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Il Budget - La Redazione del Budget

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Il Budget

La programmazione indica gli obbiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati (budget). La programmazione consente:
- la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli;
- una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obbiettivi;
- un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione;
- il controllo dell'attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale;
- una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze;
- una più rapida capacità 323i83d di intervento per attuare azioni correttive;
- la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative.

Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti. Il budget si compone di più parti:
- il budget economico analitico prevede a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell'esercizio predeterminando il risultato economico;
- il budget degli investimenti prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai programmi a medio/lungo termine in corso di realizzazione;
- il budget finanziario prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall'accensione e dall'estinzione di prestiti, da aumenti o da diminuzioni di capitale a pagamento;



- il budget dell'esercizio attinge i dati dai budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell'esercizio considerato.
Le viarie parti del budget sono tra loro strettamente collegate.

La Redazione del Budget

La redazione del budget richiede una valida organizzazione aziendale e un'efficiente struttura amministrativa. Le decisioni riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale, di cui il budget esamina con maggiore analiticità il primo anno. Il budget anticipa i risultati di un periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi. Se si applica la tecnica del budget scorrevole, il budget annuale è suddiviso in periodi infrannuali. Allo scadere di ciascuna frazione temporale i dati relativi al tempo trascorso si eliminano e si aggiornano e si revisionano le previsioni relative ai periodi successivi aggiungendo nuove previsioni, in modo da mantenere sempre il mantenimento a un arco temporale di 12 mesi. Relativamente ai costi di struttura alcune imprese determinano gli importi da inserire nel budget partendo dal livello dell'anno precedente e revisionando tale importo, in più o in meno, per tenere conto di eventuali variazioni nel livello di servizio. È più utile applicare la tecnica dello zero-base budget con cui si procede indipendentemente dai valori rilevati o programmati nel passato. Ogni attività aziendale è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenza in termini di quantità fisiche e monetarie. Il compito di redigere il budget del periodo considerato spetta nell'impresa a coloro che avranno la responsabilità di raggiungere gli obbiettivi fissati dai vari budget settoriali. Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste. Uno strumento per garantire tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali le previsioni sono riferite a un ventaglio di livelli di attività. Poiché i costi assumono dimensioni diverse al variare delle quantità prodotte, i budget flessibili rispondono meglio dei budget fissi alle esigenze delle imprese che presentano nel corso dell'esercizio frequenti oscillazioni dei volumi di produzione per cause stagionali o di mercato.




I Budget Settoriali

Alla base della redazione del budget sta la previsione delle vendite; queste, espresse in quantità fisiche e in valore, costituiscono l'obiettivo che l'impresa si propone di raggiungere e devono essere analizzate per tipo di prodotto e per l'andamento nel corso dell'anno. La stesura del budget delle vendite esige che vengano individuati i mercati potenziali e le loro capacità di assorbimento. In funzione delle vendite si stabilisce il budget della produzione, che deve tenere conto anche della politica delle scorte dei prodotti. La quantità da produrre vengono così calcolate:

previsione delle vendite + rimanenze finali di prodotti - esistenze iniziali di prodotti = quantità da produrre.

Il budget degli acquisti prevede le quantità di materie o di parti componenti da acquistare determinate tenendo conto sia delle quantità di prodotti da fabbricare sia della politica delle scorte che si intende perseguire:

preventivo fabbisogno materie + rimanenze finali di materie - esistenze iniziali di materie = quantità da acquistare.

Il budget del personale deve indicare i costi previsti sia per le retribuzioni, sia per i contributi sociali, sia per gli altri  oneri connessi ai dipendenti. Il budget dei costi generali indica i costi generali che devono essere predeterminati con particolare attenzione, per contenere la loro tendenza alla dilatazione. La quantità e i costi standard devono essere determinati da ogni singola impresa ipotizzando un certo livello di efficienza dell'attività produttiva. In particolare: gli standard di base, gli standard ideali, gli standard correnti, gli standard normali. I budgetting standard devono puntare un po' in alto, ma essere effettivamente raggiungibili. In tal modo essi consentono al budget di svolgere la sua funzione di programma-obiettivo e permettono di valutare le performance di coloro che nell'impresa hanno la responsabilità di raggiungere gli obiettivi in esso programmati.







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