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THE GLOBAL CORPORATION( secondo Keegan) - LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE SUI MERCATI ESTERI

economia


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THE GLOBAL CORPORATION( secondo Keegan)

        analisi delle opportunita' senza confini nazionali

        orizzontiil mondo

        marketingprodotti ideati x 1 M globale



        risorse umanei collaboratori migliori

        acquistidalle migliori fonti di approvigionamento

        partershipalleanze secondo 1 strategia globale;possibilita' di ridurre la concorrenza, collegamento con il concetto di I solare

LA REALTA'

        strategie globali x pochi selezionati prodotti

        adattamento alle esigenze di singoli M nazionali o regionali

1)Quali strategie permettono all'I la globalizzazione dei M

2)Come avviene la differenziazione dei M e dei consumatori

3)Come questa differenziazione agisce sullo sviluppo

LE STRATEGIE DI PENETRAZIONE SUI MERCATI ESTERI

STADIO

MERCATI PREVALENTI

STATEGIA

I

M nazionali

esportazione

II

M nazionali

produzioni all'estero, reti di distribuzione, cessione di know-how, assemblaggio, contratti di produzione

III

M nazionali e alcuni M esteri

u' operative all'estero

IV

M mondiale

globale

Strategia nazionale il M nazionale resta il+ importante.All'estero l'I affronta alcuni grandi M con strategie specifiche

Strategia continentale Ha x obiettivi + M trattai in modo omogeneo

Strategia globale Il M e' il mondo. L'I globale considera i M mondiali come se fossero 1sola entita'.Vende le stesse cose nellostesso modo.

Vantaggi=

        comparativi(differenze in ambito geografico)= -strutturali(>possibilita' di gestire C e R)/ -di M( possibilita' di vendere prodotti obsoleti ai paesi sottosviluppati)/ di infrastrutture

        competitivi= eco di scala, eco di scopo. Miglior utilizzo della fz lavoro, costi < delle risorse, miglior possibilita' di acquisto MP, di ampliare le fonti di finanziamento, di innovazione tecnologica.

1)STRATEGIE A LIVELLO DI CORPORATE(azione globale)=strategie multiprodotto( obiettivo: max la fz di produzione agendo su prodotti o su servizi), multibusinness(orientate x area startegica di affari; sviluppo del M come insieme di possibili clienti da parte dell'I; ottimizzazione del rapporto con la clientela, multitecnologie( sviluppo della competitivita., necessita' di grossi investimenti e di risorse finanziarie)

2)STRATEGIE A LIVELLO DI BUSINESS UNIT=azioni su aree strategiche

3)TIPOLOGIE X FZ= ottimizzare le singole fz (max il rendimento x aumentare la competitivita')

Denominatore comunenecessita' dell'I di aumentare la propria competitivita'cambia il modo di agire

Lo sviluppo si attua attraverso stadi successivi

1.sviluppo interno

2.vende all'estero

3.unita indipendente

4.copertura +ampia

LA STRATEGIA A LIVELLO CORPORATE

1)la matrice del BCG

Obiettivo=sviluppo della quota di M.Si articola in 4 settori interpetati in 1ottica di sviluppo relativo.

Con i flussi di cassa generati nel momento in cui si sviluppa l'indagine cerchiamo lo sviluppo dell'I (aumento delle quote di M).

1ma situazione= insieme di prodotti genera elevati flussi di cassa; prodotti molto ben accettati dal M stars.Alta quota di M, alta redditivita'

Ho rappresentazioni diverse:

        ampiezza= in relazione alla Q di prodotto venduto

        posizione= cerchi molto in alto e a sxredditivita' estremamente elevata e tasso di crescita superiore rispetto agli altri.

DOGSprodotti da abbandonare dall'I.Se contribuiscono a ridurre i CF posso pensare di darli all'esterno(outsurcing).Posso riposizionarli in 1 altro settore(ridimensionamento). Prodotto marginale x l'I con bassa redditivita'.




FRECCIA con politiche adeguate posiziono almeno nel question mark dogs e cash cow.Poi da ? riposizionamento continuo vs stars(x stadi)

Ottica ad 1 miglioramento continuo (benchmarking)

Determinanti della matrice di BCG:

        Tasso di sviluppo del M il modello assume che il fabbisogno finanziario e'> nelle fasi iniziali del ciclo di vita del prodotto.Flussi di cassa x sviluppare prodottioccorre osservare il grado di innovazione dei prodotti stessi.

        quota di mercato relativail modello assume che la capacita' di generare flussi di cassa e'> al crescere della quota di M relativa, anche perche' all'aumentare della produzione cumulata x effetto delle curve di esperienza i costi unitari diminuiscono.

POSIZIONE COMPETITIVA

        quota di M

        profitti

        fattori chiave= distribuzione(copertura e risultati di vendita),prodotto (gamma e Q), prezzo e condizioni finanziarie, immagine, rapporti di distribuzione

ATTRATTIVITA' DEL SETTORE

        dimensione del M dei nostri prodotti/servizi

        saggio di crescita del M

        grado di concentrazione della concorrenza(+ vado vs il monopolio +aumentano le condizioni di attrattivita' e di remunerazione)

        profittabilita' x il leader

        barriere all'entrata( +sono basse,< e' l'attrattivita' del settore e )

        rischio(imprenditoriale,generico dell'I, specifico del settore.> rischio, <attrattivita')

La matrice:

        permette la standardizzazione di situazione comportamentali

        conduce ad 1 differenziazione della produzione e consente 1 visione univoca relativa a questa diff; consente di attuare politiche gestionali specifiche alla direzione dell'I

        obbliga i vari livelli decisionali dell'I a ragionamenti in ottica di sviluppo.

LIMITI:

        l'approcio e' ultra semplificato (tutta la gestione dell'I e' ricondotta a 4 rettangolini)a a 4 rettangolini)

        modello di tipo meccanicistico.Trascura completamente le reazioni della concorrenza.Tratta solo di variabili interne.

        perde di significativita' in condizioni complesse: dove ho molti mprodotti e concorrenza perfetta.

        puo' comportare 1 atteggiamento passivo da parte dell'I, in ptc rispetto a prodotti attualmente in Q minime..Atteggiamneto restrittivo vs prodotti che potrebbero avere elevate possibilita' di sviluppo

2)la matrice generale Electric-McKinsey

I

I

M

I

M

D

M

D

D

Vantaggio >complessita'.L'attrattivita' puo' essere espressa come quota di M attuale a possibilita' di sviluppo.puo' essere riferita a situazioni diverse.

La direzione puo' differenziare politiche di gestione.Po ssibilita' di differenziare al suo interno i prodotti /servizi dell'i in relazione alla quota di M(alta o bassa) che nel momento in cui si fa l'indagine , questi prodotti /servizi hanno all'interno della nostra I.

I prodotti possono vere averi situazioni di quota di M:

1)Modesta/piccola quota di M

        l'I cerca 1 nicchia trascurata dalle grandi I

        concentrazione in1 segmento specializzato

        Q, distribuzione

        innovazione: prodotto,promozione, distribuzione

2)Forte quota di M

        mantenere l'inizitiva(immagine di nuove idee, prodotti, tecnologie)

        difesa(brevetti, marchi,barriere)

        risposta rapida a strategie concorrenti

        implementare efficienz, efficacia, produttivita'(agire sulle leve di M)

3)le vie di sviluppo: 1 sintesi

4)lo sviluppo intensivo;la matrice di Ansoff.

Focalizzazione su politiche gestionali che permettono il miglioramento della tecnologia come chiave di sviluppo.

Le I ricercano il miglioramento continuo e il benchmarking e' lo strumento che consente la sua attuazione.







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