiede una strut­tura più complessa. Dopo alcuni anni di difficoltà, nel 2004 il nuovo approccio organico della McDonald's ha cominciato a produrre risultati. Nel 2005, il prezzo dell'azione è più che rad­doppiato grazie al successo dei nuovi menù, mentre il look dei ristoranti è stato ridisegnato per rispondere ai nuovi gusti del pubblico, con più attenzione alla pulizia.