Caricare documenti e articoli online  
INFtube.com è un sito progettato per cercare i documenti in vari tipi di file e il caricamento di articoli online.
Meneame
 
Non ricordi la password?  ››  Iscriviti gratis
 

Il sistema d段mpresa - Impresa, ambiente, mercato

economia


Inviare l'articolo a Facebook Inviala documento ad un amico Appunto e analisi gratis - tweeter Scheda libro l'a yahoo - corso di



ALTRI DOCUMENTI

ESERCIZI DI MICROECONOMIA SVOLTI
Nella gestione aziendale, gli interventi economici
Tecnologia e Produzione - Funzione di produzione
Casi in rete
Dalla strategia di marketing alla campagna pubblicitaria - Sintesi schematica
Il candidato dopo essersi soffermato sui metodi di pricing che conosce
RELAZIONERiferimento prekeynesiano - Keynes
SOMMARIO SEGMENTAZIONE:
Strategia e finanza
INTERNET E ONE TO ONE MARKETING PER L但PPROCCIO AI MERCATI INTERNAZIONALI

Il sistema d段mpresa (lezione 1)

Limpresa un organizzazione economica che, mediante l段mpiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entit esterne al fine di conseguire un reddito. Il carattere fondamentale di un sistema di essere un complesso interrelato di parti.

Un sistema si caratterizza per la molteplicit di parti componenti, per l段nterrelazione delle parti rispetto all弛biettivo da raggiungere, per il legame funzionale con un ambiente esterno e per il dinamismo. Il concetto di sistema deve essere correttamente inteso in senso evolutivo e non statico. L段mpresa sempre un sistema, ma un sistema dinamico, che muta nelle sue dimensioni e combinazioni di risorse. L段mpresa un sistema perch costituita da un insieme di parti od organi, ciascuno dei quali deputato a svolgere una determinata funzione per il raggiungimento di un comune risultato. L段mpresa un sistema di tipo aperto; poich per vivere, deve intrattenere continue relazioni di scambio con altri sistemi o entit esterne: queste relazioni sono del tipo input (ingresso), cio di approvvigionamento di risorse necessarie per la sua alimentazione, e del tipo output (uscita), ossia di cessione a terzi del prodotto del suo funzionamento.

I sistemi possono essere classificati in base alle funzioni.

In base alla funzione della capacit che ha l置omo di comprenderli:



- sistemi semplici: dove facile da parte dell弾ssere umano la comprensione delle caratteristiche del sistema;

- sistemi complessi: dove la comprensione di tutte le caratteristiche del sistema possibile solo a degli specialisti;

- sistemi eccessivamente complessi: dove anche agli specialisti risulta impossibile la comprensione di tutte le caratteristiche del sistema.

In base alla funzione della possibilit di conoscere l弾voluzione del sistema al verificarsi di un determinato evento:

- sistemi deterministici: dove possibile prevedere lo stato finale cui giunge il sistema una volta che interviene una data relazione;

- sistemi probabilistici: dove non possibile prevedere lo stato finale cui giunge il sistema una volta che interviene una data relazione.

In base alla funzione delle relazioni esistenti con l誕mbiente esterno:

- sistemi chiusi: dove non esistono relazioni rilevanti con l誕mbiente esterno;

- sistemi aperti: dove il sistema influenza ed influenzato dall誕mbiente esterno.

L段mpresa quale sistema cognitivo definito 賭uale sistema di conoscenze atto a produrre nuova conoscenza. L段mpresa rimane un sistema complesso all段nterno del quale s段ntrecciano elementi tangibili e intangibili, immobilizzazioni materiali e immateriali, mezzi tecnici ed intelligenze, risorse finanziarie ed umane secondo un disegno finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione del valore. Nell誕nalisi di un sistema le condizioni di maggiore difficolt si incontrano alla presenza di un sistema aperto, probabilistico, eccessivamente complesso, dove definiamo che l段mpresa un sistema aperto, probabilistico, eccessivamente complesso.

Vi sono varie forme istituzionali d段mpresa:

- Capitalistica: nella quale presente l段mprenditore-capitalista proprietario dei mezzi di produzione e gestore diretto dell誕ttivit produttiva;

- Manageriale: nella quale si ha una scissione tra la propriet e il governo dell段mpresa stessa a causa dell弾ccessivo frazionamento della prima e dell誕ffidamento del secondo a manager professionisti;

- Cooperativa: nella quale vi una comunanza assoluta di scopi tra coloro che vi partecipano e vi un rapporto diretto tra la formazione del capitale e la platea dei soci;

- Non profit: nella quale si ha l誕mministrazione fiduciaria di capitali forniti prevalentemente dallo Stato o da contribuzioni volontarie allo scopo di raggiungere finalit sociali;

- Post-manageriale: caratterizzata dalla gestione delle risorse e della diretta partecipazione di datori di lavoro e lavoratori ai risultati aziendali.

Lassetto della propriet di impresa divisa in base alla natura del soggetto imprenditoriale ( piccolo imprenditore, imprenditore familiare, imprenditore delegato, imprenditore di gruppo), e del grado di concentrazione della propriet (azionista di maggioranza, pacchetto di comando, e pubblic company).

La dimensione di un impresa difficilmente definibile, possiamo raggrupparli in quattro parametri e indici dimensionali:

- I parametri economici: si riferiscono al volume d誕ffari dell誕zienda considerato in termini assoluti o variamente qualificato sotto gli aspetti della redditivit e dell弾conomicit ( fatturato, valore aggiunto);

- I parametri tecnici: si riferiscono al processo produttivo e mirano a misurare la potenzialit di produzione di beni o servizi (produzione realizzata, capacit di produzione);

- I parametri patrimoniali: riguardano le varie figure di capitale a disposizione dell誕zienda. I valori pi spesso prescelti sono il capitale di funzionamento, che misura l弾ntit dei mezzi impiegati nell誕ttivit aziendale, e il capitale sociale (patrimonio netto, capitale investito);

- I parametri organizzativi: attengono al fattore personale impiegato nell段mpresa e sono molto spesso considerati fra i pi importanti indici dimensionali ( addetti occupati, livelli organizzativi).

L段mpresa pu essere classificata in base alla posizione dellazienda nel mercato in cui opera:

- Media/piccola impresa: non riesce a influenzare le variabili del mercato in cui opera;

- Grande impresa: influenza sia le imprese concorrenti che i consumatori.

L段mpresa pu essere classificata in base alla dimensione, abbiamo:

- Secondo l棚stat: piccola fino a 99 dipendenti, media da 100 a 499 dipendenti, e grande 500 e oltre;

- Secondo l旦nione Europea: piccola fino a 50 dipendenti fino a 5 mln , media fino a 250 dipendenti fino a 20 mln , grande oltre 250 dipendenti oltre 20 mln .

Capitolo 2

Impresa, ambiente, mercato (lezione 2)

Lambiente pu essere inteso come il contesto generale all段nterno del quale l段mpresa chiamata a svolgere le sue funzioni. L誕mbiente sul piano teorico pu essere scomposto in quattro sub-sistemi generali:

- Ambiente politico-istituzionale: definito dalla forma di governo e dall弛rdinamento legislativo prevalente nel territorio considerato. Influenza diretta del sistema delle autorizzazioni, concessioni e riserve di legge, norme a tutela del lavoro, sistema fiscale e altre leggi.

Influenza indiretta, grado di intervento diretto dell誕utorit pubblica sul sistema economico, grado di controllo dell誕utorit pubblica sul sistema economico.

- Ambiente culturale-tecnologico: pu essere inteso come il contesto entro cui si affermano le manifestazioni tradizionali della vita materiale, sociale e spirituale di un popolo. La cultura influenza sia coloro che operano all段nterno dell段mpresa sia i gruppi esterni, la tecnologia influenza l段mpiego di risorse.

- Ambiente demografico-sociale: condizionato dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni fra gli individui e i gruppi che la compongono. La ripartizione per classi di et, per livello socio-economico, per condizione professionale, per strati sociali.

- Ambiente economico: dev弾ssere inteso come il sistema generale dell弾conomia, che regola la vita di una certa collettivit.

Per economia di mercato si intende un sistema a decisioni decentrate, regolato cio dalle leggi di mercato;

Per economia di piano ci si riferisce ad un sistema in cui le decisioni sono prese solo al centro mediante l弾laborazione di piani governativi nazionali.

Ambiente Transazionale: dove ogni impresa deve risolvere il problema dei confini della sua organizzazione e del ricorso al mercato per l誕pprovvigionamento delle risorse di cui abbisogna. L誕lternativa il 杜ake or buy che consiste nel produrre all段nterno i materiali, le parti, i componenti da utilizzare per la produzione dei beni o procedere al loro acquisto all弾sterno.

Ambiente Competitivo: dipender dalla scelta delle porzioni di mercato da soddisfare. Sar l段mpresa con le sue decisioni strategiche a definire l誕mbiente competitivo di riferimento.

Ogni impresa si collegher con:

-          il mercato del lavoro, costituito dall弛fferta di forza-lavoro;

-          il mercato della produzione, composto dai produttori di materie prime, semilavorati, impianti e macchinari, materiali di consumo e servizi utilizzabili per l誕ttivit aziendale;

-          il mercato finanziario, rappresentato dalle Borse Valori, dagli intermediari finanziari e da altri prestatori di capitali;

-          il mercato di vendita, costituito dagli acquirenti dei beni o servizi prodotti.

L誕mbiente determina il sistema di vincoli-opportunit entro cui si dispone la gestione aziendale. I vincoli sono connessi con ciascuno dei profili prima esaminati: essi possono dipendere da leggi e provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente, della composizione e dalla mobilit delle classi sociali, dal tipo di governo dell弾conomia e dal grado di benessere della popolazione, che finiscono per restringere l誕rea di manovra dell段mprenditore.

Il Mercato secondo una definizione economica il complesso degli atti di scambio che si manifestano o che potrebbero manifestarsi in rapporto a un determinato prodotto e in un certo ambito territoriale; secondo una definizione strategica fa leva sul contesto di mercato servito dall段mpresa.

Il Settore formato da produttori di beni sostituibili, raggruppato con entit produttive omogenee, ed definita in senso orizzontale.

La Filiera comprende la catena degli operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato bene, ed definita in senso verticale.

Le caratteristiche e la struttura del mercato sono composte:

-          Dal grado di concentrazione, relativo al numero e alla grandezza dei produttori del mercato di monopolio, oligopolio e concorrenza perfetta;

-          Dal grado di differenziazione, composto dal mercato della concorrenza monopolistica, oligopolio differenziato.

Le Barriere alla Concorrenza

Le Barriere si distinguono in esterne o interne: esterne quando impediscono l段ngresso di nuovi competitori, interne quando tutelano la posizione di ciascun produttore nei confronti delle azioni espansive degli altri produttori presenti nel mercato.

Le Barriere all弾ntrata si collegano: - alle economie ottenibili nelle funzioni di gestione; - alla disponibilit di brevetti o Know-how; - alla scarsezza di fattori produttivi essenziali; - alla differenziazione dei prodotti.

Le economie ottenibili nella gestione possono distinguersi in economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni.

Le economie di scala, cio il fenomeno di abbassamento dei costi unitari di produzione e di vendita al raggiungimento di determinati volumi di operazioni, sono ottenibili non solo nella fase tecnica, ma anche in quella di approvvigionamento delle materie e di commercializzazione delle produzioni finali.

Un ultimo tipo di barriera, che per pi interno che esterno, si collega alla differenziazione dei prodotti. Il fattore differenziazione pu trovarsi congiunto con quello della concentrazione e generare degli ostacoli maggiori all段ngresso nel mercato.

Accanto alle barriere all弾ntrata possono poi esistere delle barriere all置scita che, vincolando le imprese a permanere nel mercato, finiscono per irrigidire e, turbare i comportamenti concorrenziali. Le barriere all置scita, create da vincoli sociali o economici rendono rigide le situazioni di mercato, penalizzando sovente tutte le imprese produttrici. Le barriere all置scita finiscono per dissuadere i nuovi entranti ad inserirsi in un mercato dal quale sar pi difficile l弾ventuale uscita.

L弾quilibrio domanda-offerta

Per comprendere il funzionamento di un dato mercato e le politiche adottate dalle imprese che in esso operano, non sufficiente analizzare separatamente la situazione della domanda e dell弛fferta, ma indispensabile valutare congiuntamente queste due componenti.

Il grado di controllo del mercato legato non solo al peso da ciascuno di essi esercitato, ma anche alla situazione di equilibrio o meglio di squilibrio, che pu crearsi fra la domanda e l弛fferta in un certo ambito territoriale e in una data epoca.

E difficile ipotizzare il caso in cui fra domanda e offerta si abbia un perfetto equilibrio.

D>O Se la domanda tender a superare la capacit di produzione esistente nel mercato, i produttori assumeranno una chiara posizione di vantaggio, in quanto non solo non supporteranno rischi di vendita dei loro prodotti, ma potranno godere di una situazione di concorrenza fra gli acquirenti, che dovranno competere l置n contro l誕ltro per entrare in possesso della limitata quantit di beni disponibili. Il venditore avr in pugno il mercato, ed definito come mercato del venditore.

O>D Nel caso di eccedenza dellofferta, in quanto i produttori dovranno competere fra di loro per acquisire la domanda disponibile. In un段potesi del genere arbitri del mercato diventeranno il successo o l段nsuccesso delle singole aziende produttrici.

Un mercato assume rilievo il tasso di sviluppo della domanda e dell弛fferta poich soprattutto in funzione delle prospettive di espansione, stazionariet e declino della domanda che orienteranno i comportamenti imprenditoriali.

I RAPPORTI IMPRESA-MERCATO (Lezione 3)

I rapporti tra l段mpresa e l誕mbiente assumono un ruolo centrale nell段mpostazione della teoria economica aziendale, soprattutto in relazione alle condizioni di dipendenza o di indipendenza della prima nei confronti del secondo. Uno dei problemi di fondo nella gestione dell段mpresa concerne i vincoli esterni che essa deve rispettare, che pu rimuovere o che pu addirittura tentare di modificare mediante i comportamenti da adottare.

Secondo gli studiosi cosiddetti strutturalisti, la struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e quest置ltimo influenza il risultato della gestione aziendale. Il paradigma struttura-condotta-performance viene per criticato da coloro che ritengono che sia invece il comportamento delle imprese a determinare la struttura del mercato e che, sostengono che al vecchio paradigma dovrebbe sostituirsi il nuovo condotta-struttura-performance.

I modelli di mercato possono essere molteplici in funzione della specificit, della ripetitivit e dell段ncertezza delle transazioni economiche da compiere.

La scelta dell弛rganizzazione aziendale dipende dall誕ttuazione diretta di certe produzioni e quindi non ricorrere a transazioni esterne.

La Teoria dei costi di transazione sostiene che la produzione viene organizzata implicitamente dal mercato ed esplicitamente dalle gerarchie dell段mprese.

I costi di produzione sono difatti legati alle economie di scala e ai costi di assortimento o di gamma.

Un段mpresa pu sopravvivere se mantiene un vantaggio competitivo nel mercato, per conservare il vantaggio competitivo essa deve innovare, deve cio modificare la sua strategia, la sua struttura, i suoi processi operativi; la produzione d段nnovazioni frutto del dinamismo delle sue capacit o abilit professionali. Da questi postulati deriva che la differenziazione tra le imprese pu essere spiegata in termini di dotazione dinamica di capacit ovvero in termini di attitudine a concepire e realizzare proficuamente il cambiamento, diretto a creare il vantaggio competitivo.

Secondo la teoria delle capacit dinamiche, le imprese debbono fondare il loro successo sulle caratteristiche organizzative piuttosto che sul possesso di tecnologie avanzate o sullo sfruttamento di una particolare innovazione. La vera forza quella dell弛rganizzazione che riesce ad esprimere delle potenzialit dinamiche, in grado di generare e trarre sistematico vantaggio delle innovazioni.

Capitolo 3

LE TEORIE DI IMPRESA (Lezione 4)

Limpresa rappresenta una realt complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti non solo di scambio, ma anche di collaborazione, d段nformazione, di interessi. Essa svolge una variet di ruoli nei confronti di chi vi partecipa, del mercato e dell誕mbiente socioeconomico e costituisce una realt sociale, giuridica, economica ed organizzativa.

Ogni azienda pu essere infatti visto come:

-          organizzazione economica;

-          sistema sociale;

-          struttura patrimoniale.

L弛rganizzazione economica ha lo scopo il soddisfacimento dei bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rinvenibili in natura in misura limitata. Mediante l弛rganizzazione e il funzionamento di un apparato di imprese si generano delle maggiori utilit per la collettivit nel suo complesso. Ogni impresa non opera solo a vantaggio della schiera, pi o meno ampia, di clienti che serve, ma contribuisce a far s che altre aziende possano dedicarsi a soddisfare altri bisogni.

Nel sistema sociale, le imprese in quanto centro di coagulazione degli sforzi di un insieme di gruppi sociali, va vista come distributrice della ricchezza creata, rappresentando uno strumento per il soddisfacimento delle necessit soprattutto di coloro che operano al suo interno. Per il suo funzionamento ha bisogno di forza lavoro, denaro, materie, macchinari, servizi, cio deve rivolgersi a lavoratori, finanziatori, fornitori, ecc, per poter acquisire il complesso differenziato di risorse di cui necessit. Tenendo presenti soprattutto i gruppi interni, evidente che un誕ltra sua funzione primaria quella di rappresentare la fonte di lavoro e di sostentamento per coloro che fanno parte della sua organizzazione.

La struttura patrimoniale consiste nel complesso di beni organizzato e retto per lo svolgimento di processi produttivi. Questo aspetto richiama due elementi impliciti nella vita di qualsiasi organismo aziendale: il capitale e la capacit imprenditoriale

Queste tre funzioni sono strettamente legate perch se l段mpresa trova il suo spazio nel mercato, cio soddisfa i bisogni dei consumatori, pu remunerare i vari fattori della combinazione produttiva.

La Teoria sulle finalit imprenditoriali, l誕zienda l弾spressione di una volont imprenditoriale, tesa all弛ttenimento di determinate finalit. Il punto di partenza nello studio della gestione aziendale non pu che essere rappresentato dagli scopi che spingono certi ad organizzare prima, e governare, poi, un誕ttivit produttiva.

-          Massimizzazione del profitto nel lungo periodo

Il profitto, secondo la teoria economica classica, il compenso che spetta all段mprenditore per l弛rganizzazione dei fattori produttivi. Una prima teoria considera il reddito quale corrispettivo che spetta a colui che ordina l段mpiego dei vari fattori di produzione. Il profitto va considerato come la quota destinata a ripagare il rischio corso nell誕ttivit aziendale, cio come un vero e proprio premio di assicurazione per l段nvestimento del capitale. Secondo l段mpostazione schumpeteriana, il profitto si un premio, ma un premio che spetta a colui che promuove l段nnovazione. Un置ltima impostazione dottrinale tende a spiegare la sua origine in funzione dell段mperfezione del mercato, cio quale risultato dell誕cquisizione di posizioni monopolistiche rispetto agli altri produttori. Secondo questa teoria, il profitto sarebbe un qualcosa di subordinato a certe condizioni esterne.

Queste quattro impostazioni concettuali pi che alternative risultano complementari, in quanto il profitto pu essere in effetti considerato un弾ntit composita, in cui rientrano il compenso per il lavoro imprenditoriale, il premio per il rischio, la contropartita dell段nnovazione e la rendita connessa con la posizione monopolistica.

Secondo la costruzione teorica classica, i comportamenti del gruppo imprenditoriale sarebbero orientati al conseguimento del pi ampio divario positivo tra i ricavi e i costi di gestione. La logica delle scelte, assunte dagli organi di governo, sarebbe quella di massimizzare il risultato reddituale ottenibile dall誕ttivit aziendale, cio di adottare in ogni caso, tra le alternative possibili, quella suscettibile di produrre il maggior reddito.

Sul piano pratico incontra una serie di limiti, la sua applicazione richiede la precisazione di alcune condizioni di tempo e di rischio. Ci si pu infatti chiedere quale profitto l段mprenditore vuole rendere massimo: quello di un esercizio, di due esercizi, di una specifica operazione.

Le motivazioni del comportamento imprenditoriale, necessario introdurre il fattore tempo (time preference) e il fattore rischiosit (uncertainty conditions).

-          Sopravvivenza aziendale

I proprietari sono interessati ad ottenere il massimo profitto dell段mpresa, i dirigenti sono preoccupati in primo luogo alla sopravvivenza dell弛rganizzazione.

Secondo la teoria della sopravvivenza, il fine del gruppo imprenditoriale soprattutto quello di assicurare la continuit dell弛rganismo aziendale. Ci si traduce, da un lato, nel puntare al profitto come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale dell段mpresa e, dall誕ltro, nel rifiutare attivit gestionali con coefficienti di rischio che possano porre in pericolo la vita dell弛rganizzazione.

E intuibile che la sopravvivenza dell段mpresa legata alla posizione occupata nel mercato, cio al rapporto di forza o di debolezza nei confronti della concorrenza; alle innovazioni, cio alla capacit di adeguare costantemente le tecnologie utilizzate e i prodotti realizzati; alle risorse umane e finanziarie, ossia alla professionalit del personale e alla disponibilit di mezzi da impiegare nel finanziamento degli investimenti e del capitale circolante, alla redditivit, in quanto fonte dello sviluppo e dell段ncremento di patrimonialit dell段mpresa. L弾sigenza primaria quella di realizzare un livello stabile di profitto, che consenta all段mpresa di non correre rischi eccessivi e di destinare risorse sufficienti all誕utofinanziamento. All誕ccrescersi di quest置ltimo, si riduce la dipendenza da fonti esterne di finanziamento e s誕mplia l誕utonomia del gruppo manageriale.

-          Sviluppo dimensionale dell段mpresa

I manager sono pi interessati all弾spansione dell段mpresa perch si traduce quasi sempre in un irrobustimento dell弛rganizzazione, nell誕ssunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza e, sovente, nell段ncremento delle retribuzioni ai livelli pi elevati di direzione. Di conseguenza, con lo sviluppo dimensionale si riescono ad ottenere simultaneamente obiettivi di stabilit, di prestigio e di miglioramento economico.

-          Creazione e diffusione del valore

La finalit della creazione del valore risponde agli obiettivi di tutti i partecipanti all段mpresa e non soltanto a quelli dell段mprenditore proprietario o del manager.

La teoria del valore sostiene che la finalit da assegnare alla gestione quella di far crescere il valore economico dell段mpresa. Con essa la visione dei risultati aziendali orientata al futuro, perch ci che conta non il differenziale positivo tra i ricavi e i costi, ma le potenzialit di produrre risultati sempre migliori, e si tende ad accrescere il valore reale dell段mpresa. L段mpresa rivolge la sua attenzione alla creazione del valore e, soprattutto, in determinati contesti alla diffusione dello stesso, ovvero al suo trasferimento nel valore di mercato, espresso dalle quotazioni azionarie.

La teoria del valore in questa matrice nordamericana si collega ad una realt molto diffusa in quel contesto, vale a dire alle pubblic company amministrate da manager professionisti e quotate in Borsa. Queste due condizioni spingerebbero ad adottare la strategia del valore intesa a migliorare il corso dell誕zione secondo un弛ttica anche di difesa dell段mpresa da scalate ostili.

-          Massimizzazione sociale del profitto

La vita aziendale si svolge entro un complesso di vincoli, pi o meno rilevanti, a seconda delle influenze esterne ed interne alla gestione. Soprattutto la necessit di assicurare un giusto equilibrio tra le aspirazioni dei vari gruppi che sono coinvolti nel funzionamento del sistema aziendale, genera una seria di limitazioni nella scelta degli obiettivi e delle strategie imprenditoriali.

L段mprenditore tenta di massimizzare il risultato economico della gestione: per fare ci pu cercare di ampliare i ricavi e ridurre i costi. Se vuole aumentare i ricavi, deve tentare di influire su due variabili: il prezzo e la quantit dei beni venduti. Ma un rialzo del prezzo incontra l弛pposizione dei compratori, i quali possono rinunciare all誕cquisto del bene, rivolgendosi ad un altro fornitore, oppure ridurre la quantit domandata e far addirittura contrarre, anzich aumentare, il volume globale dei ricavi.

Volendo operare sui costi, una variazione pu essere ottenuta per due vie: l誕bbassamento del costo unitario o l段mpiego di una minore quantit di risorse. Sotto il primo aspetto, si tratta di ridurre le remunerazioni del lavoro, i prezzi pagati ai fornitori, gli interessi corrisposti ai finanziatori, i margini concessi ai distributori. Nessuna variazione ovviamente possibile per le aliquote impositive fissate dalle pubbliche autorit. Relativamente alla riduzione della quantit impiegata di ciascun fattore, si pu incidere sui costi di lavoro, di approvvigionamento, di finanziamento ma non sugli altri.

-          Ottenimento del successo sociale

L段mprenditore mosso soltanto da interessi economici oppure, come tutti gli altri individui, tende a raggiungere anche altri traguardi appartenenti alla sfera del sociale.

Le motivazioni o meglio le finalit che spingono un individuo, da solo o insieme con altri soggetti, a promuovere la costituzione di un段mpresa e a svilupparne nel tempo l誕ttivit possono essere inquadrate, con qualche necessario adattamento, secondo la famosa scala dei bisogni teorizzata da Maslow. Le finalit dell段mprenditore appaiono in ordine crescente d段mportanza, quelle di assicurare la sopravvivenza dell段mpresa mediante il perseguimento del fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi, di affermarsi nell誕mbito della classe sociale di appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunit.

L段mprenditore tende come tutti gli individui al successo e il successo rappresentato dai risultati raggiunti dall段mpresa e dal ruolo che, con esso, si riesce a conquistare rispetto ai concorrenti.

La combinazione delle tre 撤 sarebbe rappresentativa del successo sociale ottenute dall段mprenditore mediante il successo della sua impresa. Il prestigio (leadership sociale) rappresenta il traguardo di pi elevato valore, che appare come il vero punto di arrivo dell誕ttivit imprenditoriale; Potere di mercato (leadership competitiva) e il Profitto, che consentono all段mpresa di svilupparsi rispetto alla concorrenza, preservando il fondamentale equilibrio economico.

Capitolo 4

STAKEHOLDER E TEORIA DELL但GENZIA (lezione 4)

Nell誕mpia schiera di soggetti presenti e operanti, all段nterno e all弾sterno dell段mpresa, occorre tuttavia distinguere gli organi di governo, ovvero coloro che debbono mirare al conseguimento degli obiettivi di gestione, da quelli che agiscono in posizione subordinata.

L弾voluzione fondamentale nella teoria d段mpresa segnata dal passaggio della visione imprenditoriale a quella sociale dell段mpresa stessa.

Dall弾stensione del concetto discende ch弾ssa va correttamente considerata come un段stituzione sociale a finalit plurime, il cui compito di creare valore il senso ampio, ovvero non solo valore economico, ma anche valore sociale.

Il concetto di stakeholder, originariamente ristretto a coloro che avevano degli interessi diretti nella vita dell段mpresa, si ampliato per ricomprendere anche coloro che possono esercitare un段nfluenza sulle dimensioni aziendali. I primi sono, dunque, i lavoratori, i fornitori, i finanziatori, ecc, vale a dire chi si collega con l段mpresa mediante contratti e che interessato al rispetto dei contratti stessi, da cui deriva ovviamente il raggiungimento di un proprio specifico interesse. I secondi sono le istituzioni, gli ambientalisti, le associazioni dei consumatori e tutti gli altri gruppi di pressione di cui chi governa l段mpresa non pu che non tenerne conto.

Bisogna distinguere i stakeholder primari e secondari: i primi destinati ad esercitare una pressione pi diretta e immediata sulla gestione aziendale; i secondi in grado di influenzare i comportamenti di lungo termine, potendo incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali.

L段ndividuazione degli stakeholder e la valutazione dal grado di influenza esercitatile sulla gestione dell段mpresa pu essere guidata dal alcuni criteri:

a)       la forza, ovvero il potere da essi detenuto in virt del ruolo ricoperto nella societ;

b)       la legittimazione, ossia il riconoscimento della funzione di rappresentanza di particolari interessi o soggetti economici, sociali e politici;

c)       l誕ttualit dell段nteresse difeso, ovvero l置rgenza della risposta attesa da parte aziendale e la criticit che tale risposta assume nel particolare momento di vita dell段mpresa.

L段ndividuazione degli stakeholder deve consentire di stabilire come gestire i relativi rapporti, valutando se da ciascuno di essi potr derivare un atteggiamento collaborativo oppure un ostacolo, una minaccia, per la stessa sopravvivenza dell段mpresa.

Sotto questo profilo gli interlocutori aziendali possono essere classificati in quattro gruppi:

1)       stakeholder amichevoli (supportive), dei quali si pu ottenere un sostegno decisivo per l誕ttivit dell段mpresa;

2)       stakeholder avversari (non supportive), dai quali si genereranno difficolt sostanziali per l誕ttivit aziendali;

3)       stakeholder non orientati (mixed blessing), da cui si potr avere a seconda dei casi, un sostegno o un atteggiamento negativo;

4)       stakeholder marginali, il cui peso nei confronti dell段mpresa risulta del tutto modesto.

La Teoria dell但genzia, che integra quella degli stakeholder e nel caso in cui si ha dissociazione tra la propriet e governo dell段mpresa.

La Teoria dell誕genzia richiama la situazione in cui il potere di amministrazione aziendale esercitato da un agente su mandato ricevuto dalla propriet. Per effetto del mandato fiduciario, in base al quale un delegato amministra per conto del delegante, si viene a creare una relazione singolare che tende a ridurre se non ad annullare il carattere residuale della remunerazione della propriet. Quest置ltima incentiver l誕gente a massimizzare la ricompensa per la propriet, sotto forma di dividendi azionari, pena l誕bbandono della societ, o la rimozione dell誕gente dal suo incarico.

Capitolo 5

L段mpresa stata definita come un sistema socio-tecnico di tipo aperto che deve raggiungere una pluralit di obiettivi. Essa deve agire in contatto con una serie di operatori, alcuni dei quali formano la sua organizzazione, altri compongono il micro-ambiente di riferimento, altri ancora rientrano nel pi generale contesto socio-economico. Tra questi operatori (stakeholder) sussistono relazioni di collaborazione e di contrapposizione, che devono essere amministrate dagli organi di governo.

Questi ultimi debbono creare delle condizioni di equilibrio generale secondo cui tutti continuano ad avere interesse al funzionamento e alla sopravvivenza dell段mpresa stessa.

Gestire l段mpresa significa governarla, cio amministrare i vari fattori di produzione, impiegati per il suo funzionamento e significa assicurarle lo sviluppo mediante la creazione e il mantenimento di equilibri economici, patrimoniali e finanziari.

Il termine gestire inteso quale complesso di attivit svolte dall段mpresa per raggiungere le finalit dei soggetti coinvolti appunto nella sua operativit.

Capitolo 6

L丹RIENTAMENTO STRATEGICO: LE STRATEGIE COMPLESSIVE (lezione 8)

Il concetto di strategia rappresenta sempre un disegno elaborato dell段mprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete. La strategia il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve.

La strategia pu essere variamente definita, ma rappresenta sempre un comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione. La strategia il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell弾voluzione del rapporto tra l段mpresa e l誕mbiente nel quale questa opera. Poich l誕mbiente oggetto continuo di mutamento, naturale che la strategia sia quasi sempre un disegno concepito dal gruppo imprenditoriale per modificare il programma di attivit correnti.

La strategia un processo di continua ricerca dell誕rmonia tra le finalit e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l誕mbiente/contesto in cui l段mpresa opera. E un processo dinamico cos come dinamiche sono le tre componenti da armonizzare-adottare-attivare. Le propensioni strategiche d段mpresa sono: ladattamento, cio l誕dattamenti dell誕mbiente/mercato (contesto ed evoluzione di competenze e risorse); lautopoiesi, cio l誕ttivazione dell誕mbiente o cambiamenti di contesto e valorizzazione di risorse da produrre, e da accumulare; la proattivit, consiste nelle strategie duali: adattamento e attivazione, presente e futuro, customer- led e market-driving.

Le strategie aziendali si ordinano secondo una precisa gerarchia, che vede al vertice le strategie complessive, del tipo corporate, al centro quelle competitive e alla base quelle funzionali.

Gli obiettivi strategici della gestione consistono nei comportamenti imprenditoriali di tempo lungo che dovranno essere definiti secondo un percorso che prevede quattro fasi o momenti successivi, rappresentati dalla formulazione delle previsioni, individuazione degli obiettivi, definizione della strategia e adattamento della struttura organizzativa. Gli obiettivi strategici sono raggruppabili schematicamente nei seguenti cinque: 1) sviluppo dimensionale dell誕zienda; 2) miglioramento degli equilibri gestionali; 3) riduzione del rischio complessivo di gestione; 4) mantenimento delle posizioni di mercato e reddituale gi raggiunte; 5) disinvestimento totale o parziale e uscita dal mercato.

Nel primo caso la strategia dovrebbe portare al miglioramento della redditivit, al rafforzamento della situazione patrimoniale e al riequilibrio finanziario. Lo sviluppo dimensionale potrebbe essere la via per ottenere questi risultati, ma sarebbero comunque questi ultimi a influenzare la scelta delle alternative strategiche da adottare.

Nel secondo caso l段ntento dell段mprenditore sarebbe quello di ridurre il livello di rischio, ritenuto eccessivo in rapporto alle condizioni di svolgimento della gestione. Anche in questa ipotesi, eventuali obiettivi di sviluppo dimensionale apparirebbero subordinati alla diminuzione della rischiosit. La strategia della riduzione del rischio di gestione potrebbe accompagnare ad obiettivi sia di crescita sia di mantenimento o di ridimensionamento delle posizioni occupate dall誕zienda.

La scelta della strategia, orientata delle previsioni e degli obiettivi fissati, dovr infine essere esaminata in rapporto alla struttura organizzativa aziendale.

Le strategie complessive d段mpresa definiscono il campo d誕zione dell段mpresa attraverso la scelta dei mercati e dei settori in cui competere. Le opzioni strategiche pi considerate fanno riferimento alla crescita in quanto lo sviluppo spesso un obiettivo di fondo dell段mpresa e del management. Ci sono anche opzioni strategiche legate ed interventi 渡on crescita e talvolta anche di riduzione delle dimensioni dell段mpresa. Crescita interna: giustificata da risorse utilizzate solo parzialmente, ed un processo lento basato su innovazione e creazione di competenze distintive, e porta naturalmente ad una struttura coesa e armoniosa. Crescita esterna: si basa di solito su operazioni di acquisizioni o di fusione, richiede risorse finanziarie liquide e disponibili, porta nuove risorse/competenze e aggira barriere all弾ntrata, rischia di creare problemi di integrazione organizzativa. Crescita contrattuale: che permette ai partner di acquisire economie di scala o di apprendimento, accedere a risorse, competenze esclusive, ridurre i rischi e condividere gli investimenti.

La strategia complessiva si verr ad articolare in una serie di strategie settoriali. Queste ultime potranno essere formulate, soprattutto nelle organizzazioni pi grandi, da unit strategiche a s stante, le cosiddette SBU (strategic business units) a cui sar confidato, entro certi gradi di autonomia, anche l置so delle risorse da impegnare nel particolare business. L誕ffermazione delle SBU si fonda sulla necessit di separare e individuare le responsabilit di aree di affari da gestire autonomamente mediante politiche specifiche.

La tattica non altro che la traduzione sul piano operativo della strategia, dato che mira a definire i comportamenti da attuare nel tempo breve, per ottenere gli obiettivi e rispettare le alternative di tipo strategico. Strategia e tattica fissano le direttrici di marcia dell段mpresa, orientandone l誕zione in funzione dei traguardi di sviluppo prestabiliti e dall弾voluzione delle condizioni ambientali e di mercato.

(lezione 10)

Lo sviluppo di tipo monosettoriale ha lo scopo di rafforzare la posizione dell段mpresa soprattutto nell誕mbito del mercato in cui opera. Con esso la crescita perseguita nello stesso campo o settore in cui l誕zienda esercita la sua attivit principale, allo scopo di creare migliori condizioni di svolgimento della gestione sotto il duplice profilo del collocamento delle produzioni finali e dell誕pprovvigionamento delle risorse di base.

Lo sviluppo monosettoriale conduce ad un processo di concentrazione, che pu aver luogo nello stesso stadio in cui agisce l段mpresa o in stadi immediatamente adiacenti. Nella prima ipotesi si configura un processo d段ntegrazione orizzontale, mentre nel secondo si ha un processo d段ntegrazione verticale. La differenza sostanziale, fra i due, che lo sviluppo orizzontale porta ad un ampliamento del volume d誕ffari relativamente al processo terminale gi attuato dall弛rganizzazione, laddove quello verticale si traduce in un弾spansione delle operazioni nell誕mbito di stadi posi a monte o a valle di tale processo.

La strategia di sviluppo orizzontale dell誕ttivit aziendale pu essere attuata mediante un弾spansione interna dell弛rganizzazione, cio ampliando la potenzialit degli impianti o creando ex-novo altre unit produttive, oppure con un processo esterno di acquisizione di impresa similari. In questo secondo caso si parla pi appropriamente di pi organizzazioni operanti nello stesso mercato.

L弛biettivo tipico dello sviluppo orizzontale si ottiene sicuramente mediante un processo d段ntegrazione, con il quale l段mpresa assorbe non solo un impianto o certe attrezzature produttive, ma anche la quota di mercato dell誕zienda acquisita. E intuibile che quando un段mpresa, che opera in un settore maturo, vuole realizzare ambiziosi obiettivi di crescita, deve puntare prevalentemente sulle acquisizioni, che comportano l段mmediata conquista di quote di mercato.

Lo sviluppo verticale si ha quando un段mpresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui gi opera. L弾spansione riguarda uno stadio diverso, ma adiacente al preesistente campo di attivit. Essa pu indirizzarsi a monte dello stadio occupato, caso di integrazione verticale ascendente, o a valle caso di integrazione discendente.

Lo sviluppo verticale si caratterizza perch ha per oggetto mercati legati da rapporti di fornitura o di collocamento, in quanto l誕spetto qualificante di queste strategie l段ntegrazione, nell誕mbito della stessa organizzazione economica, di attivit non simili ma strettamente collegate. Se si esclude l段potesi dell段ntegrazione nel processo distributivo, lo sviluppo verticale comporter il raggruppamento di produzioni che prima venivano scambiate con entit esterne.

L段ntegrazione verticale si traduce in uno spostamento a monte o a valle del mercato di acquisto o di vendita di certi prodotti aziendali. Con la verticalizzazione ascendente l誕zienda inserisce nel suo ciclo produzioni di base o intermedie rispetto al processo terminale; con quella discendente cambia il suo mercato di sbocco, rivolgendosi ad uno stadio pi vicino alla fabbricazione di prodotti finali.

L段mpresa, anzich espandersi nello stesso settore di attivit o in stadi collegati, pu come osserva Ansoff allontanarsi simultaneamente dai prodotti e dai mercati che le sono familiari. In tal caso, essa si rivolge a settori diversi, cio attua un processo di diversificazione produttiva. Quest ultima si contrappone alle strategie di integrazione perch, invece di puntare verso obiettivi di concentrazione e di rafforzamento del preesistente rapporto impresa/mercato porta l誕zienda ad occupare posizioni in mercati nuovi, compresi in settori o comparti produttivi differenti da quelli in cui gi operava. In altri termini, il principio della multisettorialit dell弾spansione che si contrappone a quello della monosettorialit, tipico delle imprese cosiddette integrate. La diversificazione laterale, basata sull弾sistenza di un collegamento, in termini tecnologici oppure di marketing, tra produzioni vecchie e nuove; la diversificazione conglomerale, fondata sull段nesistenza di qualsiasi legame tra attivit vecchie e nuove.

I motivi della scelta di una strategia di diversificazione possono essere molteplici e non sempre si collegano al desiderio di assicurarsi una rapida crescita dei profitti. La giustificazione, pi di frequente addotta per questa decisione, l段mpossibilit di espandersi soddisfacentemente in un settore ormai ritenuto saturo e la ricerca, dunque, in altri mercati di occasione pi favorevoli di aumento del volume di affari.

Un誕lternativa di sviluppo rappresentata dallespansione internazionale, che pu essere definita come la politica diretta ad assicurarsi in modo sistematico nuovi sbocchi all弾stero per le produzioni poste in essere in patria o direttamente nei Paesi Stranieri. Anche la sua attuazione richiede tempi lunghi di programmazione e di realizzazione, consente di sfruttare specialmente le risorse tecnologiche e manageriali e comporta dei gradi elevati di rischiosit in rapporto alle difficolt di adattamento delle politiche aziendali a realt nazionali diverse.

Le strategie di non crescita si dividono in tre parti:

1)       la ristrutturazione che consiste nel miglioramento sensibile, in modo strutturale e permanente, dell弾fficienza e dell弾fficacia delle funzioni aziendali. L段mpresa rimane nel suo settore con le sue dimensioni anche se con qualche taglio nel personale. Ed normalmente il rimedio a precedenti errori del management;

2)       la rinuncia all誕utonomia che consiste nell誕ssicurarsi uno sbocco di mercato garantito da un段mpresa a valle che ne assorbe l弛utput, l段mpresa dominante interferisce progressivamente sui suoi progressi gestionali e impone le sue scelte. La rinuncia dell誕utonomia una strategia rischiosa in caso di crisi dell段mpresa dominante o di un suo abbandono;

3)       la rifocalizzazione consente di disattivare attivit produttive o funzionali per concentrare risorse e attenzione su ci che l段mpresa sa far meglio: riducendo il numero di prodotti o linee e chiudendo o esternalizzando alcune funzioni. La rifocalizzazione pu essere il preludio ad una strategia offensiva sull誕rea core, e pu incontrare barriere all置scita che ne possono limitare o ritardare gli interventi.

Il turnround consiste nell段nvertire la marcia con profondi cambiamenti a livello strategico e organizzativo, pone in discussione le scelte passate, talvolta anche la missione.

Il processo di turnround si sviluppa in cinque fasi:

-          riconoscimento della situazione di difficolt/crisi: dov定 necessaria la consapevolezza e l誕ssunzione di responsabilit da parte della propriet;

-          analisi e valutazione delle possibili opzioni: dove viene sviluppato un piano che partendo dalla situazione attuale identifichi gli interventi e i sacrifici necessari;

-          discussione e negoziazione: si effettua una verifica del piano con gli stakeholder (azionisti, banche e dipendenti).

La normalizzazione viene individuata nel tempo necessario per l誕ttuazione del piano di risanamento e rilancio.

Il ritorno alla creazione del valore si attua nel momento in cui il piano di rilancio stato realizzato.

LE STRATEGIE COMPETITIVE (lezione 11)

La strategia competitiva deve essere definita per le singole aree strategiche di affari (A.S.A.), e si riferisce alle decisioni rivolte a fare assumere un vantaggio competitivo rispetto alle imprese operanti nello stesso mercato. La scelta di un但.S.A. dunque funzione della possibilit di attuare una strategia competitiva vincente e di trarre profitto anche delle economie di interrelazione connesse con l弾stensione della strategia complessiva.

La scelta di un mercato guidata non solo dalla sua attrattivit cio delle tendenze espansive della domanda e dei margini lucrabili ma anche della posizione competitiva che l誕zienda potr assumere, cio delle situazioni di vantaggio che sar in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le assicureranno la conquista di una soddisfacente quota di mercato. La scelta sar sempre in funzione di componenti oggettivi e settoriali, e soggettivi o aziendali perch si fonder sulla capacit di assumere un vantaggio competitivo durevole nel mercato prescelto.

Lattrattivit di un settore pu essere valutata, secondo lo schema di Porter, analizzando cinque forze che interagiscono e determinano condizioni di minore o maggiore attrattivit in generale.

Le forze sono:

1)       concorrenza potenziale diretta;

2)       concorrenza potenziale indiretta;

3)       potere contrattuale dei clienti;

4)       potere contrattuale dei fornitori;

5)       rivalit tra i concorrenti presenti.

Lo schema di Porter amplia il concetto di concorrenza e inserisce, oltre alla forza dei clienti, quella dei fornitori. Le cinque forze determinano la redditivit del settore e, la minore o maggiore attrattivit per le imprese che gi operano al suo interno e per quelle che vorrebbero entrarvi.

(Abell) Una modalit alternativa per individuare l誕rena competitiva ricorrere alla definizione del business ossia della porzione di mercato in cui l誕zienda intende operare. La definizione del business riportata secondo Abell alla definizione di tre principali elementi: i gruppi dei consumatori cui rivolgersi, le funzioni d置so da soddisfare e le modalit secondo cui tali funzioni sono assolte.


In effetti, Abell osserva che uno stesso prodotto pu rispondere a differenti funzioni d置so e quest置ltime possono essere soddisfate mediante tecnologie differenti, per cui l弛biettivo di mercato pu essere definito soltanto in rapporto a questo schema tridimensionale.

Facendo riferimento allo schema di Abell, l段mpresa pu a seconda dei casi servire pi gruppi di clienti e soddisfare differenti funzioni d置so del prodotto venduto con l誕pplicazione di diverse tecnologie produttive.

Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali sono le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: le attivit primarie e le attivit di supporto. Le prime sono rappresentate sostanzialmente dalle funzioni di produzione e di vendita, mentre le seconde sono classificate con criteri di maggiore elasticit.

Le attivit primarie sono suddivise nella logistica interna, nell誕ttivit di trasformazione, nella logistica dei rapporti con l弾sterno, nel marketing e vendite e nei servizi. Le attivit primarie riguardano il ciclo produzione-vendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei servizi alla clientela.

Le attivit di supporto, cos chiamate perch intese a fornire le basi per la concreta realizzazione delle attivit primarie, sono invece costituite dall誕pprovvigionamento, dallo sviluppo delle tecnologie, dalla gestione delle risorse umane e dalle attivit infrastrutturali dell段mpresa. Tra queste, appaiono molto chiari i contenuti delle prime tre, mentre la quarta comprende una pluralit di compiti, come quelli contabili, finanziari e legali, insieme con il sistema direttivo. L段nfrastruttura dell段mpresa finisce per essere costituita dalle funzioni che, secondo Porter, rappresentano la premessa per l誕ttuazione delle attivit primarie e delle altre attivit di supporto.

Capitolo 7

L丹RGANIZZAZIONE D棚MPRESA (lezione 5)

La funzione di direzione richiede l誕ssunzione simultanea di atti di decisione di impiego delle risorse, di conduzione degli uomini e di valutazione delle prestazioni, secondo un ciclo integrato che prevede, per ciascuna attivit, lo sviluppo di pi momenti o fasi strettamente interdipendenti. Ogni attivit va infatti programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalit di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilit dovr curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi operativi; ed, infine, controllare, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati.

Per il ciclo di direzione si rinnovano incessantemente durante la gestione, danno corpo a distinte funzioni di direzione.

Limpresa funziona come un sistema mediante una pluralit di organi. L段mpresa, quale struttura composita, deve comunque essere organizzata nelle sue varie parti per raggiungere una finalit comune.

Nel linguaggio corrente organizzare significa appunto ordinare un sistema in parti interdipendenti e correlate, ciascuno avente una specifica funzione o rapporto rispetto al complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell段mpresa e l弛rganizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i poteri e le responsabilit che ciascuno di questi dovr assumere nel corso della gestione. L弛rganizzazione uno strumento fondamentale della gestione, in quanto rappresenta la via necessaria per disciplinare il funzionamento di qualsivoglia tipo di impresa.

Ogni impresa opera con una particolare struttura di organi, che nella forma pi semplice si basa sulla presenza di un centro di comando e pi centri di esecuzione, e in quelle pi complesse si articola in una molteplicit di unit differenziata di decisione, di controllo ed operative. Nella realt ci si pu imbattere in due situazioni del tutto opposte: quelle solidamente delle azienda pi piccole in cui, a causa della semplicit dei processi di gestione e del ridotto organico di personale, non esiste una ripartizione formale di compiti e responsabilit n una definizione dei circuiti di comunicazione; e quelle, pi comune al di l di una certa dimensione d段mpresa, in cui entrambi gli aspetti trovano un ordinamento ufficiale e durevole in un apposito piano organizzato. Nei due casi si passa da una struttura spontanea, fondata sui rapporti personali fra gli individui che operano nell誕zienda, ad una struttura di piano, definita formalmente e stabilmente dal management aziendale.

Progettare la struttura organizzativa significa pervenire in modo formale all弛rdinamento della complessa gamma di rapporti di autorit, di cooperazione e di competenza intorno ai quali si sviluppa la vita dell段mpresa, risolvendo congiuntamente problemi di suddivisione di compiti e responsabilit o di creazione della rete di relazioni per il passaggio delle informazioni.

I modelli di struttura organizzativa sono la struttura semplice, funzionale, divisionale, a matrice, per progetti.

1 la struttura semplice, un modello poco formalizzato, che si basa sul rapporto interpersonale e che adatto soltanto ad imprese di piccolissime dimensioni;

2 la struttura funzionale si costruisce suddividendo la gestione in funzione ovvero gruppi di compiti che, data la loro omogeneit interna e la differenziazione da altri gruppi di compiti, richiedono il presidio di competenze specialistiche.

E adatta ad aziende mono-prodotto, la distribuzione delle responsabilit e dei compiti sulla base di una accentuata specializzazione per funzioni. Vi un accentuata struttura gerarchica, e il sistema informativo e delle procedure fortemente sviluppato.

I punti di forza consistono nella finalit delle economie di scala all段nterno delle unit funzionali, permette lo sviluppo di conoscenze e capacit approfondite, permette all弛rganizzazione di conseguire obiettivi funzionali, da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti.

I punti di debolezza consistono che il tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali, pu causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia, porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unit organizzative, vi una minore innovazione, che implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi.

Modello funzionale

Direzione Generale


Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

Marketing Produzione Personale Marketing Contabilit e

Finanza

3 la struttura divisionale tende a separare i diversi centri di profitto in cui un modello costruito sulla specializzazione delle funzioni che richiedono competenze ad hoc e sulla centralizzazione di funzioni che possono essere pi efficacemente gestite a livello della Direzione Generale.

I punti di forza consistono che indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile, porta alla soddisfazione del cliente perch le responsabilit sul prodotto e i punti di controllo sono chiari, genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni, permette alle unit di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela. E da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti, decentralizza il processo decisionale.

I punti di debolezza consistono nell弾liminare le economie di scala nelle unit funzionali, porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto, elimina l誕pprofondimento delle competenze e la specializzazione tecnica, rende difficile le integrazioni e la standardizzazione tra le linee di prodotto.

Modello Divisionale

Divisione

Prodotto / Area

Geografica B

 

Divisione

Prodotto / Area

Geografica C

 

Direzione

Marketing

 

Direzione

Produzione

 

Direzione

Ricerca e

Sviluppo

 


4 la struttura per progetti adatta in condizioni di forte instabilit del mercato, adatta in caso di veloce cambiamento delle tecnologie e dei processi produttivi, vi un elevato elasticit strategica, una struttura con temporaneit permanente, una responsabilit strutturale sui singoli progetti, vi una capacit di leadership e capacit tecniche del capo progetto.

5 la struttura a matrice viene scelta come compromesso tra la struttura per progetti e quella funzionale, adatta in caso di attivit che richiedono prestazioni di elevato contenuto professionale e alti tassi di innovazione, i responsabili dei progetti e delle funzioni sono corresponsabili del raggiungimento dei singoli obiettivi, stato studiato in ambito spaziale della NASA.

I punti di forza consistono nel realizzare il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti, assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti, si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile, offre opportunit per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto.

I punti di debolezza consistono nel esporre i partecipanti a una duplice autorit, pu creare confusione e risultare frustante, implica che i partecipanti abbiano buone capacit interpersonali e ricevano una formazione approfondita, assorbono molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzioni dei conflitti, richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere.

Modello a Matrice

=

 


LA CONDUZIONE DEL PERSONALE (lezione 6)

La conduzione del personale rappresenta uno dei nodi centrali del processo di direzione.

La gestione delle risorse umane rappresenta il pilastro fondamentale dell段ntera gestione aziendale e si configura come una delle responsabilit pi delicate per chi dirige un段mpresa di dotare l弛rganismo aziendale delle professionalit necessarie e di assicurarsi che gli individui inseriti nell弛rganizzazione siano motivati al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Nel rapporto di scambio tra il lavoratore e l段mpresa, si creano interessi diversi e logicamente in conflitto. L段mpresa richiede il massimo rendimento rispetto ai costi che sostiene, e il lavoratore desidera il massimo risultato rispetto alla quantit ed alle condizioni delle prestazioni che deve rendere.

Questi conflitti si possono presentare in due momenti: quello contrattuale, in cui le parti debbono disciplinare il rapporto sul piano normativo, e quello di carattere operativo, in cui il rapporto dev弾ssere gestito.

La funzione di conduzione del personale ha per obiettivo l弛ttenimento del miglior rendimento dell弛rganizzazione e riguarda, in effetti, i problemi d段mpiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. Dirigere, nel suo significato pi tradizionale, significa far si che altri realizzino certe azioni e l誕bilit direttiva si misura, sotto tale profilo, non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell誕zienda.

La teoria sulla gerarchia dei bisogni umani, elaborata dallo psicologo Abraham Maslow, dice che l段ndividuo tenderebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni, che si ordinano lungo una scala crescente d段mportanza. I tipi di bisogni individuati e posizionati sui vari gradini della scala maslowiana sono:

1 - bisogni primari: o bisogni di sopravvivenza, rappresentati dalle necessit fondamentali da soddisfare;

2 - bisogni di sicurezza: costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del patrimonio, della propria posizione lavorativa;

3 bisogni di socialit: rappresentati dalla necessit di sentirsi parte di un gruppo, legati cio ad altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni;

4 bisogni di affermazione: costituiti dall誕spirazione a riscuotere la stima di altri a collocarsi in posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza;

5 bisogni di autorealizzazione: rappresentati dalla convinzione di avere realizzato appieno le proprie capacit professionali e morali.

Secondo questa impostazione, ogni individuo punterebbe dunque a salire la scalinata dei bisogni, soddisfacendo dapprima le necessit pi elementari di sopravvivenza e poi, via via, mirando a situazioni di tranquillit personali e familiari, creando vincoli affettivi all段nterno dei gruppi di appartenenza, conquistando la stima di s stesso e degli altri e, infine, pervenendo all置ltimo gradino mediante la realizzazione delle proprie capacit. E intuibile che appena raggiunto un grado soddisfacente di appagamento di una classe di bisogni, l段ndividuo si porrebbe l段mperativo di soddisfare quella successiva. Ai primi gradini contano di pi gli incentivi economici, mentre a quelli successivi assumono una maggiore importanza agli stimolo psicologici ovvero le gratificazioni morali.

La scala di Maslow non sempre si pu indurre a lavorare pagando di pi o stabilendo dei premi di produttivit.

Soprattutto per coloro che hanno gi raggiunto un soddisfacente standard di vita, le motivazioni che hanno pi presa sono quelle morali, di gratificazione, di attestazione di stima.

Sulla teoria di Maslow bisogna per osservare che si possono individuare dei punti critici:

1)       la scalata verso bisogni superiori non presuppone obbligatoriamente il soddisfacimento al 100% del bisogno inferiore;

2)       la separazione tra le varie categorie di bisogni un fatto teorico perch nella realt tra di essi vi sono rapporti di interdipendenza e ci significa che scelte diverse dell段ndividuo possono riflettersi contemporaneamente su pi tipi di bisogni;

3)       l弛rdinamento dei bisogni lungo la scala pu non essere sempre lo stesso per tutti gli individui e le eccezioni possono essere frequenti;

4)       la scala di bisogni risente anche delle condizioni ambientali.

Herzberg ha difatti distinto in due grandi categorie i bisogni del lavoratore: i bisogni soddisfattivi, cio quelli che una volta appagati producono gratificazione e quindi stimolano all誕zione; e i bisogni insoddisfattivi, cio quelli che se non soddisfatti generano frustrazione e determinano l段nazione. Tra i primi Herzberg ha incluso tutti i fattori motivazionali, quali il successo e il suo riconoscimento, l段nteresse verso il lavoro svolto e le responsabilit assunte, le occasioni di crescita professionale presenti nei compiti assegnati, la possibilit di promozione e di avanzamento. Tra i secondi ha compreso i cosiddetti fattori igienici, legati alla politica dell誕zienda e alla sua organizzazione, alla supervisione, alle relazioni interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, allo status e alla sicurezza.

Oggi l段ncentivazione pi motivante comunque quella che prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali.

La promozione di innovazioni e l誕ttenta valutazione dei progetti d段nvestimento costituiscono le premesse per la creazione del valore e per l段ncremento dei risultati aziendali nel medio termine.

Il principio di una ricompensa mista, formata in parte da una retribuzione fissa e in un誕ltra parte da un corrispettivo legato all弾sito della gestione, si pone quale via di validit per ottenere la migliore integrazione tra obiettivi aziendali e individuali.

L段ncentivazione pu assumere differenti forme e produrre diversi effetti in funzione dell弛rientamento all段ndividuo o al gruppo e della proiezione nel breve o lungo periodo. In base a questi due fattori si pu difatti costruire una matrice, i cui quadranti sono rappresentati da aumenti salariali, gratifiche, piano di incentivi e stock option. La stock option tende a sviluppare l段mprenditorialit collettiva, che consente all段mpresa di rinnovarsi continuamente attraverso le innovazioni, le decisioni e la capacit di adattamento di tutti i membri dell弛rganizzazione che operano in collaborazione. La stock option costituisce un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle azioni delle societ in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l弛pzione, di solito il prezzo di mercato corrente o una cifra leggermente inferiore.

Lo stile di direzione pu essere definito come il modello di governo dei rapporti di lavoro nell弛rganizzazione. Esso tende ad assumere caratteristiche molto differenti da impresa a impresa, in funzione non solo della struttura organizzativa adottata, ma anche della qualit degli organi direttivi impegnati. Nella realt gli stili di direzione si ordinano lungo un continuum, che prevede ad un estremo l置so predominante dell誕utorit da parte del capo e, all誕ltro, l弾sercizio di un誕mpia discrezionalit da parte dei subordinati. L誕dozione di un modello legato al sistema dei valori posseduto da chi dirige, alle capacit dei sub ordinati e alle caratteristiche della situazione entro cui deve esercitarsi, il processo di direzione. Lo stile varia secondo le circostanze e nel tempo.

Lo stile autoritario di direzione si appoggia su una struttura fortemente accentrata del processo decisorio e si esercita mediante il comando ed il controllo. Il principio di fondo l弾sistenza di un rapporto gerarchico, in base al quale il superiore pu imporre al sub ordinato le sue decisioni.

Lo stile partecipativo o democratico, che richiede una struttura decentrata del processo decisorio, al cui interno sia possibile applicare i principi della delega e dell誕utocontrollo. Secondo questo modello, lo schema di direzione prevede cio il coinvolgimento dei sub ordinati nel processo di decisione. Il capo esercita in tal modo, un ruolo di impulso e di coordinamento piuttosto che di controllo, assumendo la figura del leader nei confronti del gruppo diretto.

La job analysis lo studio approfondito e sistematico delle singole posizioni organizzative, diretto a valutare le caratteristiche delle operazioni e dei compiti ad esse connesse, le conoscenze e capacit richieste all弾secutore e le responsabilit nei confronti di altre unit amministrative.

La descrizione della mansione e la specificazione dei requisiti richiesti per ricoprirla consentono di avere una guida preziosa nella selezione del personale, nella valutazione dei compiti, nella valutazione della prestazione e nella pianificazione delle carriere. La job analysis pu infatti indirizzare proficuamente l弛pera di selezione e di addestramento del personale e agevolare il compito di assegnazione, trasferimento e promozione degli uomini gi operanti nell弛rganizzazione.

La motivazione a produrre pu essere infatti stimolata mediante la rotazione, l弾stensione e l誕rricchimento delle mansioni di lavoro. La possibilit di far ruotare l段ndividuo in mansioni diverse, anche se comprese nello stesso ciclo di lavoro, dovrebbe rendere meno monotona la prestazione lavorativa e portare ad un accrescimento delle conoscenze e della preparazione professionale del lavoratore. Questi risultati potrebbero tuttavia essere meglio raggiunti mediante un ampliamento della mansione (job enlargement), che si concreti nell誕ffidamento di cicli integrati di operazioni, in modo da attribuire all弾secutore la responsabilit di un誕ttivit completa ed enucleabile rispetto ad altre attivit svolte nell弛rganizzazione. Ai fini motivazionali, pi che un弾stensione orizzontale della mansione, sembra valido soprattutto un ampliamento verticale della stessa mediante il coinvolgimento del responsabile nella fase decisionale oltre che operativa. Questa tecnica di arricchimento della mansione (job enlargement) risponde, infatti, alla teoria partecipativa di cui si discusso in precedenza ed alla quale si collegano i risultati pi soddisfacenti in termini di conduzione del personale.

La Teoria X parte da tre premesse:

a)       l置omo in generale detesta il lavoro;

b)       gli unici mezzi per ottenere che egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni;

c)       l弛biettivo che si pone quello della sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilit e preferisce essere diretto piuttosto che assumere ruoli di leadership.

Di fronte a tale teoria, imperniata su un concetto fortemente riduttivo della personalit umana, si pone quella della direzione mediante l段ntegrazione fra obiettivi individuali ed organizzativi (Teoria Y). Secondo questa:

a)       il lavoro accettato dall置omo come un fatto naturale quanto lo svago o il riposo;

b)       l置omo pu esercitare l誕utodisciplina e per lavorare non deve essere n controllato n minacciato di sanzioni;

c)       l置omo disposto ad accettare le responsabilit per salire nella scala dei bisogni fino agli ultimi gradini;

d)       la capacit innovativa, l段mmaginazione e la fantasia creativa sono ampiamente diffusa tra i lavoratori e possono essere utilmente sfruttate per risolvere i problemi organizzativi;

e)       le potenzialit medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni della vita aziendale.

La teoria Y parte da un concetto diametralmente opposto di uomo, visto non solo come essere da motivare, ma anche come individualit da valorizzare e coinvolgere nel processo decisionale aziendale. In realt lo sforzo dei dirigenti dovrebbe essere teso all誕pplicazione della teoria partecipativa che richiede un弾levata professionalit a tutti i livelli e la creazione di un clima consolidato di collaborazione all段nterno dell弛rganizzazione. A tale proposito, bisogna sottolineare l段mportanza della creazione di stretti legami di gruppo nel contesto aziendale.

Il principio del Clan si pone in alternativa a quello della gerarchia. Questo perch, se tra i componenti del gruppo si affermano valori comuni d段mpegno nei confronti degli obiettivi assegnati al gruppo dal superiore gerarchico, diventa superflua l誕ttivazione del rapporto gerarchico per ottenere il rispetto degli obiettivi stessi. Il principio del Clan consente di far leva sul rapporto comune di lealt verso l誕zienda, affinch la supervisione del comportamento e delle prestazioni sia assicurata in modo pressoch automatico, da forme di controllo sociale.

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO (lezione 7)



La funzione di programmazione assume un ruolo centrale nel processo di direzione aziendale perch si propone di regolare il corso futuro della gestione.

Il termine programma significa scrivere prima. La programmazione dev弾ssere concepita quale processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attivit da compiere entro un determinato periodo di tempo. Nell誕zienda programmare significa assumere in anticipo il complesso di decisioni attinenti alla gestione futura.

La programmazione consiste nel fissare in via anticipata gli obiettivi dell誕zione aziendale, nel definire le linee direttive per il loro conseguimento e nello sviluppo di piani o programmi scritti circa le sequenze degli atti di esecuzione delle operazioni di gestione.

La programmazione strategica determina gli obiettivi raggiungibili nel tempo lungo e rimuovere gli ostacoli che ad essi si oppongono.

La programmazione operativa preordina le operazioni di gestione secondo gli obiettivi fissati per l弾sercizio annuale. La programmazione si sostanzia nello svolgimento di una procedura codificata, che porta alla materiale redazione di un piano o meglio di un sistema di piani d誕zione, in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare e le operazioni da compiere entro certi periodi di tempo; piani che vengono resi noti ed accettati da parte di tutti i responsabili di tutti i responsabili delle attivit aziendali e che, di conseguenza, diventano effettivamente uno strumento efficace per la guida, il coordinamento ed il controllo della gestione.

Possiamo affermare che la formalizzazione, quantificazione, integrazione e pluriennalit rappresentano le caratteristiche essenziali della programmazione, intesa quale vera e propria metodologia di gestione aziendale.

Un piano si sostanzia nell段ndicazione delle sequenze di decisioni e di operazioni da porre in essere per raggiungere gli obiettivi di breve periodo. Esso risulta costituito da quattro elementi interconnessi: obiettivi, politiche, attivit e risorse. Gli obiettivi rappresentano i traguardi cui dovr tendere l弛rganizzazione, le politiche costituiscono le linee generali di azione, le attivit configurano i flussi di operazioni da attuare nella gestione e le risorse si pongono quali opportunit-vincoli da rispettare nello svolgimento di tali operazioni.

La programmazione strategica una programmazione innovativa, tesa generalmente a portare l誕zienda in una pi favorevole situazione tecnologica e di mercato. Il suo scopo quello di determinare gli obiettivi raggiungibili nel tempo lungo e di rimuovere gli ostacoli che ad essi si oppongono.

Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli, che ineriscono alla struttura interna dell弛rganizzazione e all誕mbientale socio-economico. Fra i primi si possono richiamare i limiti posti dalla potenzialit produttiva, organizzativa, finanziaria ed economico-strutturale e fra i secondi quelli connessi con il mercato, con il progresso tecnologico e con la regolamentazione pubblica.

Per quanto concerne la valutazione e l段mpiego delle risorse: il budget economico o bilancio preventivo, un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. Il budget definito anche come un conto profitti e perdite anticipato perch tende a predeterminare il risultato della futura gestione. La sua utilit rilevante sotto il duplice profilo decisionale e di controllo.

Al budget economico si collega un budget finanziario che considera gli usi e le fonti di capitale, in modo da predeterminare il saldo finanziario dell弾sercizio. Nell段mpresa si elabora anche un budget di cassa per governare il flusso monetario di entrate e di uscite. Il budget assume cos un ruolo di rilievo non solo come strumento di programmazione economico-finanziaria, ma anche quale mezzo di controllo della gestione.

La Gap Analysis si sviluppa nel valutare i modi di eliminazione dell弾ventuale divario rispetto agli obiettivi normalmente conseguibili nel mercato. In altri termini, i punti fondamentali di questo procedimento sono:

a)       la fissazione degli obiettivi collegati con i traguardi di sviluppo stabiliti nel piano di lungo termine;

b)       la previsione degli obiettivi raggiungibili nell段potesi di una prosecuzione delle tendenze di mercato e della ripetizione delle azioni di gestione attuate in passato;

c)       la determinazione del divario tra obiettivi desiderati e obiettivi realizzabili in assenza di innovazione nella gestione;

d)       l段ndividuazione delle modalit di eliminazione del divario, cio delle nuove politiche necessarie per rendere compatibili le aspirazioni imprenditoriali con i previsti andamenti di mercato.

L誕zienda tende ad imporre i suoi obiettivi al mercato, sfruttando le opportunit di mutamento delle sue politiche di gestione. A seconda dell弾ntit del divario, essa decider se insistere nei comportamenti adottati in passato o se procedere a delle innovazioni nei segmenti fondamentali della gestione.

CONTROLLO DI GESTIONE

Il controllo di gestione ha il compito di raccogliere, elaborare e valutare informazioni per il managment, idonee a consentire il monitoraggio della gestione, verificandone sistematicamente il grado di efficienza (attitudine ad acquisire e impiegare risorse, ottimizzando i risultati) e di efficacia (attitudine a raggiungere gli obiettivi prefissati).

Le tipologie di controllo sono:

-          controllo antecedente consiste nel verificare l誕deguatezza dei programmi di gestione rispetto agli obiettivi della pianificazione strategica;

-          controllo concomitante consiste, una volta intraprese le azioni di gestione, nell誕ccertare periodicamente che i risultati sono in linea con gli obiettivi programmati e nell誕ttuare azioni correttive in caso di inefficienza e inefficacia;

-          controllo susseguente viene effettuato al termine di un periodo di gestione significativo per verificare il raggiungimento di obiettivi e rivedere le strategie d段mpresa;

Il controllo operativo si articola in effetti in due fasi ed finalizzato alla verifica del raggiungimento dei risultati di gestione.

La funzione concomitante di controllo operativo definito come la procedura attuata, durante lo svolgimento delle operazioni aziendali allo scopo di seguire lo sviluppo della gestione e di assicurare, nei limiti del possibile, il rispetto degli obiettivi fissati in sede di costruzione dei piani.

Lattuazione delle valutazioni di efficienza sulla gestione aziendale che vengono compiute solitamente a conclusioni dell弾sercizio annuale, rappresentano dei controlli a posteriori del rendimento dei vari fattori impiegati nella combinazione produttiva.

Lefficienza definita comunemente come la capacit di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. Essa viene tecnicamente distinta dall弾fficacia, cio dal grado secondo cui l誕zienda raggiunge i suoi obiettivi. L弾fficienza misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate, mentre lefficacia misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire.

Accanto alle misurazioni di efficienza occorre attuare anche un controllo di tipo prospettico o strategico. I suoi obiettivi peculiari si possono compendiare alla verifica della:

a)       congruenza esterna del comportamento strategico dell誕zienda;

b)       congruenza organizzativa tra strategia e struttura dell誕zienda;

c)       efficienza funzionale del sistema di direzione.

La congruenza esterna discende dalla rispondenza del comportamento dell誕mbiente in cui l段mpresa opera.

Cash-flow rappresenta la misura dell誕utofinanziamento aziendale e, in quanto tale, considerato espressivo, al meglio, del risultato della gestione.

Benchmarking definisce l誕ttivit sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate. Lo scopo di individuare le cause del vantaggio competitivo soprattutto delle imprese eccellenti, con l弛biettivo di ridurre le distanze e cercare, quindi, di conseguire gli stessi vantaggi. Con il Benchmarking si estende il controllo dell弾fficienza dall段nterno all弾sterno, in modo da porre sotto osservazione le principali differenze tra i competitori.

Il controllo strategico assume un contenuto ancora pi ampio della programmazione di lungo periodo perch inteso a verificare, l弾sistenza di una strategia aziendale e a individuare il piano di interventi con il quale pervenire ad una visione strategica dello sviluppo aziendale e creare le migliori condizioni di compatibilit rispetto al quadro organizzativo, interno e al complesso delle risorse umane impiegate o da impiegare.

Capitolo 8

LE POLITICHE DI MARKETING (lezione 12)

La gestione dell段mpresa richiede che siano assunte decisioni concernenti l誕mministrazione delle aree funzionali, in coerenza con le strategie formulate. Si ricorda che per funzione si intende un gruppo di compiti o mansioni complementari rispetto ad un fine.

Le funzioni operative primarie e quelle di supporto si svolgono prevalentemente all段nterno. In certe situazioni, qualcuna delle funzioni di supporto pu inserirsi tra le funzioni primarie, come avviene ad esempio nel caso della ricerca e sviluppo in azienda technology based o della funzione di gestione del personale in azienda operanti con un alto valore aggiunto e maggiormente innovative.

Le funzioni ausiliarie sono tutte quelle che l誕zienda pu esternalizzare, affidandole ad altre organizzazioni.

Il ciclo di vendita composto da: ricerca del cliente, contrattazione, consegna del prodotto, fatturazione, regolamento finanziario, assistenza tecnica e gestione dei rapporti con la clientela.

Vi sono quattro modelli di gestione dell段mpresa:

1-       l段mpresa orientata alla produzione: il modello dell弾fficienza tecnico-produttiva;

2-       l段mpresa orientata all段nnovazione: il modello della spinta tecnologica;

3-       l段mpresa orientata al marketing: il modello dell弾fficacia commerciale;

4-       l段mpresa proattiva: il modello coproduttivo.

Il Marketing una disciplina scientifica che studia i processi di scambio fra organizzazioni e individui B2C, fra organizzazioni B2B, e fra individui C2C. E una filosofia aziendale sviluppata sul comportamento economico degli attori del mercato, con riferimento specifico ai mercati concorrenziali e ai contesti di democrazia economica evoluta.

La politica del prodotto assume un ruolo centrale e prioritario nelle scelte di marketing. Il successo di un段mpresa dipende dal favore che riscuote la sua offerta commerciale e in primis dal grado di accettazione dei beni che pone sul mercato.

Nell段mpresa il legame tra le competenze distintive e la gamma di prodotti da collocare diretto perch l弛rientamento verso certe produzioni deriva dalle capacit di proporre un弛fferta vincente rispetto al gruppo di potenziali acquirenti da soddisfare.

Volendo cogliere gli aspetti di distinzione di questa politica di marketing, dobbiamo fermare l誕ttenzione su 4 concetti fondamentali:

a)       l誕mpiezza dell弛fferta, ovvero la minore o maggiore estensione della gamma di vendita;

b)       la differenziazione degli assortimenti, ovvero la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla concorrenza;

c)       l段nnovativit delle produzioni, ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita;

d)       la multiformit delle scelte, ossia la molteplicit degli aspetti secondo cui pu concentrarsi la politica di prodotto.

Ciclo di vita dei prodotti: l弾sigenza di una pluralit di modelli e tipi di prodotto deriva anche dal naturale invecchiamento della gamma e dalla necessit di procedere in modo sistematico e continuativo al suo rinnovamento. Questo non solo perch l誕nzianit dei prodotti influisce sui volumi di domanda, ma anche perch ogni prodotto pu partecipare in misura differente al reddito complessivo dell段mpresa.

Sotto tale profilo assumono particolare rilevanza i concetti del ciclo di vita del prodotto e della materia del portafoglio dei prodotti.

Ogni prodotto dal momento della sua immissione nel mercato a quello della sua eliminazione della gamma di vendita dell段mpresa, attraversa 4 fasi:

1-       introduzione, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita piuttosto lenta delle vendite;

2-       sviluppo, in cui l弾spansione delle vendite ha luogo ad un ritmo molto rapido, a seguit dell誕ffermazione del prodotto del mercato;

3-       maturit, in cui le vendite continuano a svilupparsi, ma ad un tasso meno elevato;

4-       declino, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi pi o meno rapidamente per l弛bsolescenza del prodotto, per l段mmissione di un prodotto sostitutivo o per la saturazione della domanda.

In base alla quota di mercato relativa e al tasso annuale reale di crescita del mercato otteniamo una matrice del portafoglio prodotti, dove abbiamo:

-          dogs ( prodotti marginali) prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda;

-          question markets (prodotti rischiosi) prodotti con bassa quota e rapido sviluppo della domanda;

-          stars (prodotti di successo) prodotti con alta quota e rapido sviluppo della domanda;

-          cash cows ( prodotti da reddito) prodotti con alta quota e lento sviluppo della domanda.

Le politiche di prezzo

Il problema della determinazione e dell誕mministrazione dei prezzi di vendita assume un ruolo importante nell弾laborazione del programma di marketing, in quanto il fattore prezzo rimane quello su cui si impostano le comparazioni finali dei consumatori. La leadership di costo si concreta nella possibilit di praticare prezzi pi bassi della concorrenza, sfruttando i minori costi di produzione e di vendita. Essa consente di realizzare la classica price-competition, che attribuisce al fattore prezzo il ruolo determinante nelle decisioni di acquisto di prodotti in concorrenza.

Le decisioni da assumere per definire il prezzo sono:

1-       prescegliere gli obiettivi di mercato da raggiungere mediante lo strumento dei prezzi;

2-       determinare il prezzo base per ogni linea di prodotti, cio definire il livello generale dei prezzi da adottare;

3-       stabilire le relazioni tra i prezzi degli articoli compresi nella gamma, ossia fissare i cosiddetti <<differenziali>> di prezzo;

4-       definire la struttura degli sconti ed abbuoni in rapporto alla natura della clientela e alle modalit di vendita.

La politica di prezzo si concreta nella formulazione del sistema dei prezzi da applicare per i prodotti compresi nella gamma e nell誕mministrazione dei listini praticati alla clientela. Il primo aspetto riguarda sostanzialmente il problema della determinazione della discriminazione e del controllo dei prezzi stessi.

Per determinare il prezzo di vendita, bisogna determinare il margine di manovra del prezzo e, nell誕mbito di questo, una quotazione compatibile con gli obiettivi di mercato da raggiungere. Il margine di manovra risulta definito soprattutto da tre elementi: il costo del prodotto, l弾lasticit della domanda e la pressione della concorrenza. Nella determinazione del prezzo non dunque razionale considerare uno soltanto dei fattori indicati, in quanto tutti e tre forniscono dati essenziali per l双rientamento delle scelte da formulare.

Il metodo pi comunemente adottato quello di basare il prezzo sul costo, cio aggiungere al costo un certo margine di profitto. La possibile oscillazione del prezzo dipende da molti fattori, fra i quali assumono un maggior peso:

a)       la concorrenza reale, cio la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche pi o meno similari a quelle del prodotto considerato;

b)       la concorrenza potenziale, ossia la possibile entrata di altri produttori, una volta superate certe soglie di prezzo;

c)       la concorrenza indiretta, cio la minaccia di prodotti sostitutivi;

d)       il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza;

e)       la qualit del servizio fornito insieme con il prodotto.

Le politiche di pricing si dividono in quella di penetrazione e di scrematura. La penetrazione consiste in prezzi bassi, margine unitario ridotto, alta quota di mercato, alti volumi di vendita, prodotti standard e clienti con alta sensibilit la prezzo. La scrematura consiste in prezzi elevati, margine unitario elevato, fascia di mercato ridotta, bassi volumi di vendita, prodotti innovativi e clienti con scarsa attenzione al prezzo.

Lindice di elasticit incrociata serve a valutare l段nterrelazione tra i prezzi dei prodotti venduti, ed il rapporto tra la variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del bene B, Ea,b = Va/Va : Pa/Pb. Se l弾lasticit positiva, beni intersostituibili, se nulla, beni non correlati, se elasticit negativa, beni complementari.

Amministrazione dei prezzi: il primo vincolo sono i margini commerciali, che sono detrazione sul prezzo finale di vendita da praticare agli intermediari.

A seconda del controllo che si vuole esercitare nei confronti del sistema dei prezzi praticato nel mercato, i prezzi sono imposti, suggeriti e liberi.

(Lezione 13)

La politica promozionale si concreta nello stabilire gli obiettivi, le modalit ed i mezzi di comunicazione con l誕mbiente, essa confidato il compito d段nviare informazioni agli interlocutori con cui l段mpresa in contatto.

La promozione si caratterizza, pi che per il fine raggiunto, per le modalit, o vie secondo cui ottiene tale fine. Essa pu essere definita come il complesso di azioni poste in essere dall段mpresa per indurre, preservare o modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo. Il communication mix composto dalla pubblicit, promozione, pubbliche relazioni e la vendita diretta.

La politica promozionale pu essere realizzata mediante:

a)       attivit di relazioni pubbliche;

b)       la pubblicit;

c)       la promozione in senso stretto;

d)       l誕ttivit persuasiva dei venditori.

Queste attivit si collocano diversamente in quello che pu essere definito l段mbuto promozionale. Si ricorre al concetto di imbuto per sottolineare l段mmissione nell誕ttivit promozionale di risorse che si differenziano per modalit di impiego e per effetti prodotti e per diverso contenuto informativo persuasivo.

La pubblicit senz誕ltro l誕ttivit pi tradizionale di sviluppo delle vendite, per pubblicit si intende qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore individuato a coloro che sono interessati al prodotto.

La pubblicit viene realizzata attraverso i media ed ha generalmente un ampio effetto di propagazione del messaggio. Essa attuata mediante apposite campagne per propagandare un nuovo prodotto, per rivitalizzare un prodotto in declino, per rafforzare l誕ffermazione della marca e per sottolineare la continuit di presenza del prodotto nel mercato. Ladvertising un complesso di comunicazioni di massa, a carattere prevalentemente persuasorio ed oneroso, opportunamente programmato da una fonte identificabile per perseguire finalit di natura commerciale.

Le pubbliche relazioni, sono qualsiasi forma di comunicazione volta ad instaurare, consolidare, sviluppare rapporti di conoscenza, di amicizia e di sostegno, da parte di tutti i possibili stakeholders verso l誕zienda. I tipi pi comuni sono: iniziative dell置fficio stampa e sponsorship.

Le sales promotion sono azioni di marketing finalizzate al conseguimento di precisi obiettivi di mercato, consistenti nella temporanea offerta di un vantaggio supplementare ad un definito pubblico di destinatari in modo da stimolarli ad assumere immediatamente un comportamento desiderato.

I destinatari delle promozioni possono essere: consumatori, responsabili di acquisto, influenzatori, distributori, forza di vendita, dipendenti, collaboratori.

Le tecniche promozionali al consumo sono:

1-       riduzione del prezzo (cut price) per favorire l誕cquisto d段mpulso e la prova del prodotto;

2-       buono sconto (coupons) per prima prova, incentivi in mercati non differenziati;

3-       buono sconto incrociato per favorire l誕cquisto d段mpulso e la prova del prodotto 電ebole;

4-       campioni (samples) per favorire la conoscenza del prodotto;

5-       concorsi per rafforzare l段mmagine e la notoriet del prodotto, aumento dell弾ffetto display nei PDV;

6-       regali nel pacco per favorire l誕cquisto d段mpulso;

7-       collezioni per fedelt d誕cquisto e d置so;

8-       personalit promotions per vivacizzare l段mmagine attraverso personaggi famosi;

9-       bounce back per fedelt d誕cquisto di coloro che sono gi stati premiati in passato.

Le politiche di distribuzione: le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in vendita, il loro numero e il modo di collegamento con essi.

Per l段mpresa industriale, la politica distributiva comporta scelte relative:

1-       alla determinazione del livello di contatto con il mercato;

2-       all段ntensit della distribuzione;

3-       al tipo di operatori cui affidare il collocamento del o dei prodotti aziendali.

Le politiche di distribuzione di distinguono in:

1-       canale a pi livelli di intermediazione (canale indiretto lungo) Produttore-Agente-Dettagliante-Consumatore, Grossista-Agente;

2-       canale a due livelli di intermediazione (canale indiretto medio-lungo) Produttore-Rappresentante-Dettagliante-Consumatore;

3-       canale ad un livello di intermediazione (canale indiretto breve) Produttore-Dettagliante-Consumatore, Produttore-Rappresentante-Consumatore;

4-       canale senza intermediari (canale diretto) Produttore-Consumatore.

Gli elementi da considerare per la scelta del canale sono:

1-       caratteristiche del cliente;

2-       caratteristiche del prodotto;

3-       caratteristiche dell段ntermediario;

4-       caratteristiche della concorrenza;

5-       caratteristiche dell誕zienda;

6-       caratteristiche dell誕mbiente.

Il piano di marketing si caratterizza per 2 aspetti fondamentali:

1-       il market-target, cio i bersagli da perseguire;

2-       marketing mix, cio le armi per colpire quei bersagli.

Quindi di fondamentale importanza per attuare la politica di marketing l弾laborazione della strategia competitiva. Infatti l誕ttuazione di un processo di programmazione richiede una preliminare definizione degli obiettivi e delle politiche di vendita. Le quatto 撤 del marketing sono: prodotto, prezzo, produzione e distribuzione (place).

Capitolo 9

LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE (lezione 14)

Nell段mpresa industriale i problemi della produzione assumono un ruolo prioritario. La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni mediante il quale le risorse acquistate sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato. Il ciclo dei prodotti quindi si pone al centro del processo di gestione industriale, dovendo essere preceduto da quello di approvvigionamento e seguito da quello delle vendite.

Le scelte di produzione giocano un ruolo determinante ai fini della redditivit aziendale.

La funzione di produzione assume caratteristiche molto differenti da impresa a impresa, indipendente dalle caratteristiche dell段mpianto e del processo operativo.

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cio il complesso di operazioni mediante il quale le risorse acquistate dell段mpresa sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato. Il ciclo produttivo si pone, pertanto, al centro del processo di gestione, dovendo essere preceduto dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quella delle vendite.

La produzione l誕ttivit di acquisizione, combinazione e trasformazione di un input in output da destinare al consumo finale o ad una successiva produzione.

La progettazione/riprogettazione del sistema produttivo, cio scelte di lungo periodo relative a : tecnologia/grado di automazione degli impianti; capacit produttiva (livello e ubicazione); lay-out degli impianti.

La gestione del sistema produttivo, cio scelte di breve periodo relative a: programmazione e controllo della produzione; gestione dei materiali.

La strategia di produzione deve bilanciare scelte critiche relative a:

1-       tecnologia e impianti;

2-       politiche gestionali;

3-       organizzazione.

La progettazione del sistema produttivo deve conciliare obiettivi quali:

1-       costi di produzione;

2-       elasticit (capacit del sistema produttivo di fronteggiare la variabilit dei volumi produttivi senza forti penalizzazioni nei costi di produzione);

3-       flessibilit (capacit del sistema produttivo di fronteggiare rapidamente, con contenute variazioni dei costi di produzione, il riassorbimento della gamma);

4-       qualit;

5-       tempestivit ed affidabilit delle consegne.

Le scelte che ricadono nell誕rea della produzione possono, per semplicit, essere distinte in tre gruppi:

a)       scelte strategiche, il cui obiettivo di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo;

b)       scelte strutturali, il cui scopo di costruire il sistema operativo, coordinando le risorse disponibili;

c)       scelte di gestione operativa, la cui finalit di razionalizzare l弛perativit del processo produttivo.

La funzione di produzione direttamente coinvolta nella strategia competitiva perch o consente di perseguire l弛biettivo dei bassi costi necessari per una strategia di price-competition o concorre a garantire la qualit essenziale per una strategia di differenziazione.

La strategia di produzione dev弾ssere centrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva, ovvero deve assicurare il migliore contributo alla creazione del vantaggio competitivo.

Il lay-out: nella progettazione centrale la scelta del lay-out: la disposizione planimetrica di tutte le risorse infrastrutturali e impiantistiche necessarie allo svolgimento delle lavorazioni: i fabbricati, i magazzini, ma soprattutto gli impianti, le macchine e i posti di lavoro. L弛biettivo principale delle scelte lay-out consiste nel raggiungere la massima utilizzazione di impianti e attrezzature e la massima flessibilit dei cicli di lavorazione con il minimo di spazio utilizzato.

Lo stabilimento comprende tutto, mentre l段mpianto solo le linee di produzione. Per lay-out si intende la disposizione delle strutture, delle macchine, delle attrezzature e dei posti di lavoro all段nterno della fabbrica.

Un ottimo studio del lay-out porta ad ottimizzare l段mpiego delle 4 溺 (mens, materials, machines, money).

Il lay-out pu essere organizzato secondo 4 schemi principali:

1-       lay-out per processo o per reparto: in cui le diverse macchine sono raggruppate in reparti per omogeneit funzionale;

2-       lay-out per prodotto: in cui le varie macchine sono disposte lungo la linea di lavorazione;

3-       lay-out a gruppi tecnologici o a celle di produzione: rappresenta una soluzione organizzativa intermedia tra il lay-out per prodotto e il lay-out per reparto;

4-       lay-out a posto fisso: definito cos in relazione alla produzione dei beni da realizzare. Solo a lavorazione ultimata viene definitivamente rimosso dal luogo di produzione. In questa categoria si distingue il lay-out per progetto usato per la costruzione di edifici, ponti, dighe in cui il completamento del lavoro determina lo spostamento delle risorse produttive.

I cicli continui sono quelli della catena di montaggio.

I cicli di lavorazione in modo intermittente suddividono il lavoro in fasi ed assegnano a ciascuna di queste un particolare reparto.

I cicli misti sono una via di mezzo fra i due.

Stabilire quindi il lay-out non significa solo determinare le fasi del ciclo, ma anche regolare la successione delle attivit e dei posti di lavoro, ma anche per le operazioni di collegamento, all段nterno e all弾sterno dell段mpianto, per l誕limentazione del processo produttivo e per il deflusso dei prodotti finiti.

Tipologie di sistemi produttivi: vengono identificate quattro tipologie di sistemi produttivi e relativi lay-out:

1-       produzioni Job shop (lay-out per reparto);

2-       produzioni a lotti (lay-out per reparto o group technology);

3-       produzioni in linea (lay-out per prodotto o group technology);

4-       produzioni di processo-continuo (lay-out per prodotto).

Produzione Job-shop: produzione su commessa di esemplari unici o di un numero limitato di unit con una specifica progettazione del prodotto e una definizione del ciclo produttivo.

Produzione a lotti: produzione molto varia ma poco variabile, in lotti non necessariamente legati al fabbisogno immediato.

Produzioni in linea: produzioni di volumi elevati con variet e variabilit limitata attraverso impianti e macchinari dedicati.

Produzioni di processo, produzioni continue: produzioni fortemente standardizzate di volumi ingenti dove la trasformazione richiede un ciclo di trasformazione continuo delle materie prime al prodotto finito.

La struttura tecnica dell段mpianto: pu essere tarata per fare fronte a fluttuazioni della domanda quantitative o qualitative, reversibili o irreversibili.

Capitolo 10

LA GESTIONE FINANZIARIA (lezione 15)

Nella funzione finanziaria si comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. Essa occupa una posizione centrale nella programmazione di lungo periodo in cui si affrontano i problemi relativi all弾laborazione di un programma d段nvestimenti e di finanziamenti.

La gestione finanziaria dev弾ssere inquadrata non solo sotto il profilo strategico, ma anche sotto quello tattico ed operativo. Mentre nel primo si considerano le decisioni finanziarie di lungo periodo, intese ad ottimizzare l段mpiego e la raccolta dei fondi, nel secondo si includono i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese. La gestione del piano finanziario richiede la creazione e il mantenimento dell弾quilibrio tra fonti ed impieghi nel lungo, nel breve e nel brevissimo termine.

La gestione deve rispettare tre tipi di equilibri, diversi ma interdipendenti tra loro. Deve consentire lequilibrio economico tra ricavi e costi, equilibrio che deve tradursi in un divario positivo per la formazione del profitto. In secondo luogo, deve mirare allequilibrio finanziario, vale a dire al bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista dello stesso; e in terzo luogo, nel tempo breve deve preservare la liquidit, cio lequilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa. La gestione finanziaria ha un diretto impatto su tutti e tre gli equilibri.

Le interrelazioni tra i tre equilibri dipendono dal fatto che il ciclo di formazione dei costi e ricavi incide sull誕ltezza del fabbisogno di capitale e sul ciclo dei movimenti necessari. Solo nel tempo lungo il totale dei costi corrisponde al totale delle uscite e il totale dei ricavi a quello delle entrate.

I compiti fondamentali sono:

1-       la programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine;

2-       la gestione del piano finanziario;

3-       il governo della liquidit.

E pertanto responsabilit precipua degli uomini della finanza sviluppare delle analisi revisionali sul fabbisogno finanziario dell段mpresa in funzione del piano di investimento e individuare la struttura finanziaria ottimale, per pervenire alla scelta delle fonti di finanziamento.

I problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel processo decisionale l段ndividuazione degli investimenti precede la ricognizione delle fonti di finanziamento disponibile, che queste ultime porrano un limite assoluto al volume dei primi.

Nell誕ssunzione delle scelte d段nvestimento la risorsa finanziaria pu rappresentare un vincolo assoluto o relativo: il primo si determina allorch impossibile reperire ulteriori mezzi necessari per dare attuazione all段nvestimento; mentre il secondo si configura allorch sussiste un divario sfavorevole tra redditivit dell段nvestimento e costosit del capitale.

Nella vita dell段mpresa gli investimenti possono legarsi alle opzioni strategiche.

Dal punto di vista dell誕nalisi degli investimenti pu essere opportuno distinguere gli investimenti di natura strategica per i quali l段mpresa chiamata a decidere sul se intraprendere determinati progetti che modificano la sua posizione competitiva, rispetto ad investimenti di tipo operativo, per i quali l段mpresa valuta soluzioni alternative per decisioni che non modificano le proprie scelte strategiche.

Nel primo caso, si tratta di valutazioni complesse sul lancio di un nuovo prodotto o l段ngresso in una diversa area strategica d誕ffari. Nel secondo caso, si tratta di decisioni di minore rilevanza, quale potrebbe essere la scelta tra due modelli alternativi di impianto con caratteristiche analoghe e decisioni che non alterano significativamente la composizione quali-quantitative dei ricavi.

L段ntensit con cui si presenta il problema degli investimenti varia in relazione alle diverse epoche di vita dell段mpresa, e all段mpatto del progresso tecnologico sulle vicende aziendali.

In presenza di un sistema evoluto di programmazione, la determinazione del piano d段nvestimento rientra nella formulazione delle strategie aziendali e richiede un誕pposita procedura (Capital Budgeting).

La scelta degli investimenti guidata dai parametri fondamentali quali profitto e rischio. A parit di altre condizioni, sono infatti preferiti i progetti che assicurano i margini pi elevati di profitto entro un prestabilito coefficiente di rischio oppure che producono un determinato profitto con il pi basso grado di rischiosit.

La scelta degli investimenti utilizza delle apposite tecniche di carattere economico-finanziario atte a:

a)       stabilire l誕ccettabilit di un progetto rispetto a valori standard prefissati;

b)       comparare progetti alternativi, cio determinare una lista di priorit tra pi proposte d段nvestimento.

L弾fficacia dell段nvestimento correlata ai suoi ritorni diretti e indiretti, tangibili e intangibili. Il rendimento di ogni investimento andrebbe pertanto stimato in rapporto:

1-       al suo ritorno economico;

2-       ai vantaggi economici prodotti in altre aree dell弛rganizzazione aziendale;

3-       ai ritorni non economici o di qualit, in grado di accrescere le risorse intangibili dell段mpresa.

Il metodo del tasso di redditivit attualizzato consente di avviare agli inconvenienti prima denunciati, inserendo nelle misurazioni il valore del denaro. Quest置ltimo stabilito oggettivamente dal mercato, sotto forma del tasso corrente di interesse, e soggettivamente dell段nvestitore in rapporto alla sua preferenza verso disponibilit liquide.

I metodi a cui si fa generalmente ricorso per l誕nalisi della redditivit attualizzata sono due: il tasso interno di rendimento (TIR), valore attuale netto (VAN).

Con il primo metodo si individua il tasso di attualizzazione che rende uguali il flusso di introiti e di esborsi. Il secondo opera assumendo un tasso di attualizzazione pari a quello del costo del capitale (c), in modo da determinare il valore attuale del progetto.

La teoria delle opzioni parte di fatti dell誕ssunto che l段nvestimento con i suoi flussi di cassa, pu generare ulteriori opportunit d段nvestimento e che queste ultime saranno pi o meno ampie in funzione non solo della velocit di ritorno del capitale investito, ma anche della possibilit di modificare o abbandonare l段nvestimento in corso.

Le opzioni strategiche individuate in teoria sono 4:

1-       opzioni di sviluppo;

2-       opzioni di abbandono;

3-       opzioni di differimento;

4-       opzioni di flessibilit.

Il fabbisogno finanziario aziendale uguale al capitale fisso pi il capitale circolante.

Il capitale fisso consiste negli investimenti che formano la struttura dell段mpresa caratterizzati da tempi di recupero lunghi. Il fabbisogno di capitale fisso legato al grado di capitalizzazione dei processi operativi.

Il capitale circolante consiste negli investimenti che assicurano il funzionamento della struttura che di rigenerano al massimo nell誕rco di 12 mesi. Il fabbisogno correlato al ciclo di reintegro dei ricavi: a parit di volume di attivit sar tanto minore quanto pi breve questo ciclo.

Per quanto riguarda il capitale circolante bisogna rilevare che i suoi principali componenti sono:

1-       le scorte necessarie per l誕limentazione dei processi di produzione e di vendita;

2-       crediti commerciali v/clienti;

3-       crediti commerciali v/fornitori;

4-       le attivit finanziarie;

5-       le altre attivit e passivit correnti.

Il capitale circolante netto pari alla differenza tra attivit e passivit correnti.

Il capitale circolante commerciale rappresentato dalla somma algebrica del valore delle scorte di magazzino, dei crediti commerciali e dei debiti v/fornitori.

La gestione finanziaria deve rappresentare la solvibilit dell段mpresa e la sua liquidit; da ci l弾sistenza di compiere la duplice analisi dei flussi di circolante e dei flussi monetari.

Nell段mpresa bisogna stimare il fabbisogno finanziario netto, in modo da prevedere tempestivamente l弾sigenza di reperire nuove fonti di copertura oppure di individuare le migliori opportunit di impiego di fondi esuberanti.

Gli strumenti per conoscere tale dinamica sono l誕nalisi dei flussi di capitale circolante, considera i processi della gestione corrente e quelli di investimento e disinvestimento, ponendo a raffronto i movimenti patrimoniali con quelli economici, esprime il risultato finanziario della gestione; analisi dei flussi monetari ricostruisce il ciclo delle entrate e delle uscite di cassa, per fare emergere la situazione di liquidit o il liquidit dell誕zienda.

La struttura finanziaria determinata dalla scelta delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale. La scelta della struttura finanziaria si collega alla forma di governo dell段mpresa.

Le variabili pi direttamente incidenti sul fabbisogno finanziario dell段mpresa sono:

a)       le operazioni di investimento e di alienazione dei beni impiegati nella gestione corrente e patrimoniale;

b)       il livello delle scorte di magazzino;

c)       le condizioni di pagamento applicate ai clienti;

d)       le condizioni di pagamento stabilite con i fornitori;

e)       il livello di liquidit.

Il fabbisogno finanziario globale pu essere coperto:

a)       dalla dotazione di mezzi propri, legati all段mpresa con vincolo di capitali;

b)       dal risultato economico della gestione;

c)       dal finanziamento interno dei soci;

d)       dal finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i fornitori e i dipendenti.

La gestione finanziaria si concreta nell誕ssunzione e nell誕ttuazione delle scelte che incidono sul fabbisogno e sulle vie di copertura. Essa orientata da alcuni obiettivi o politiche generali tese ad assicurare l弛mogeneit, la flessibilit, l弾lasticit e l弾conomicit della struttura finanziaria aziendale.

Omogeneit tra fonti e impieghi: impiego di capitali omogenei rispetto al fabbisogno da coprire.

Flessibilit della struttura: possibilit di modificare la struttura finanziaria in rapporto all弾voluzione del fabbisogno.

Elasticit della struttura: opportunit di dilatare l誕rea di manovra delle scelte finanziarie.

Economicit nel bilanciamento fonti/impieghi: l弛ttimizzazione delle scelte finanziarie deve riposare sulla massimizzazione dei differenziali tra rendimenti dell段nvestimento e costosit del capitale.

Una struttura finanziaria tanto pi flessibile quanto pi in grado di modellarsi in rapporto alle esigenze della gestione, ed tanto pi elastica quanto pi facilmente pu essere espansa.

La gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli oneri finanziari e alla massimizzazione del rischio finanziario. La prima pu incontrare dei limiti nella gestione finanziaria privata dei soggetti proprietari dell段mpresa, per effetto soprattutto del differenziale fiscale tra costo effettivo dell段ndebitamento nei due casi e nel possibile divario tra redditivit del capitale investito nell段mpresa e redditivit ottenibile dagli investimenti personali extra-aziendali.

Rischio finanziario rappresentato dall段ncapacit di alimentare, sotto il profilo finanziario, i processi di gestione caratteristica. Essa pu assumere un carattere strutturale o congiunturale. Il primo si verifica nello squilibrio delle fonti rispetto agli impieghi; il secondo si collega ad occasionali carenze di cassa. Nelle due situazioni si potrebbe meglio qualificare il rischio finanziario come rischio di insolvenza e come rischio di il liquidit.

Il processo di scelta delle fonti di finanziamento deve poggiare sull誕nalisi del fabbisogno di capitali e sulla conoscenza del mercato dell弛fferta dei capitali stessi.

(Lezione 16)

Il fabbisogno di capitali la risultante di quattro tipi differenti di esigenze:

-          fabbisogno strutturale, permanente nel tempo perch legato alle dimensioni della struttura dell段mpresa;

-          fabbisogno corrente, permanente nel tempo perch correlato al volume di attivit della gestione corrente;

-          fabbisogno straordinario, legato ad esigenze di pi lungo periodo, ma presente solo nell誕rco di questo periodo;

-          fabbisogno occasionale, collegato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili, i cui effetti si dispiegano solamente nel breve periodo.

Questa classificazione suddivide il fabbisogno in rapporto alla natura e alla permanenza nel tempo, facendo comprendere che, accanto ad esigenze connaturate alla struttura e all誕ttivit dell段mpresa, si possono presentare esigenze destinate ad esaurirsi perch legate a fenomeni del tutto contingenti o perch destinate ad esaurire i loro effetti entro un arco determinato di tempo.

La scelta delle fonti di finanziamento, partendo dalla previsione dell誕mmontare e della composizione del fabbisogno, deve poter ottimizzare le possibilit offerte dal mercato finanziario in funzione degli obiettivi di economicit, omogeneit, flessibilit ed elasticit posti alla gestione finanziaria nel suo complesso.

Si parla di leva finanziaria per sottolineare la capacit dell段ndebitamento di ampliare la redditivit aziendale.

La redditivit del capitale proprio investito nell誕ttivit aziendale pu essere di fatti migliorata o peggiorata dal fattore leva: sar migliorata se la redditivit del capitale investito risulter superiore al costo dell段ndebitamento, sar peggiorata se gli oneri finanziari da sopportare per ottenere in prestito dei capitali supereranno la redditivit dell段nvestimento. L弾ffetto del fattore leva dipende dal divario tra il rendimento del capitale investito e il costo reale del capitale preso a prestito.

Per valutare il costo effettivo dell段ndebitamento e per potere comparare la convenienza delle varie fonti di provvista occorre determinare il Taeg, che ingloba, oltre al tasso annuo nominale, gli oneri accessori e gli effetti della capitalizzazione degli interessi:

-          Roi>i: leva finanziaria positiva: miglioramento della redditivit del capitale proprio (Roe) all誕umentare dell段ndebitamento;

-          Roi<i: leva finanziaria negativa: peggioramento della redditivit del capitale proprio (Roe) all誕umentare dell段ndebitamento.

Il problema dell段ndebitamento non si concreta solo nel decidere fino a quale livelli conviene indebitarsi per ampliare la redditivit aziendale, ma interviene anche nella scelta, una volta stabilito il fabbisogno da coprire, tra il ricorso a mezzi propri e a mezzi di terzi che attiene alla struttura del capitale.

La determinazione della struttura del capitale legata a fattori revisionali e di vincolo. Le scelte da assumere interessano periodi non brevi di tempo e dovranno essere ancorate alle prospettive di variazione dei tassi di redditivit della gestione e dei costi dell段ndebitamento, oltre che all弾sistenza di condizioni vincolanti di partenza.

L段nvestimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo termine perch i mezzi cos immessi nella gestione sono destinati a permanervi durevolmente.

Nell段potesi di un fabbisogno occasionale di capitali, i soci possono far affluire propri fondi sotto forma di finanziamento diretto. Essi concedono delle anticipazioni all誕zienda oppure sottoscrivono direttamente un prestito obbligazionario.

L段mpresa pu procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari e carta commerciale chiedendo credito ai fornitori.

Il ricorso al credito bancario, pu assumere una differente estensione temporale e concentrarsi in forme tecniche diverse. Il finanziamento pu essere ottenuto per tempi lunghi o per tempi brevi.

Accanto alle forme tradizionali di finanziamento esterno, bancario e non bancario, gi da lungo tempo si sono affiancate forme atipiche, quali il leasing e il factoring.

Leasing

Leasing finanziario, cio attuato da societ finanziarie che acquistano il bene oggetto del leasing.

Leasing operativo, che quello realizzato dalle societ produttrici del bene e rappresenta un finanziamento di tipo mercantile.

Il leasing un contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di anni e ad un prezzo prefissato.

Leaseback: consiste nel vendere ad una societ di leasing un bene posseduto con l段mpegno per di richiederlo successivamente, in leasing alla stessa societ acquirente. In tal modo l誕zienda venditrice riesce ad ottenere un finanziamento a fronte dell誕lienazione di un bene di propriet di cui non perde l置so, e riesce a sfruttare le agevolazioni fiscali delle operazioni in leasing.

Il leasing la forma idonea per l誕cquisizione di beni fungibili e per i beni semi-fungibili. Il finanziamento con mezzi propri invece necessario per l誕cquisizione di beni scarsamente fungibili.

Factoring consente di rendere liquidi i crediti verso la clientela. La norma pi comune di cessione del credito 菟ro-solvendo cio con il rischio di insolvenza condiviso tra il debitore e il cedente del credito stesso.

Forfaiting la vendita 菟ro-soluto di effetti cambiari che in rapporto alla loro scadenza e al grado di rischio di incasso vengono ceduti in base al loro valore facciale decurtato in ragione di un tasso di sconto a forfait.

Credito agevolato: le agevolazioni finanziarie ottenute sottoforma di contributo in conto capitale (da non restituire) e di mutuo agevolato (da restituire con l誕pplicazione di un tasso d段nteresse).

Considerando l誕zienda nella sua interezza, la scelta tra un allargamento dei mezzi propri ed un ricorso ai mezzi di terzi in funzione del cosiddetto free cash flow ottenuto sommando algebricamente al risultato operativo pi gli ammortamenti le variazioni del capitale circolante e quello degli investimenti fissi netti.

L弾same della gestione finanziaria ha messo in evidenza l段mportanza nell段mpresa della programmazione e del controllo degli equilibri finanziari e monetari. Programmazione e controllo sono aspetti strettamente complementari perch l誕ndamento della finanza fortemente influenzato dagli eventi di gestione e delle vicende che caratterizzano il mercato finanziario.

Nell弛rganizzazione si possono rinvenire delle figure specifiche direttamente coinvolte.

La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l段mpresa pu indirizzare e tenere sotto controllo situazioni di solvibilit e di liquidit della gestione. La programmazione finanziaria ha come obiettivo di formulare una serie di preventivi in base ai quali l段mpresa possa indirizzare e tenere sotto controllo la solvibilit e la liquidit della gestione. Come strumenti il budget finanziario, che si costruisce partendo dal bilancio preventivo di capitale e dal budget economico.

Il controllo finanziario ha come obiettivo la necessit di salvaguardare la condizione di liquidit dell段mpresa. Come strumenti, il prospetto delle fonti e degli impieghi per il controllo della solvibilit, il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio, il quadro generale dei movimenti monetari, formano il controllo della liquidit.

Il prospetto delle fonti e degli impieghi, costruito solitamente per periodi biennali o triennali, riporta l誕ndamento dei flussi finanziari con l段ndicazione specifica degli usi e delle fonti di capitale.

Le fonti sono distinte in tre gruppi:

1-       fonti della gestione, che rappresentano nel loro complesso il cash-flow aziendale;

2-       fonti correnti, in cui di fanno rientrare i debiti a breve;

3-       fonti non correnti, in cui di comprendono anche gli usi che sono divisi in due gruppi, quelli correnti, relativi al finanziamento dell弾sercizio, e quelli non correnti, inerenti a processi di investimento.

Il prospetto consente di determinare tre saldi:

1-       il saldo finanziario, che deriva dalla contrapposizione di usi e fonti non correnti e che riguarda, dunque, la modificazione della struttura finanziaria dell誕zienda;

2-       il saldo corrente, che riviene della contrapposizione tra fonti ed usi correnti ed ottiene ai tre cicli (produzione, economico, finanziario);

3-       il saldo complessivo, quale somma algebrica tra questi due saldi:

- Fonte = Variazione positiva della passivit

Variazione negativa della attivit

- Impiego = Variazione positiva delle attivit

= Variazione negativa delle passivit

Saldo = 0 l誕zienda pu rendere definito il preventivo e considerarlo come guida per la gestione finanziaria.

Saldo < 0 l誕zienda dovr o ridurre gli esborsi programmati o reperire altri fondi.

Saldo > 0 l誕zienda dovr individuare altri impieghi per evitare delle risorse finanziarie inutilizzate o sottoutilizzate.

Capitolo 11

LA GESTIONE DELLE SCORTE (Lezione 17)

Il fenomeno delle scorte assume un段mportanza decisiva ai fini della funzionalit operativa del sistema aziendale e genera oneri e rischi rilevanti nell弾conomia generale, in grado di fronteggiare in ogni momento le esigenze di produzione e di vendita, comportano, non solo dei costi elevati per l段mmobilizzo di capitale e per l誕llestimento delle attrezzature necessarie per la loro conservazione, ma anche dei rischi di eventuale deperimento od obsolescenza dei prodotti in stock.

La logistica il sistema di connessione tra l誕pprovvigionamento di materiali (logistica in entrata), la trasformazione produttiva ed il collocamento dei prodotti realizzati (logistica in uscita). Una razionale gestione della logistica aziendale mira al conseguimento del migliore equilibrio tra costo logistico e standard di servizio reso ai clienti interni ed esterni.

La funzione di approvvigionamento il processo di acquisto e gestione delle scorte dei materiali diretti all誕limentazione dei cicli di lavorazione. E ha come obiettivo di assicurare l弾conomicit della funzione degli acquisti e preservare la continuit dei cicli di lavorazione.

Le imprese costituiscono scorte di materie per diverse ragioni: per tutelarsi contro eventuali incertezze nel mercato di forniture ovvero contro possibili aumenti di prezzo; per conseguire delle economie di acquisto attraverso la riduzione dei costi unitari in relazione ai maggiori volumi ordinati; per crearsi degli ammortizzatori nei rapporti con i fornitori, per garantire continuit al processo operativo.

Nella gestione delle scorte rientrano problemi di determinazione del quanto e del quando ordinare le materie di base, i semilavorati o i componenti da impiegare nella produzione. La gestione delle scorte di materie pu essere attuata secondo due impostazioni completamente differenti. La prima quella tradizionale secondo cui l誕ltezza delle scorte da tenere in magazzino dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai tempi di riapprovvigionamento degli stessi; la seconda legata all誕ndamento della domanda. Nel primo caso si segue la logica del stock control ( si controlla il livello della scorta senza tenere conto dell誕ndamento dei processi di produzione e di vendita), mentre nel secondo l弛ttica quella del flow control (le scorte sono determinate in funzione del flusso di ordini di vendita da evadere).

Le tecniche pi note collegate allo stock control, sono la tecnica delle scorte separate e quello del ciclo di ordinazione.

Le tecniche, proprie di procedure di flow control, sono il Material Requirements Planning (MRP). Per l弛ttimizzazione dei flussi di materiali all段nterno dell段mpresa si diffusa la tecnica del Just in time (JIT), basata sulla sincronizzazione delle attivit delle imprese fornitrici rispetto a quelle dei clienti.

Le tecniche delle scorte separate (Two bin system) e del ciclo di ordinazione (ordering cycle system) si individuano rispettivamente come tecniche a quantit fissa e a tempo fisso; nel primo caso si determina il quando ordinare e si ottiene di conseguenza il quando; nel secondo caso, il quando ordinare a condizionare la definizione della quantit da ordinare di volta in volta. La tecnica delle scorte separate si fonda sul riapprovvigionamento per quantit costanti allorch la scorta raggiunge un predeterminato valore minimo (livello di riordino), mentre quella del ciclo di ordinazione si basa sull誕pprovvigionamento alla fine di ciascun ciclo per quantit variabili in rapporto alle scorte presenti in magazzino.

La quantit ordinata pari alla differenza tra la scorta ottimale e quella presente in magazzino.

Nel metodo delle scorte separate, il primo problema da risolvere rappresentato dalla determinazione del livello di riordino, cio della quantit al raggiungimento della quale bisogna far partire la procedura di riapprovvigionamento. Il livello di riordino dipende dal tempo guida (lead time), cio dal periodo occorrente per ottenere la merce ordinata. Derivante:

1-       tempo necessario per spiccare l弛rdine;

2-       tempo occorrente per l誕rrivo della merce;

3-       tempo necessario per la messa a disposizione della merce.

Il livello di riordino dunque calcolato moltiplicando le unit di tempo occorrenti per l誕pprovvigionamento per il consumo nell置nit di tempo.

Per l誕pplicazione del metodo delle scorte separate necessaria la determinazione della quantit da riacquistare di volta in volta. Il calcolo del lotto economico d誕cquisto, si pone come obiettivo la ricerca della quantit ottimale da riacquistare nel tempo; per quantit ottimale inteso il lotto che consente di minimizzare il costo complessivo di gestione delle scorte. Questo costo dato da due costi parziali: di mantenimento dello stock e di ordinazione.

Costo complessivo di gestione scorta Ct =Cm+Co Cm=C*Q*(a/2) Co=K*(F/Q)

Lotto economico d誕cquisto Q=(2FK/ac)

Il Material Requirements Planning si basa sul concetto di fare coincidere le scorte con i fabbisogni di breve periodo, in modo da ridurre al minimo l誕ccumulo di giacenze, in funzione dei tempi di produzione del mix di prodotti e dei consumi di materie ad essi associati, si provvede all誕cquisto dei materiali.

Si stabilisce il piano di produzione del prodotto finale, sovente frutto di assemblaggio, si ricavano i fabbisogni delle sottoparti giungendo via via a quelli delle materie prime.

Il Just-in-Time, propone sostanzialmente la minimizzazione dei livelli di giacenza del ciclo produttivo, per generare vantaggi economici consistenti ed eliminare il rischio connesso all段mmobilizzo. Per potere attuare il Just-in-Time necessario collegarsi in modo altamente efficiente con la rete dei fornitori. La possibilit di costituire il magazzino presso il fornitore dipende dalla rapidit e dalla continuit dei rifornimenti. Una soluzione del problema pu essere quella dell段nsediamento dei fornitori nella stessa area dello stabilimento cliente.

E intuibile che il sistema Just-in-Time crea dei grandi rischi per il produttore, si tratta di accettare consapevolmente il rischio di fermato dell段mpianto a fronte dei risparmi nella gestione del magazzino.

L誕dozione del Just-in-Time esige l誕ssoluta puntualit e rispondenza quali-quantitativa dei materiali di cui l誕zienda industriale ha bisogno, garanzie ottenibili solo allorch si possa esercitare un elevato grado di controllo dei fornitori.

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT (lezione 18)

Letteralmente significa: gestione della conoscenza. Si intende la funzione di sviluppo e gestione delle risorse relative alle conoscenze tangibili e intangibili che caratterizzano l誕zienda. La gestione della conoscenza un insieme di strategie, processi e abilitatori organizzativi e tecnologici per consentire il flusso, lo scambio e la patrimonializzazione delle conoscenze col fine di creare valore per i clienti ed i consumatori.

La gestione della conoscenza significa trovare la conoscenza o l弾sperto che serve quando serve per risolvere un problema di business.

Gestire la conoscenza significa mapparlo, cio mettere a conoscenza gli altri a capire chi fa che cosa. Mettere a conoscenza le persone potendo cos risolvere il problema.

La conoscenza comprende sempre due componenti:

-          quella esplicita, che pu essere verbalizzata, catturata e diffusa mediante documenti e programmi software;

-          quella implicita o tacita, che non pu essere separata dagli individui, dalle comunit di persone e dalle situazioni in cui risiede.




Creazione e trasformazione di conoscenza: modello di Nonanka e Takeuchi: composto dalla socializzazione, trasmissione della conoscenza tacita attraverso l弾sperienza e la sua condivisione; esteriorizzazione, trasformazione della conoscenza tacita in concetti espliciti attraverso il dialogo e la riflessione collettiva; combinazione, creazione di un sistema di conoscenza attraverso l段ntegrazione di parti di conoscenza esplicita; interiorizzazione, trasformazione della conoscenza esplicita in conoscenza tacita a livello individuale.

La socializzazione: un processo di condivisione delle esperienze individuali e di creazione di forme di conoscenza tacita quali modelli mentali e abilit tecniche condivise. La conoscenza spesso nasce in forma tacita attraverso le esperienze individuali dei singoli. La socializzazione si basa sul presupposto che un individuo possa acquisire conoscenza tacita della relazione diretta con altri senza l段ntervento del linguaggio, ma attraverso capacit di osservazione e di condivisione di esperienze.

Lesteriorizzazione: il processo di espressione della conoscenza tacita attraverso concetti espliciti. Le conoscenze vengono cio trasposte in un codice formale, grazie al quale la conoscenza tacita diviene esplicita, assumendo la forma di metafora, analogia, concetto, ipotesi o modello. Lo scrivere un atto di conversione di conoscenza tacita in linguaggio articolato.

La combinazione: un processo di sistematizzazione di concetti in un sistema di conoscenza che possono essere diffuse su larga scala.

Gli individui scambiano e cambiano conoscenze attraverso i mezzi pi svariati, quali documenti, incontri, conversazioni telefoniche, reti informatiche di comunicazione.

La riconfigurazione delle informazioni esistenti attraverso lo smistamento, l誕ggiunta, la combinazione e la categorizzazione di conoscenza esplicite pu condurre a nuove forme di conoscenza.

Linteriorizzazione: consiste nel tradurre concretamente conoscenza esplicita in conoscenza implicita. La presenza di conoscenza documentata, verbalizzata o rappresentata graficamente in documenti, manuali e storie, consente agli individui di interiorizzare la loro esperienza e ad arricchire cos la loro conoscenza tacita.

Quando la lettura o l誕scolto di una storia di successo fa percepire ad alcuni membri dell弛rganizzazione il contenuto di realt e l弾ssenza della vicenda, l弾sperienza avvenuta nel passato pu tradursi per essi in un modello mentale tacita.

Ladozione del Knowledge Management richiede l誕ttuazione di progetti che presentano caratteri differenti ed elementi comuni.

Le principali tipologie di progetto sono:

-          le lessons learned che consistono nella codificazione e raccolta delle conoscenze nate dalle esperienze passate al fine di favorirne successivamente la diffusione all段nterno dell段mpresa. Generalmente viene costruito una sorta di archivio dei casi affrontati, con riferimento ai quali soggetti coinvolti descrivono i problemi affrontati, le soluzioni scelte, i risultati ottenuti e gli eventuali apprendimenti che stato possibile ricavare;

-          i progetti di Knowledge mapping consistono nel censimento delle conoscenze disponibili all段nterno dell弛rganizzazione, con riferimento al tipo di conoscenza disponibile e al soggetto che la possiede;

-          i progetti di Improving Knowledge Enviroment, si tratta di tutti i progetti finalizzati a contribuire al miglioramento del contesto necessario al fine di favorire una corretta gestione della conoscenza nell段mpresa.

Rientrano in tali progetti le politiche di incentivazione dal personale per la creazione ed il trasferimento della conoscenza e pi in genere per il miglioramento della comunicazione dell段mpresa.

I Knowledge management serve per creare valore per il cliente, che chiede di creare maggiore valore mediante il miglioramento della redditivit.

Il Knowledge management viene applicato mediante marketing, decisioni strategiche, vendite e servizio al cliente.

La generazione del valore avviene mediante la riduzione dei costi, servizio al cliente, produttivit, innovativit, velocit, apprendimento organizzativo, valorizzazione capitali intellettuali.

Capitolo 12

LA GESTIONE DELL棚NNOVAZIONE (lezione 19)

L段nnovazione la principale via di sopravvivenza dell段mpresa. Essa non pu essere considerata come una politica di sviluppo, e quindi legata alle fasi di dinamismo aziendale, ma deve essere valutata come risultato di un processo continuativo e sistemico.

Oggi l段nnovazione principale non pi innovazione tecnologica. Essa si pone infatti in senso pi ampio quale profondo mutamento culturale che mette sotto esame le procedure e i prodotti aziendali allo scopo di valutare di possibilit di modifiche in linea con l誕ndamento del mercato, l弾voluzione delle tecniche produttive e il mutamento delle tendenze organizzative. L段nnovazione tecnologica in senso stretto rappresenta l段nnovazione come modalit economicamente vantaggiosa di risolvere i problemi alla sola area della produzione industriale. Innovazione tecnologica in senso ampio invece l誕pplicazione di conoscenze, tecniche e strumenti per la risoluzione dei problemi, quindi non ci riferiamo pi alla sola area tecnologica di produzione, ma anche alla tecnologia applicata alle altre aree funzionali dell段mpresa.

Linnovazione la combinazione di un誕ttivit di un誕ttivit di generazione di nuove idee, e di un誕ttivit di sfruttamento commerciale, vale a dire ottenimento di un guadagno della vendita/applicazione dell段dea generata.

L段nnovazione non pu essere interpretata o gestita come evento statico, isolato, generato della sola forza creatrice e dall段nventiva del singolo imprenditore, ma il risultato finale di un processo dinamico e sistematico che vede coinvolti pi attori, e si sviluppa attraverso pi sistemi diversi di risorse, da quello imprenditoriale, agli ambienti tecnico-scientifici, sociali ed economici in generale che stimolano o devono recepire le innovazioni.

L段nnovazione principale non pi l段nnovazione tecnologica. L段nnovazione si pone difatti quale profondo mutamento culturale che concorre a mettere costantemente sotto esame le procedure e i prodotti aziendali, allo scopo di valutare la possibilit di modifiche in linea con l誕ndamento del mercato, l弾voluzione delle tecniche produttive, il mutamento delle tendenze organizzative. La variet delle risorse, delle fonti e degli attori coinvolti nell段ndividuazione, adozione e diffusione delle soluzioni innovative, conduce ad inquadrare l段nnovazione come la risultante di un processo continuo, gestito con successo. Questo modo di concepire l段nnovazione rappresenta un importante superamento della separazione tra il percorso innovativo dal tipo technology-push, ossia attivato delle opportunit tecnologiche, da quello stimolato delle opportunit di mercato, o demand-pull.

La concezione sistemica e processuale dell段nnovazione, dal suo momento di genesi fino alla sua diffusione nell段mpresa ed al di fuori di essa, implica una visione integrata ed una gestione unitaria delle risorse tecnologiche, di mercato e di conoscenza in generale.

La classificazione delle innovazioni tecnologiche quella tra innovazioni di prodotto, rivolte ad apportare variazioni alla gamma di vendita, di processo, intese a migliorare l弾fficienza dei cicli di lavorazione, e di impianto, consistenti nella messa a punto d段mpianti con pi elevati coefficienti di rendimento.

Gli standard di qualit comprendono le scelte e le soluzioni richieste in ambito di processo, ad esempio procedure di testing, o di prodotto, ad esempio livello di difettosit, affinch vengano soddisfatte le aspettative dei clienti.

Gli standard di uniformit che consistono nell誕ffermazione sul mercato di soluzioni tecnico-commerciali di riferimento.

Capitolo 13

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

Una buona gestione delle risorse umane contribuisce a fronteggiare rischi e costi quali ad esempio sciopero, ritardi nei processi operativi e addirittura danni al patrimonio aziendale.

La risorsa umana diviene sempre pi fattore di rigidit per l段mpresa, per cui importante disporre di una forza lavoro qualificata in relazione alle necessit che si vengono a generare. La programmazione del personale pu avere un orizzonte temporale sia di breve che di lungo periodo.

La gestione delle risorse umane si pone al centro del processo di amministrazione dell段mpresa. Il problema dell弾fficienza, si concentrava nella necessit di fare crescere la produttivit del fattore lavoro, sfruttando opportunamente le possibili combinazioni tra lavoro umano e meccanico.

L誕ttenzione particolare all誕mbiente di lavoro, alle esigenze del lavoratore al di fuori della fabbrica, al processo d段ntegrazione tra obiettivi individuali e obiettivi dell弛rganizzazione. Il problema di gestione del fattore umano ha assunto pi spiccate caratteristiche qualitative e si incentivato nella ricerca di soluzioni appropriate per la creazione di elevate motivazioni del lavoratore a partecipare e a produrre.

Le problematiche di gestione delle risorse umane hanno raggiunto il loro massimo livello di importanza e di complessit per effetto dell弾voluzione del concetto d段mpresa. L誕ddestramento del lavoratore si collocato in posizione di assoluto rilievo poich esso non doveva tradursi soltanto nell段nsegnare ad usare una macchina e nell誕pprendimento delle routine relative alla specifica mansione ricoperta, quanto piuttosto nell誕llenare a decidere a migliorare le routine stesse, a produrre nuova conoscenza.

Nelle organizzazioni l段mportanza delle risorse umane da sempre rilevante in virt del fatto che questo fattore non riproducibile per cui unico in natura.

La programmazione del personale un attivit necessaria a tutte le imprese, indipendentemente, quindi, dalle dimensioni e dell誕ttivit svolta. La programmazione del personale pu essere sia di breve sia di lungo termine: la prima coincide con l誕nno, quindi dettagliata e si traduce in un budget o piano del personale; la seconda interessa un periodo di tre/cinque anni e si basa su ipotesi di pi ampia portata.

Gli obiettivi della programmazione del personale, sono:

1-       la determinazione della quantit di personale e la specificazione dei requisiti e delle capacit richieste;

2-       l誕nalisi delle possibili modifiche della struttura organizzativa, valutando le capacit e le potenzialit delle risorse interne;

3-       l段ndividuazione delle eventuali necessit future, programmando le attivit di sviluppo del personale, di reclutamento, di soluzione, di assunzione, di licenziamento e di out placement;

4-       la predisposizione di piani formativi per l誕deguamento delle risorse.

Lo scopo da raggiungere di assicurare all段mpresa la disponibilit di risorse umane idonee alle necessit, tanto di breve che di medio lungo termine, in un弛ttica di economicit globale. Ci si traduce nella ricerca di flessibilit e non nell段ndividuazione di procedure decisionali rigide.

Dal punto di vista operativo, l誕ttivit di programmazione si articola nelle seguenti fasi principali:

1-       previsione del fabbisogno di lavoro in quantit e qualit;

2-       analisi della disponibilit del personale interno e della reperibilit sul mercato esterno;

3-       pianificazione dei flussi e delle attivit di gestione del personale;

4-       analisi dei risultati e adeguamento costante del piano occupazionale.

L誕ttivit di programmazione del personale si basa sull弾laborazione ed interpretazione di dati sia interni sia esterni.

La struttura del sistema informativo si sviluppa attorno all誕rchivio del personale, con le relative statistiche descrittive, ed impiega le informazioni generate dall誕nalisi delle mansioni. Le principali informazioni gestite dal sistema riguardano: la composizione dell弛rganico, la sua dimensione economica, i risultati, il clima aziendale, la dinamica del personale.

L誕ssenteismo, cio l誕ssenza ingiustificata e non predeterminata del lavoratore, rappresenta uno degli aspetti nodali delle scelte di programmazione del personale e ci non solo per i riflessi che esso pu avere sull誕ttivit svolta dall段mpresa, ma in quanto fatto espressivo del clima aziendale. Il tasso di assenteismo pu essere calcolato sulla base di diversi parametri e si misura rapportando le assenze relative alle presenze potenziali.

Il turnover, cio il tasso di rigiro del personale, un altro elemento critico del processo di programmazione del personale.

Tra le attivit svolte dalla funzione di direzione del personale vi quella di acquisizione delle risorse umane. Questo consiste nel processo di adeguamento delle disponibilit alle necessit di lavorare dell段mpresa. Le imprese non sempre riescono a trovare facilmente e presto le risorse umane adeguate. In pi occasioni, precise scelte normative e di policy si sono poste come obiettivo proprio quello di formare delle figure professionali in grado di inserirsi rapidamente in un mercato del lavoro sempre pi importato alla professionalit.

L誕cquisizione del personale preceduta, temporalmente e logicamente, dal reclutamento e dalla selezione, con cui ha inizio l段mpegno dell段mpresa per la valorizzazione del capitale umano. I costi di reclutamento e della selezione sono particolarmente elevati per cui, tranne nelle aziende di maggiori dimensioni, queste attivit vengono generalmente esternalizzare verso operatori specializzati, che riescono a generare delle economie di costo trasferibili.

La ricerca e la selezione del personale rappresentano un momento di fondamentale importanza per l段mpresa e per il lavoratore. Il reclutamento rappresenta lo strumento utilizzato dall段mpresa per soddisfare la propria domanda di lavoro.

L段nvestimento in formazione caratterizzata da incertezza (rischio) nei risultati e nei tempi di ritorno che possono anche essere lunghi, oltretutto, vi pure un弾levata probabilit che i risultati diventino obsoleti incidendo negativamente sul rendimento dell段nvestimento stesso.

I metodi didattici pi diffusi sono:

1-       la lezione: un docente trasmette ai partecipanti informazioni e modelli inerenti ad una specifica materia;

2-       esercitazione: i partecipanti, singolarmente o in gruppo, eseguono un esercizio o dei compiti secondo delle istruzioni impartite dal docente;

3-       metodo dei casi: i partecipanti analizzano una situazione aziendale concreta per poi elaborare interpretazioni e proposte;

4-       incidenti: il caso presentato ai partecipanti richiede un loro coinvolgimento nell誕cquisizione delle informazioni necessarie per l段nterpretazione e la soluzione di un problema;

5-       role playing: i partecipanti assumono un ruolo di protagonisti di una situazione reale che sono chiamati a rappresentare in una discussione di gruppo;

6-       in basket: viene simulata una situazione operativa chiedendo ai partecipanti di risolvere alcuni problemi gestionali attraverso una comunicazione scritta;

7-       Business game: si simula una situazione di mercato che viene influenzata dalle decisioni prese dei gruppi di partecipanti per il raggiungimento di un obiettivo. E articolata su diverse tappe al termine delle quali a ciascun gruppo vengono resi noti i risultati ottenuti. Ai gruppi vengono attribuite le stesse risorse;

8-       T-Group: il gruppo di partecipanti, con l誕ssistenza di un trainer, individua un tema di discussione ed organizza la sua attivit nell段ntento di promuovere rapporti collaborativi;

9-       Brainstorming: si sollecitano i partecipanti a fornire le possibili soluzioni ad un certo problema in maniera spontanea ed immediata, quindi, senza ripensamenti o riflessioni. Le attivit formative rivolte agli addetti devono assumere il carattere della continuit;

10-    la valutazione del lavoro, tiene conto delle specifiche esigenze dell段mpresa;

11-    la valutazione del personale rappresenta un誕ttivit propedeutica ad alcune politiche del personale tra cui quella retributiva. La retribuzione uno tra i pi importanti fattori governati dell段mpresa per attrarre, trattenere e motivare la forza lavoro.

La retribuzione monetaria pu avere due forme: fissa e variabile. La retribuzione fissa determinata in base agli accordi contrattuali per cui non vi alcuna discrezionalit; la retribuzione variabile funzione di accordi tra le parti ed collegata al raggiungimento di determinati risultati.

Le imprese che ricorrono a questa forma di retribuzione vogliono ottimizzare l段mpiego delle risorse umane e tecniche, migliorando la produttivit interna e la prestazione individuale.

Una tipologia di retribuzione variabile che assume il carattere di un incentivo quella in base alla quale si attribuisce ai lavoratori una quota parte degli utili realizzati, rendendoli anche partecipi delle attivit decisionali.

La politica retributiva si articola in:

1-       livello della retribuzione: determinato dalla combinazione del saggio medio della contrattazione collettiva, del saggio medio del mercato e della capacit retributiva dell段mpresa;

2-       struttura della retribuzione: definisce l誕mmontare della retribuzione in relazione alle diverse posizioni;

3-       dinamica della retribuzione: stabilisce le variazioni salariali in relazione al tempo.

Il mercato del lavoro in Italia evolve verso una struttura flessibile e dinamica in cui al posto fisso si affiancano forme di occupazione cosiddette atipica. La rigidit del fattore lavoro si traduce in un costo del lavoro prevalentemente fisso che condiziona la potenzialit economico-strutturale.

Il temporary management la collocazione temporanea di manager altamente qualificati con il compito specifico di garantire la continuit all段nterno di un弛rganizzazione.

Il processo di programmazione delle risorse umane prevede l誕ttivit di pianificazione delle carriere del personale dipendente. Questa consiste nell段ndividuazione dei possibili itinerari di carriera determinando, per ciascun lavoratore, i tempi di permanenza nella singola posizione.

Gli itinerari di carriera contribuiscono a disciplinare il mercato interno del lavoro e fanno uso delle leve motivazionali. La possibilit di avanzamenti di carriera rappresentano per il lavoratore un incentivo a fare meglio per l段mpresa in cui opera.

Gli itinerari di carriera si possono classificare in virt degli scopi che si intendono perseguire. Le direzioni seguite negli itinerari possono essere: verticali, se cambia il livello gerarchico; orizzontali, se si modifica la posizione funzionale; trasversali, in caso in cui variano sia il livello sia la funzione.

Capitolo 14

I RATIOS (lezione 22)

Il cash-flow (flusso di cassa) rappresenta una misura dell誕utofinanziamento in quanto esprime l誕mmontare delle risorse finanziarie generate dalla gestione aziendale. Il cash-flow dato dalla sommatoria dell置tile netto di esercizio e dalle quote di ammortamento e di accantonamento al netto degli usi oppure dalla sommatoria all置tile netto di esercizio delle sole quote di ammortamento al netto degli usi. Il cash-flow rappresenta la misura dell誕utofinanziamento aziendale e, in quanto tale, considerato espressivo, al meglio, del risultato della gestione.

Il cash-flow ricavabile dal conto economico sommando al risultato netto dell弾sercizio tutte le quote di ammortamento e tutte le quote di accantonamento sempre al netto degli usi.

Vi sono due analisi:

-          indici;

-          flussi.

Per i flussi si intende il prospetto fonti e impieghi. Per confrontarli ci vogliono due Stati Patrimoniale e un Conto Economico.

Gli indici sono indicazioni rilevanti che riguardano condizioni parziali in cui riversano economicamente le imprese.

Gli indici di performance economico-finanziario sono un insieme di misure economiche finanziarie sintetiche. Si fondono sulle relazioni tra le voci del bilancio e in generale fra i risultati contabili. E in genere 途itardato rispetto ai fenomeni di gestione.

I ratios consentono:

-          apprezzare la situazione economico-finanziaria dell段mpresa;

-          individuare le aree critiche della sua gestione;

-          analizzare le condizioni per un suo corretto sviluppo.

A patto di:

-          utilizzare combinazioni di indici;

-          confrontare gli indici con la storia dell段mpresa e il settore;

-          verificare l弛mogeneit dei diversi bilanci confrontati.

Le variabili chiave per controllare l弾quilibrio sono:

economicit; liquidit; solidit; sviluppo; redditivit.

Attraverso un sistema di indicatori che forniscono informazioni sulla salute delle relazioni/legami all段nterno dell誕rchitettura.

La solidit l誕ttitudine dell段mpresa a sopportare eventi interni o esterni negativi.

Porta a una correlazione equilibrata tra Fonti ed impieghi di capitale.

Indici di solidit

Margine di struttura (covering margin)

Mezzi propri attivo fisso netto

Esprime la capacit dell段mpresa di coprire gli investimenti in immobilizzazioni con fondi propri.

Indice di copertura delle immobilizzazioni

(capitale proprio + passivit consolidate) / immobilizzazioni nette

La situazione ideale sarebbe se tutti gli investimenti a medio/lungo termine fossero finanziati con capitale di rischio.

Grado di indebitamento (leverage)

(debiti medio/lungo termine + debiti finanziari a breve) / mezzi propri

Esprime il rapporto tra mezzi di terzi e i mezzi propri dell誕zienda.

La liquidit la capacit dell段mpresa di far fronte a tutte le uscite monetarie che lo svolgimento della gestione comporta.

Indici di liquidit

Indice di disponibilit (current ratio)

(attivo circolante) / (debiti finanziari a breve + debiti commerciali a breve)

Esprime il rapporto tra speranze di incasso a breve ed impieghi di pagamento a breve.

Indice di liquidit (quick ratio)

(Attivit a breve) / (passivit a breve)

Evidenzia il grado di liquidit dell誕zienda.

Capitale circolante netto operativo CCN

(scorte + crediti commerciali) debiti

Esprime il fabbisogno finanziario di breve creato dalla gestione caratteristica operativa.

La redditivit l誕ttitudine dell段mpresa a produrre reddito, ossia remunerazione del capitale.

Indice di redditivit

Roe (return on equity)

(reddito netto) / ( mezzi propri) esprime il rendimento che gli azionisti ottengono dall段mpresa.

Roe= [(utile netto) / (vendite)] * [(vendite) / (capitale investito)] * [(capitale investito) / ( capitale netto)] = (utile netto) / capitale netto)

Roi (return on investiment)

( reddito operativo) / (attivo fisso netto + capitale circolante netto operativo)

Esprime il rendimento medio degli investimenti che l段mpresa ha effettuato per la sua attivit operativit.

Roi= [(reddito operativo/ricavi)]*[(ricavi/capitale investito)]= (reddito operativo) / (capitale investito)

Ros turnover

Tasso di rotazione del capitale investito (turnover)

(fatturato netto) / ( attivo fisso netto + capitale circolante netto operativo)

Esprime quante vendite creano 1 euro di investimenti effettuati.

Ros (return on sales)

(reddito operativo) /( fatturato netto)

Esprime quanto l段mpresa riesce a trattenere come reddito operativo.

Lo sviluppo l誕ttitudine dell段mpresa ad accrescere le sue dimensioni, senza pregiudicare la sua esistenza ed autonomia.

Indici di durata

Rotazione crediti commerciali

( crediti commerciali / vendite) * 365

Rotazione debiti commerciali

(deviti vs fornitori/vendite) * 365

Rotazione magazzino

* 365

Indicatori di efficienza sintetici

Reddito cash-flow margine operativo

Cash-flow finanziario = utile netto + ammortamenti + accantonamenti

Cash-flow reddituale = utile netto + ammortamenti

Free cash-flow = Cash-flow reddituale +(-) accantonamenti +(-) variazione capitale circolante netto +(-) capitale fisso +(-) indebitamento a medio/lungo termine.

IMMATERIALI D棚MPRESA, S.I.A. (lezione 9)

Gli immateriali di impresa sono qualcosa di intangibile che si trova all段nterno dell段mpresa. Gli immateriali non sempre sono iscritti in bilancio, essi fanno si che l段mpresa sia quella impresa e non altre. La letteratura americana parla degli intangibili come delle competenze.

Gli intangibili si dividono in: competenze firm specific, brand image, brand equit, knowledge, script organizzativi, sistema informativo, cultura d段mpresa.

Lo script formato da una serie di routine che possono evolvere. I comportamenti sono sempre quelli, che si evolvono essendo estremamente personali, script insieme di routine da attivare.

Brand image consiste nell段mmagine della marca. Sono aspetti che danno pregio o valore alla marca quanto tale.

Brand equity: il capitale di marca. La valutazione della marca non pu essere data, dipende dalle relazioni preferenziali, mentali. Non possibile dare una valutazione economico della marca.

Knowledge: consiste nell段nsieme di competenze.

Quali competenze? : le competenze sono l段nsieme delle conoscenze (tecnologiche, operative, marketing) possedute dall段mpresa e rese distintive (uniche / idiosincratiche) dal loro originale utilizzo a fini imprenditoriali.

La gestione delle competenze consiste che affinch le competenze possano generare un vantaggio competitivo sostenibile occorre:

-          identificare le aree funzionali dove risiedono;

-          valutare l弾ventuale scostamento dai livelli di performance della concorrenza: benchmarking;

-          analizzare le dinamiche evolutive dei settori e dal portafoglio di competenze.

La casual ambiguit: consiste in vantaggi che derivano dalle competenze e che non sono direttamente misurabili. Non possibile, cio identificare un nesso casuale diretto tra una competenza e il vantaggio competitivo conseguito dall段mpresa.

I requisiti dell段nformazione prodotta consistono nell段nformazione che deve essere precisa, completa, chiara, tempestiva ed economica.

Possono essere classificate in base ai criteri:

Campo di riferimento { gestione, mercato e ambiente

Periodo di riferimento { storiche, attuali e prospettiche

Continuit { indotte e non indotte

Fonte di raccolta { interne ed esterne

Il sistema informativo aziendale consiste nell段nsieme di persone, di procedure e di apparecchiature finalizzate ad acquisire, elaborare e condividere informazioni utili alla gestione.

La progettazione del S.I.A. consiste nel modello di struttura organizzativa caratteristiche; processo decisorio grado di automazione flussi informativi; definizione degli obiettivi ricerca di soluzioni organizzative valutazione vincoli interni ed esterni.

TECNICHE DI PREVISIONE DELLE VENDITE (Lezione 20)

La previsione deve servire ad anticipare gli effetti di decisioni che, assunte oggi, sono destinate a produrre nel tempo i loro risultati. Ed proprio la componente revisionale che, incidendo direttamente sul rischio di gestione, qualifica la funzione imprenditoriale.

Possiamo ribadire che l段ntera vita aziendale regolata sulla base di congetture o ipotesi proiettate variamente nel futuro in rapporto ai tempi ritenuti necessari per tradurre obiettivi, politiche e azioni di gestione in risultati economici.

Tecniche revisionali

I problemi che si pongono nella formulazione delle previsioni di vendita riguardano soprattutto la scelta del metodo da applicare. Questa concerne non solo la selezione di certe tecniche revisionali ma anche l誕nalisi del quadro di riferimento delle stime da comporre.

Precisare il quadro di riferimento significa definire le modalit del processo revisionale, in modo da orientare rispetto ad esse la scelta delle tecniche pi opportune.

Quest置ltima dipender da molti fattori tra i quali si possono indicare:

  1. il grado di analisi e di precisione delle stime finali (previsioni globali);
  2. lo stato di vita di un prodotto (nuovo, maturo);
  3. l弛rizzonte temporale delle stime;
  4. la concentrazione e la natura della domanda;
  5. i dati esistenti;
  6. il tempo e le risorse disponibili.

Le tecniche revisionali possono essere inquadrate in 3 tipi di metodi o procedimenti generali:

a)       metodo temporali, basati sull誕nalisi storica e sulla prospezione di serie temporali di dati;

b)       metodi casuali, impostati in termini di relazione causa-effetto o sulla base di modelli analogici;

c)       metodi qualitativi, fondati sul giudizio e sulle valutazioni del personale impegnano nell誕ttivit di vendita o su stime esterne.

Le tecniche che rientrano nei metodi temporali si fondano sul principio delle regolarit storiche, cio sull段potesi della continuazione tendenziale di certi fenomeni. Partendo infatti dai dati passati si tenta di prevedere i valori che tali fenomeni assumeranno negli anni avvenire.

Vi sono dei limiti a questa tecnica, infatti si deve disporre di una serie storica lunga a sufficienza per poter ricavare una tendenza attendibile alla domanda; altro limite posto dall誕ndamento della domanda che nella ipotesi di uno sviluppo esplosivo, o comunque del tutto irregolare, non pu essere stimata sulla base di una sua prosecuzione tendenziale nel tempo.

I metodi o i modelli causali sono frequentemente usati in quanto tentiamo di pervenire alle stime di vendita in base al movimento di una serie di fattori. Si tratta di modelli matematici composti da pi variabili mediante i quali si stabiliscono dei nessi di interdipendenza tra i valori di un fenomeno e le sue cause determinanti.

La previsione si fonda sul principio della regolarit di struttura che lega pi fenomeni di cui uno considerato effetto degli altri.

Le tecniche principali sono la correlazione e la costruzione di matrici input output. Quest置ltima detta anche matrice delle interdipendenze settoriali, usata per previsioni sull誕ndamento di interi comparti produttivi e serve a livello aziendale per valutare la domanda di beni industriali.

I metodi qualitativi sono utilizzati quando non possibile ricorrere ad altra via sia in aggiunta ai metodi matematico-statistici visti in precedenza. La formulazione di stime da parte del personale di vendita o interrogando direttamente i consumatori con apposita indagine di mercato, pu infatti fornire elementi precisi, per confermare gli studi condotti.

In certi casi il ricorso ai metodi qualitativi imposto dalle circostanze e dall誕ssenza di alternative valide sotto il profilo puramente qualitativo.

L置so di tecniche qualitative si presenta opportuno per valutare l誕ndamento di mercati in rapido sviluppo. Esso possibile per previsioni a breve scadenza e soprattutto a lungo in quanto tali metodi, pur peccando in accuratezza riescono a fornire delle indicazioni di tendenza utili per orientare le strategie aziendali. Tra le tecniche qualitative si includono solitamente le ricerche di mercato.

Le previsioni possono essere di diverso tipo (economico-generale, sociali, tecnologici) li occupiamo delle previsioni di vendita, cio delle stime espresse in unit fisiche monetarie o convenzionali, delle quantit di prodotto collocabili sul mercato in un periodo di tempo futuro. L段mpresa intende conoscere in anticipo quale potr essere l誕ssorbimento dei suoi prodotti in modo da programmare gli investimenti.

La previsione delle vendite stima delle quantit di prodotto collocabili sul mercato in un periodo di tempo futuro.

Le fasi del processo di previsione delle vendite sono:

analisi della domanda previsione di mercato

determinazione quote aziendali di vendita previsione delle vendite

definizione del volume di vendita raggiungibile obiettivo di vendita.

Tecnica di correlazione

La tecnica di correlazione si basa sul concetto di analogia, poich mira a valutare l誕ndamento di un fenomeno in rapporto ad uno o pi fenomeni correlati al primo. L段potesi quella di un comportamento analogo delle successioni di valori posti a raffronto per cui, se in futuro si verificheranno certe variazioni nel fenomeno cosiddetto indipendente, si pu prevedere quali saranno le variazioni del fenomeno dipendente.

Le fasi sono cinque, e sono:

1)       scelta del fenomeno paragone (analisi di correlazione);

2)       definizione dei parametri di conversione del fenomeno paragone nel fenomeno base (ricerca di una curva di regressione di forma nota);

3)       previsione andamento futuro del fenomeno paragone;

4)       previsione vendite complessive del settore dell誕zienda;

5)       previsione vendite aziendali.

Iー FASE

Indice di correlazione

- 1 (max correlazione inversa)

ΣSx Sy

r = 0 (assenza di correlazione)

N σx σy

+ 1 (max correlazione diretta)

σx = Σ(Sx )2 / N N = numero osservazioni σx = Sqm

IIー FASE

Una volta verificata l弾sistenza del legame tra i due fenomeni si devono individuare i legami matematici tra le due serie storiche con l誕nalisi di regressione.

Σ yi b Σxi

A = - = y bx y = a + bx

N N Dove x = valore del fenomeno paragone

Σ Sx Sy y = valore del fenomeno in studio

b =

Σ (Sx)2

IIIー e IVー FASE

Y = a + b x

Valori futuri valori futuri

Variabile dipendente variabile indipendente

Vー FASE

Stimate le vendite relative all段ntero mercato per il prossimo anno, si procede con l段ndividuazione della quota di mercato che l段mpresa ritiene di potere detenere, e si deriva la previsione delle vendite aziendali.

PROGRAMMAZIONE RETICOLARE (lezione 20 bis)

La programmazione reticolare uno strumento di pianificazione e di controllo di breve termine che consente l弛ttimizzazione dei costi e dei tempi totali di un progetto. La programmazione reticolare ha l弛biettivo di fondo di ridurre i tempi e i costi di determinati programmi e progetti, e viene effettuata per individuare, e quindi correggere, eventuali scostamenti provati dall弾sterno. Essa rientra tra i modelli di applicazione della ricerca operativa e si divide nella tecnica del periodo critico e la tecnica del Pert. Le due tecniche si differenziano per il fatto che la prima individua in maniera certa il tempo e i costi di attivit, essendo un modello deterministici, mentre la seconda individuer tali fattori mediante stime e congetture. Entrambe le tecniche permettono l弛ttimizzazione dei tempi e dei costi mediante l段ndividuazione di una successione e interdipendenza tra le varie attivit. Infatti tali tecniche richiederanno:

-          la ripartizione del progetto in pi attivit;

-          l段ndividuazione della successione e dell段nterdipendenza tra le varie attivit;

-          la rappresentazione grafica dell誕nalisi;

-          la determinazione dei tempi totali del progetto;

-          elaborazione piano operativo di supporto;

-          controllo.

Un progetto un insieme di attivit interpellate il cui svolgimento pu essere simultaneo o sequenziale.

Unattivit un unit elementare di lavoro che deve essere completata per lo svolgimento del programma di lavoro.

Alcune attivit possono essere svolte simultaneamente o propadeticamente.

Le utilit del reticolo sono:

-          le attivit di un progetto possono essere utilmente rappresentate da un reticolo;

-          il reticolo un utile strumento grafico che evidenzia il fabbisogno di tempo e il rapporto sequenziale tra le attivit.

Le tecniche di programmazione reticolare sono:

-          deterministiche (critical path method), dove la durata di un evento nota;

-          probabilistiche (program evolution review techique), dove la durata di un evento non nota, ma stabilit mediante una stima.

La determinazione dei tempi potr avvenire in molti modi, anche complementari; l誕pplicazione di una tecnica reticolare richieder 4 fasi:

  1. pianificazione attivit;
  2. costruzione reticolo; programmazione tempi;
  3. determinazione percorso critico;
  4. controllo dei lavori.

1. Pianificazione attivit: individuazione di tutte le attivit del progetto assegnando ad ognuna un codice.

L誕ttivit consiste nella fase di lavoro necessaria per passare da una situazione all誕ltra, cio passare dall弾vento Ax,y X all弾vento Y.

Evento consiste nell段nizio o nella fine di un誕ttivit. X

Attivit sequenziali e parallele

A2,3 3 A3,5 A2,3 e A3,4 possono essere svolte anche simultaneamente.

A1,2

1 2 5

A3,4 4 A4,5 A3,5 necessit che siano svolte le attivit A1,2 e A2,3

2. Programmazione tempi attivit: cio stimare il tempo necessario per ogni attivit.

36

18

20

 
Tempo al pi tardi

Tempo al pi presto

Codice evento

Definizione tempi attivit sono:

-          tempo al pi presto: si sommano i tempi delle attivit lungo ogni percorso che dall弾vento iniziale conduce all弾vento considerato e si sceglie il valore maggiore;

-          tempo al pi tardi: si sottrae dalla durata dell弾vento finale i tempi delle attivit che si trovano lungo il percorso e si sceglie il valore minore;

-          tempo di slittamento: consiste nella differenza tra il tempo al pi presto e il tempo al pi tardi.

Essi verranno rappresentati nell弾vento.

Dati per la costruzione del reticolo

Codici attivit propedeucit evento durata

A0,1 predisposizione prototipo - 1 1

A1,2 ricerca e redazione testi A0,1 2 12

A1,3 ricerca immagine A0,1 3 9

A2,3 correzione bozze A1,2 4 1

A3,4 stampa e rilegatura A1,3 A2,3 4 3

Costruzione reticolo

13

2 13

 


3. determinazione percorso critico: dato dalla somma dei tempi delle attivit che si trovano sul percorso pi lungo (durata) partendo dall弾vento iniziale a quello finale. Gli eventi e le attivit che si trovano sul percorso critico non ammettono slittamento.

Percorso critico: somma dei tempi delle attivit lungo il percorso pi lungo in termini di durata partendo dall弾vento finale fino all弾vento iniziale.

Attivit critiche: sono quelle attivit il cui ritardo nello svolgimento si ripercuote sulla durata programmata.

Attivit non critiche: hanno un tempo in eccedenza.

Percorso critico del reticolare


TECNICHE DI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI (lezione 21)

Un investimento caratterizzato da un esborso finanziario, generalmente iniziale, e da entrate monetarie in una fase successiva.

L段nvestimento comporta la creazione di valore, che avviene attraverso la generazione di ricchezza incrementale. Il rendimento derivante dal progetto deve essere superiore al suo costo opportunit, il costo opportunit consiste nel rendimento che si avrebbe investendo in un altro progetto a pari rischio.

Nella valutazione di un investimento bisogna considerare tutti i cash flow generati dal progetto, e bisogna considerare il tempo in cui si verificano i cash flow.

I principali metodi di valutazione degli investimenti sono:

1) metodo della redditivit dell段nvestimento (return on investiment);

2) metodo del periodo di recupero (pay-back-period);

questi due non tengono conto del tempo.

3) metodo del tasso di redditivit attualizzato (discount ed cash-flow)

4) metodo del valore attuale (present value)

5) metodo del valore finale (terminal value).

Tengono conto del tempo.

La loro applicabilit dipende dalle previsioni di certe grandezze: costo del capitale, tassi di reinvestimento ect.

Gli investimenti del tipo Pico (point-input, continuos output): un esborso unico seguito da un complesso di entrate di entit variabile e variamente susseguitesi nel periodo di vita dell段nvestimento.

Lanalisi della redditivit misura la profittabilit e la convenienza dell段nvestimento. Comunque la decisione legata al presumibile ritorno del capitale investito. Se la valutazione in base alla redditivit complessiva bisogna stabilire non solo il criterio per la valutazione ma anche la proiezione temporale della misurazione stessa. Anche nell段potesi di una valutazione fondata sul tasso annuale medio di reddito sar comunque necessario stabilire oltre al criterio di calcolo del tasso, il periodo da considerare in modo da valutare la media degli incassi del progetto.

Il periodo di recupero (misura la rischiosit) misura il lasso di tempo entro cui gli incassi (inflow) ottenibili, riescono a reintegrare il capitale impegnato.

Assume un段mportanza decisiva la determinazione del pay-back-period. Questo tiene conto esclusivamente della rischiosit, quando infatti ci si rende conto dell段mpossibilit di un rapido reintegro del capitale investito si pu decidere di non attuare il progetto. L誕nalisi del tempo di recupero misura non solo la durata di esposizione al rischio del capitale investito ma consente di misurare anche l弛nerosit del finanziamento dell弛perazione stessa. Un pi rapido rientro dei fondi impiegati permette infatti all誕zienda di moltiplicare le occasioni di investimento. Quindi il pay-back-period misura unicamente la durata di esposizione al rischio del capitale immobilizzato.

Lanalisi della redditivit attualizzata consente di ovviare agli inconvenienti, andando a misurare il valore del denaro. Questo stabilito oggettivamente dal mercato e soggettivamente dall段nvestitore. Il valore del denaro tanto minore quanto pi la sua disponibilit si allontana nel tempo. Con questo metodo si attualizzano i redditi futuri derivanti dall段nvestimento in modo da permettere una migliore comparazione dei progetti alternativi.

Le caratteristiche di questo criterio sono:

1.le stime devono riferirsi ai veri flussi di cassa e non secondo il criterio di competenza;

2. occorre tenere conto di tutti i costi e benefici connessi al progetto;

3. i costi gi sostenuti e non pi recuperabili non devono essere inclusi nel calcolo;

4. per le risorse gi presenti presso l誕zienda ed utilizzare nel progetto, deve essere calcolato il relativo costo-opportunit;

5. non deve essere attribuita al progetto alcuna quota parte per i costi fissi;

6. l段nflazione deve essere opportunamente considerata;

7. tra gli esborsi di cassa del progetto non vanno considerati gli oneri finanziari.

Una volta determinati i flussi di cassa generati dal progetto i metodi a cui di rif l誕nalisi della redditivit attualizzata, sono generalmente 2: il tasso interno di rendimento (internal rate of return) e il valore attuale netto (net present value) o Van.

Il primo individua il tasso di attualizzazione che rende uguali il flusso di introiti e di esborsi. In formula indichiamo Ei il flusso di introiti e con Ui il flusso di esborsi e con X il tasso di attualizzazione da ricercare, si ha : Σ (Ei-Ui)(1+X)-i =0.

Una volta trovato questo tasso la convenienza dell段nvestimento potr essere valutato in funzione della differenza fra questo tasso e quello da corrispondere per il reperimento dei fondi necessari.

Per l誕pplicazione del metodo del valore attuale netto si assume un tasso di attualizzazione pari a quello del costo del capitale in modo da determinare il valore attuale del progetto. In formula si ha: VAN = Σ (Ei-Ui)(1+C)-i.

Il progetto risulter tanto pi conveniente quanto pi elevato sar il suo valore attuale netto.

Il limite sta nella difficolt di ricostruire il flusso di introiti derivanti dall段nvestimento, in effetti i calcoli si basano sulle previsioni e i risultati sono accolti in termini indicativi.

Il metodo del valore finale tiene conto delle opportunit di reinvestimento degli inflow via via derivanti dal progetto di investimento. Il Tir come il Van considera la possibilit di reinvestimento a differenza che con il Tir si considera il tasso interno di rendimento. Il metodo del valore finale si differenzia dal Tir e dal Van per il fatto che si attua una valutazione combinata con tassi variabili per la quale oltre a prevedere gli inflow e gli outflow bisogna considerare l弾ventuale variazione dei tassi di rendimento dei capitali reintegrati e dei costi di capitale.

Tutte le tecniche di valutazione presentano dei limiti interni ed esterni, quali la non considerazione del tempo, problemi applicativi che riducono il valore dei risultati economici.

Le tecniche matematiche sono importantissime perch pur non essendo considerate tecniche di decisione, servono per ad indirizzare le scelte imprenditoriali.

La teoria delle opzioni parte difatti dall誕ssunto che l段nvestimento con i suoi flussi di cassa pu generare ulteriori opportunit di investimento e che queste ultime saranno pi o meno ampie in funzione non solo della velocit di ritorno del capitale investito ma anche dalla possibilit di modificare o abbandonare l段nvestimento in corso.

Le opzioni strategiche individuate in teoria sono 4:

1.     opzioni di sviluppo, ovvero opportunit di crescita aziendale offerte dall誕ttualizzazione dell段nvestimento;

2.     opzioni di abbandono, per interrompere il progetto di investimento;

3.     opzioni di differimento, correlate alla possibilit di scelta del tempo dell段nvestimento i cui effetti non possono essere influenzati da comportamenti pi tempestivi della concorrenza;

4.     opzioni di flessibilit, legate alla possibilit di modificare l段nvestimento intrapreso a seguito del modificarsi dell誕mbiente esterno.

BALANCE SCORECARD (applicazione 1)

Lobiettivo della balanced scorecard quello di proporsi come alternativa ai tradizionali sistemi di rilevazioni dell弾fficienza aziendale, allargando lo spettro di prospettive da monitorare per una valutazione complessiva della performance d段mpresa.

L段nnovativit del modello consiste principalmente nell誕ffiancare agli indicatori economici-finanziari misure, anche qualitative, espressive degli obiettivi aziendali di medio-lungo termine.

I limiti di tale strumento di controllo sono direttamente collegabili all弾strema soggettivit che caratterizza la sua costruzione, rendendolo molto utile per comparazioni temporali, ma pressoch inutilizzabile per quelle spaziali.

La balanced scorecard uno strumento dinamico di valutazione della performance e di ridefinizione della strategia aziendale. La nuova strategia della BSC si traduce in base alla vision e strategia: Finanziaria: come dovremmo apparire ai nostri azionisti; Processi operativi: per soddisfare i clienti in quali processi aziendali dobbiamo eccellere; Clienti: come dovremmo apparire ai nostri clienti; Apprendimento e innovazione: come alimenteremo la nostra capacit di migliorare.

La scheda di valutazione della BSC consiste nelle prospettive e nelle valutazioni. Le prospettive sono economico/finanziario con obiettivi operativi; processi operativi con indicatori di performance; clientela con i target; apprendimento e innovazione con iniziative strategiche.

La prospettiva dei clienti guarda l弛rganizzazione con gli occhi dei suoi clienti.

Customer satisfaction: consiste sul giudizio sulla qualit dei servizi offerti, numero accessi ai servizi informativi.

Customer loyalty: % utilizzo fidelity card e numero abbonamenti.

Quote di mercato: fatturato aziendale / fatturato totale area.

La prospettiva dei processi interni consiste nei focus sui processi interni in cui eccellere.



Sviluppo modalit alternative d誕cquisto: % prenotazioni on line e % ai botteghini automatici.

Produttivit personali: numeri biglietti emessi per addetto, minuti di attesa al botteghino.

Organizzazione capacit: tasso utilizzo struttura.

La prospettiva economica-finanziaria consiste nei focus sugli indicatori tradizionali.

Miglioramento redditivit: Roi e Roe.

Riduzione tasso indebitamento: Capitale di terzi / Capitale investito.

Economicit gestione: Costo noleggi / Ricavi totali.

La prospettiva dell誕pprendimento e dell段nnovazione riguarda le infrastrutture per la crescita ed il miglioramento.

Aggiornamento costante tasso tecnologico: incrementi servizi offerti, numero postazioni telematiche.

CASO MENTADENT CHEWING GUM (applicazione 2)

(Applicazione strategie competitive)

Confectionary e chewing gum

Nel mondo anglosassone, quando si parla di mercato confectionary, si intende l段nsieme di prodotti alimentari dell誕rea dolciaria ascrivibili al settore caramella e chewing gum. L誕zienda leader nel mondo Adams, facente parte del gruppo multinazionale americano Warner-Lambert, una conglomerata che estende le sue competenze dal mondo chimico a quello farmaceutico, dai prodotti per la cura del corpo agli alimentari.

Il signor Adams nel 1860 invent la gomma da masticare: lavorando una speciale resina gommosa che cola dalla corteccia di alcune pianti tropicali, a cui diede la forma di palline o barrette e aromatizzandole con gusti di frutta della California, ottenne il primo prodotto commercializzato col nome di chewing gum.

Adams seppe costruire su questo prodotto un impero economico che col tempo si estese sia geograficamente sia dal punto di vista produttivo.

Adams vs. perfetti

I prodotti principali di Adams sono i bubblegum, bubblicious e bubbaloo, i chewing gum, chiclets, dentyne, clorets e trident; le caramelle saila, halls, vita-c, certs, charms e sanatola. Taluni di questi prodotti in Italia non sono ancora stati commercializzati. A tutt弛ggi la Adams diffusa in numerosi paesi del mondo, con molti siti produttivi specializzati, leader mondiale con posizioni dominanti in tutto il continente Americano ed in alcuni paesi Europei come Spagna, Portogallo. In Italia la situazione diversa poich l誕zienda si trova nell段ncomodo ruolo di nー2 del mercato, essendo giunta in questo mercato in tempi relativamente recenti ed il leader, la Perfetti ha una posizione dominante.

Il signor Perfetti oltre 40 anni fa seppe cogliere l弛pportunit di business che proveniva dall但merica ed in Italia non era stata ancora sfruttata e lanci le prime gomme da masticare, dando loro una fortissima immagine americana (Brooklin), pur essendo prodotte in provincia di Milano e non avendo nulla a che fare con alcunch al di fuori della pianura padana. Si pu dire che in Italia cre dal nulla un mercato, mantenendo la posizione dominante nel tempo.

Storia mercato italiano

All段nizio si consumava un chewing gum per assaporare un pezzo d但merica, perch dava sicurezza, rendeva sbarazzini. Anche la comunicazione cavalcava per lo pi il mito americano, le praterie.

L置nico contro era rappresentato dai bubblegum, le palline di gomma per fare i palloni, che si compravano nelle macchinette che vennero soppiantate con l誕rrivo negli anni 70 di Big Babol, pi igienico in volto singolarmente e con tanti nuovi gusti.

Ad inizio anni 80 hanno iniziato a farsi sentire i primi vagiti di posizionamento funzionalista anche in questo mercato e nacquero i Vivident, che come recitava Bjorn borg era il primo chewing gum senza zucchero, ed Happydent la gomma che non si attacca al lavoro del dentista. Non furono dei flop ma rimassero per anni prodotti di nicchia.

Ad inizi anni 90 Adams si appresta ad entrare sul mercato italiano, col suo prodotto di punta: trident, leader in mezzo mondo. Si trattava di una gomma con un forte carattere di innovativit dal punto di vista sia del prodotto che del formato, confezionate in bustine da cinque pezzi. Il posizionamento venne collocato nell誕rea gusto.

Adams e il mercato italiano

Da un punto di vista marketing il prodotto da un lato era troppo innovativo e la tavoletta non venne capita, dall誕ltro giunse in Italia con un posizionamento gi vecchio perch la battaglia si stava facendo sul terreno dell誕lito fresco e non pi in quello del gusto. Anche l弾ssere senza zucchero non era pi di per se un supporto rilevante al concetto. Da un punto di vista commerciale Adams sottovalut la potenza distributiva di Perfetti che contrast in tutti i modi il collocamento dal nuovo prodotto e cos il grosso degli investimenti pubblicitari, gi programmati, si concentr in un periodo in cui la distribuzione di Trident non era intensiva.

Evoluzione dei segmenti di mercato

Nel corso degli anni 90 ci fu un置lteriore evoluzione dei gusti, totalmente radicale. Il mercato dei chewing gum registrava da alcuni anni un periodo di stasi, con un calo lieve ma costante del formato lastrina a favore del confetto. Anche l弾ssere senza zucchero stava diventando sempre di pi un elemento discriminatorio nell誕cquisto di un chewing gum.

In una prima fase questo nuovo posizionamento 妬gienico orale venne sfruttato in termini pi emozionali, soprattutto su brand che gi da tempo avevano un immagine pi salutista.

In un secondo tempo venne lanciata una nuova gomma, con un posizionamento esclusivamente funzionalistico nell誕rea oral core. L誕dvertising televisivo paragonabile a quello di un dentifricio, in modo da rendere questo chewing gum succedaneo di spazzolino e dentifricio.

Analisi di mercato Hygiene Oral Core

Dall誕nalisi del mercato emerge che i principali attori del mercato oral core in Italia sono: Procter e Granible con il marchio AZ comprato da Pierrel negli anni 80, Smithkline-Becham con Acquafresh e Macleens, Colgate-Palmolive con il marchio omonimo, Stafford-Miller con Sensodyne ed infine Lever-Faberg (ulnilever) con Mentadent.

Un誕zienda su tutte appare la pi valida nel contesto oral core, Mentadent, infatti, oltre ad essere il leader di mercato, risulta avere la piattaforma strategica pi solida.

MISURAZIONE DI EFFICIENZA DELLA FUNZIONE 天ENDITE (applicazione 3)

L誕nalisi dei costi di distribuzione

L誕nalisi di questi costi di distribuzione rappresenta uno strumento di controllo di efficienza della gestione dell誕rea commerciale ed un possibile supporto alle decisioni di politica distributiva. Il limite principale consiste nella difficolt di imputazione delle diverse voci di costo ai centri di riferimento utilizzati per l誕nalisi, nonch nel riordino e riclassificazione dei dati contabili da cui devono derivarsi le informazioni utili ai fini del controllo.

L誕nalisi del costo di distribuzione rappresenta uno dei principali strumenti a supporto delle decisioni di marketing.

Lanalisi del costo di distribuzione un modo per capire quanto costa vendere un prodotto e l誕deguatezza degli oneri sostenuti. Pu avvenire attraverso il controllo dell弾fficienza del sales management dal punto di vista dei costi; e da un supporto alle politiche di distribuzione.

L誕nalisi del costo di distribuzione non ci serve per capire in assoluto se le vendite sono efficienti, ma ci aiuta a capire quanto stiamo spendendo per vendere i nostri prodotti. Quindi, definisco il prodotto e il prezzo, scelgo il canale di distribuzione; se le vendite vanno bene, l誕nalisi del costo di distribuzione mi aiuta a capire se sto spendendo troppo per vendere quel prodotto e se esistono modi alternativi per spendere di meno.

Le procedure sono:

-          analisi funzionale o per attivit di vendita (promozione, stoccaggio, esecuzione vendite, trasporto);

-          analisi soggettiva o per oggetto di spesa (fitti, stipendi, oneri finanziari, etc).

Metodi:

Le metodologie contabili disponibili per effettuare le misurazioni in questione sono fondamentalmente due: quella del costo diretto (o direct costing) e quella del costo pieno (o full costing). Nell誕mbito dei costi di distribuzione sussistono difatti sia <<i costi diretti>>, cio quelli direttamente attribuibili all弛ggetto di analisi, sia <<i costi indiretti>>, che richiedono invece un trattamento diverso, la cui affidabilit e precisione dipende dalle scelte effettuate con riferimento ai criteri di imputazione. E chiaro che i risultati cui si giunge attraverso le suddette metodologie di analisi sono sostanzialmente differenti: il direct costing evidenzia delle <<contribuzioni lorde>>, la cui portata informativa forse maggiore in un弛ttica gestionale rispetto ai <<risultati netti>> ottenibili con il full costing, che per ha dalla sua il plus della completezza, prendendo in considerazione tutti i costi di distribuzione.

La teoria del costo pieno applicata nell誕nalisi soggettiva genera <<risultati lordi>>, la cui somma algebrica pari al profitto aziendale complessivo; se si decide di fermarsi al livello dei soli costi diretti si ricavano valori che includono le spese indirette e il profitto dell段mpresa. La tecnica del costo pieno si pone l弛biettivo di ripartire fra le diverse sotto-funzioni commerciali l段nsieme dei costi afferenti alle attivit distributive, mentre il direct costing tiene in considerazione soltanto gli oneri strettamente connessi allo svolgimento delle diverse sotto-funzioni.

Full Costing: Costi diretti + Costi indiretti non direttamente imputabili all弛ggetto

Direct Costing: Costi diretti direttamente imputabili all弛ggetto del analisi

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE SCELTE FINANZIARIE D棚MPRESA (applicazione 4)

La gestione finanziaria il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e a impiegare i fondi aziendali.

Gli obiettivi della gestione finanziaria sono:

      Equilibrio economico favorire il divario positivo tra ricavi e costi;

      Equilibrio finanziario Fonti e Impieghi di capitale;

      Equilibrio monetario Entrate ed Uscite.

Le decisioni di investimento devono offrire adeguati ritorni economici, essere finanziate con le fonti pi appropriate e con un controllo preventivo e concomitante dello stato di liquidit dell段mpresa, in modo da non generare situazioni in cui le uscite superano le entrate con rischi conseguenti di illiquidit.

Nella scelta delle fonti, bisogna tener conto di una serie di aspetti fondamentali, quali:

1)       il tipo di fabbisogno finanziario da coprire, legato alle scelte di investimento;

2)       il rispetto di una serie di principi e criteri che rendono equilibrate la struttura finanziaria;

3)       il grado di rischiosit dell誕ttivit d段mpresa;

4)       la situazione dei mercati finanziari ed il potere contrattuale dell誕zienda nei confronti dei potenziali finanziatori.

Nel processo decisionale di scelta delle fonti necessario fare riferimento ad una serie di parametri quali:

omogeneit, compatibilit tra le fonti finanziarie e le tipologie d段nvestimento da coprire;

      elasticit, possibilit di ampliare le fonti finanziarie dell段mpresa;

      flessibilit, possibilit di variare la struttura finanziaria a seconda delle variazioni in termini di fabbisogno;

      economicit, ricorso a scelte economicamente convenienti che consentano la massimizzazione dello spread tra redditivit degli investimenti e costo del capitale di finanziamento.

L弛biettivo del manager finanziario quello di assumere scelte che consentano il raggiungimento di un adeguato equilibrio tra i diversi criteri, assicurando una struttura finanziaria in cui le fonti risultino omogenee rispetto agli impieghi, non eccessivamente rigide, adeguatamente elastiche ed economicamente convenienti. I suddetti criteri vanno collegati ai tre obiettivi economico-finanziari di fondo dell段mpresa, e cio l弛biettivo di redditivit, quello di solvibilit, ed il principio di liquidit.

Per quanto riguarda il terzo aspetto, necessario considerare il grado di rischiosit dell段mpresa che, al di l del rischio di mercato, riguarda:

      la fase dell誕ttivit d段mpresa;

      rischio operativo, legato all誕ttivit tipica svolta dell誕zienda, alle condizioni del mercato di riferimento, al grado di rigidit della struttura operativa;

      rischio finanziario, pu essere contenuto se le scelte avvengono nel rispetto dei fattori, che strutture finanziarie con un elevato livello d段ndebitamento possono comportare un altro rischio finanziario.

Il piano finanziario un documento di pianificazione e controllo dell段mpresa, tenendo presenti i criteri di scelta delle fonti di finanziamento ed il meccanismo di funzionamento della leva finanziaria.

Leva finanziaria: capacit della struttura finanziaria di influire sulla redditivit del capitale proprio.

ROE = ROI + ( D / E ) ( ROI i ) ( 1 t )


Effetto leva

LA POTENZIALITA ECONOMICO-STRUTTURALE: PUNTO DI PAREGGIO (applicazione 5)

LEVA OPERATIVA, ANALISI STRUTTURA, VENDITE

Check up aziendale: un analisi di controllo strategico finalizzata a valutare le condizioni di efficienza dell段mpresa e verifica la congruenza tra strategia ed organizzazione. La verifica avviene attraverso la misurazione Potenziale economico-strutturale, la valutazione efficienza vendite, valutazione redditivit della gestione.

L段mpresa tiene sotto controllo le dinamiche dei costi e dei ricavi.

Efficacia = obiettivo esterno

Raggiunto

Efficienza = obiettivo interno

Si valuta l弾fficacia e l弾fficienza. Si verifica se c定 congruenza tra le strategie e l弛rganizzazione dell段mpresa.

Come si misura la potenzialit economico-strutturale ?

Servono degli strumenti. Si va a fotografare l段mpresa sulla capacit dell段mpresa di produrre reddito, un analisi che si basa sull誕nalisi dei costi, dei volumi e dei risultati (costi-volumi-risultati).

La misurazione avviene attraverso il diagramma di redditivit che avviene mediante le funzioni direzionali di programmazione e controllo, che mira a valutare in via preventiva o consuntiva gli effetti dalle scelte aziendali sulla relazione costi-volumi-risultati.

Ipotesi diagramma di redditivit (break even point)

Proporzionalit dei ricavi rispetto alle vendite;

invariabilit gamma prodotti;

invariabilit dei costi fissi;

proporzionalit dei costi variabili rispetto alla produzione / vendite.

Nel calcolo del b.e.p. bisogna fissare la gamma dei prodotti in base a 2 o 3 prodotti.

Rappresentazione grafica diagramma di redditivit

Diagramma classico

a) assi cartesiani b) si aggiungono i costi variabili c) si determinano i costi totali


CT=CF+CV Y=aX+b a= CV b=CF

d) si aggiungono i ricavi e si mostra il b.e.p. (volume di vendite per il quale i costi ed i ricavi totali sono uguali)


Q* (bep)

Proiezione sulla Q venduta

Determinazione analitica Bep

R x = y

Bep Ricavi = Costi

CT x = ay + K


X = costo complessivo y = ay + k

A = coefficiente angolare

N = costi fissi

Bep y = K / (1-a) margine di contribuzione quanto contribuisce la

formazione dei ricavi

ipotesi di produzioni omogenee

Eq profitto = RQx = CF + CVax + PQx

Qx = volume di produzione o di vendita P = profitto per unit di prodotto R = ricavi per unit di prodotto

CF e CV = costi fissi e costi variabili

BEP = Ricavi = Costi PQx = 0 RQx = CF + CVQx Qx = CF / (R CV)

Cos定 e come funziona la 斗eva operativa ?

Leva operativa = rapporto fra la variazione percentuale del reddito operativo e la variazione percentuale delle vendite

Leva operativa = ( R CV ) / ((R CV) CF)

Si chiama 斗eva, perch ad un aumento dei ricavi, un livello pi alto di costi fissi fa leva moltiplicando gli utili in funzione del valore percentuale ricavato.

Leva operativa: meccanismo di funzionamento

CF maggiori leva pi alta gli utili aumentano pi velocemente dell誕umentare delle vendite

Questo perch l誕rea degli utili pi larga.

Leva Alta (CF > CV ) Leva Bassa (CF < CV)


Punto di equilibrio finanziario: ci fa capire se la perdita preoccupante.

Margine di sicurezza: differenza tra il previsto volume di vendita ed il volume di BEP.

CHE COS脱 IL PIANO DI SVILUPPO (applicazione 6)

Piano di sviluppo: piano a medio termine che analizza il processo decisionale di una scelta strategica di sviluppo di un段mpresa gi funzionante.

Lo scopo di valutare anticipatamente le ricadute di mercato, tecniche ed economico-finanziarie di tali scelte.

Un piano di sviluppo contemporaneamente uno strumento di pianificazione strategica (definisce le linee secondo le quali si dovrebbe realizzare il processo di crescita) e di controllo antecedente (consente di valutare anticipatamente la fattibilit del processo).

La definizione di un piano strategico si traduce in pi piani operativi tra cui:

Piano degli investimenti; piano di riorganizzazione; piano Commerciale; piano di produzione.

Il piano di sviluppo per un impresa gi esistente e funzionante deve necessariamente poggiare sull誕nalisi esistente. La struttura organizzativa, l段mmagine aziendale, la capacit produttiva, la consistenza patrimoniale e la situazione economico-finanziaria sono tutti fattori che incidono sul grado ed, anche, sulle direttrici dei piani innovativi da realizzare.

Nel caso di piani di riorganizzazione e sviluppo un誕ccurata attenzione deve essere rivolta all誕nalisi dei fattori di origine interna, i quali, componendosi con quelli relativi al mercato, danno forma e consistenza al sistema di vincoli ed opportunit all段nterno del quale devono essere calati gli obiettivi e le strategie di crescita della rinnovata impresa.

BUSINESS PLAN PER UNA NUOVA IMPRESA (applicazione 7)

Business plan predisposto dal nucleo imprenditoriale, un documento di carattere strategico ed operativo che raccoglie un誕ttivit di analisi e di studio relativa alla decisione di effettuare un investimento o di entrare in un business attraverso la costituzione di una nuova azienda. Il business plan deve essere redatto almeno fino all弾ntrata a regime dell誕ttivit.

Le funzioni del Business Plan sono quello di strumento di valutazione preventiva sulla fattibilit dell段niziativa imprenditoriale; uno strumento di programmazione sia di lungo che di breve termine, ed una funzione informativa sia interna che esterna alla costituenda azienda.

Nella redazione di un business plan per una nuova impresa c定 bisogno:

1)       determinazione degli obiettivi imprenditoriali ed individuazione della strategia complessiva aziendale;

2)       definizione dell但.s.a. e individuazione della strategia di penetrazione nel mercato;

3)       programmazione operativa della gestione, attraverso la costruzione del piano di investimenti, del piano di marketing, e del piano di produzione, la progettazione della struttura organizzativa e la pianificazione economico-finanziarie;

4)       controllo preventivo.

Il business plan un documento da redigere in una fase iniziale di introduzione nel mercato (start-up) per l段mpresa, e deve contenere tutti gli elementi strategici ed operativi derivanti da studi tecnico-economici-finanziari e di marketing.

1)       per quanto riguarda gli obiettivi della gestione, una nuova impresa mira soprattutto alla crescita dimensionale mediante il raggiungimento di una serie di sub-obiettivi come il fatturato, quota di mercato. Ci permetter all段mpresa di acquisire una certa posizione nel segmento di mercato in cui opera. Nella fase di start-up le imprese possono perseguire, di solito, obiettivi di crescita orizzontale (posizione competitiva) perch una crescita verticale, o una diversificazione produttiva richiedono risorse (capitali, conoscenze tecnologiche) difficili da trovare in una nuova impresa.

2)       Il business idea di un impresa deve essere attentamente analizzata in modo da verificare le reali possibilit di affermazione competitive di una nuova impresa. Tale analisi dovr essere svolta su 3 livelli:

1)       definizione del business, e cio individuazione dell但SA in cui operare, quindi individuare i confini del business mediante l段ndividuazione delle 3 dimensioni che permetter di individuare perfettamente gli ambiti di riferimento del mercato e dar indicazioni circa la domanda, la conoscenza e la loro evoluzione;

2)       una volta individuato il mercato di riferimento esso dovr essere analizzato, cio analizzare le caratteristiche competitive e di mercato dell誕rea ed in base ad esse individuer:;

3)       la strategia di penetrazione e cio le modalit d段nserimento nell誕rea competitiva prescelta.

3)       la societ dovr inoltre redigere dei piani funzionali tesi al conseguimento dei piani strategici:

-          piano degli investimenti: dovr indicare l弾ntit degli impieghi da effettuare per il raggiungimento degli obiettivi ed anche i tempi di realizzazione del programma di investimento in modo da consentire un誕ttenta programmazione dell誕ttivit;

-          piano di marketing: individua la clientela da soddisfare, la fissazione degli obiettivi commerciali come vendite previste, quote di mercato, posizionamento del prodotto. Definizione delle politiche di marketing in modo da creare un marketing mix coerente con la strategia commerciale;

-          piano di produzione: identificher la scelta della tecnologia di produzione, il modello di produzione, la capacit produttiva, il dimensionamento dei singoli impianti, i cicli di lavorazione, il fabbisogno soprattutto da un punto di vista economico;

-          piano organizzativo: prefigurer la struttura organizzativa consona alla strategia della nuova azienda, necessario anche un piano occupazionale e quindi una Job Analisis;

-          piano economico: dar una stima dei costi e dei ricavi, ci significher che tutte le decisioni operative vengono qualificate per fini economico-reddituale. Permette di stimare la potenzialit economico-strutturale dell段mpresa grazie all段ndividuazione del livello di produzione che permette di individuare il Break even point;

-          piano finanziario: mediante la redazione del prospetto fonte-impieghi, prospetto dei flussi monetari, piano di cassa. Permette di prefigurare la situazione di solvibilit e liquidit della nuova impresa.

4)       il controllo preventivo permesso dalla traduzione in termini monetari e finanziari delle scelte effettuate consta di due momenti: un primo che effettua una valutazione di carattere generale e si sostanzia in una valutazione della validit della formula imprenditoriale in relazione alla business idea. Un secondo momento si basa sui modelli analitici tra cui analisi di bilancio e metodi di valutazione degli investimenti.

 

SEMINARIO DSM

L誕zienda DSM Capua S.p.a. fa parte del gruppo internazionale olandese Dsm (Dutch State Mines), ha un capitale sociale controllato al 100% dall誕zienda olandese. Il gruppo DSM quotato presso la borsa di Amsterdam e New York.

La fabbrica nasce nel 1948 con la produzione di cellulosa, con denominazione Celdit. Nel 1958 la Pierrel la trasforma in sito farmaceutico. Nel 1995 la Pierrel viene acquistata da parte della Gist-Brocodes per quanto riguarda la parte chimica e diventa la societ Gist-Brocodes Italy S.p.a.. Nel 1998 la Gist-Brocodes viene incorporata dalla DSM. Dal 2000 si effettua una riorganizzazione dell但zienda da una produzione unica a produzioni diversificate. Attraverso nuove linee strategiche e investimenti mirati relativi a nuove produzioni e nuovi servizi di utilities.

L弛rganigramma della Societ formato dall但mministratore Delegato, con l誕ssistente, poi viene divisa in funzioni, che sono: produzione, tecnologia, ingegneria sicurezza industriale, amministrazione logistica, qualit direzione tecnica P.F., risorse umane. L誕mministratore delegato da conto alla DSM Capua S.p.a. Consiglio di amministrazione e al Comitato Operativo DSM.

L誕zienda attua una politica di riduzione degli infortuni, cha ha funzionato dove dal 2000 ad oggi non si sono verificati incidenti.

La produzione della DSM divisa in produzioni correnti e in nuovi progetti.

Le produzioni correnti sono:

-          daptomicina: antibiotico di nuova generazione approvato FDA nel 2003;

-          lattoferrina: nuovo antibiotico in fase sperimentale clinica con benefici in diverse applicazioni farmacologiche;

-          enzimi: intermedi per produzione principi attivi farmaceutici;

-          ara: olio arachididonico per nutrizione infantile.

Per i nuovi progetti:

-          nuove molecole per la nutrizione animale con effetto antiparassitario;

-          nuove proteine da processi fermentativi;

-          nuovi enzimi per la produzione di antibiotici contro le malattie infettive.

I punti di forza della DSM sono:

-          approccio 鼎ustom Manufactoring;

-          operativit secondo le norme di buona fabbricazione (GMP);

-          approvazione FDA;

-          certificazioni iso14000;

-          certificazioni HACCP, Kasher, DMF, CEP.

Le linee strategiche sono:

-          alta flessibilit operativa;

-          riduzione dei costi (anche attraverso politiche di outsourcing);

-          risorse umane come bene primario dell誕zienda;

-          sicurezza sul lavoro come elemento di profitto e non di costo;

-          produzione con tecnologie innovative.

SEMINARIO TONY TAMMARO

La creazione di un弛pera musicale comporta un ciclo produttivo assai complesso che si articola nelle seguenti fasi e che vede interagire diversi soggetti:

1)       ricerca e sviluppo dell誕rtista;

2)       produzione del master, che coinvolge autori, editori, compositori, artisti, produttori, musicisti, sale di registrazione, manager;

3)       fabbricazione del cd o della musicassetta;

4)       commercializzazione con il conseguente coinvolgimento dei distributori e dei singoli punti di vendita;

5)       promozione del disco sui media;

6)       successiva utilizzazione del disco, oltre che per l置tilizzo privato, in programmi radio, televisivi e nelle discoteche ed in altro luogo di aggregazione musicale. Suonerie telefoniche e internet. Compilation.

L段ndustria fonografica non soltanto crea ricchezza ma la incrementa in ogni passaggio.

L段ndustria discografica un business ad alto rischio di impresa che richiede sostanziali investimenti in nuovi artisti e repertorio. Le industrie discografiche investono in media il 12-13 % del proprio fatturato in ricerca, una delle percentuali pi elevate in ricerca e sviluppo se confrontate con altri settori industriali.

Inoltre con 斗e hits che sfondano in classifica l段ndustria finanzia i mancati guadagni della maggior parte dei dischi che non vendono abbastanza per coprire gli investimenti iniziali. L段ndustria discografica determina tutte le attivit di creazione, produzione, fabbricazione, promozione, distribuzione e vendita del disco creando posti di lavoro e professionalit.

Sia direttamente con circa 3.000 addetti, e anche attraverso l段ndotto con circa 50.000 addetti.

L段ndustri discografica individua e sviluppa nuovi talenti musicali nazionali, e valorizza e consolida gli artisti gi affermati.

Genera una molteplicit di programmi radiofonici ed fondamentalmente nella programmazione televisiva sia tematica che generalista.

E il fulcro delle pubbliche esecuzioni quali concreti e discoteche. E il motore di un誕ttivit di informazioni e comunicazione rivolta a milioni di lettori di quotidiani o di riviste specializzate e non. E tra i settori leader nell弾sportazione: il fatturato dei dischi degli artisti italiani venduti all弾stero stimato per il 1998 in circa 200 miliardi.

Il mercato italiano registra la pi alta percentuale di repertorio nazionale rispetto agli altri paesi europei.

Infatti contrariamente a quanto si crede generalmente le classifiche italiane dei dischi pi venduti registrano da anni una costante preminenza di artisti italiani nei primi dieci posti.

Ogni artista lavora per una casa discografica:

      mercury: jovanotti, biagio antonacci;

      polydor: zucchero;

      universal: alex britti, Roberto vecchioni;

      capital: vasco rossi, Francesco gubbini, stadio;

      Columbia: claudio baglioni, mango, vanoni e paoli;

      atlantic: laura pausini, pooh, baustelle, paolo conte;

      ariola: eros ramazzati, Samuele bersani;

      virgin: tiromancino, subsonica;

      warner: ligabue, raf, mango, nek;

      ricordi: Fabrizio de andr, gemelli diversi;

      rcs italiana: gigi d誕lessio;

      sugar: negramaro.

Libro nuovo

Libro vecchio

Lezione 1

Cap. 1

Cap. 1

Lezione 2

Cap. 2

Cap. 2

Lezione 3

Cap. 2

Cap. 3

Lezione 4

Cap. 3

Cap. 4

Cap. 4

Cap. 5

Lezione 5

Cap. 7

Cap. 6

Lezione 6

Cap. 7 par. 4

Cap. 8

Lezione 7

Cap. 7 par. 3 e 5

Cap. 7 Cap. 9

Lezione 8

Cap. 6

Cap. 12 Cap. 14

Lezione 9

Vedi appunti

Vedi appunti

Lezione 10

Cap. 6

Cap. 12 Cap. 14

Lezione 11

-

Cap. 15

Lezione 12

Cap. 8

Cap. 17

Lezione 13

Cap. 8 par. 9

Cap. 17

Lezione 14

Cap. 9

Cap. 18

Lezione 15

Cap. 10

Cap. 19

Lezione 16

Cap. 10

Cap. 19

Lezione 17

Cap. 11

Cap. 20

Lezione 18

Vedi appunti

Vedi appunti

Lezione 19

Cap. 12

Cap. 21

Lezione 20

-

Cap. 23

Lezione 20 bis

-

Applicazione 3

Lezione 21

-

Cap. 26

Lezione 22

Cap. 14 par. 1,2,7

Cap. 27

Applicazione 1

Applicazione 11

Cap. 27 par. 8

Applicazione 2

Vedi appunti

Vedi appunti

Applicazione 3

Applicazione 8

Applicazione 9

Applicazione 4

Applicazione 5

Applicazione 4

Applicazione 5

Applicazione 7

Applicazione 7

Applicazione 6

Applicazione 3

Applicazione 2

Applicazione 7

Applicazione 1

Applicazione 1

Seminario DSM

Vedi slide

Vedi slide

Seminario Tony Tammaro

Vedi slide

Vedi slide







Privacy

Articolo informazione


Hits: 13793
Apprezzato: scheda appunto

Commentare questo articolo:

Non sei registrato
Devi essere registrato per commentare

ISCRIVITI

E 'stato utile?



Copiare il codice

nella pagina web del tuo sito.


Copyright InfTub.com 2019