Il principio dell'unità di comando è necessario perché in ogni organizzazione ci sono dei rapporti di dipendenza.

Secondo tale principio, ogni persona (a meno del capo "supremo") deve avere uno ed un solo superiore diretto: l'esperienza dimostra, infatti, che, se un individuo dovesse dipendere da più di una persona, si moltiplicherebbero gli equivoci, i disguidi e gli errori.

Il principio del numero ottimale di dipendenze dirette scaturisce dall'esistenza di un limite massimo nel numero di persone che possono essere controllate direttamente (ed efficacemente) da un capo.

Esiste anche un limite minimo perché il ruolo di un capo è quello di coordinamento e controllo: non ha senso che un capo controlli una sola persona.

L'esperienza ci dice che il numero di dipendenti diretti da un capo, va da tre a quindici, secondo la complessità dei compiti e del contesto, con un valore medio di sette-otto persone.

In particolare, ci troviamo vicino al numero minimo, quando bisogna coordinare lavori complessi che comportano lo scambio di una gran quantità d'informazioni.

Questi due principi determinano quella che è detta organizzazione di tipo gerarchico od organizzazione line.

La rappresentazione grafica del sistema organizzativo di un'impresa, è detto organigramma di cui vediamo un esempio:

All'interno di una struttura organizzativa come questa, spesso sono presenti anche le cosiddette posizioni di staff ossia figure di supporto: ad esempio l'autista e la segretaria del direttore generale, dipendono direttamente da quest'ultimo ma gerarchicamente non sono superiori ai diretti sottoposti del direttore generale.

Vediamo un esempio d'organigramma con posizioni di staff:

Questa organizzazione si chiama Line-Staff ed è la più usata: essa è un'organizzazione line con posizioni di staff.

Una posizione di staff che si ritrova spesso, è quella dell'addetto al controllo di qualità. Egli fa delle valutazioni ma non può dare ordini: ha come diretto superiore il direttore di produzione che è l'unico che può prendere decisioni ed impartire ordini in merito.

Organizzazione funzionale e divisionale.

Quando l'organizzazione è di tipo semplice, la line con qualche posizione di staff è ampiamente sufficiente ma, se l'organizzazione è più complessa e differenziata bisogna decidere come ripartire i compiti all'interno dell'organigramma.

Per comprendere la differenza tra un'organizzazione di tipo funzionale e una divisionale, è utile fare ricorso ad un esempio.

Supponiamo che l'Imperatore romano debba controllare la Fanteria, la Marina e la Cavalleria in Italia, Britannia e Gallia.

Egli ha due possibilità:

Organizzazione funzionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene per funzioni distinte.   

Organizzazione divisionale: la suddivisione primaria delle mansioni avviene secondo le esigenze di un prodotto o un mercato. Un esempio d'organizzazione divisionale applicata al contesto precedente può essere la seguente:

Le organizzazioni funzionali e divisionali hanno entrambe dei vantaggi e degli svantaggi.

I punti di forza di un coordinamento per funzioni sono nelle economie di scala e gli svantaggi sono nella difficoltà di gestire strutture di grandi dimensioni, specie se con produzioni, e/o mercati, molto diversificati.

Questo ultimo aspetto costituisce il principale vantaggio dell'organizzazione divisionale, la quale permette di focalizzare le risorse su uno specifico obiettivo. Lo svantaggio è nelle economie di scala, e questo è evidente anche nell'esempio considerato: se servono navi in Gallia e in Italia ne ho d'inutilizzate, se l'organizzazione è funzionale, è sufficiente che la marina della Gallia ne faccia richiesta all'unità funzionale Marina la quale ordina alla Marina Italiana di inviare le navi. Nell'organizzazione divisionale, la richiesta deve arrivare fino all'Imperatore il quale impartisce gli ordini necessari.

Esiste un terzo tipo di coordinamento, l'organizzazione matriciale.

Consideriamo per esempio una società d'ingegneria che deve realizzare progetti complessi. È necessaria la presenza ed il coordinamento di un gran numero di professionisti nei vari settori (ingegneri strutturisti, meccanici ecc.). Per progetti di questo genere si usa un organigramma del tipo che segue.

In questa struttura a matrice, nelle colonne s'indicano le funzioni, nelle righe i progetti.

Dal precedente organigramma appare non rispettato il principio dell'unità di comando, infatti, chi ad esempio lavora alle strutture del progetto 1 dipende dal Responsabile delle strutture e dal Project Manager 1. In realtà, vi è una netta differenziazione dei ruoli: il Project Manager 1 e il Responsabile strutturista: si occupano di cose e problemi differenti.

La violazione del principio dell'unità di comando è alleviato dal fatto che il singolo tecnico dipende dal Project Manager per tutto quanto concerne la "interfaccia" della sua attività: scadenze, scambio di dati di input e di output con gli altri specialisti, ecc.; mentre dipende dal manager funzionale relativamente a quanto concerne i "contenuti" della sua attività: codici di calcolo, fattori di sicurezza, ecc.

Le funzioni aziendali.

La necessità di avere delle responsabilità ben distinte è data dal dover gestire una serie complessa di rapporti "specializzati", economici e non, con l'ambiente in cui si opera.

Per questo è necessario creare delle strutture specializzate nell'operare in ciascuno degli ambiti in cui l'azienda pone i suoi interessi.

Per questo motivo si realizzano le cosiddette funzioni o aree funzionali (sovra o sotto-ordinate a quelle divisionali).

Tra le funzioni aziendali, è bene ricordare quelle di Pianificazione/Programmazione/Controllo, di Amministrazione, di Produzione, di Marketing, di Approvvigionamento, di Gestione del personale e di Ricerca e Sviluppo.

Esaminiamo in particolare la funzione Marketing.

Marketing

La funzione di Marketing ha come obiettivo la collocazione nel mercato del prodotto.

Per fare ciò si utilizzano i seguenti strumenti o leve di Marketing:

Prodotto/servizio (garanzia, servizio pre e post vendita, marca e confezione);

Prezzo (sconti, dilazioni di pagamento);

Canali di distribuzione (vendita diretta, tramite grossista o dettagliante);

Comunicazione (pubblicità, promozione sul punto vendita).

Le politiche di marketing sono condizionate dal ciclo di vita del prodotto:

Introduzione: bassi volumi di vendita il prodotto ha bisogno di miglioramenti ed ha un prezzo elevato;

Sviluppo: volumi di vendita crescenti, prodotto migliorato, distribuzione capillare;

Maturità: vi è un rallentamento delle vendite, il prodotto è ormai perfetto ma è necessario sostenerlo con adeguate politiche di vendita;

Declino: il prodotto ormai non rende più per una forte contrazione delle vendite, il prezzo è posto al minimo e la distribuzione è concentrata.