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LE MODALITA' DI ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE

economia




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LE MODALITA' DI ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO INTERNAZIONALE


Introduzione (approccio evoluzionistico all'internazionalizzazione):


L'approccio evoluzionistico alla teoria dello sviluppo internazionale interpreta la crescita delle imprese sui mercati esteri come una successione sistematica di fasi a complessità crescente, in cui ogni passaggio evidenzia un utilizzo sempre più elevato delle risorse dell' impresa ed una crescita dell'apprendimento da esperienza.

In alcuni modelli (fig.8) le varie fasi sono esaminate nell'ottica del sempre maggiore coinvolgimento delle imprese sui mercati internazionali (Bilkey e Tresar, Cavusgil, Czinkota).






Fig.8: Percorsi di sviluppo internazionale delle imprese



Descrivere l'approccio evoluzionistico all'internazionalizzazione di Rugman:


Un approccio simile, ma maggiormente focalizzato sulla crescita progressiva del controllo delle risorse esercitato dall'impresa sui mercati esteri, e sul coinvolgimento dei manager, è seguito da Rugman (1981).

L'Autore è pervenuto, osservando le imprese statunitensi, alla conclusione  che le imprese seguono essenzialmente due percorsi sequenziali alternativi.

Il primo percorso prevede uno sviluppo parabolico del controllo che, in sintonia con l'ammontare delle risorse via via investite, cresce nelle fasi iniziali e si riduce nella fase finale. Per Rugman, se le imprese vogliono avere successo all'estero, devono cominciare con le esportazioni, poi devono porre in essere investimenti diretti all'estero (IDE),intesi come massima espressione del controllo, per infine passare alla concessione di licenze. E' realistico ipotizzare che la concessione di licenze avvenga quando la domanda sul mercato estero abbia raggiunto la fase di maturità: in tal caso, la concessione di licenze avviene per realizzare un minor dispendio di risorse, non più necessarie in un mercato saturo. Inoltre, se la concessione avviene in tale fase di maturità, sono anche minori i rischi, per chi concede la licenza, di perdere i vantaggi firm-specific e di ritrovarsi il licenziatario come concorrente su mercati posti al di fuori dei confini assegnati nel contratto di licenza.

Sempre analizzando le imprese statunitensi, Rugman ha delineato il secondo percorso, che prevede uno sviluppo continuamente crescente del controllo. Rugman notò che alcune imprese si internazionalizzavano partendo dalla concessione di licenze per esplorare mercati psicologicamente lontani; poi si passava all'esportazione; in seguito costruivano filiali di vendita all'estero; successivamente spostavano all'estero la produzione, costruendo fabbriche (delocalizzazione produttiva); infine, per allargarsi nel mercato estero, ponevano in essere joint-venture con operatori locali, per poi attuare investimenti diretti all'estero completi. Questo percorso, che pone la concessione di licenze in prima battuta, appare alquanto pericoloso per le imprese, in quanto, quando si concede una licenza c'è tutta una serie di costi-opportunità da valutare attentamente: la licenza può ridurre o annullare la possibilità del licenziante di esportare nel paese del licenziatario o di farvi successivamente ingresso con un investimento diretto. Inoltre è suscettibile di critiche anche il fatto che Rugman abbia posto le joint-venture prima dell'IDE completo, come se fosse una fase transitoria. Questa fu l'ottica delle imprese americane nel corso degli anni '70-'80: si facevano joint, ma queste avevano come fine ultimo l'acquisizione o la fusione.


· Descrivere i concetti alla base dell'approccio evoluzionistico all' internazionalizzazione di Reid e le diverse fasi che caratterizzano tale approccio:


L'approccio di Reid (fig.8) è basato non sul controllo delle risorse, ma sulla crescita dell'apprendimento. Per Reid il processo di internazionalizzazione è sì un processo per fasi, ma queste fasi sono cumulate, nel senso che ognuna si somma all'altra senza sostituirla. La crescita sui mercati esteri è funzione diretta della capacità delle imprese di saper governare l'incertezza insita nell'ingresso in mercati sconosciuti; capacità che può essere acquis 353g62d ita sviluppando processi di "apprendimento organizzativo" che non si riducano ad un learning da esperienza, ma che siano volti ad accrescere l'abilità manageriale di progettare le azioni da intraprendere, di riconoscere ex-ante i limiti delle azioni e delle pratiche innovative che si stanno per porre in essere, di individuare ex-post gli errori e saperli correggere, riducendo così l'incertezza e l'avversione al rischio. Si sviluppa in tal modo un apprendimento del tipo learning from analysis. Ogni fase del modello di Reid (consapevolezza, intenzione, sperimentazione, valutazione, accettazione) richiede un ammontare di informazioni ed una capacità dell'impresa di saperle acquisire ed elaborare (fig.8).


Descrivere le diverse fasi del modello evoluzionistico di Chang - Singh Chang, interpretativo dei processi di internazionalizzazione:


Il modello di Reid è stato rivisitato negli anni più recenti da Chang (1992) e da Sing e Chang (1992). Alla  luce dell'applicazione dei principi della capability-based theory (teoria che enfatizza il ruolo giocato dall'apprendimento organizzativo nella crescita delle capacità delle imprese di generare rendite) alle strategie di diversificazione, essi sono pervenuti ad un percorso evolutivo che può guidare le imprese nei loro processi di internazionalizzazione che, sostanzialmente, non si discosta molto da quello di Reid:

  • in una prima fase, si sperimenta il lancio dell'iniziativa, progettata e valutata a priori, in mercati vicini a quelli familiari, cercando di stimare le performance ottenute;
  • in una seconda fase, si cerca di stimare il livello della relazione tra fattori-chiave di successo dell'iniziativa e capacità imprenditoriali: se si riesce ad avere successo in questi mercati familiari si valutano le competenze, ovvero, si stabilisce se sono sufficienti o se ne occorrono delle altre;
  • in una terza fase, se le conoscenze possedute sono sufficienti, allora si prosegue nel processo di internazionalizzazione, altrimenti bisogna fare i conti con il fabbisogno di conoscenze che l'impresa ha bisogno di ubicare per aggredire questi mercati, e capire quali sono le possibilità che ha l'impresa di sviluppare le competenze richieste per costruire e mantenere un vantaggio competitivo;
  • se si supera la terza fase, in un'ultima fase, la sperimentazione può continuare in mercati meno familiari che, richiedendo maggiori entità degli investimenti da effettuare e capacità più elevate di progettazione, risultano più rischiosi e creano una maggiore incertezza nella percezione dei manager.

· Quali distorsioni sono presenti negli approcci evoluzionistici all' internazionalizzazione? Quali nuove vie sono presenti nei moderni approcci e per il raggiungimento di quali obiettivi?


Come visto, l'apprendimento assume un'elevata valenza interpretativa dei processi di internazionalizzazione, soprattutto perché fornisce una chiave di lettura del ruolo svolto dalle risorse nelle scelte delle imprese di svilupparsi nei mercati esteri. Ora la disponibilità di risorse da investire nel piano di sviluppo internazionale non viene più considerata un vincolo condizionante l'intero processo, ma assume la veste di variabile da definire in funzione delle opportunità che si presentano sul mercato.

Quanto detto implica che il problema delle scelte riguardanti i mercati esteri non può essere analizzato nell'ottica della sola funzione commerciale (come imposto dai primi tre percorsi della figura 8), ma deve essere collocato nel complessivo processo strategico dell'impresa.

Tuttavia, l'approccio evoluzionistico basato sull'apprendimento, anche se possiede una maggiore valenza interpretativa, non è esente da critiche, allorquando sancisce una obbligatoria suddivisione per fasi del processo di sviluppo internazionale in sintonia con le fasi dell'apprendimento organizzativo. Tale modalità di sviluppo, infatti, è in contraddizione con le scelte di successo attuate da molte imprese, che hanno cercato di sviluppare sin da subito i mercati non familiari, by-passando quella fase in cui venivano sperimentate azioni sui mercati familiari, dove la concorrenza è più forte. A dimostrazione di tale distorsione si osservino le imprese italiane produttrici di olio e vino: sicuramente tali imprese incontreranno una concorrenza molto più forte in Francia o in Spagna, piuttosto che in mercati lontani dove non sono presenti concorrenti dei nostri prodotti.

Lo sviluppo per fasi, inoltre, comporta che i paesi vengano considerati in una visione separata, in quanto si prevede prima l'ingresso in mercati familiari, poi in quelli psicologicamente distanti. Ma oggi l'interazione esistente tra i mercati internazionali, la globalizzazione, l'ubiquità del vantaggio competitivo, fanno cadere il concetto alla base dei modelli evoluzionistici, vale a dire, quello di considerare ogni mercato separato dagli altri, da penetrare singolarmente e per tappe successive.

Ancora, sempre in tema di distorsioni generate dai modelli evoluzionistici, va detto che le verifiche empiriche sul tema hanno messo in luce che le imprese con elevati livelli di internazionalizzazione utilizzano contemporaneamente diverse modalità di presenza nei diversi mercati, smentendo l'assunto che prevede un'alternatività nella realizzazione delle forme di presenza possibili.

La non riscontranza empirica di queste teorie ha determinato una rapida evoluzione del pensiero teorico. In particolare, i differenziali di sviluppo dei diversi paesi hanno fatto emergere i limiti delle teorie neoclassiche nel trattare argomenti quali i "crescenti investimenti diretti all'estero" ed il "ruolo della variabile tecnologica". Questi nuovi contributi teorici hanno fatto spostare l'accento delle indagini dal soggetto Paese al soggetto impresa, fino ad interpretare le determinanti dello sviluppo internazionale delle imprese oltre che le ragioni degli scambi commerciali tra i diversi Paesi.

Quali tipologie di relazioni tra partner occorre definire per la realizzazione di un processo decisionale di sviluppo?


Nell'attuare una strategia di crescita internazionale, l'impresa può optare tra diverse modalità di azione, ponendo in essere relazioni di tipo concorrenziale e/o relazioni di tipo collaborativo.

Le relazioni concorrenziali si concretizzano, essenzialmente, nello sviluppo di tutte quelle attività finalizzate a migliorare la propria posizione sui mercati di sbocco attuali o nuovi. Tale sviluppo può essere di tipo interno, ovvero attuato mediante un'implementazione all'interno dell'azienda del know-how e delle conoscenze (acquisizione di tecnologie, assuzione di manager specialisti, ecc.), o di tipo esterno, ovvero realizzato mediante l'acquisizione di imprese che possiedono le conoscenze non possedute (integrazione verticale a monte o a valle).

Le relazioni collaborative si concretizzano nelle alleanze strategiche tra imprese che, conservando la propria autonomia decisionale, decidono di cooperare al fine di sfruttare le asimmetrie conoscitive dei partner dell'accordo, e di creare una sinergia nei risultati.

Va notato che la nascita delle nuove modalità di sviluppo estero di tipo collaborativo non comprime il confronto competitivo, anzi lo attiva, e l'organizzazione delle esternalità in un'ottica non competitiva pone l'impresa di fronte a problemi di maggiore vulnerabilità ed incertezza.

Nelle decisioni che riguardano i processi evolutivi da seguire ci si aspetta che le scelte del management riflettano un corretto equilibrio tra l'alternativa competitiva e quella collaborativa; ci si aspetta, inoltre, che i manager individuino le più idonee strutture istituzionali, all'interno delle quali dovrebbero aver luogo sia la competizione che la collaborazione.


Descrivere sinteticamente le possibili modalità di attuazione delle strategie dell'internazionalizzazione in funzione dell'aumento della complessità organizzativo-gestionale delle imprese:


In una visione schematica sono state evidenziate le diverse modalità di attuazione delle strategie d'internazionalizzazione che si offrono alle imprese.


Fig.9: Modalità di attuazione delle strategie di sviluppo internazionale




Nello schema sono evidenziate le complessità crescenti che caratterizzano i passaggi dalle modalità più semplici a quelle più complesse, nei due percorsi evolutivi orientati "prevalentemente" agli scambi commerciali (trade), o al trasferimento di risorse e tecnologie produttive (non-trade). Per capire meglio la differenza fra trade e non-trade facciamo un esempio: l'integrazione a valle è una modalità trade; l'integrazione a monte è una modalità non-trade. Infatti, nell'integrazione a valle si acquista l'impresa distributrice per poter esportare il più possibile, mentre la produzione è localizzata sempre nello stesso punto; invece, con l'integrazione a monte si acquista l'impresa fornitrice, e quindi il motivo determinante di tale operazione non è quello di esportare l'output, ma di acquistare a minori costi, aumentando l'efficienza.

Ancora, le tipologie di relazioni possono essere "concorrenziali", che sono quelle di controllo delle risorse, o "collaborative". Le tipologie concorrenziali hanno caratterizzato l'internazionalizzazione negli anni passati, infatti, il percorso iniziava con l'esportazione e poi si andava a replicare la formula imprenditoriale all'estero, con un aumento delle complessità. Le tipologie collaborative costituiscono le nuove tipologie di internazionalizzazione. Nell'ottica della minore complessità, tra le tipologie di collaborazione trade, troviamo il countertrade, che è un contratto dalla gestione semplice che prevede lo scambio di beni, regolando prezzi, valuta, e così via. Cresce la complessità quando si stringono alleanze strategiche di marketing, di vendita, e di assistenza. Tra le tipologie di collaborazione non-trade partiamo dalla cessione di know-how, di brevetti, di licenze, per arrivare, aumentando la complessità, alle alleanze strategiche tecnologiche, produttive e di R&S.


Descrivere le caratteristiche essenziali e gli eventuali pericoli presenti in un'esportazione indiretta. Quali fattori appaiono determinanti in una scelta tra esportazione diretta ed indiretta?


L'esportazione è la classica modalità di internazionalizzazione seguita dalle piccole imprese. L'esportazione può essere diretta o indiretta. E' indiretta quando l'impresa lascia ad altre organizzazioni l'iniziativa di vendere all'estero, mentre il mercato domestico rimane il più importante per quanto riguarda la scelta e la realizzazione dei prodotti. I soggetti coinvolti come intermediari che assumono l'iniziativa di vendere all'estero possono essere: grandi compratori (buyer), importatori/distributori, trading company, consorzi all'esportazione. L'esportazione indiretta ha il principale vantaggio di consentire una riduzione dei costi che migliora l'efficienza: infatti i costi per l'acquisizione di una filiale all'estero vengono assunti dall'intermediario. Per contrasto, però, si determina una mancanza di contatto con la clientela estera, e quindi una carenza di informazioni di mercato. Inoltre, all'aumentare della standardizzazione dei prodotti (commodity), aumenta la tendenza degli intermediari a generare una price competition fra i diversi produttori, minacciando la possibilità di rivolgersi ad altre imprese fornitrici. Inoltre, siccome generalmente l'intermediario tende ad agire in un'ottica opportunistica di breve periodo, mentre l'impresa nell'approccio ai mercati esteri in genere tende ad un'ottica più stabile di medio lungo periodo, è possibile la nascita di un conflitto di interessi nel rapporto fornitore (impresa)-acquirente (intermediario).

L'esportazione diretta, invece, tipica delle grandi imprese, prevede un collegamento diretto dell'impresa con il sistema di distribuzione estero tramite personale di vendita straniero impiegato in modo continuativo per la commercializzazione o destinato a prendere contatti diretti con il potenziale compratore.

Esistono in letteratura dei criteri che evidenziano vari parametri di riferimento per la scelta tra "esportazione diretta" o "esportazione indiretta". In particolare appaiono determinanti:

gli obiettivi strategici prefissati (tassi di crescita, quote di mercato, redditività): è chiaro infatti che se, per esempio, l'obiettivo da perseguire è "accrescere la quota di mercato" in un paese, l'esportazione diretta sarà da preferire, in quanto permette una maggiore penetrazione nel mercato estero; se, invece, si vuole sondare il mercato estero per poi effettuare altre azioni, allora si può scegliere l'esportazione indiretta;

le risorse disponibili e le conoscenze che fanno parte del patrimonio cumulato dell'impresa: se non si dispone, ad esempio, delle risorse finanziarie necessarie per una filiale all'estero, oppure non si dispone di manager capaci di vendere direttamente all'estero i prodotti aziendali, l'esportazione indiretta deve essere la prima fase del progetto di penetrazione del mercato estero;

il posizionamento strategico del prodotto che l'impresa intende raggiungere: questo consiste nell'individuare delle caratteristiche del nostro prodotto e di quelli della concorrenza, e vedere come ci si può posizionare in un certo ambito competitivo. Ad esempio, il binomio prezzo-qualità può essere una variabile determinante il posizionamento strategico;

l'individuazione delle opportunità e delle minacce presenti nell'ambiente esterno in cui l'impresa intende operare: ad esempio, se tutti i concorrenti hanno una filiale all'estero per la vendita diretta dei prodotti, se si vuole aumentare la propria quota di mercato estero, si dovrà imitare la modalità scelta dalla concorrenza per poterla contrastare.



Esistono poi alcuni beni che per le loro caratteristiche, impongono a priori una scelta tra esportazione diretta e indiretta. Tali beni sono, in primo luogo, i c.d. beni problematici: gli occhiali, ad esempio, sono un bene problematico, e difatti la Luxottica per aggredire il mercato americano è stata costretta ad acquistare partecipazioni nelle imprese distributrici.

Allora il prodotto problematico fa propendere la scelta all'esportazione diretta, così come i prodotti di specialità, che sono quelli specifici di una certa area, tipici quelli dell'industria agro-alimentare. Se si vuole acquisire una buona fetta di mercato estero è chiaro che questi prodotti non possono essere affidati, per la vendita, ad un buyer o alla grande distribuzione, ma bisogna vendere i prodotti nei negozi di specialità, conoscere la fine che fanno questi prodotti quando si vanno ad esportare.

Esistono poi alcuni fattori macroeconomici che possono influenzare la scelta tra esportazione diretta e indiretta: ad esempio, in un paese dove esiste una solida struttura distributiva (come in Spagna, dove esiste la grande distribuzione), i contatti devono essere presi direttamente dal manager piuttosto che da un intermediario.


Quali obiettivi si intendono raggiungere in una internazionalizzazione per integrazione secondo l'approccio ai costi transazionali? Perché tali obiettivi non risultano sempre ottimizzabili attraverso i meccanismi di mercato?


L'integrazione verticale si verifica allorquando un'impresa acquisisce il controllo di un'attività posizionata a monte o a valle del suo ciclo produttivo, con l'obiettivo di massimizzare, in tal modo, l'efficienza dei processi manifatturieri e l'efficacia dei risultati economici. E' chiaro, quindi, che l'integrazione è un fenomeno che può rivestire anche una dimensione di internazionalizzazione quando coinvolge imprese che operano su mercati diversi. In particolare, tale processo offre al management l'opportunità di diversificare le fonti del sapere tecnologico, organizzativo e di mercato, in quanto, allungandosi il ciclo di produzione, si accrescono le conoscenze tecnologiche utilizzate per la produzione delle materie prime e le conoscenze di mercato per la commercializzazione delle materie e dei prodotti sui mercati di destinazione.

Nella teoria economica l'internazionalizzazione per integrazione trova una collocazione significativa all'interno degli approcci ai costi transazionali. Tale fenomeno è stato infatti generato inizialmente dall'obiettivo delle imprese di controllare l'accesso alle materie prime e di minimizzare i costi, oppure di controllare in modo più diretto i mercati di sbocco. Tali obiettivi però non sempre erano ottimizzabili attraverso i meccanismi di mercato, a causa degli elevati rischi legati alla stipula ed al buon esito di contratti di fornitura posti in essere dai contraenti, oppure legati a cambiamenti di gusti dei consumatori e dei loro stili di vita. Inoltre, i meccanismi di mercato non consentivano un efficace trasferimento delle conoscenze e del know-how scientifico e tecnologico, con l'effetto di stimolare la convenienza all'internazionalizzazione delle fasi produttive a monte e a valle, al fine del conseguimento di una maggiore efficienza e, da questa, di una maggiore efficacia dell'agire imprenditoriale.




Quali teorie interpretano il fenomeno della crescita delle multinazionali? Quali sono le determinanti del fenomeno nell' ottica delle moderne imprese?


Per quanto riguarda il fenomeno delle multinazionali, la letteratura scientifica ha sviluppato numerosi modelli interpretativi.

Le teorie, oltre a quella di Williamson sui costi transazionali, sono l'internalization theory (cap.I) e la teoria del potere di mercato.

Alla base della teoria del potere di mercato ed al centro del dibattito tra studiosi di economia industriale c'era l'assunto che le imprese ottenevano maggiori profitti aumentando il potere di mercato. Noi però sappiamo che maggiori profitti non discendono (sic et simpliciter) da un maggior potere di mercato, ma da un comportamento efficace ed efficiente dei manager.

Nell'ottica moderna, invece, l'integrazione può essere posta in essere per sfruttare "vantaggi comparati" e generare "vantaggi esclusivi". Sfruttare vantaggi comparati significa, per esempio, acquistare una fabbrica fornitrice di un concorrente posizionata in un paese in via di sviluppo. In questo modo si sfruttano le dotazioni fattoriali, cioè le materie prime del posto e la manodopera a basso costo. Generare vantaggi esclusivi, invece, significa posizionarsi in una data località acquistando un'impresa locale. Per esempio, acquistare un'impresa di ricerca nel campo del software in India, significa generare un vantaggio esclusivo.

Lo sfruttamento dei vantaggi comparati e la generazione di vantaggi esclusivi, in realtà, non sono altro che espressioni della ubiquità del vantaggio competitivo, cioè, della globalizzazione.

Nelle moderne imprese, inoltre, il fenomeno dello sviluppo internazionale attraverso processi di integrazione rappresenta un modo per aprire finestre cognitive sui learning market, in genere attraverso integrazioni minoritarie, ovvero non acquistando l'intero capitale dell'impresa a valle o  a monte, giusto per essere presenti nel consiglio d'amministrazione.

L'apprendimento delle diverse culture e dei diversi meccanismi di mercato rappresenta la premessa per il successo internazionale, e si comprende allora l'importanza che assume la presenza di un'offerta di servizi informativi, soprattutto nell'agevolare il processo stesso di apprendimento. Lo sviluppo di un sistema di servizi di supporto all'internazionalizzazione può essere considerato un fattore country-specific del vantaggio competitivo dei paesi. Infatti, è attraverso la creazione e assimilazione delle informazioni che si possono generare nuove opportunità di business, allocare in modo ottimale le risorse (assenza di asimmetria informativa e razionalità limitata) e sfruttare in modo efficiente ed efficace le competenze distintive.


Come si presentano le attività di sviluppo estero nei contesti ove è presente una scarsa diffusione dei servizi di supporto ai processi d'internazionalizzazione? Cosa accade nei contesti caratterizzati da un monopolio delle conoscenze?


Nei contesti ove è presente una scarsa diffusione dei servizi di supporto ai processi di internazionalizzazione delle imprese, le attività di sviluppo estero si presentano fortemente differenziate da settore a settore ed anche tra singole imprese di uno stesso settore, quanto ad efficienza e tempestività d'intervento nei mercato di sbocco e ad efficacia dell'agire imprenditoriale. In una situazione di simile squilibrio si appropriano di vantaggi solo quelle imprese che hanno la possibilità, grazie alla loro collocazione, di accedere alle conoscenze e che da queste riescono a tratte informazioni utili per l'acquisizione di posizionamenti competitivi.

In ambienti caratterizzati da un monopolio delle conoscenze, non si generano i meccanismi di crescita tipici delle "aree fertili": un ambiente povero di know-how e di circolazione di idee non può che soffocare lo spirito imprenditoriale e non riuscire a creare le premesse per la nascita di un'imprenditorialità diffusa.

Con il passaggio alla collaborazione, attraverso lo scambio delle conoscenze, ci si allontana da concetti quali la "dominanza" e l'"autarchia manageriale", e si va verso una forma più elevata di coordinamento. Attraverso lo scambio delle conoscenze, le imprese pongono in essere forme organizzative non gerarchizzate, che si realizzano attraverso la creazione di rapporti di collaborazione e d' interazione sinergica (quando le conoscenze scambiate sono dello stesso tipo) o complementare (quando le conoscenze scambiate sono di tipo diverso).


Descrivere le caratteristiche essenziali del brevetto, quale forma di collaborazione tra imprese "non-trade":


Tra le modalità di tipo collaborativo non-trade, la prima e più semplice forma è rappresentata dal brevetto. Il brevetto nasce per la volontà, da parte delle imprese, di difendersi dalle imitazioni. Esso conferisce all'inventore il diritto di escludere i terzi dall'attuare l'invenzione.

Il brevetto è una modalità collaborativa in quanto non è inquadrato in un'ottica spot, infatti, se si cede il brevetto bisogna anche impegnarsi a trasferire eventuali miglioramenti dell'invenzione. Questa seppur primitiva forma di collaborazione dura tra i 15 ed i 20 anni.

In generale, l'Istituto del brevetto prevede che, da una parte, lo Stato assicuri che i diritti dell'inventore vengano rispettati; dall'altra, l'inventore accetta di divulgare la propria invenzione, descrivendola nel brevetto in maniera sufficiente da poterne permettere la riproduzione.

Il brevetto quindi conferisce diritti temporali e nazionali in quanto possono essere fatti valere solo nello stato in cui è stato concesso ed è in vigore. Data l'interconnessione dei mercati e l'eliminazione delle barriere doganali, l'attuale tendenza è quella di estendere la protezione brevettuale anche all'estero e, certamente, almeno nei paesi più industrializzati.

Grazie alla Convenzione di Parigi, è possibile per un residente di uno dei paesi membri effettuare domada, entro un anno dal primo deposito, per il deposito del brevetto anche negli altri Stati membri della Convenzione, estendendo così il brevetto ai mercati internazionali.


Quali sono le ragioni che, in generale, spingono le imprese dei paesi industrializzati ad utilizzare forme di "countertrade"? Quali motivi di convenienza possono presentarsi per i Paesi in Via di Sviluppo (PVS)?


Restando  nel tema delle forme più semplici di accordi strategici tra imprese, i countertrade (contratti di fornitura) rappresentano modalità di internazionalizzazione frequenti nel commercio internazionale diretto verso i PVS. Normalmente, infatti, i countertrade vengono posti in essere tra paesi industrializzati e PVS, oppure, a volte, tra operatori di due PVS.

In generale, la logica sottesa ad un contratto di countertrade prevede un accordo che comporta il trasferimento di attività materiali o immateriali come condizione per l'acquisto di beni e servizi.

Le ragioni che spingono le imprese dei paesi industrializzati ad utilizzare varie forme di countertrade (compensazione, controacquisto o counterpurchase, compensazione triangolare o switch, buy-back, offset) possono essere:

ragioni di mercato: se si vuole ampliare la quota di mercato, se si vuole penetrare in un mercato difficile, oppure se si vuole contrastare la concorrenza cercando di acquisire quote di mercato laddove sono già presenti dei concorrenti;

ragioni di natura logistica: a volte per smaltire eccedenze di scorte che creano troppi immobilizzi di capitale che si ripercuotono negativamente sui margini di profitto dell'impresa, vengono effettuati countertrade per liberare risorse da poter così investire in altre attività;

la ricerca, nelle imprese fortemente integrate, di costanti condizioni di convenienza nell'approvvigionamento di materie prime a buon mercato contro il pagamento di prodotti finiti (Lecraw,1989);

il tentativo di superare le barriere all'ingresso o all'esportazione in alcuni mercati: i countertrade, infatti, consentono di by-passare i dazi alle importazioni e commerciare con alcuni paesi dove ci sono elevate forme protezionistiche.

Le ragioni di convenienza che possono invece spingere i PVS ad utilizzare un countertrade possono risiedere, oltre che in opportunità di scambio, in occasioni di:

superamento di accordi internazionali sul prezzo, in quanto il pagamento della merce contro altra merce non ha effetti diretti sul prezzo di mercato che resta, in tal modo, non influenzato da tali operazioni. Ad esempio, per quanto riguarda il petrolio,  un countertrade consente di scambiare barili di materia prima ad un prezzo scontato rispetto a quello stabilito dall' OPEC;

superamento di controlli sugli scambi, in quanto il pagamento merci contro merci consente di superare agevolmente i controlli doganali, spesso imposti su alcune tipologie di merci.


Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita"Compensazione":


La compensazione può essere considerata come la variante più attuale del baratto con l' introduzione di un valore, espresso in moneta, delle merci scambiate.

Abbiamo due paesi, A e B, di cui A è l'esportatore primario (di solito un paese industrializzato), e B è il cliente estero (di solito un PVS). L'esportatore primario si impegna ad inviare merci al cliente estero, e quest'ultimo si impegna, entro un determinato arco di tempo che di solito è inferiore all'anno, a dare merci per un controvalore pari al valore dell'esportazione primaria. Nel contratto sono riportate le caratteristiche delle merci da scambiare, i prezzi, le quantità e la durata dell' operazione.

Poichè i flussi di esportazioni da parte del cliente estero possono avvenire in maniera frazionata, è necessario che vi sia un ente oggettivo, la Trustee Bank (banca di fiducia), di solito una banca situata sulla piazza dell'esportatore primario, che tenga memoria di tali flussi, in appositi conti di clearing, che sostanzialmente sono dei conti accesi ai partner dell'accordo (c.d. "conti loro") e che riportano gli accrediti e gli addebiti che si accendono ogniqualvolta si effettua un flusso di esportazione dall'un partner all'altro. Quindi il "conto A" viene accreditato quando A spedisce merci a B e viene addebitato quando B spedisce le merci in contropartita.

La valuta dei "conti loro", che in genere è il dollaro, è da considerarsi una soft currency (valuta soft), nel senso che è esclusivamente una valuta di conto, e non è quindi liquidabile né in moneta né in divisa estera (quest'ultima possibilità si ha su richiesta dell'intestatario), a differenza dell'hard currency (valuta forte).

Generalmente, i prodotti in contropartita possono essere "non familiari" all'esportatore primario, che può non possedere le conoscenze necessarie per la loro commercializzazione: è questa la determinante che porta all'inserimento nella transazione di un intermediario commerciale, spesso una trading company, che ha il compito di commercializzare i prodotti "difficili" per conto dell'esportatore primario, dietro compenso (Premio di sfioramento o disagio).


Fig.10: La compensazione


La compensazione può essere "full compensation" quando alla partita dell'esportatore primario corrisponde una contropartita tutta in merci; oppure "partial compensation", quando la contropartita è parte in merci e parte in valuta forte (hard currency).

Un esempio di full compensation è certamente il caso della contropartita di carne in scatola ricevuta dalla McDonnel Douglas per una fornitura di aerei al governo polacco (!!!).

Ci fa capire, invece, come sia possibile by-passare la regolamentazione di prezzi e quantità il caso dell'Arabia Saudita, che adducendo il pagamento di 10 Boeing 747, ha potuto giustificare ai propri partner commerciali la vendita di 34,4 milioni di barili di petrolio ad un prezzo scontato del 10% rispetto a quello di mercato, aggirando così le restrizioni di prezzo e quantità a cui è sottoposta dall'OPEC.


Descrivere compiutamente la forma di countertrade definita "Controacquisto" e le motivazioni alla base del suo sviluppo:


Il controacquisto (o counterpurchase) rappresenta la forma più diffusa di compensazione da cui si differenzia sostanzialmente per l'aiuto fornito ai PVS.

Anche in questo caso l'esportatore primario accetta di ricevere in pagamento, parziale o totale, delle proprie forniture, merci dal cliente estero; a differenza però di quanto accade nella compensazione, il controacquisto prevede la stesura di due contratti distinti e paralleli. Nel primo, che riguarda l'esportazione primaria, vengono riportate tutte le caratteristiche della fornitura; nel secondo, relativo all'impegno dell'esportatore primario di acquistare prodotti del partner, sono riportati solo il controvalore e le tipologie di merci che devono costituire la fornitura da controacquistare. Da ciò consegue che il prezzo dei prodotti in controacquisto può essere determinato a posteriori, e ciò crea un ulteriore vantaggio per il paese, generalmente un PVS, che può inviare, per un predeterminato controvalore, un partita inferiore di merci.



Varie sono le motivazioni che possono spingere un operatore di un paese industrializzato ad accettare un controacquisto quale condizionamento per le proprie esportazioni: ciò aviene, ad esempio, nei casi in cui si è effettuata una programmazione errata della produzione da commercializzare, i prodotti sono obsoleti per il proprio mercato, oppure per essere più facilmente accettati dai governi e dalle imprese dei PVS.


Descrivere la situazione che, generalmente, origina uno switch. Descrivere il caso di switch posto in essere tra Ecuador e Romania:


Un accumulo di crediti che un paese può vantare verso un altro paese, per precedenti scambi in compensazione che non sono stati compensati alle rispettive scadenze, crea una premessa ad operatori "terzi" di entrare nella compensazione (compensazione triangolare o switch): nel caso più semplice, il credito residuo può essere colmato dall'operatore terzo, attraverso un acquisto di merci dal paese debitore il cui ricavato, in valuta trasferibile, viene ceduto al paese creditore.

Lo switch si origina generalmente allorquando sono stati posti in essere tra i paesi accordi bilaterali (Clearing Agreements). Gli accordi bilaterali diffusi nei PVS e nei paesi dell'Est, hanno natura contrattuale e prevedono la formulazione, per ogni paese che interviene nell'accordo, di liste prodotti e servizi scambiabili tra le parti e valevoli per un certo periodo di tempo. Inoltre nell'accordo c'è l' impegno di entrambi i paesi ad esportare ed importare i beni contenuti nelle liste fino ad una quantità massima opportunamente indicata. Allo scadere del periodo prefissato nei Clearing Agreements il saldo non compensato deve essere corrisposto in valuta forte e da questa condizione è facile intuire che la presenza stessa di un accordo bilaterale crei le premesse per l'ingresso, nelle transazioni compensative, di operatori di paesi terzi.

Un caso di switch particolarmente interessante è quello che vede coinvolti Ecuador e Romania.

La logica delle operazioni riportate in Fig.11 può essere replicata in tutte quelle situazioni che aprono un "varco" d'ingresso nei paesi "difficili".



Fig.11: Lo schema dello SWITCH tra Ecuador e Romania



La Romania vantava un credito in valuta forte verso l'Ecuador per accordi bilaterali non compensati: la Romania aveva rispettato le sue esportazioni verso l'Ecuador, mentre gli operatori rumeni non erano stati ben disposti nei confronti dei prodotti portati in contropartita. Una trading company, che era a conoscenza della situazione e che sapeva inoltre che la Romania aveva bisogno di veicoli industriali e che la Daimler Benz era disposta a vendere tali veicoli alla Romania, prese accordi con l'Ecuador, con la Romania, con la Damler Benz e nacque così lo switch.


L'Ecuador, invece di compensare il suo debito con valuta forte ha esportato frutta alla trading; quest'ultima ha commercializzato la frutta con operatori tedeschi. Gli operatori tedeschi hanno acquistato la frutta ad un prezzo molto conveniente. Il ricavato è andato, tramite la trading, alla Trustee Bank scelta dalle parti, che ha così pagato la Daimler Benz per i veicoli esportati in Romania, e la Romania per quella parte di credito residuo.

L'intervento dello Switch Dealer (il soggetto che procura lo switch), la trading company, ha permesso, in primo luogo, di trasformare la valuta di clearing in valuta forte e, in secondo luogo, di evitare esborsi valutari all'Ecuador. In quest'ultimo paese, infatti, si è registrato solo un movimento di valuta locale tra i debitori originari degli accordi bilaterali e gli esportatori locali di frutta.


Descrivere la forma di countertrade definita BUY-BACK:


La tipologia di scambi in compensazione denominata buy-back è legata alla fornitura di impianti "chiavi in mano" (pronti per l'uso), di macchinari ed attrezzature di elevato valore: l'esportatore primario riceve in contropartita i beni ottenuti dall'impianto o dai macchinari da lui venduti.

Queste operazioni nascono da un vasto accordo intergovernativo; coinvolgono enti di rilevanza internazionale; comportano valori di contratto ingenti e richiedono tempi di esecuzione medio-lunghi. Sono molto frequenti anche i casi in cui al trasferimento delle tecnologie si accompagna la costituzione di una joint-venture di tipo equity tra il cliente estero e l'esportatore primario, finalizzata alla gestione dell'impianto ed alla commercializzazione dei prodotti da esso ottenuti.

A tali accordi sono spesso ricorsi gli U.S.A. e riguardano spesso il settore petrolifero.

Il beneficio che deriva da quest'accordo risiede nella facilitazione offerta dal paese ospite, che rende queste forme d'internazionalizzazione meno costose rispetto ad altre modalità d'ingresso nel mercato locale (Valdani, 1991).

Rientrano in questa tipologia di countertrade:

la costruzione del gasdotto che collega l'ex Unione Sovietica con i paesi dell'Europa occidentale, che ha visto come contropartita dell'impianto costruito dall' impresa tedesca Mannesman, una fornitura decennale di gas (Forker, 1997);

il buy-back effettuato dalla FIAT in Polonia, dove ha costruito impianti per la produzione di auto ed in cambio ha avuto auto, sfruttando la manodopera a basso costo.


Descrivere il caso di OFFSET effettuato dalla Ericsson in Uruguay. In USA sono diffuse queste forme di countertrade (spiegare i motivi)?


Nella letteratura contemporanea non si distinguono più i vari tipi di countertrade, ma vengono tutti definiti "offset".

L'offset, nella sua accezione originaria, consisteva in una condizione posta in essere dal cliente estero all'esportatore primario affinché si impegnasse ad acquistare merci in contopartita o ad utilizzare, quali componenti della sua fornitura, beni prodotti localmente.

Oggi, invece, con offset si intende un qualsiasi tipo di countertrade e l'unica distinzione che si fa è tra offset diretto ed offset indiretto: "diretto" se prevede la progettazione, produzione e montaggio di un impianto nel paese cliente (in pratica se è un buy-back); "indiretto" se l'esportatore primario si impegna a commercializzare beni e servizi del paese cliente.

Un caso molto interessante di offset è quello posto in essere dalla Ericsson con un partner uruguayano, un'operazione che può definirsi di "ingegnerizzazione finanziaria", per l'intreccio delle operazioni condotte su più fronti e con più attori.


Fig.12: Offset della Ericsson in Uruguay



La Ericsson aveva esportato telefonini per un valore di 90 milioni di dollari ai partner uruguayani, che, probabilmente, non possedevano le disponibilità finanziarie per saldare il debito.

La Ericsson quindi pensò ad un'operazione di ingegnerizzazione finanziaria, offrendo all'Uruguay un credito all'esportazione a tassi agevolati rispetto a quelli offerti, potenzialmente, dalle banche americane.

Per il finanziamento fu instaurata una partnership con alcune società brasiliane. Contemporaneamente alla concessione del finanziamento la Ericsson chiese alla Samuel Montague, società d'investimento e collocamento inglese, di concedere all'Uruguay un offset al 100%, che consisteva nell'esportare prodotti uruguayani per un valore di 100 milioni di dollari (prodotti che comprendevano, tra l'altro, carne, pesce, oggetti di cuoio, ecc.). La commercializzazione dei prodotti veniva affidata dalla società inglese alla Surinvest, una trading company, situata a Montevideo in Uruguay, tramite una joint-venture posta in essere tra partner inglesi ed uruguayani.

Il ricavato doveva servire all'Uruguay per pagare il credito ricevuto inizialmente dalla Ericsson, decurtato delle rispettive commissioni per la società inglese e la trading company.

L'inclusione del Brasile nella transazione va vista come una manovra della società svedese finalizzata a rendere fattibile la contrattazione con l'Uruguay.

Gli offset contribuiscono, così, allo sviluppo dell'industria dei PVS ed alla riduzione degli esborsi valutari di questi Paesi. Punti di fondamentale importanza, per le decisioni dell'esportatore primario, sono quelli di identificare i bisogni del cliente estero, di cercare un partner locale che possa proporsi come sub-fornitore, licenziatore o partner di una joint-venture.

Le imprese europee e giapponesi hanno già da anni esplorato forme di offset per il loro ingresso nei paesi "difficili", mentre gli operatori degli Stati Uniti hanno poco sviluppato le forme di countertrade, anche perché il governo USA non ha mai incoraggiato le imprese private ad effettuare questa tipologia di scambio che vincolerebbe lo sviluppo di un libero sistema transazionale (Park, 1990): in pratica i countertrade sono poco sviluppati negli USA perché sarebbero un ostacolo all'opportunismo e all'individualismo. D'altra parte, in USA non sono molto diffuse le società di trading, a volte necessarie negli scambi in compensazione (infatti, tranne in pochi casi di grandi imprese come la Coca-Cola o la General Motors, le imprese USA nelle loro iniziative all'estero si avvalgono di trading estere).


Quali vantaggi discendono da un' alleanza strategica internazionale rispetto alle altre modalità di attuazione delle strategie di sviluppo? Quali fattori portano a preferire l'alleanza alle altre modalità?


Le alleanze strategiche tra imprese si sono sviluppate con il passaggio dall'impresa "fordista" all'impresa "flessibile". L'impresa fordista era un'impresa rigida, che cercava il conseguimento delle economie di scala; da essa si è gradualmente passati all'impresa flessibile, modulare, e ciò ha segnato il passaggio dal modello organizzativo gerarchico-funzionale ad un modello a reti, reti intraorganizzative.

Le alleanze strategiche pongono in essere il networking (lavorare insieme), finalizzato alle market creation opportunities. Infatti, se globalizzazione significa ricerca dell'ubiquità del vantaggio competitivo, è chiaro che le alleanze sono poste in essere per conseguire la globalizzazione così intesa, ossia, alleanze per lo sfruttamento delle opportunità (opportunities) di mercato; non solo sfruttamento, ma anche creazione di opportunità (opportunities creation) per migliorare il proprio posizionamento competitivo.

Le reti intraorganizzative sono reti tra imprese indipendenti che mantengono la propria autonomia decisionale; tali imprese infatti mettono in comune alcune attività, ma per le altre rimangono indipendenti. Per la maggior parte delle imprese le alleanze non sono second best choise, ma scelta primaria: sono alleanze poste in essere per acquisire conoscenze complementari, tecnologiche o di mercato; oppure per cercare di ottenere sinergie, ossia risultati superiori a quelli ottenibili da una singola impresa. In questo modo si raggiungono le c.d. economie di agglomerazione; anche piccole e medie imprese possono internazionalizzarsi senza crescere dimensionalmente.

Molteplici sono i vantaggi che discendono da un'alleanza strategica:

riduzione dei rischi: innanzitutto quelli finanziari. E' chiaro, infatti che se l'impresa vuole immettersi in mercati non familiari ponendo in essere un'alleanza, occorrono capitali in misura inferiore a quelli che invece sarebbero stati necessari per attuare una internazionalizzazione tramite sviluppo interno;

riduzione dell'incertezza: nell'ingresso in mercati non familiari è insito un forte grado di incertezza, che spesso induce gli operatori a non entrare in determinati business. L'alleanza con altre imprese riduce sensibilmente l'incertezza, ed inoltre è facile da sciogliere se le cose non vanno bene;

crescita delle conoscenze: soprattutto se l'alleanza è asimmetrica, cioè se le imprese posseggono conoscenze complementari.

Tutto ciò senza perdere la propria individualità.

Affinché l'alleanza abbia buon fine occorre che non ci sia opportunismo nei partner. L'opportunismo infatti rende instabili le relazioni e può portare a fenomeni quali il cannibalismo, per cui un'impresa, una volta assorbite tutte le conoscenze utili dal partner abbandona l'alleanza.

Occorre che ci sia un coordinamento tra i partner. In passato l'alleanza, in base alla teoria dei costi transazionali, non era vista come una modalità di attuazione di una strategia di sviluppo: in base a tale teoria, infatti, o si faceva da sé o si acquistava dal mercato (make or buy); l'alleanza era vista come una scelta intermedia tra gerarchia e mercato. Oggi invece i network non sono più una second best choice, sono una realtà delle moderne imprese e convivono con le altre modalità di attuazione delle strategie di sviluppo.


Descrivere le caratteristiche essenziali delle diverse forme di alleanze strategiche in funzione del livello di complessità e delle modalità "trade" e "non-trade":


Le alleanze strategiche possono essere classificate in funzione del livello di complessità e delle modalità trade e non-trade.

Nell'area trade abbiamo alleanze meno complesse come i countertrade, che si basano su un contratto, le cui direttive generalmente sono facili da eseguire; tuttavia bisogna ricordare che esistono tipologie molto complesse di countertrade, come gli offset.

Sempre nell'area trade abbiamo alleanze più complesse come quelle di marketing, di vendita, e di assistenza post-vendita. Un'alleanza di marketing, ad esempio, può essere posta in essere da un'impresa per aprire una finestra su di un mercato di cui si vogliano acquisire conoscenze.

Nell'area non-trade troviamo subito brevetti e licenze, i quali sono regolati da contratti e quindi di più facile gestione.

Nell'area a maggiore complessità abbiamo alleanze tecnologiche, produttive e di ricerca e sviluppo. Al riguardo va notato che le alleanze di R&S permettono ai partner di ridurre il rischio che discende dal "nuovo" e possono permettere, nel caso della presenza nelle alleanze di partner detentori di capitali, l'ingegnerizzazione delle idee più innovative.

L'obiettivo degli accordi definiti nell'area trade (marketing, vendita, assistenza) è quello di sviluppare sinergie tra le specifiche competenze di mercato delle imprese.

Le alleanze strategiche comportano, rispetto alle relazioni di cooperazione regolate contrattualmente, una più elevata e crescente complessità in quanto esse richiedono innanzitutto una omogeneizzazione delle culture imprenditoriali ed uno smussamento delle eventuali asimmetrie; una capacità di coordinamento non solo delle attività poste in comune, ma anche di quelle gestite autonomamente.

Nella vasta gamma degli accordi di cooperazione la joint-venture è stata definita come un'impresa separata con partecipazioni al capitale da parte di due o più associati, ciascuno dei quali si aspetta una quota di dividendi proporzionale all'entità del rispettivo rapporto (Contractor e Lorange, 1990).



L'attività oggetto della joint-venture può riguardare la produzione oppure la commercializzazione di merci, servizi o know-how. Nell'ottica focalizzata sulla fiducia, le joint- venture sono uno strumento che serve a mitigare le incertezze e le peggiori conseguenze che derivano da diffidenze ed opportunismi.

Tale definizione presenta analogie con la denominazione USA di joint-venture corporation. In USA esistono due tipologie di alleanze: la joint-venture corporation e la contractual joint-venture. La prima prevede la creazione di un'impresa separata; la contractual, invece, prevede un apposito contratto che stabilisce gli oneri dei partner.

Abbiamo ancora un'altra distinzione, ossia quella tra equity e non-equity. L'alleanza di tipo equity prevede la partecipazione al capitale dei soci; non-equity sono le altre forme di alleanza che non prevedono la partecipazione al capitale proprio.


· Come possono essere classificate le alleanze in funzione della loro origine e della loro natura (secondo Valdani)?


Valdani (1988) classifica le alleanze strategiche tra imprese sulla base di due dimensioni:

- la loro origine pubblica o privata;

- la loro natura competitiva o cooperativa.

Analizziamo gli incroci possibili:

alleanze di origine pubblica e di tipo competitivo sono alleanze che si instaurano fra paesi che intendono erigere barriere protezionistiche per i lori scambi nei confronti di altri paesi;

alleanze di origine privata e di tipo competitivo sono le alleanze concorrenziali: si elevano barriere all'entrata per contrastare la concorrenza;

alleanze collaborative di origine pubblica sono, in pratica, i clearing agreements, cioè collaborazioni col fine di facilitare gli scambi;

alleanze collaborative di origine privata sono alleanze che si attuano per migliorare la propria posizione sul mercato, o per entrare nei mercati "difficili".


Descrivere le caratteristiche dei sistemi e delle reti (secondo Valdani):


Secondo Valdani (1988) le alleanze tra paesi danno origine a due configurazioni: sistemi e reti.

I sistemi si realizzano quando le imprese dell' alleanza seguono, nel sistema, un'impresa guida che segna le direttive. Lorenzoni (1987) ha studiato questi sistemi di impresa e li ha chiamati "costellazioni", nelle quali, in sintonia con quanto appena detto, la capofila detiene la leadership strategica dell'intero sistema di imprese satelliti.

La rete è un sistema di relazioni tra imprese, nato spontaneamente tra unità organizzative, non preordinato né controllato da un "ostaggio" centrale (l'impresa-guida); il coordinamento tra le imprese non è, pertanto, sottoposto ad una autorità centrale, ma è generato dal processo di interazione spontanea che si crea nella rete. L'ingresso di imprese terze nella rete presuppone la conoscenza di codici e dei linguaggi condivisi dalle unità componenti della rete stessa.

Parlando alla Thompson (1967), tra le organizzazioni in rete esiste un'interdipendenza reciproca che richiede meccanismi di mutuo aggiustamento per il conseguimento di performance sinergiche dell'intero sistema.

E' questo il caso tipico del fornitore che diviene essenziale per lo sviluppo dell'attività dell'impresa cliente, oppure dell'impresa cliente che apporta un contributo conoscitivo fondamentale al fornitore, per lo sviluppo di nuovi prodotti o per nuove possibilità di applicazioni tecnologiche dell'impresa fornitrice.


Come si presenta il settore Tessile/ Abbigliamento in Italia?


Da un'indagine svolta sul campo nell'area turca nel 1991-92 nell'ambito del Progetto Speciale del CNR su "Implicazioni per l'economia italiana per un'eventuale adesione alla CEE di altri paesi europei", emerse che alcune imprese turche del settore allargato Tessile/Abbigliamento (T/A) emergevano per competitività rispetto all'Italia. Ciò fu ricavato tramite indicatori macroeconomici, ma sicuramente si trattava di una conclusione quantomeno strana, e che lasciava spazio ad ulteriori approfondimenti.

Cominciamo ad esaminare la situazione in cui si trova il settore T/A in Italia.

Nel settore T/A in Italia c'è un livello relativamente basso di idiosincrasia, nel senso che non sono necessari in genere investimenti in risorse specializzate, non c'è bisogno di elevate tecnologie, le motivazioni sono basse e non spingono all'investimento diretto all'estero. Si prediligono, invece, strategie di decentramento produttivo, perseguite attraverso il ricorso al subcontracting, tramite il quale si affida la lavorazione a terzisti internazionali, o attraverso il traffico di perfezionamento passivo, inviando all'estero dei semilavorati che devono essere lavorati e rispediti nel paese di origine. Si ha così un'esportazione temporanea con importazione collegata.

Sempre in tema di imprese italiane del settore T/A, Bursi e Marchi (1991) nella loro ricerca evidenziano: processi di acquisizione di unità imprenditoriali dei paesi dell'Europa Occidentale, finalizzate ad un più rapido consolidamento della crescita; operazioni di "insiderizzazione" nel mercato nordamericano per la ricerca di un maggiore accesso al mercato attraverso le unità organizzative già presenti in loco; utilizzo di modalità di coinvolgimento estero meno formalizzate e gerarchizzate (accordi e joint-venture) per le aree più lontane oppure per i paesi meno omogenei dal punto di vista culturale e meno organizzati. Per Bursi e Marchi l'insieme di questi fenomeni osservati e la varietà degli strumenti attivati rappresentano un tentativo quantomeno di consolidamento delle imprese T/A italiane su basi più emancipate e integrate del tradizionale modello "export oriented".


Quali profili imprenditoriali sono, in generale, stati riscontrati in Turchia?


In Turchia è stato riscontrato un lento ma graduale cambiamento dell'imprenditorialità, e si possono notare affinità tra imprenditorialità turca e meridionale italiana. Il profilo imprenditoriale turco è dicotomico, nel senso che vi sono due grandi categorie di imprenditori: "dominanti" ed "emergenti".

All'interno della categoria dei dominanti possiamo distinguere due gruppi imprenditoriali. Il primo è detto dei "tradizionalisti" (legati ai credi), formato in genere da dirigenti di piccole e medie imprese commerciali situate nella zona interna dell'Anatolia, con finanziamenti che provengono per lo più dall'Arabia Saudita, o comunque dai paesi islamici; sono chiusi al cambiamento e non accettano operatori stranieri. Ad un secondo gruppo appartengono imprenditori posti a capo di grande aziende familiari, che si tramandano da padre in figlio senza subire mai sostanziali cambiamenti. La cultura d'impresa si caratterizza per l'assenza di un'ottica strategica e, per quanto riguarda i rapporti interpersonali all'interno dell'azienda, si rivela un certo autoritarismo dei capi che rende la partecipazione estremamente difficile. Il modello di direzione dell'organizzazione è simile a quello della famiglia e l'imprenditore governa con uno stile prettamente paternalistico.

Interessante è anche il fatto che i grandi gruppi familiari turchi non si quotano in borsa per cercare una forma di finanziamento alternativa al credito bancario, bensì la quotazione in borsa è vista come il mezzo più semplice di trasferimento dell'impresa ad altri proprietari, allorquando si debbano superare conflitti che si generano in sede di successione ereditaria. Negli altri casi, comunque, le grandi famiglie turche mantengono il controllo del capitale anche dopo l'ingresso in borsa: al pubblico le imprese cedono, generalmente, non più del 15% del capitale azionario.

La categoria degli "emergenti" evidenzia un maggiore spazio allo spirito collettivo che porta allo sviluppo di meccanismi che permettono ai dipendenti di influire sulle decisoni dei dirigenti. Anche  questa categoria è composta da due gruppi di imprenditori.

Da una parte abbiamo i fautori dei grandi aggregati industriali e finanziari turchi, che negli anni '80 per far fronte ai cambiamenti strutturali in atto, hanno avviato processi di internazionalizzazione tramite esportazione, investimenti diretti all'estero e joint-venture con imprese europee, americane e giapponesi.

Dall'altra abbiamo dirigenti di piccole e medie imprese che sono riuscite ad inserirsi in un circuito internazionale di subfornitura, riuscendo così a salire velocemente lungo la curva dell' apprendimento.

Anche nel settore dell'abbigliamento è stata riscontrata la presenza di alcuni di questi manager emergenti, caratterizzati da un elevato grado di scolarità (quasi tutti i soggetti intervistati nell'ambito della ricerca erano laureati), da un'elevata propensione al cambiamento ed all'esercizio di un continuo coordinamento con façonisti e fornitori (nel settore dell'abbigliamento il lavoro a façon è simile alla subfornitura negli altri settori: in pratica la casa madre fornisce il design e spesso anche le macchine, mentre i façonisti fanno taglio e cucito seguendo le direttive della stessa casa madre). Tali imprenditori si stanno progressivamente orientando verso produzioni  di maggior qualità e di moda, cercando contemporaneamente di acquisire esperienze nelle attività di marketing.


Come si configura la struttura industriale del Tessile/Abbigliamento in Turchia? Quali iniziative governative incentivanti sono state via via attuate?


Nella visione allargata del tessile-abbigliamento, la struttura industriale turca è articolata fondamentalmente in un'impresa statale di grandi dimensioni, la Sumerbank (non è una banca), in cinque grandi imprese conglomerate con prevalente ma non esclusivo interesse nel settore tessile (KOC, Sabanci, Cukurova, Anadolu Endustri e Yashar Holdings), in un gruppo di medio-grandi imprese interessate esclusivamente al tessile, e in una miriade di piccole unità produttive del settore dell'abbigliamento, a carattere familiare, caratterizzate da una lavorazione a façon e da meno di dieci addetti (c.d. terzisti).

La frammentarietà dell'organizzazione produttiva e la presenza di manodopera non qualificata induce i committenti esteri ad attuare forme di controllo stretto sulla qualità della lavorazione (in pratica questi committenti esteri inviano tecnici propri come supervisori per il controllo della qualità dei prodotti) che rappresenta il punto debole della produzione turca. Un eventuale ingresso della Turchia nell'UE comporterebbe un abbassamento degli standard qualitativi dei tessuti che in Turchia, appunto, sono molto bassi. Su questo problema si sono concentrate, negli ultimi anni, le attenzioni sia del governo (State Planning Organization) che delle imprese ed è stato costituito, verso la fine degli anni ottanta, un "centro regionale di risorse tessili", i cui compiti sono quelli di sostenere le imprese locali che vogliono intraprendere il percorso innovativo di miglioramento degli standard qualitativi.

Le autorità governative hanno attuato, inoltre, durante tutto lo scorso decennio, una politica industriale volta a favorire il settore T/A incentivando le imprese locali con una sistematica politica di sussidi all'investimento, e le imprese estere ad investire in loco, tramite la creazione di aree di libero scambio, all'interno delle quali sono previste esenzioni fiscali, condizioni di tasso agevolato per i finanziamenti, minori formalità burocratiche sui progetti d'investimento. Attualmente però gli elevati livelli inflazionistici, il continuo deprezzamento della valuta turca, stanno rendendo più difficili gli investimenti produttivi, soprattutto degli operatori esteri.


Come si configura una joint-venture con partner turchi (ricordare il caso Marzotto) e quali pericoli possono intravedersi?


Le caratteristiche tipiche delle joint fra partner italiani e turchi nel settore T/A sono tutte riscontrabili nel caso Marzotto: il partner turco è quasi sempre una banca, che impone i suoi dirigenti nella gestione dei rapporti con i façonisti turchi; la produzione avviene secondo un sistema di subfornitura a façonisti localizzati nelle aree interne, di solito nei luoghi di produzione delle materie prime; il controllo della qualità viene esercitato da una miriade di tecnici della casa madre in laboratori situati nella vecchia area industriale ai confini di Istanbul (Bayrampaça), sede nel passato di piccole aziende di produzione; le macchine vengono quasi sempre fornite dalle imprese italiane (che provvedono anche all'addestramento del personale) anche se c'è un tentativo da parte degli operatori turchi di riqualificare la manodopera (in molte imprese visitate, si è notato che gli addetti hanno imparato ad usare in modo autonomo impianti computerizzati e banchi da taglio laser); le collezioni vengono esposte ad Istanbul dove sono adibiti enormi show-rooms.

I pericoli che possono intravedersi in una joint con partner turchi consistono principalmente nella instabilità delle relazioni. Infatti quell' autonomia presente anche negli imprenditori emergenti, unita agli ostacoli frapposti dalle grandi imprese turche che non vogliono operatori stranieri nell'area, rappresentano un pericolo per la stabilità delle relazioni.


Spiegare i concetti alla base dell' affermazione: "il made in Italy non passa per l'Italia":


La Convenzione di Ginevra sancisce che se più del 50% del valore di un bene è prodotto, ad esempio, nel paese X, allora quel bene sarà etichettato "made in X".

Ad esempio, se Fenagamo va a produrre in Turchia, lasciando in Italia le attività di design e di commercializzazione, poiché tali attività superano il 50% del valore del bene, quel bene dovrà essere etichettato "made in Italy", anche se perfino l'imballaggio e l'etichettatura stessa avvengono in Turchia (!!!). In effetti, i prodotti della Marzotto, che ha delocalizzato fasi di lavorazione in Turchia, "non passano per l'Italia": dalla Turchia i prodotti passano alla Hugo Boss, consociata della Marzotto in Germania, e da lì commercializzati in Europa. Tale decentramento produttivo ha indotto Silvestrelli (1988), nella sua ricerca sul "sistema moda", a non parlare più di made in Italy, ma di "Italian style".

Il fatto che il made in Italy non passi per l'Italia, ci fa capire l'insufficienza degli indicatori macroeconomici di export-import. Infatti bisogna scendere al di sotto delle statistiche macroeconomiche e capire quali sono in realtà i fenomeni che determinano il valore di quegli indicatori. La delocalizzazione produttiva delle imprese italiane, nell'ottica della globalizzazione ha portato, in questo caso, ad un apparente vantaggio competitivo delle imprese turche (stando ai risultati degli indicatori statistici), mentre è chiaro che in realtà le cose non stanno esattamente così.


Descrivere i concetti alla base del pensiero che le reti di imprese inducano un superamento del paradigma dimensionale nei processi di sviluppo internazionale:


Le reti che si vengono a formare tra imprese italiane e turche sono sistemi alla Valdani.

Le reti rappresentano un superamento del paradigma dimensionale delle imprese. Vale a dire che anche le piccole imprese possono internazionalizzarsi, pur rimanendo di piccole dimensioni, attraverso la rete. Il livello di internazionalizzazione è misurato non più dall' entità degli IDE, ma dal numero di relazioni instaurate.

Il fenomeno delle piccole imprese che riescono ad internazionalizzarsi attraverso una serie di accordi, rimanendo piccole, non è recente, in quanto già dalla seconda metà degli anni '80 si possono trovare esempi di successo.

Fra gli altri, un caso abbastanza significativo è quello della Lewis Galoob Toys Inc.. L'impresa di giocattoli ha sempre operato in campo internazionale mantenendo limitate le sue dimensioni ed attuando una rete di accordi, formali ed informali, con imprese localizzate in paesi diversi.

Già alla fine degli anni '80 la Lewis, con soli 15 dipendenti, internalizzava solo la funzione di marketing, esternalizzando tutto il resto: le idee nuove, provenienti da inventori indipendenti e da aziende specialistiche, venivano ingegnerizzate da specialisti esterni all'impresa; le produzioni e gli imballaggi erano esternalizzati ad imprese di Hong Kong e, da queste, affidati ad imprese cinesi (specialmente le produzioni ad elevata intensità di lavoro); anche la distribuzione in USA e la contabilità venivano affidate ad imprese terze statunitensi.

Si ha così il superamento del modello chandleriano, che vedeva la crescita internazionale andare di pari passo con la crescita dimensionale; si ha, inoltre, il superamento dell'idea stessa che la piccola impresa non possa reggere la competizione internazionale o che, siccome è piccola, si debba necessariamente trovare nella fase di start-up,o che si occupi di business in spazi interstiziali. Oggi la piccola impresa può reggere la competizione internazionale attraverso la rete.







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