strategia aziendale i fini dell'impresa, collegando in un unico concetto strategico i fini dell'impresa

con i mezzi o le politiche da attuare per raggiungere questi fini. Il processo di formulazione delle

strategia si basa sull'analisi della situazione esterna (per individuare opportunità e minacce) ed interna all'impresa (focalizza i punti di forza e di debolezza) e tiene conto delle responsabilità sociali dell'impresa nei confronti dell'ambiente esterno e delle aspirazioni dell'azienda;

. strategic management - scuola di Ansoff: secondo Ansoff il concetto di strategia non doveva

contenere anche i fini dell'impresa, ma semplicemente i mezzi e le politiche per raggiungere tali fini; la sua era una concezione militare dove l'obbiettivo è di vincere la guerra senza discutere delle sue finalità.

. le strategie reali di Mintzberg: propone un concetto di strategie reali basate sul continuo

apprendimento dell'impresa (learning by doing); partendo da una strategia intenzionale viene formulata una strategia deliberata che viene implementata con successive strategie emergenti che si basano sulle realtà aziendali modificate rispetto a quella di partenza;

. le strategie empiriche basate sui fattori di successo: parte da un'indagine realizzata dalla società

Peters e Waterman sui fattori di successo rilevati in 37 imprese; i risultati di quest'indagine hanno consentito di individuare 8 fattori di successo:

approccio empirico

struttura semplice

orientamento al cliente

coinvolgimento del personale

imprenditorialità

coinvolgimento del personale

enfasi sui valori aziendali

concentrazioni sulle attività aziendali note

equilibrio tra elasticità e rigidità dei controlli

. la formula imprenditoriale: l'economista Normann focalizzava nelle strategie il concetto di business

idea intorno a cui si sviluppava la strategia mediante un processo di apprendimento continuo; i sei

momenti fondamentali della formulazione di strategie sono:

analisi dello scenario esterno;

formulazione di una business idea da verificare;

messa a punto della strategia dopo aver effettuato delle verifiche;

sviluppo di risorse strutturali per l'attuazione strategica;

attuazione operativa della strategia;

- monitoraggio della strategia; che può portare a: consolidamento della strategia o revisione della strategia.

CARATTERISTICHE E RUOLI DELLA STRATEGIA AZIENDALE

. determinazione degli obiettivi semplici e coerenti fra loro

. conoscenza approfondita dell'ambiente competitivo creazione di una strategia coerente con i settori concorrenti

. valutazione obiettiva delle competenze e conoscenze delle risorse aziendali;

. implementazione della strategia mediante strutture organizzative e sistemi di gestione e controllo.

LIVELLI DELLA STRATEGIA AZIENDALE:si ritiene che esistano 3 fondamentali concetti di strategia che

devono essere integrati tra loro:

. orientamento strategico di fondo;

. strategie competitive di Porter;

. strategie resource based.

Nel contesto italiano, l'orientamento strategico di fondo rappresenta un punto di partenza fondamentale

che condiziona le strategie imprenditoriali. L'implementazione delle strategie competitive con le strategie

resource based da origine a 4 modelli:

a. orientamento strategico di fondo: è la visione di fondo da parte dell'imprenditore o del manegement sull'impresa; dipende sostanzialmente da 4 variabili:

1. campo di attività a cui si può rimanere fedeli o entrare in nuovi campi;

2. orizzonte temporale influisce sull'obbiettivo profitto aziendale, sui rapporti con gli interlocutori sociali, sulla successione aziendale e sui processi di ristrutturazione aziendale;

3. sviluppo dimensionale assente, forzato o fisiologico;

4. sviluppo qualitativo raggiungimento dell'eccellenza imprenditoriale: pervasiva, ampia e aperta al nuovo;

b. strategia di gruppo o corporate strategy: è rivolta a definire i settori o aree strategiche di business in cui l'impresa deve operare per creare valore e alle decisioni di fondo dell'azienda relative a :

fondamentali aspetti:

. il grado di diversificazione del business, sulla cui base si devono decidere le strategie di

diversificazione anche dette strategie di portafoglio

La strategia di portafoglio può riguardare: aree strategiche d'affari (ASA) o i singoli prodotti dell'azienda e deve indicare:

• se l'impresa debba essere solo monobusiness;
• se l'impresa debba essere multibusiness;
• se l'impresa debba abbandonare il business originario.

La selezione delle aree strategiche di affari si basa su tre metodologie:

il ciclo di vita dell'area strategica d'affari Si determina il tasso di sviluppo dell'area strategica e da questo si ricava se questa è in fase iniziale, di sviluppo, di maturità o di declino.

l'attrattività dell'area strategica di affari prima di entrare in un business si deve tener conto di 5 fattori: fattori di mercato; concorrenza; fattori economici finanziari; fattori macroambientali e fattori tecnologici.

l'analisi del portafoglio: Matrice BCG Prevede che siano individuati per ogni area strategica di affari ASA il tasso di crescita del mercato e la quota di mercato dell'azienda rispetto al concorrente principale. La matrice è suddivisa in 4 quadranti:

Attività question marks= attività in mercati per i quali si prevedono alti tassi di espansione, ma nei quali l'azienda ha una bassa quota di mercato

Attività stars= ASA in cui l'impresa ha un elevato tasso di crescita del mercato contemporaneo ad una buona quota di mercato

Attività cash cows= attività che si rivolgono a mercati con scarse possibilità di sviluppo ma nei quali l'impresa è leader

Attività dogs= bassa quota di mercato e scarso tasso di sviluppo del mercato.

. il grado di integrazione verticale, in relazione al quale vengono formulate le strategie di

integrazione verticale o deintegrazione o outsourcing (cioè esternalizzazione di attività

dell'impresa)

Riguarda i processi aziendali in cui si deve decidere quali attività quali attività aziendali e quali attività facenti parte della catena del valore aziendale devono essere svolte all'interno dell'azienda (integrazione) o devono essere esternalizzate. L'integrazione può essere perfetta o parziale. Con l'esternalizzazione si può creare un'impresa virtuale che svolge solo un'attività di coordinamento.

. l'ampiezza dei mercati su cui operare, in base ai quali vengono formulate strategie globali o di internazionalizzazione

I vantaggi di questa strategia sono la globalizzazione delle preferenze dei consumatori e le economie di scala.

Le strategie di sviluppo sui mercati esteri possono riguardare le scelte relative a:

Localizzazione geografica: collocando l'intera catena del valore o solo singole attività in posti dove vi sono maggiori vantaggi.

Modalità di entrata nei mercati internazionali: si può entrare nei mercati esteri o con la semplice esportazione diretta indiretta o con la cessione di marchi e di tecnologie in licenza d'uso o con formule frnchising o con investimenti diretti quali joint venture con imprese locali o filiali.

Ci sono 4 tipi di settori e non tutti consento alle imprese allo stesso modo di sviluppare un processo di internazionalizzazione:

Settori con elevati investimenti diretti all'estero e un'elevata commercializzazione dei prodotti: Settori Globali

Settori con elevati investimenti diretti all'estero ma con una scarsa commercializzazione dei prodotti

Settori che hanno elevati rapporti commerciali e bassi investimenti diretti

Settori con scarsa propensione all'internazionalizzazione: Settori Protetti

In questa strategia è determinante dal vantaggio competitivo delle nazioni che devono sviluppare il vantaggio comparato (produrre beni che possono sfruttare > le risorse del paese) e devono puntare ad un vantaggio dinamico.

c. strategia di business: nel contesto internazionale rappresenta la strategia di business maggiormente

sviluppata dalle imprese. Per poter analizzare la strategia competitiva si analizzano:

1. le fonti del vantaggio competitivo:

fonti di cambiamento esterno: domanda di mercato del consumatore, variazione dei prezzi e cambiamento tecnologico

fonti di cambiamento interno: strategia basata sulle risorse aziendali, creatività, sistema direzionale, innovazione

2. le tipologie di vantaggio competitivo:

• vantaggio di costo medesima attività concorrenti con costi meno elevati; a cui si arriva analizzando e confrontando la catena del valore della propria impresa e dei competitor.
• vantaggi di differenziazione l'impresa si differenzia rispetto ai concorrenti non solo per diversità del prodotto e delle strategie di marketing, ma si differenzia lungo tutta la catena del valore dell'impresa. La differenziazione deve dare origine ad un valore:

per l'impresa: quando l'azienda ottiene dal cliente un premium price è disposta a pagare un prezzo più alto per il prodotto¸maggior quantità del prodotto acquistata dal cliente, maggior fedeltà

per il cliente: dipende da capacità di percepire il valore da parte del cliente: e per migliorarla bisogna capire il

criterio di acquisto del bene (d'uso o di segnalazione)

riduzione dei costi per il cliente

miglioramento delle prestazioni del prodotto

3. le determinanti del vantaggio competitivo di costo e di differenziazione sono:

o economie di scala: possibilità di svolgere grazie alle maggiori dimensioni aziendali alcune attività generatrici di valore con:

minori costi possibilità di ammortizzare i costi di ricerca e i costi di pubblicità su maggiori volumi produttivi e minore incidenza percentuale dei costi fissi di struttura

maggiore differenziazione rispetto ai concorrenti

I vantaggi competitivi derivanti dalle economie di scala sono altamente sostenibili nel tempo in quanto i tempi per passare da mercati nazionali a mercati globali sono molto lunghi.

o apprendimento: possibilità di svolgere ,grazie ad una maggior conoscenza del business, alcune attività generatrici di valore con:

minor costi quando si introducono innovazioni

maggiore differenziazione rispetto ai concorrenti se si riesce a mantenere l'esclusività rispetto ai concorrenti protezione del know-how con brevetti, permanenza in azienda dei collaboratori più esperti

L'apprendimento può essere aumentato con un'attenta analisi dei concorrenti: approfondendo la catena di valore dei concorrenti, smontando le parti componenti il prodotto concorrente, analizzando i brevetti depositati dai concorrenti e facendo colloqui con fornitori. I vantaggi competitivi che derivano dall'apprendimento sono abbastanza sostenibili nel tempo nella misura in cui possono essere evitate fughe di know-how.

o modello di utilizzazione delle capacità produttive: possibilità di produrre e di vendere sfruttando al massimo le capacità produttive e riducendo i tempi morti nella produzione. Le strategie per ottenere questi vantaggi sono:

riduzione dei prezzi nei periodi di bassa stagione per smaltire le scorte o per mantenere i livelli produttivi;

saldi speciali nei periodi di crisi o fuori stagione

decentramento della lavorazione a terzisti per eccessi di domanda

ricerca di clienti aventi una domanda stabile

cessione ai concorrenti di segmenti di mercato fluttuanti

acquisto di consociate in altri paesi  

La sostenibilità dei vantaggi derivanti da questo modello è molto bassa poiché le idee sono facilmente imitabili.

o collegamenti con la catena del valore;

o interrelazioni : riguarda le attività multibusiness che hanno un vantaggio competitivo maggiore rispetto ad imprese monobusiness. (es banche con prodotti assicurativi e bancari). Elevata sostenibilità dei vantaggi competitivi.

o integrazione o deintegrazione;

o fattore tempo: consiste nei vantaggi competitivi sia di costo sia di differenziazione derivanti da:

essere i primi ad uscire sul mercato: vantaggi di costi iniziali più bassi; accesso a fornitori preferenziali; migliore localizzazione geografica; acquisizione di brevetti prima dei concorrenti; vantaggi di apprendimento da parte del personale e mantenimento del vantaggio nel tempo grazie ad una acquisizione della clientela primaria.

Non essere i primi ad uscire sul mercato: minor costi di lancio e di pubblicizzazione, acquisto di impianti più moderni; possibilità di imitare o evitare gli aspetti positivi e negativi dei concorrenti;utilizzo personale più giovane a minor costo.

o politiche discrezionali stabilite dalla direzione;

o localizzazione geografica:

Vantaggi di costi relativi a:

costo delle materie prime, se si è localizzati in zone di estrazioni

costi logistici, vicinanza a porti o snodi ferroviari

oneri fiscali, Paesi in cui esistono agevolazioni fiscali

oneri finanziari, incentivi in zone sottosviluppate

Vantaggi di differenziazione relativi a:

ambiente scientifico-culturale

management di elevato livello, facilmente disponibile nei grandi centri finanziari e commerciali

presenza in alcune zone in cui è assente la concorrenza

Questi vantaggi non sono molto duraturi nel tempo.

o fattori istituzionali: come regolamentazioni statali, tariffe doganali, incentivi finanziari, esenzioni fiscali e normative locali.

CAPITOLO IL SISTEMA DI AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO

Con il termine di sistema di amministrazione e controllo ci si riferisce più in particolare a 3 sistemi:

. il sistema informativo quantificazione dei fenomeni aziendali mediante dati che si trasformano in flussi di informazioni aziendali ;

. il sistema amministrativo rilevazione delle informazioni consuntive;

. il sistema di programmazione e controllo produce due tipologie di output:

sistema di previsioni aziendali: budget

sistema di reporting: perviene ad analisi mensile della situazione aziendale

IL SISTEMA AMMINISTRATIVO AZIENDALE è un sistema caratterizzato da:

. input: alimentano il data base amministrativo sono costituiti da sottosistemi informativi che producono un flusso di informazioni e di documenti che possono essere accorpati in raggruppamenti fondamentali:

informazione che producono documenti per la gestione e per il fisco;

informazioni di natura civilistica;

informazioni che alimentano altri sottoinsiemi;

informazioni di natura contabile: di natura gestionale, civilistica o finanziaria.

Questi prima di entrare nel data base vengono trascodificate dal sistema di codifica del sottosistema. I sottoinsiemi informativi dipendono dalle caratteristiche dell'impresa e dal livello di automazione raggiunto.

a)   Sottoinsieme del personale dal sottoinsieme paghe e contributi vengono forniti gli input di prima nota a:

conti comuni stipendi, salari, contributi e debiti verso dipendenti, quota tfr liquidazione

conti gestionali accesi ai costi consuntivi per categoria

conti gestionali accesi ai costi standard per mansione

flussi di uscita per stipendi e dipendenti

Il sottoinsieme personale provvede all'elaborazione degli output fiscali e degli output specifici del sistema retributivo.

b)  Sottosistema del debito

Raccoglie il flusso informativo relativo al processo che va dal momento di richiesta d'acquisto al momento finale di pagamento dei fornitori. Si articola in:

emissione della richiesta d'acquisto da parte del centro utilizzatore

emissione dell'ordine da parte dell'ufficio acquisti

inserimento della bolla di accompagnamento o della nota di eseguito lavoro

inserimento degli estremi della fattura

scadeziamento del pagamento alla data prevista

emissione automatica dei documenti di pagamento da parte degli uffici finanziari

Nel sistema amministrativo vengono automaticamente trasferiti:

prime note relative alle fatture contabilizzate con conto, centro di responsabilità, commessa

prime note relative agli ordini di cui è pervenuta la bolla di consegna o la nota di eseguito lavoro e non la fattura

c)   Sottosistema del credito

Raccoglie il flusso informativo relativo al processo che va dall'ordine all'incasso del credito:

sottoinsieme fatturazione: emette le fatture, ricevute bancarie o simili e movimenta il sottoinsieme di magazzino con l relative bolle di consegna

sottoinsieme clienti: emette i documenti per l'incasso, contabilizza la posizione del singolo cliente, prevede un sistema d solleciti automatici, riceve dal sottoinsieme banche incassi.

d)   Sottosistema magazzino

Si articola nel:

Sottoinsieme magazzino materie prime: trasmette al sottosistema debito le quantità entrate rilevate dalle bolle di accompagnamento e da cui riprende i valori per la valorizzazione a costi consuntivi. Al sistema amministrativo trasmette: le prime note gestionali relative ai momenti di entrata e di uscita da magazzino e la prima nota civilistica

Sottoinsieme magazzino prodotti finiti: fornisce al sottoinsieme di fatturazione attiva le quantità uscite con la relativa bolla di accompagnamento. Al sistema amministrativo trasmette: le prime note gestionali relative a alla quantità di prodotto uscito valorizzata a costo standard, le prime note gestionali relative alle entrate e uscite da magazzino, le prime note civilistiche relative alle rimanenze finali di magazzino valorizzate a costo consuntivo.

e)   Sottosistema contratti

Trasferisce al sottosistema debito le informazioni per la contabilizzazione e il pagamento delle prestazioni

Trasferisce al sistema amministrativo automaticamente le prime note gestionali per alimentare i ratei o risconti gestionali

f) Sottosistema immobilizazioni

Riceve le informazionidal sottosistema del debito relative ai cespiti acquistati e dalsottosistema della produzione

relative alla produzione interna.È strutturato per matricola e per centro di responsabilità. Produce flussi informativi

verso il sistema amministrativo mediante:

-prime note comuni relative ai costi originari

-prime note civilistiche relative agli ammortamenti e ai fondi ammortamento civilistici

-prime note gestionali relative agli ammortamenti e ai fondi ammortamento gestionali

g)   Sottosistema banche

Rileva tutte le informazioni inerenti le banche nel momento in cui l'impresa ne viene a conoscenza. Produce

prime note verso il sistema amministrativo:

-relative alle contabili pervenute con scarico delle contropartite

-relative ai costi e interessi bancari

h)  Sotto sistema input manuali

Informazioni inserite manualmente

i)   Database amministrativo

I flussi amministrativi provenienti dai sottosistemi amministrativi prima di entrare nel data base amministrativo

vengono codificati in relazione agli utilizzi. Le informazioni entrano così sottoforma di prima nota automatizzata

in quanto ripresa automaticamente dal sottosistema informativo.

. output: flussi in uscita dal data-base amministrativo che alimentano la:

la contabilità generale;

la contabilità gestionale.

LA CONTABILITÀ GENERALE: è l'insieme delle rilevazioni contabili sistematiche che utilizzano il metodo

della partita doppia e che sono finalizzate a determinare il reddito d'esercizio.

Il patrimonio numerario è determinato da:

- valori attivi certi, contanti e valori bollati

- valori attivi e passivi assimilati

- valori attivi e passivi presunti

Le cause che possono provocare una variazione possono essere relative alla:

1) gestione ordinaria e si procede alla rilevazione dei costi e ricavi mediante:

-variazioni di esercizio

-variazioni pluriennali

-variazioni di crediti e debiti non numerari

-variazioni delle unità economiche particolari

2) gestione straordinaria e si procede alla rilevazione delle variazioni di capitale

Le operazioni di chiusura in contabilità generale si sviluppano nelle seguenti fasi:

. inventario fisico del magazzino;

. scritture di completamento relative a fenomeni da rilevare nell'ambito dell'esercizio ma il cui

ammontare è noto solo pochi giorni dopo la chiusura di questo;

. scritture di integrazione con cui vengono imputati all'esercizio costi e ricavi che si manifesteranno numerariamente negli esercizi successivi (ratei attivi e passivi, accantonamento al fondo TFR, accantonamenti ai

fondi rischi e oneri futuri);

. scritture di rettifica con cui si rinviano a esercizi futuri costi e ricavi manifestatisi numerariamente nell'esercizio(risconti attivi e passivi);

. scritture di ammortamento con cui vengono imputati all'esercizio di competenza i costi pluriennali.

Poi si procede ad elaborare il bilancio di verifica che rappresenta la struttura tecnico contabile di supporto al

bilancio di esercizio.

Si procede poi alle operazioni finali:

-scritture riepilogative

-strutture relative al risultato economico

-strutture a stato patrimoniale di chiusura relative a tutti gli altri conti rimasti ancora aperti.

Gli output della contabilità generale sono:

. il bilancio d'esercizio;

. civilistici;

. fiscali.

L'output fondamentale della contabilità generale è costituito dal BILANCIO D ESERCIZIO.

Il bilancio d'esercizio può essere definito in diversi modi a seconda sei seguenti profili:

- profilo formale legislativo: è il documento che deve essere redatto a fine dell'esercizio e approvato

dall'assemblea dei soci

- profilo sostanziale: rappresenta la situazione economica,finanziaria e patrimoniale della società

- profilo contabile amministrativo: output annuale del sistema amministrativo-civilistico (contabilità

generale)

- profilo fiscale:base per dichiarazione redditi.

Nell'ambito della redazione del bilancio esistono 3 principi contabili generali:

. chiarezza: non influenzato da politiche fiscali e di distribuzione dei dividendi;

. verità: attendibile;

. correttezza: basato su regole di integra, onesta e consapevole amministrazione.

Esistono anche altri principi ai quali la redazione del bilancio d'esercizio si deve attenere quali:

. prudenza: pose positive solo se certe, poste negative anche solo presunte;

. continuità dell'attività aziendale: il bilancio deve essere redatto nell'ipotesi di impresa in attività;

. iscrizione degli utili realizzati: solo se effettivamente conseguiti prima della chiusura dell'esercizio;

. principio di competenza temporale;

. valutazione separata degli elementi eterogenei;

. continuità dei criteri di valutazione.

Contenuto del bilancio

Le norme che regolano il contenuto del bilancio d'esercizio si differenziano a seconda delle caratteristiche della

società:

- imprese con legislazione speciale

- imprese con bilanci in forma normale:che hanno superato per 2 anni consecutivi almeno 2 dei limiti

relativi all'attivo,ai ricavi e al numero di dipendenti

- imprese di minori dimensioni: che non hanno superato per 2anni consecutivi almeno due dei limiti

Il bilancio d'esercizio si compone di:

stato patrimoniale: ordine e il contenuto delle voci deve essere rispettato, è richiesto il confronto con il bilancio dell'anno precedente deve inoltre essere perfettamente comparabile con il bilancio relativo all'anno precedente e deve, per questo, seguire i medesimi criteri di redazione.

In calce allo stato patrimoniale devono essere consideranti anche i conti d'ordine (fideiussioni beni dell'azienda presso terzi o di terzi presso l'azienda)

conto economico: rileva il reddito prodotto nell'esercizio e la forma è di tipo scalare:

- primo livello:reddito operativo(valore produzione-costi produzione)

- secondo livello:risultato primo delle imposte determinato sottraendo al reddito operativo la differenza fra proventi e oneri finanziari le rettifiche di valore di attività finanziarie e la differenza tra proventi e oneri straordinari

- terzo livello: risultato dell'esercizio, ottenuto sottraendo al risultato precedente le imposte sul reddito d'esercizio.

nota integrativa

relazione sulla gestione: è un allegato che correda il bilancio d'esercizio

LA CONTABILITÀ GESTIONALE: l'evoluzione dei sistemi amministrativi di gestione ha portato alla.

configurazione di una nuova tipologia di contabilità gestionale. Qui di seguito viene riportata brevemente

l'evoluzione di questi sistemi:

. basata sulla determinazione dei costi di produzione:

la conoscenza dei costi di produzione è indispensabile al fine della valorizzazione delle rimanenze

finali di magazzino;

. basata sulla determinazione dei costi di prodotti:

studia i costi complessivi al fine di formulare una politica dei prezzi mirata;

. basata sulla contabilità industriale, dei costi, analitica a costi consuntivi:

collega la massa d'informazioni consuntive utilizzate dal sistema contabile con una specifica

metodologia di rilevazione dei costi;

. basata sulla contabilità a costi standard:

permette di confrontare il consuntivo con il budget strutturato a costi standard;

. basata sulla contabilità per attività o activity accounting;

. basata sulla contabilità gestionale nel sistema amministrativo integrato (SAI):

Questa tipologia presenta diverse caratteristiche:

di continuità con la contabilità analitica: che riguardano le configurazioni di costo (costi

standard, costi per attività, costi per centro di responsabilità e costi industriali);

di carattere evolutivo: che riguardano l'integrazione con la contabilità generale.

. basata sulla contabilità gestionale nel sistema amministrativo configurabile (Configurable Enterprise

Accounting

all'interno di questo sistema la contabilità può essere sviluppata in una logica di sistemi

amministrativi a seconda delle diverse esigenze aziendali.

LA CONTABILITÀ FINANZIARIA: con questo termine si intende la rilevazione in uno schema contabile delle

entrate o incassi e delle uscite o pagamenti. A seconda dell'impresa all'interno della quale questa è

sviluppata, la contabilità finanziaria si può dividere in:

. contabilità finanziaria nelle imprese industriali: è definita contabilità economica in quanto rileva i

costi, i ricavi, i debiti ed i crediti sia che essi riguardino i rapporti tra l'impresa ed i terzi, sia che

riguardino gli scambi all'interno dell'impresa;

. contabilità finanziaria ed economica: intesa come l'inversione di tendenza fra aziende pubbliche ed

imprese private; le prime attuano una contabilità finanziaria mirata al controllo dei costi, le seconde

sono più mirate alla rilevazione dei flussi di cassa secondo il sistema del reddito.

Il SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO: è un processo che produce due tipologie di output:

. il sistema di previsioni aziendali, articolato in un documento che si chiama budget

. sistema di reporting, che riprende da una parte i valori consuntivi e dall'altra i valori di budget.

Può essere analizzato distinguendolo:

in relazione all'oggetto del controllo:

. controllo strategico: si propone di pianificare la strategia aziendale e di verificare a consuntivo se le attività

aziendali creano valore.

. controllo organizzativo;

. controllo di qualità

controllo di gestione economico finanziario e patrimoniale.

I PRINCIPI DEL CONTROLLO DI GESTIONE: a seconda degli aspetti della gestione considerati, il controllo di

gestione si può ulteriormente distinguere in:

. controllo economico della gestione espresso dai costi e dai ricavi, che misura l'aspetto economico

della gestione;

. controllo monetario della gestione espresso dai flussi di entrata e di uscita, che misura l'aspetto monetario della

gestione;

. controllo patrimoniale della gestione espresso dal capitale investito, che misura l'aspetto

patrimoniale-finanziario della gestione.

Si sviluppa su 6 dimensioni:

a. la natura delle rilevazioni del controllo di gestione che riguardano:

le componenti economiche rappresentate da costi e ricavi;

le componenti patrimoniali rappresentate da attività e passività;

i flussi finanziari rappresentati da flussi di entrate ed uscite.

delle rilevazione economiche;

b. i responsabili di costi,ricavi, flussi. centri di responsabilità così divisibili:

- centri di spesa;

- centri di costo;

- centri di ricavo;

- centri di profitto: rileva i profitti raccogliendo costi e ricavi

- centri di investimento: raccolgono le attività e le passività, rilevano i profitti e il capitale

- centri finanziari: misurano il cash flow

- centri contabili: centri fittizi e di comodo dove confluiscono conti senza importanza economico finanziaria.

c. Per quali motivi si sostengono i costi; le commesse

Le commesse sono utilizzate per diverse finalità:

- rilevazioni di costi prodotti/servizi lavorati su commessa

- capire meglio perché sono stati sostenuti i costi

- rilevare la produzione interna di impianti e macchinari

- rilevare i costi relativi alla manutenzione ordinaria e straordinaria

La rilevazione dei costi e dei ricavi è sostanzialmente consuntiva ma la previsione può essere effettuata in via preventiva per natura dei costi.

d. Cosa viene controllato le Attività:

Si rilevano i costi di attività specifiche svolte nell'ambito di uno o più centri di responsabilità e si imputano ai

singoli prodotti o canali.

e. Dove si verificano costi e ricavi Prodotti:

Il controllo di gestione consente di rilevare i ricavi e i costi dei singoli prodotti evidenziando vari livelli di margini.

f. Attività svolta Canali e Mercati

Ai quali vengono attribuiti costi e ricavi specifici attribuibili alla distribuzione tramite i canali di vendita e nel mercato in cui si opera di un singolo prodotto.

Costi aziendali

Il costo di prodotto viene determinato per:

-valorizzazione magazzini semilavorati,prodotti finiti

-determinazione prezzo di vendita

-controllo efficienza economica della gestione

-utilizzo dei costi per decisioni aziendali

ELENCO DEI COSTI AZIENDALI NEL SISTEMA DI ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO:

COSTI DEI FATTORI PRODUTTIVI

a)Componenti originari di costo

L'origine deicosti proviene dalle variazioni numerarie certe, assimilate e presunte rilevate nell'ambito della

contabilità generale. I componenti originari di costo sono:

-costi numerari

-costi stimati provenienti da apporti di soci

-costi nominali provenienti da produzione interna

In relazione al periodo di utilizzazione dei fattori produttivi si distingue in:

-costi di esercizio

-costi pluriennali

b)Componenti derivati di costo

Occorre trasformare i componenti originari di costo in costi dei fattori produttivi per calcolare i costi di produzione:

1)Costo delle materie prime:costo acquisto materie prime consumate e spese di trasporto delle materie prime.

2) Costo del personale: può essere rilevato per

-natura retributiva: retribuzioni, tredicesima,premio di produzione,incentivi,contributi,quota di

trattamento di fine rapporto

-fattore produttivo: manodopera diretta:costo personale direttamente impiegato e rilevato su base

oraria (operai)

manodopera indiretta:svolge attività di natura produttiva di supporto al processo produttivo

impiegati, quadri,dirigenti: funzioni di capi intermedi, coordinamento,direzione, rilevato su

base mensile.

-per orario di lavoro:costo ordinario(orario contrattuale) e straordinario (orario extra contrattuale)

3) Costi energetici: rilevati in contabilità,relativi a energia utilizzata nel processo produttivo o altri usi non industriali.

4)Lavorazioni presso terzi:in alcune fasi vengono decentrate presso fornitori fasi del processo produttivo esterne che possono effettuare lavorazioni su materie prime fornite dall'impresa.

5)Ammortamenti e leasing relativi a immobilizzazioni tecniche

6)Costi di trasporto prodotti finiti

7) Costi delle provvigioni:deriva dalle provvigioni corrisposte all'agente e dai relativi contributi

8) Costi di esercizio o costi operativi:sono solitamente fissi

Costi variabili e fissi

-Costi variabili:al variare dei volumi prodotti o venduti

-Costi fissi:invariabili al variare dei volumi entro determinati livelli

-Costi semivariabili: parte di costo fisso e parte costo variabile

Costi speciali e comuni

-Costi speciali o diretti: imputati in modo specifico a un centro di responsabilità, prodotto,canale,attività,

commessa.

-Costi comuni o indiretti:non attribuibili direttamente ma possono essere ribaltati su centri di responsabilità,

prodotti,attività,canali e commesse con i seguenti criteri: a base unica o a base multipla.

COSTI PER CENTRI DI RESPONSABILITA'

Il sistema di centri di responsabilità consente di pervenire al costo di prodotto,costi commerciali,costo di ricerca e sviluppo e ai costi delle singole funzioni aziendali.

Il criterio fondamentale per l'individuazione dei centri a cui imputare i costi dei fattori produttivi si basa sul principio di

responsabilizzazione.

Si ha:

-centro di spesa se il centro non produce un output ben definito

-centro di costo se il centro produce un output definito.

La struttura dei centri di costo è di tipo gerarchico piramidale ovvero ogni centro si aggrega al centro superiore.

I centri produttivi si distinguono in:

-centri di struttura della produzione--> centri di spesa in cui vengono svolte le funzioni di direzione coordinamento e controllo della produzione

-centri di servizio ausiliari--> centri di costo produttori i servizi che aiutano o permettono lo svolgimento del processo produttivo

-centri di produzione--> processo di trasformazione della produzione

Ci sono 3 fasi in cui si articolano i centri produttivi:

-fase di preparazione, in cui si prelevano le materie prime al mgazzino e si effettua una prima lavorazione

-fase di lavorazione o montaggio o assemblaggio

-fase di fine linea (verniciatura,imballaggio,confezionamento)...

Imputazione dei costi dei fattori produttivi ai centri di responsabilità

L'imputazione dei costi dei fatori produtivi ai centri di responsabilità è fortemente condizionata dal

sistema di contabilità gestionale utilizzato.Le modalità di imputazione dei costi dei fattori produttivi

riguarda la distinzione tra costi primari e costi secondari.

Avremo quindi queste diverse tipologie:

.imputazione dei costi industriali primari:i costi primari industriali sono costi imputati con diversi

criteri dal sistema contabile ai centri di produzione, ai centri di struttura della produzione, ai centri di

servizi di produzione.

È quindi indispensabile effettuare una distinzione a seconda dei flussi di

imputazione che vengono utilizzati (cioè da dove provengono i flussi considerati):

- flusso diretto dalla contabilità generale;nella fattura viene indicato il centro di costo destinatario e automaticamente questi costi imputati dal sistema contabile al centro di costo

- flusso proveniente da prelievi di magazzino:le materie prime e i materiali vengono imputati ai centri produttivi sulla base delle bolle di prelievo da magazzino;

- flussi provenienti dal sottosistema del personale;

- flussi provenienti da rilevazioni extracontabili (afitti,riscaldamento,.);

- flussi di costi imputati per quota parte(spese postali,cancelleria imputate mediante una percentuale di

ripartizione ai singoli fattori produttivi);

- flusso di imputazione delle quote di ammortamento (proveniente dal sottosistema cespiti);

. imputazione dei costi industriali secondari: i costi industriali secondari sono costi per servizi imputati

ai centri di responsabilità; questi costi vengono ribaltati sui centri in base alle prestazioni efettuate

(ad esempio le ore di manutenzione) valorizzate:

- sulla base dei costi orari consuntivi del centro di servizio (centro manutenzione);

- sulla base dei costi standard del centro di servizio;

- sulla base di tariffe e prezzi di mercato;

. metodologia tradizionale di imputazione dei costi: la tradizionale metodologia di rilevazione dei costi

di prodotto prevede una rilevazione dei costi dei fattori produttivi per centro di costo ed una

successiva imputazione dei costi dei singoli centri ai costi di prodotto.

COSTI PER ATTIVITA'

Si perviene a questa configurazione tramite un metodo di calcolo (definito Activity Based Cost) che integra il tradizionale sistema di costi per centri di responsabilità. I punti chiave che maggiormente caratterizzano la rilevazione dei costi per attività sono:

. individuazione delle attività: l'attività rappresenta l'elemento nuovo nell'analisi aziendale.

Si possono individuare le seguenti tipologie di attività:

-attività che raccolgono i costi indiretti dei centri di produzione; (macroattività generatrici di valore)

-attività all'interno dei centri di servizio ausiliari (ad esempio il controllo di qualità);(microattività)

-attività all'interno dei centri di struttura della produzione (microattività multicentri).

. destinazione dei costi per attività: è la rilevazione del motivo per cui,in una certa attività, vengono

sostenuti costi indiretti; è legata a due dimensioni:

-cosa vendo

-come,dove e a chi vendo

. individuazione dei cost driver o generatore di costo: è l'unità di misura del fabbisogno del'attività per

la realizzazione di un prodotto (esempio: ore lavorative, pezzi prodotti); i cost driver principali sono da individuare nelle:

- attività svolte all'interno dei centri di produzione (volumi prodotti, peso del prodotto.);

- attività svolta all'interno del centro di servizio (ore di manutenzione agli impianti, costi di

stoccaggio del materiale in magazzino, ore di controllo di linea.);

- attività di struttura dela produzione (ore di attività di direzione e controllo della produzione.);

- attività di natura commerciale (numero di prodotti, canali di sbocco del prodotto.);

- attività di struttura aziendale(numero di fornitori, numero di c/c bancari, numero di mutui.);

.Metodologia di calcolo

Cax=( Ca/P) x Fx - Cax: costo attività del prodotto x; Ca:costo attività a ; P:parametro;Fx: fabbisogno di unità di attività.  

I COSTI PER PROCESSO ORGANIZZATIVO:

I costi per processo prendono in esame un insieme di attività aventi natura diversa e appartenenti a centri di

responsabilità diversi ma collegati tra loro dal comune obiettivo:

-processi che ripercorrono sistemi aziendali

-processi che ricalcano attività generatrici di valore

-processi che raggruppano insieme diverse attività

I PROCEDIMENTI PER LA DETERMINAZIONE DEI COSTI DI PRODUZIONE

1) Procedimenti indiretti:

- semplici:costi diprodotto=costi di input del processo produttivo/ quantità prodotto

- per processi: costi di prodoto= costi totali singole fasi di lavorazione/quantità prodotta nelle singole fasi+costi

semilavorati

2) Procedimenti diretti:

a) Per centri di responsabilità: si determina il costo del semilavorato del primo centro che rappresenta l'output

del centro sucessivo e così via. Il costo dell'output dell'ultimo centro = costi fattori produttivi ultimo

centro+ costo semilavorato penultimo centro.

b) Percommessa: si intende un'entità contabile su cui vengono imputati i costi di produzione relativi al

prodotto.Il procedimento prevede:

-imputazione costi materie prime direttamente su commesa

-imputazione costi di trasformazione dei singoli centri

CAPITOLO8 - IL SISTEMA ORGANIZZATIVO

EVOLUZIONE DEL PENSIERO ORGANIZZATIVO

Dagli inizi del '900 ad oggi sono apparse nela letteratura numerose teorie organizzative che possono

ricondursi ai seguenti filoni concettuali:

1.TEORIE CLASSICHE

Concezione di organizzazione razionale efficiente e ottimizzabile.

a. Taylor il pensiero di Taylor può essere sinteticamente rappresentato prendendo in esame i 3 principi

fondamentali del'organizzazione scientifica del lavoro:

1. studio scientifico del lavoro: sono un esempio di studio scientifico del lavoro:

o scomposizione del lavoro in operazioni elementari

o standardizzazione dele operazioni con eliminazione di movimenti inutili;

o determinazione dei tempi standard delle operazioni;

o studio degli impianti, macchinari e attrezzature per ottimizzarne la saturazione;

2. selezione e addestramento del personale: la scelta del personale da adibire ad un lavoro deve

essere effettuata tenendo conto delle caratteristiche personali degli individui e delle potenziali

capacità che consentano la crescita profesionale;

3. integrazione del personale e studio scientifico del lavoro: Taylor propugnava:

o coinvolgimento nela fase di determinazione dei tempi standard;

o corresponsione di una retribuzione a cottimo;

o suggerimenti del personale ricompensati se ritenuti validi.

Ciò non fu applicato e la teoria fallì.

b. Fayol : individua le seguenti funzioni aziendali:

- funzione tecnica: progettazione e produzione;

- funzione commerciale: acquisto e vendita;

- funzione amministrativa: contabilità e bilancio;

- funzione finanziaria: ricerca fonti finanziamento e gestione capitali;

- funzione di sicurezza:protezione beni e persone.

Fayol sottolinea come a tutti i livelli dell'impresa debba essere presente la funzione di direzione consistente:

- nella programmazione;

- nell'organizzazione;

- nel comando;

- nel controllo.

La funzione di organizzazione può essere efficacemente svolta nella misura in cui vengono attuati in

azienda alcuni principi organizzativi quali:

- la ripartizione del lavoro;

- l'unità di direzione, subordinazione di interessi individuali a quelli generali;

- l'ordine e l'equità;

- la remunerazione soddisfacente con la conseguente stabilità e coesione del personale.

c. Weber sviluppò la teoria burocratica partendo dala distinzione tra potere ed autorità, intesa come

possibilità che un qualsiasi collaboratore obbedisca ad uno o più comandi.

Le caratteristiche organizzative principali della teoria burocratica di Weber sono:

- rigida divisione del lavoro;

- gerarchia dele unità organizative con flussi di comunicazione verticali;

- impersonalità nei rapporti con il pubblico, equità;

- sviluppi di carirera basati su qualifiche ed anzianità, raramente sui meriti.

Questa forma di organizazione è tipica dela Pubblica Amministrazione in Italia.

Nonostante i pregi come:

- regole oggettive nell'assunzione

- gerarchia forte e stabile nel tempo.

I difetti sono molti come:

- scarsa democraticità del modello organizativo nei confronti del pubblico;

- rigidità del comportamento nei confronti del pubblico da parte dei membri del'organizzazione

burocratica;

- sistema di remunerazione fisso e non legato ai meriti che scoraggia il personale:

- obiettivi focalizzati troppo sulle singole unità organizzative a volte in conflitto tra di loro.

2. TEORIE SOGGETIVISTICHE, DELLE RELAZIONI UMANE

Sorge negli stati Uniti in contrapposizione aLle teorie classiche, lo studioso che caratterizzò questa scuola

di pensiero fu Elton Mayo che, con studi empirici, dimostrava quanto segue:

. lo stile ed i metodi di direzione condizionano i risultati del gruppo di lavoro;

. il gruppo di lavoro assume un ruolo fondamentale nell'organizzazione;

. le gratificazioni e punizioni non economiche sono gradite e l'efficienza dipende dalla remunerazione

ma anche dalle aspirazione e motivazioni del personale;

. l'organizzazione formale è integrata dall'organizzazione informale in modo del tutto spontaneo;

. i sentimenti e le relazioni umane assumono un peso rilevante nel'efficienza del personale.

I principali studiosi che, partendo dalle considerazioni di Mayo, costruirono la teoria soggettivista furono:

. Maslow con il sistema di gerarchia dei bisogni Maslow individuò una piramide di bisogni

caratterizzata di cinque livelli, basandosi su 2 ipotesi:

- un bisogno soddisfatto non rappresenta una motivazione per l'individuo;

- un bisogno diventa motivante solo se sono soddisfati i bisogni che si trovano ala base della

piramide o gerarchia dei bisogni.

. Mc Gregor secondo questa teoria lo stile di direzione può severo o morbido a seconda che

prevalga nel manager:

- la teoria X, in base ala quale il lavoratore è indolente, senza ambizioni, sfuggente alle

responsabilità, ostile al cambiamento, egoista, propenso a non lavorare, indifferente agli obiettivi

dell'organizzazione;

- la teoria Y, in base ala quale il lavoratore non è per natura contrario al cambiamento ed agli

obiettivi dell'organizzazione, è desideroso di assumere responsabilità, è motivato

all'autorealizzazione.

Qualora prevalga nel manager la teoria X sul comportamento dell'uomo, lo stile di direzione può

essere estremamente duro nei confronti del dipendente; la reazione al sistema organizzativo severo

comporta da parte dei collaboratori la tendenza a contrastare e sabotare gli obiettivi imposti in modo

verticistico.

Qualora prevalga nel manager la teoria Y, lo stile di direzione tende ad esaltare le aspirazioni di

autorealizzazione del collaboratore ed il sistema di controllo si salda in armonia con le esigenze di

autocontrollo individuale.

. Likert il controllo di direzione: secondo questo studioso si possono individuare 4 stili di direzione:

- stili autoritari e paternalistici, di tipo meno evoluto;

- stili consultivi e partecipativi, di tipo evolutivo.

Ciascuno di questo 4 stili evidenzia un diverso comportamento fra il capo ed i suoi collaboratori ala

luce di sete fondamentali variabili organizzative:

- motivazioni;

- processo di comunicazione;

- rapporti interpersonali;

- processo decisionale;

- modalità di determinazione degli obiettivi;

- controllo accurato;

- rendimento sul lavoro.

Una mancanza di stile partecipativo di direzione evidenzia le seguenti carenza nei sistemi di

controllo:

- in un sistema di direzione autoritaria il sistema dell'organizzazione tende a configurarsi come

uno strumento di oppressione da parte della direzione aziendale;

- l'analisi delle cause che hanno dato origine agli scostamenti non è volta ala loro eliminazione,

ma è effettuata per accertare responsabilità e per mantenere nel dipendente un senso di

colpevolezza;

- per reazione ad un sistema di controllo sostanzialmente repressivo insorge nell'azienda un clima

di sfiducia fra i capi ed i singoli dipendenti;

- il dirigente soggetto a controllo tende ad ottimizzare tutti gli sforzi verso il raggiungimento degli

obiettivi a lui assegnati, ancorché con la sua azione posa danneggiare altri obiettivi aziendali su

cui non è responsabilizzato;

- l'assegnazione di obiettivi ritenuti irraggiungibili dai singoli responsabili operativi ha

rappresentato uno dei maggiori errori di natura motivazionale compiuti dalla direzione aziendale;

- i responsabili del controllo direzionale hanno operato in posizione conflittuale creando una

frattura fra la funzione amministrativa di supporto informativo al processo decisionale e la

funzione decisionale.

. Tannembaum e Schmidt con lo stile di direzione elastico: si ha un punto minimo nella leadership centrata sul capo e

di massimo nella leadership centrata sui collaboratori. In questo flusso continuo si possono

individuare sette stili di direzione cui si deve corrispondere un sistema di controllo elastico:

- stile di direzione autoritario;

- stile di direzione autoritario benevolo;

- stile di direzione paraconsultivo;

- stile di direzione consultivo;

- stile di direzione partecipativo;

- stile di autocontrollo.

3. TEORIA DELLA CONTINGENZA

Nasce verso la fine degli anni '60 grazie ad una ricerca empirica svolta dalla Woodward in Inghilterra su

203 azienda, con la quale si dimostrava che non esisteva una correlazione fra i principi organizzativi della

scuola classica ed il successo deLl'impresa.

Da questa ricerca empirica comincia a prendere forma la

convinzione che non esisteva un modeLlo organizzativo ottimale (one best way), ma che la situazione

organizZativa doveva adatTarsi aLla situazione dell'azienda (one best fit). Pertanto l'organiZzazione

aziendale doveva eSsere vistA non in modo meccanicistico ma secondo le leggi biologiche a cui meglio si

adaTtava il conceTto di sopravvivenza dell'impresa.

Molti studiosi sono partiti dal modello sistemico nato approfondendolo:

. Il modello sistemico contingente di Rugiadini: partendo dalla teoria contingente e dal modello

sistemico di Seiler, questo studioso perveniva ad un sistema organizzativo in cui opera una logica

input-output in cui le variabili ambientali rappresentano l'input del sistema e le finalità istituzionali ne

rappresentano l'output. Obbiettivo principale del sistema organizzativo è quello di pervenire alle

medesime finalità istituzionali tipiche dell'economia aziendale. Le variabili di contesto che sono

all'interno del sistema organizzativo sono rappresentate da:

- variabili individuali;

- variabili sociali;

- variabili tecniche;

- variabili istituzionali;

- variabili organizzative.

Le variabili risultanti posono essere distinte a loro volta in:

- efficacia organizzativa;

- soddisfazione individuale.

. La teoria contingente ambientalista di Burns e Stalker: i due economisti nella ricerca di una

correlazione fra situazioni e modelli organizzativi, individuano a fianco del tradizionale modello

organizzativo meccanico della scuola classica, un modello organizzativo definito organico.

Il modello organico, che si basa sulla metafora biologica, presentava queste caratteristiche di

differenziazione rispetto al modello meccanico classico:

- la specializzazione è al servizio dell'azienda;

- i compiti individuali sono integrati con i compiti aziendali:

- la responsabilità non è solo relativi a compiti specifici;

- le conoscenze rilevanti non devono necessariamente risiedere ai vertici della gerarchia aziendale;

- le comunicazioni non sono solo verticali;

- enfasi non sull'obbedienza ma sul coinvolgimento verso i fini aziendali;

- l'importanza ed il prestigio aziendale devono derivare non solo dalle competenza interne ma

anche da competenze esterne all'azienda.

Burns e Stalcker recuperano il modello organizzativo meccanico riconoscendone una validità solo in

azienda operanti in un ambiente stabile. Al contrario, per aziende operanti in ambiente instabile, il

modello organizzativo ottimale era rappresentato dal modello organico.

. La teoria contingente tecnologica: riscontrava che la tecnologia di produzione influiva in misura determinante sia sul modello

organizzativo, sia sulle variabili organizzative. Le tecnologie di produzione prese in esame l

riguardavano:

- produzione di tipo artigianale: il modelo organizzativo ottimale era quello organico;

- produzione di grande serie o di massa: il modello organizativo ottimale era quello meccanico

tayloristico;

- produzioni di proceso continuo o intermittenti: il modello organizzativo ottimale era quello

organico.

. La teoria contingente strategica:formulazione della strategia con una conseguente attuazione del

processo di pianificazione.

. La teoria contingente dimensionale: gli studiosi della scuola di Aston dimostrarono con indagini

empiriche come numerose variabili organizzative fossero tipiche della media e grande dimensione.

4.LA TEORIA DELL'AZIONE ORGANIZZATIVA

Lo studioso della teoria contingente Thompson diede un enorme contributo per il superamento di questa

teoria e gettò le basi per la teoria dell'azione organizzativa. I punti fondamentali su cui questa si basa

riguardano la localizzazione sui processi che si sviluppano nel tempo all'interno delle aziende e che

costituiscono la base di riferimento dell'organizzazione. Il processo si sviluppa mediante azioni che

vengono svolte dai singoli soggetti commisurando razionalmente i fini ai mezzi a disposizione.

5. LA TEORIA NEOISTITUZIONALISTA

La soluzione dei problemi organizzativi va ricercata nell'organizzazione dei mercati e soprattutto non poteva ignorare l'aspetto economico.

Da organizzazione aziendale a organizzazione economica.

ORGANIZZAZIONE IN ECONOMIA AZIENDALE

Non esiste una teoria organizzativa dominante;i punti fondamentali delle teorie organizzative risentono di 3

approcci fondamentali:

approccio oggettivo: in pratica l'organizzazione come strumento di chi detiene il potere

utilizzato per ridurre l'imprevedibilità, per quantificare e razionalizzare i fenomeni aziendali;

approccio soggettivo: l'organizzazione si basa sugli individui e pertanto deve tendere a valorizzare e

motivare gli individui;

approccio interattivo: l'organizzazione deve tenere conto sia degli elementi oggettivi tipici dell'ambiente

sia degli elementi soggettivi legati agli individui e gruppi che operano in azienda.

STRUTTURE ORGANIZZATIVE

La struttura organizzativa aziendale è costituita da un insieme di unità organizzative, definite organi

aziendali, in cui confluiscono un insieme di compiti; la progettazione di queste unità organizzative è basata

sui seguenti principi:

-specializzazione e divisione del lavoro;

-creazione di una gerarchia che collega le diverse unità organizzative;

-creazione di strumenti di coordinamento tra le diverse unità organizzative;

-individuazione delle responsabilità e dei ruoli aziendali conseguenti;

-sistema di controllo e cooperazione.

I compiti di ogni unità organizzativa sono ulteriormente articolari in posizioni; ad ogni posizione viene

assegnato un sottoinsieme di compiti definiti mansioni. Gli studi sulla struttura organizzativa sono pertanto

distinti in:

macrostruttura organizzativa: consiste nell'individuazione delle diverse unità organizzative e dei rapporti

gerarchici e di coordinamento esistenti tra di loro;

microstruttura organizzativa: consiste nella creazione di un mansionario per singola posizione aziendale.

Le strutture organizzative più frequentemente utilizzate nell'ambito dell'analisi della macrostruttura aziendale sono:

struttura elementare: si rifà ai principi fondamentali dela suddivisione dell'azienda in unità organizzative

denominate funzioni. È una struttura estremamente semplice caratteristica delle piccole aziende che può

prevedere, oltre alla figura dell'imprenditore, dei capi intermedi.

VANTAGGI

.struttura estremamente snella e con costi non elevati

.l'amministrazione svolge tutte le attività di staff (contabilità personale acquisti)

.rapporto diretto tra imprenditore e singoli dipendenti

.inesistenza di conflitti organizzativi

SVANTAGGI

.stile di direzione solitamente autoritario o paternalistico

.totale deresponsabilizzazione del dipendente e quindi mancanza di iniziative ed autonomie

.impossibilità di carriera da parte dei dipendenti.

struttura funzionale: caratterizzata dall'articolazione delle unità organizzative aziendali in:

-unità di staff (direzione del personale,direzione amministrativa,servizio internal auditing, direzione approvvigionamenti,servizio relazioni esterne,servizio legale e societario;direzione sistemi informativi)

-unità di linee (direzione di produzione;direzione delle vendite).

VANTAGGI

le unità organizzative sono molto specializzate sulle funzioni a loro assegnate, con conseguente crescita

professionale del personale

.presenza di economie di scala

.maggiore facilità nel controllo da parte delle direzione

.maggiore responsabilizazione sulle specifiche funzioni o attività

.processo decisionale molto rapido

SVANTAGGI

.nei dirigenti mancano competenze manageriali, prevalendo quelle tecnico funzionali

.creazione di compartimenti stagni tra le diverse funzioni,con scarso flusso di informazioni e collaborazione

.difficoltà nella valutazione reddituale delle singole funzioni

.difficoltà nella creazione di gruppi di lavoro misti

Piccole medie imprese.

struttura divisionale o multidivisionale: consiste nella creazione, all'interno della struttura aziendale, di

mini imprese, dette divisioni, in cui vengono svolte tutte le funzioni inerenti singole attività o singole aree

geografiche o singole tecnologie. La struttura divisionale pura è solitamente basata sul prodotto o

business ed il punto fondamentale nella progettazione delle strutture divisionali consiste nel decidere

quali unità debbano essere mantenute nelle strutture centrali (dette strutture corporate).

VANTAGGI

.le divisioni sono vere e proprio business unit, perle quali è possibile rilevare un bilancio e misurare,pertanto, la

redditività

.il processo di decentramento è molto elevato, con conseguente responsabilizzazione dei direttori di divisione

.i responsabili della divisione hanno competenze strettamente manageriali

.il controllo della direzione generale è molto rapido ed agevole

.il proceso decisionale è rapido

SVANTAGGI

.aumento dei costi conseguenti alla moltiplicazione delle funzioni nell'ambito delle singole divisioni

.conflitti potenziali tra le funzioni di corporate e le divisioni

.minore specializzazione del personale

struttura matriciale: rappresenta l'evoluzione della struttura divisionale in quanto si è cercato di creare

una struttura che combini, contemporaneamente, prodotti - aree geografiche - funzioni.

VANTAGGI

.possibilità di coordinare meglio l'incrocio prodotti, aree geografiche e funzioni

.elevata flessibilità

.favorisce competenze del personale, sia manageriali sia professionali

SVANTAGGI

.viene meno il principio dell'unità del comando

.elevata conflittualità tra i responsabili di unità di business, di aree geografiche,di funzioni

.notevole complessità nell'attività di coordinamento della direzione generale

struttura per progetto:viene adottata nelle aziende in cui l'organizzazione del lavoro ed il business è

solitamente articolata su una molteplicità di progetti. Il conflitto causato dalla mancanza di unità di

comando può assumere dimensioni rilevanti; tuttavia, questa struttura si ritiene sia indispensabile nelle

aziende che operano nel settore impiantistico delle costruzioni, del software.

struttura ad hocrazia: è una struttura organizzativa costituita "ad hoc" per organizzazioni in cui

l'innovazione rappresenta un elemento strategico fondamentale. Pertanto si creano dei gruppi di

progetto che presentano queste caratteristiche:

. creazione di gruppi multifunzionali di lavoro, di project team e di task force;

. presenza di professionisti ed esperti di elevato livello;

. personale non soggetto alla normale routine dell'azienda;

. mancanza di una gerarchia formalizzata e scarso uso dell'autorità (si lavora in team);

. sistemi di incentivazione basati sulla motivazione professionale al progetto e sulla valorizzazione

delle esperienze.

Le ah hocrazie rappresentano la struttura organizzativa migliore sia nell'ambito di aziende che lavorano

su progetti molto innovativi e sofisticati, sia nell'ambito di impresa tradizionali laddove si sviluppano

attività profondamente innovative.

I PROCESSI ORGANIZZATIVI

I processi organizzativi sono una sequenza di attività o microattività finalizzate a raggiungere uno specifico

obiettivo o un output aziendale; pertanto i processi attraversano le singole funzioni aziendali.

- processi primari: sono quelli che influiscono in modo rilevante sul business aziendale. Nelle aziende che

operano su commessa un processo primario è rappresentato dala fase di offerta, nelle aziende

commerciali dalle ricerche di mercato.

-processi di supporto: sono quei processi che non creano direttamente valore per il cliente ma che sono

necessari per lo svolgimenti dei processi primari. I processi di supporto non devono interferire con i

processi primari ma essere richiesti da questi in relazione alle situazioni aziendali; se tali processi

non creano valore occorre eliminarli. Tra i processi primari di supporto si ricordano:

. nell'attività amministrativa il controllo di gestione;

. nell'attività produttiva la programmazione della produzione;

. nell'attività di sviluppo delle risorse umane la gestione del personale;

-processi di business: sono processi primari ma anche di supporto come ad esempio il recupero crediti

che, di fatto non è un processo primario, ma è un processo che influisce un misura rilevante sulla

situazione finanziaria dell'impresa;

-processi critici: sono processi che danno risultati decisamente scadenti, di bassa qualità, con costi

elevati.

CAPITOLO 9 - IL SISTEMA DELLA QUALITÀ

Nei primi anni del secolo prendeva forma il CONTROLLO DELLA QUALITÀ sucessivamente ripreso, tra gli

anni '20 e gli anni '50, sempre sotto l'aspetto prevalentemente statistico.

Evoluzione del sistema della qualità:

. controllo statistico di qualità: dalla seconda guerra mondiale, grazie all'esperienza dell'industria

bellica, il controllo di qualità trovava la piena affermazione non solo sul piano teorico (cfr. tavole di

ispezione dei campioni di Dodge 1951) ma anche nell'industria;

. affidabilità: negli anni '50 al concetto di qualità si affianca il concetto di affidabilità inteso come

mantenimento delle prestazioni durante il ciclo di vita del prodotto;

. controllo totale della qualità: negli anni '60 la qualità si avvia ad assumere un contenuto manageriale

con gli studi di Juran (1951) edi Feigenbaum (1961). Prendeva così forma il CONTROLLO TOTALE DELLA

QUALITÀ che si basava si questi principi fondamentali:

- idea della prevenzione;

- idea di un metodo scientifico per la prevenzione dei difetti;

- individuazione di standard di qualità e controllo del grado di adeguamento del prodotto ai

requisiti standard;

- analisi degli scostamenti fra qualità standard e qualità effetiva del prodotto.

. assicurazione della qualità: questo innovativo principio nasce intorno alla fine degli anni '70 e sta ad

indicare che il sistema della qualità deve garantire, assicurare,dare fiducia al cliente che il prodotto,

il processo e l'organizzazione abbiano la qualità da lui richiesta;

. qualità totale (Company Wide Quality Control): con la COMPANY WIDE QUALITY CONTROL(Cwqc) si

vuole indicare la via giapponese alla qualità. Caratteristiche:

- approccio nazionale al problema della qualità

- ruolo fondamentale dlla formazione e addestramento

- rapporti quasi familiari fra management impiegati e tecnici

- i circoli di qualità

- funzione di coordinamento e non gerarchica della Direzione Qualità

mercato, promuove incontri fra le diverse funzioni aziendali, tende a

prevenire i problemi.

-Quality loss function metodo Taguchi:concetto di "non qualità uguale perdita"

IL MODELLO EUROPEO E QUELLO ITALIANO: L'Europa ha scelto una via alla qualità fortemente

regolamentata dala standardizazione. La normativa sulla qualità prende il nome di ISO

dall'organizazione internazionale (International Organization for Standardization) a cui aderiscono un

centinaio di organizazioni nazionali fra cui, per l'Italia l'UNI. La normativa europea che ne deriva prende

il nome di ISO EN che unita alla normativa italiana viene definita ISOEN UNI.

Il TOTAL QUALITY MANAGEMENT: la reazione del mondo occidentale al Company Wide Quality Control

giapponese parte dalla creazione di una nuova definizione del sistema qualità che prende il nome di

Total Quality Management. Definito come una filosofia di direzione che guidi il sistema verso la

soddisfazione totale del cliente e degli stakeholders.

IL SISTEMA DELLA QUALITÀ

CARATTERISTICHE QUALITATIVE LEGATE AL PRODOTTO: sono di 2 tipi:

. caratteristiche tecniche: sono le prestazione che consentono al prodotto di svolgere il servizio per cui

esso è richiesto;

. caratteristiche costruttive: sono i requisiti che il prodotto deve avere per poter dare le prestazioni

richieste.

Di queste carateristiche quelle che maggiormente influenzano il cliente sono le carateristiche tecniche;

CARATTERISTICHE QUALITATIVE LEGATE AL SERVIZIO: anche se le caratteristiche tecniche del prodotto

sono elevate, la mancanza di caratteristiche qualitative del servizio porta ad una minore qualità relativa

percepita dal cliente. Si possono individuare le seguenti fondamentali carateristiche qualitative del

servizio:

. copertura dell'assistenza tecnica sul territorio;

. supporto e ubicazione del rivenditore;

. disponibilità di parti di ricambio e accessori;

. condizioni di pagamento;

. possibilità di personalizzazione del prodotto;

. puntualità delle consegne

I CONCETTI FONDAMENTALI DELLA QUALITÀ sono i seguenti:

Qualità attesa dal cliente: è quella che il cliente si attende dall'impresa, è una qualità percepita in quanto

il cliente è in grado di comprendere, ma anche relativa in quanto confrontabile con la qualità dei

concorrenti. La qualità attesa è l'insieme delle caratteristiche tecniche e costruttive che vorrebbe fossero

presenti nel prodotto sia nel momento dell'acquisto sia durante tutta la sua vita utile.

Qualità standard per l'azienda: si può definire come l'insieme delle caratteristiche qualitative del prodotto

e del servizio che l'impresa decide debbano essere presenti nel prodotto e nel servizio sia nel momento

in cui esso viene venduto alla clientela sia durante tutto il periodo di funzionamento. Questa

configurazione di qualità è presente in 2 momenti:

. nel momento finale del processo decisionale:

. nel momento iniziale del processo produttivo.

Qualità effettiva: si può definire come l'insieme delle caratteristiche qualitative del prodotto e servizio che

effettivamente sono presenti nel prodotto alla fine del processo produttivo-distributivo.

L'elemento che caratterizza la qualità effettiva è il difetto di qualità, mentre l'elemento che caratterizza l'affidabilità è il

guasto. A seconda che il guasto venga evidenziato dopo un breve o lungo intervallo di tempo si

distinguono 3 configurazioni di guasti:

. guasti precoci o infantili (breve periodo);

. guasti casuali (medio periodo);

. guasti dovuti al logorio(lungo periodo).

Qualità percepita o customer satisfaction: è determinata dall'azienda sulla base di una valutazione

tecnica, non corrispondente necessariamente alla qualità percepita dal cliente. Questa differenza

sostanziale ha comportato l'esigenza di andare a misurare la customer satisfaction, intesa come

percezione del servizio ricevuto dal cliente, in relazione alle sue aspettative. La customer satisfaction

misura quindi il "gap" esistente tra la qualità percepita e la qualità attesa. La rilevazione della customer

satisfaction viene effettuata con questionari compilati dai clienti.

. Finalità della customer satisfaction: consente di conoscere il punto di vista del cliente e di far

conoscere meglio allo stesso le caratteristiche del prodotto/servizio pilotando e gestendo le

aspettative e dando loro la possibilità di esprimersi in modo dettagliato.

. Credibilità: è basata sulla trasparenza dei questionari;

. Efficacia: deriva dalla sistematicità della rilevazione e, sopratutto, dal grado di partecipazione del

cliente che, dal canto suo, deve comprendere le finalità dell'indagine e quindi, fornire risposte

coerenti e non casuali.

. Processo di rilevazione della customer satisfaction: si basa sulla tipica metodologia del problem

solving PDCA:

- P:Plan = Pianificare: si identificano i clienti ed i servizi;

- D:Do = Fare: si individuano le tecniche di rilevazione;

- C:Check = Controllare: si analizzano i risultati;

- A:Act = Agire: si mette in atto un piano di miglioramento.