La Divisione non può arrivare velocemente ad un profitto se non tiene conto nella determinazione dei prezzi, di una giusta quota di copertura delle spese generali, metteteci nelle condizioni di avere un profitto!"

La Birch Paper Company era una azienda cartaria di medie dimensioni, parzialmente integrata, che produceva carta e cartone. Una parte della sua produzione di cartone veniva utilizzata per ottenere scatole di cartone da parte della Thompson Division, che si occupava, inoltre, di stampare e colorare il lato esterno delle scatole.

La Birch Paper Co., era formata da quattro divisioni produttive, e una divisione di coltivazione del legname, che forniva parte delle necessità di pasta di legno della compagnia.

Per parecchi anni ogni Divisione era stata misurata indipendentemente dal suo profitto e dal suo ritorno dell'investimento. Successivamente il top management aveva lavorato per ottenere l'efficacia nei risultati tramite una politica di decentralizzazione di tutte le responsabilità e le decisioni eccetto quelle relative alla politica generale della compagnia. Le divisioni erano allora valutate sulla base del reddito (operativo) prodotto individualmente.

Sempre il top management credeva che negli ultimi anni il concetto di decentralizzazione fosse stato applicato con successo, e che i profitti e la posizione competitiva della compagnia fossero decisamente migliorati.

La Norther Division aveva progettato una speciale scatola dimostrativa per una delle sue carte, in collaborazione con la Thompson Division, che doveva produrre la scatola stessa.

Lo staff della Thompson adibito al design e sviluppo del package, impiegò parecchi mesi per perfezionare il design, i metodi di produzione e i materiali che dovevano essere usati. Infatti questi non erano standard a causa del colore e della forma inusuali.

Sulla base di un accordo tra le due Divisioni, la Thompson fu rimborsata dalla Norther per il costo di progettazione e sviluppo.

Quando tutte le specifiche furono preparate, la Norther Division chiese dei preventivi per la scatola, sia alla Thompson che a due compagnie esterne.

Ogni manager di divisione, era normalmente libero di comprare da qualsiasi fornitore avesse desiderato, sia esterno che interno; poteva rivolgersi quindi, per gli acquisti, anche alle altre divisioni della compagnia. Le divisioni quindi dovevano essere competitive con il prezzo se volevano vedere acquistati i loro prodotti all'interno della compagnia.

Durante questo periodo i margini di profitto dei produttori di scatole, come la Thompson Division, furono ridotti dalla competizione. La Thompson, come i suoi concorrenti, comprava il cartone e la sua funzione era di stampare, tagliare e modellare il cartone in scatole. Anche se comprava la maggior parte del suo materiale dalle altre divisioni della Birch, la gran parte delle sue vendite veniva effettuata a clienti esterni.

Se la Thompson ricevesse l'ordine per le scatole dalla Norther, probabilmente comprerebbe alcuni dei semilavorati necessari dalla Southern Division della Birch.

Le pareti di un cartone consistono di un foglio interno e esterno che racchiudono a forma di sandwich un altro foglio ondulato. Circa il 70% dei $400 di costo diretto per l'ordine della Thompson era rappresentato dal costo dei semilavorati.

La Southern stava lavorando al di sotto della sua capacità produttiva e con eccessi di magazzino materie prime; per le scatole richieste essa offrì il prezzo di mercato, il quale, negli ultimi tempi si era notevolmente ridotto a causa dell'eccesso di offerta da parte dei produttori.

I costi diretti (materie prime e manodopera) dei due semilavorati rappresentavano il 60% del prezzo di vendita.

La Norther Division ricevette offerte sulle scatole di $480 ogni mille dalla Thompson Division, di $430 ogni mille dalla West Paper Company e di $432 ogni mille dalla Eire Papers Ltd.

La Eire Papers si offrì di comprare dalla Birch i fogli esterni del cartone già stampati, offrendo dall'altra parte il foglio interno e quello intermedio ondulato. Il foglio esterno sarebbe stato fornito dalla Southern Division a un prezzo equivalente a $90 ogni mille scatole e sarebbe stato stampato per $30 ogni mille dalla Thompson Division.

Sui $30 circa $25 sarebbero stati di costi diretti.

Dal momento che la situazione appariva un po' inusuale, William Kenton, il manager della Norther Division discusse la notevole differenza di offerte con il vice direttore commerciale della Birch. Disse al vice direttore:

"noi vendiamo in un mercato molto competitivo dove costi più alti non possono essere accettati. Come possiamo aspettarci un profitto ed un ritorno dell'investimento ragionevole se dobbiamo comprare le nostre scorte a più del 10% del prezzo di mercato?"

Sapendo che Mr. Brunner in altre occasioni, negli ultimi mesi, era stato incapace di saturare la capacità produttiva della Thompson Division, era apparso strano al Vice Direttore che Mr Brunner avesse aggiunto il 20% di costi generali e di ricarico di profitto ai costi diretti. Quando fu interpellato Mr Brunner diede la riposta che appare all'inizio del caso. Egli continuò dicendo che avendo sostenuto i costi di sviluppo della scatola e non avendo ricevuto alcun profitto su di essi, si sentiva giustificato di applicare un buon mark-up sulla produzione della scatola stessa. Il vice direttore esplorò ulteriormente le strutture di costo delle diverse divisioni. Ricordò un commento che il  controller aveva fatto ad un meeting la settimana precedente riguardante il fatto che i costi, che a livello di divisione si comportavano come variabili, a livello globale della compagnia erano in realtà fissi. Sapeva che in assenza di ordini specifici dal top management Mr. Kenton avrebbe accettato l'offerta più bassa, che era quella di $430 della West Paper Company. Comunque sarebbe possibile per il top management ordinare l'accettazione di un'altra offerta se la situazione giustificasse tale azione. E anche se il volume rappresentato dalle transazioni in questione non appariva elevato (meno del 5% del volume di ognuna delle divisioni coinvolte), altre transazioni avrebbero sollevato problemi simili in futuro.

Quesiti

Quale offerta la Norther Division dovrebbe accettare nei migliori interessi della Birch Paper Company?

Dovrebbe Mr Kenton accettare questa offerta? Perché sì o perché no?

Dovrebbe intervenire il vice direttore della Birch Paper Company?

Nella controversia descritta, perché non funziona il sistema di prezzi di trasferimento interno? Sono necessari alcuni cambiamenti nella politica di prezzi di trasferimento dell'intera compagnia? Se sì, qua

La Birch Paper Company è un impresa cartaria, la sua struttura è divisionale e comprende cinque divisioni: una orientata alla coltivazione del legno e quattro orientate alla produzione. L'analisi del caso porterà a focalizzarci su tre di queste divisioni.

Situazione

La divisione Northern ha progettato un nuovo tipo di scatola in collaborazione con la Thompson.

Per la produzione si prospettano tre diversi preventivi:

Ragionando in un ottica divisionale e quindi lasciando il potere decisionale (delle divisioni ) completamente nelle mani del manager a capo della divisione sarebbe opportuno optare per l'offerta della West Papaer perché ci offre un prezzo di acquisto inferiore:

• West Paper $ 430 per 1.000 scatole
• Eire Papers  $ 432 per 1.000 scatole
• Thompson $ 480 per 1.000 scatole

La scelta dell'offerta che presenta il prezzo più basso permette l'aumento del ROI che è l'indice di valutazione della divisione; ma dovendo considerare gli interessi della Birch Paper Company  e degli eventuali vantaggi che ne deriverebbero alle altre divisioni occorrerà rappresentare in modo più oggettivo le varie offerte.

Analiticamente

Offerta della Eire Papers:

Offerta della West Paper:

Partendo dal presupposto che le divisioni operano tra di loro ai prezzi di mercato, possiamo pensare che la Southern division offra i suoi semilavorati alla Thompson allo stesso prezzo al quale li offre alla Eire; cioè $ 90 per mille fogli esterni, $ 90 per mille fogli interni  (ipotizzando che prima del taglio e dello stampaggio i due fogli siano un unico semilavorato). Sapendo che $ 280 ($ 400 x 70%) è il costo diretto per i semilavorati della Thompson (e conseguentemente il valore dei ricavi per la Southern) per differenza si ricava che il costo del foglio ondulato è $100.

Essendo il costo diretto di Southern $ 168 ( 60% di 280), ne risulta un margine di $ 112 che ricomprende la quota di costi generali e il suo mark up, poiché come evidenziato in precedenza $ 280 è un prezzo di mercato.

Il costo di $ 288 che risulta a carico della Birch Paper Company non è il costo effettivo della produzione della scatola perché mancano da attribuire i costi generali[1] di produzione delle varie divisioni, ciò nonostante è il costo che va posto a confronto con le altre alternative della West Paper e della Eire Papers, in quanto anche accettando una di queste due offerte la Birch Paper Company dovrebbe sostenere i costi generali delle sue due divisioni.

Tali costi generali potevano invece essere considerati come costi generali speciali di produzione di ogni singola divisione

Dai dati analitici sopra riportati quindi conviene internalizzare la produzione della scatola affidando la commessa alla Thompson division, questo perché il costo da sostenere è minore ed inoltre perché questa scelta permette alla Southern  division di sfruttare maggiormente la propria capacità produttiva e di ridurre l'eccesso di magazzino.

Mr. Kenton come responsabile della divisione Northern, ricevendo una valutazione del proprio operato a livello di ROI divisionale dovrebbe accettare l'offerta che lo massimizza; per ottenere questo risultato la scelta dovrebbe cadere sull'offerta della West Paper dato il minor prezzo, e non l'offerta di Thompson che risulta invece migliore a livello aziendale per la Birch Paper Company.

A seguito della valutazione evidenziata precedentemente risulta necessario l'intervento da parte del vice-direttore al fine di eliminare la discrepanza fra i vantaggi divisionali e quelli dell'azienda ai quali deve essere affidata la priorità.

Il sistema di valutazione interno non funziona poiché l'obiettivo di massimizzare il ROI a livello divisionale può, come in questo caso, influire negativamente sul ROI aziendale.

Riteniamo necessari cambiamenti nella politica dei prezzi come ad esempio l'adozione di una politica di prezzi amministrati che risolva le inefficienze connesse all'utilizzo di prezzi di mercato e contrattazioni basate sul costo come evidenziate dal caso.

Un esempio analitico di intervento sui prezzi interni di trasferimento, che permetterebbe alla Northern di diventare più competitiva - poiché rileva sul prezzo di acquisto della scorte un costo superiore del 10% rispetto a quello di mercato - sarebbe quello di  operare a livello divisionale una riduzione del mark-up della Thompson mantenendo invariata la struttura prezzo-costo della Southern che opera già in condizioni di mercato;

-analiticamente:

Situazione al tempo 1

Situazione al tempo 2

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