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IL CLIMA ORGANIZZATIVO
IL CLIMA ORGANIZZATIVO E LA SUA EVOLUZIONE
Clima Organizzativo = insieme di fattori variabili che permette di prevedere l'incidenza di confliti e litigi fra persone o la presenza di collaborazione e rapp.di fiducia fra le stesse.
LEWIN C=f ( A,P) Il comp. umano risulta una funzione della persona, con le sue caratt., e dell'ambiente in cui la persona agisce. Il progetto di L. era comprendere, prevedere e influenzare il comp.umano.
Ci sono vari approcci ai climi organizzativi:
APPROCCIO STRUTTURALE: il clima è una caratt. o un attributo oggettivo che deriva da aspetti oggettivi dell'organizz. che esiste indip. dagli individui e dalle loro percezioni (prevale A).
JAMES e JONES questo approccio utilizza due misure organizzative:
Multiple: il clima viene visto come un insieme di attributi organizzativi che possono essere misurati tramite dei criteri oggettivi;
Percettive: il clima è un insieme di variabili percettive che si riferiscono ad aspetti di tipo organizzativo.
FOREHAND e GILMER: il clima è un insieme di caratt. che descrivo un'organizz. e che la distingue dalle altre. In più il clima è durevole nel tempo e influenza il comp. Degli individui dell'organizz. Da questa considerazione si avranno 2 caratt. che perdureranno successivamente:
Multidimensionalità: il clima è il prodotto di + cause e dà luogo a + esiti.
Realtà fenomenica: il clima è una realtà difficile da rilevare ma estremam. concreta.
CAMPBELL: definisce il clima come un insieme di attributi di una data organizz., causati dal modo in cui l'organizz. si occupa dei suoi membri. Per i membri il clima è la percezione di attegg. e aspettative.
PRITCHARD e KARASIK: il clima è una qualità interna all'organizz che risulta dall'ambiente e dalle politiche dei membri, che viene percepito dai membri stessi, serve per capire la situazione e ha la funzione di spingere gli individui ad espletare le attività.
PAYNE:il clima è un concetto che comprende il contenuto e la forza dei valori, delle norme, degli attegg., dei comportam e delle sensazioni dei membri di un sistema sociale(generalizzazione). Tutto ciò può essere misurato dalle percezioni dei membri stessi o attrav. l'osservazione e altri strumenti oggettivi(metodo ogg. e sogg.).Quindi il clima è deriva dagli aspetti ogg. della struttura dell'organizz.
Limiti di questo approccio:
non si spiegano quegli studi in cui emergono climi differenti all'interno della stessa organizz.
dovrebbe esserci una relazione significat. tra il clima e le caratt della struttura
non si dà importanza all'impatto che le variabili strutturali hanno sulle reazioni degli individui alle situazioni
non considera i processi interpretativi all'interno dei gruppi dove si condivide una comune cultura organizzativa.
APPROCCIO PERCETTIVO: il clima nasce all'interno dell'individuo(prevale P).L'individuo risponde in modo soggettivamente significativo in ogni situazione organizzativa. Perciò il clima è una descrizione della situazione basata sulla percezione e interpretata psicologicam.
Limiti di questo approccio
limitano l'origine del clima all'interno del singolo individuo
non ci si sofferma sulle percezioni della situazione che si producono e l'individuo è passivo nei confronti del clima.
APPROCCIO INTERATTIVO: Il clima nasce dagli scambi comunicativi fra i membri del gruppo (prevale il peso delle interazioni tra p1, p2, p3). Questo approccio si collega a 2 correnti filosofiche:
FENOMENOLOGIA di HUSSERL: alla base dell'intersoggetività c'è la consapevolezza che gli altri hanno esperienze simili alle nostre, quindi costruiamo il proprio self usando gli altri come modelli.Ciò determina l'interiorizzazione degli altri nella propria percezione del self e l'esperienza degli altri diventa parte della propria consapevolezza individuale.
INTERAZIONISMO SIMBOLOCO di MEAD: il sé si forma dall'interazione sociale sulla base dei significati che ognuno si sente attribuire dagli altri. Gli uomini agiscono in base ai significati che attribuiscono alle cose.
Limiti di questo approccio:
non viene spiegato come il contesto sociale plasmi l'interazione.
APPROCCIO CULTURALE: pone l'attenzione sull'interazione tra i membri dell'organizz., ma in più sottolinea il ruolo critico che la cultura gioca nella formazione dei processi che producono il clima.
Secondo SHEIN la cultura organizzativa è un insieme di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto e sviluppato, imparando ad affrontare i propri problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. Poiché hanno funzionato bene, sono stati considerati valori da poter insegnare ai nuovi membri. Assunti fondamentali= insiemi di certezze che agiscono sempre sulle scelte e sulle decisioni riguardo ai problemi, sono le migliori possibilità di agire in quella situazione.
Limiti a questo approccio:
il sogg. diviene troppo passivo di fronte alle chiavi di lettura fornite dalla cultura preformata.
ogni intervento sul clima deve prendere in considerazione gli aspetti della cultura impressi in esso
il clima è un concetto di gruppo, ha una dimensione locale ed è relativam. mutevole.
IL CLIMA E' UN COSTRUTTO PSICOLOGICO CHE SI RIFERISCE A PERCEZIONI SVILUPPATE DALLE PERSONE NEI RIGUARDI DEL PROPRIO AMBIENTE DI LAVORO. IL GRUPPO è LA SEDE PRIVILEGIATA DEL CLIMA. IL CLIMA è SIA IL RISULTATO, SIA IL DETERMINANTE DEL COMPORTAM SWGLI INDIVIDUI E DEI GRUPPI ALL'INTERNO DELLA STRUTTURA.
La rilevazione del clima organizzativo può configurarsi come:
Forma di cambiamento nell'ambito di un intervento psico-sociale, che rende le componenti organizzative consapevoli dei problemi e le mobilita per risolverli.
Momento di diagnosi che precede l'intervento in cui si indagano i punti di forza, le potenzialità delle risorse umane interne e le aree di criticità su cui intervenire.
2.2: CAMBIAMENTO ORGANIZATIVO E ANALISI DEL CLIMA
Le organizzazioni subiscono nel corso della loro vita un continuo processo di trasformazione e modificazione dovuto a fattori interni o esterni:
Alcuni sono mutamento sostanziali: scuotono le fondamenta, rivoluzionano ogni ruolo e procedura dell'organizzazione;
altri sono piccoli cambiamenti che a lungo andare, messi insieme possono essere il via per un processo di modifica radicale.
Il CAMBIAMENTO fa parte del sist organizzativo; si hanno 2 visioni su esso:
è generato dall'interno. La struttura organizzativa è il punto di partenza e di arrivo.
fenomeni esterni innescano un processo di cambiamento nell'organizzazione i cui risultati andranno ad influenzare l'ambiente esterno.
Poiché esiste una continuità nella vita organizzativa, sono importanti i fenomeni relativi al passato sui quali in parte si è generata la dinamica del cambiamento. Bisogna quindi seguire il cambiamento restando aperti a nuovi sviluppi e consentire lo sviluppo di nuove riflessioni e proposte operative che possono portare ad una evoluzione positiva della vita organizzativa
E' importante, nei momenti di cambiamento, tenere sotto controllo i vissuti generali dei membri dell'organizzazione. Ogni tipo di cambiamento, formale o strutturale, deve essere accompagnato da un cambiamento dei vissuti dei membri e delle componenti organizzative, altrimenti qste 2 dimensioni non trovano un equilibrio.
L'analisi del clima fornisce un esame sulle percezioni relative alla struttura, le percezioni dei rapporti, delle relazioni e delle attività che si definiscono all'interno dell'organizzazione. I vissuti dei membri si strutturano nell'interazione con l'organizzazione, determinando il comportamento dei singoli, dei gruppi e dell'organizzazione nel suo complesso.
L'obiettivo dell'analisi è arrivare a conoscere e a prendere coscienza dei vissuti dei lavoratori a tutti i livelli.
Gli elementi positivi sono:
attivazione diffusa;
stimolo a fare chiarezza tra i sogg;
razionalizzare i problemi, rendendo meno pericolose eventuali tensioni esistenti.
2.3: LA RICERCA/ INTERVENTO
Quando l'analisi del clima si pone come un momento di avvio di nuove procedure organizzative o di inserimento di nuovi programmi, si parla di RICERCA/INTERVENTO:
è una RICERCA perché si indagano gli aspetti rilevanti della vita organizzativa;
è un INTERVENTO DOPPIO perché sulla base delle analisi effettuate si decideranno le azioni da intraprendere e perché la sola riflessione sul proprio essere viene a determinare delle dinamiche positive per l'organizzazione.
Le caratteristiche fondamentali della ricerca/intervento, chiamate ACTION STRATEGIES, sono 2:
sono interventi utili al cliente ma allo stesso tempo effettuano un riesame delle proprie basi teoriche quando vengono messi in atto;
sono partecipatorie: il presupposto fondante è che i migliori risultati si possono realizzare nell'azione reciproca tra conoscenza e azione.
RAELIN descrive 5 diverse azioni:
ACTION RESEARCH: è un processo di ricerca, all'interno del quale il sogg e l'oggetto sono equivalenti, che promuove il dialogo e l'emergere delle differenze. Nell'analisi del clima l'oggetto della ricerca sono i membri dell'organizz che portano i loro vissuti. Sono però anche soggetti perché il cambiamento inizia proprio dall'introspezione che si richiede ai membri.Il principio fondamentale è la partecipazione democratica, il ciclo continuo di analisi della situazione e la riconcettualizzazione della stessa attraverso i principi del miglioramento e del coinvolgimento(ciò che avviene a livello individuale: attrav la presa di coscienza del proprio vissuto e di quello altrui, si verifica un percorso di ricontestualizzazione e riconcettualizzazione del proprio vissuto).
PERTECIPATORY ACTION RESEARCH: prevede la partecipazione tra il gruppo dei privilegiati(i vertici aziendali) e i membri dell'organizz, ed è motivata dal bisogno dell'organizz di migliorare le condizioni di vita delle persone.
ACTION LEARNING: è basato sulla nozione pedagogica secondo la quale le persone imparano in modo + efficace quando lavorano in tempo reale sui problemi che intervengono ne loro ambito lavorativo. Il dipendente, seguendo un corso di formazione in cui si affianca la pratica alla teoria, potrà acquisire le conoscenze utili all'utilizzo del softwere e attraverso l'analisi del clima, potrà individuare gli ostacoli della comunicazione nella sua azienda.
ACTION SCIENCE: si basa sul presupposto che le persone possono migliorare la loro efficacia interpersonale e organizzativa esplorando le credenze nascoste che determinano le loro azioni. Nel corso dell'analisi del clima, attrav la lettura congiunta, le discussioni di gruppo e la condivisione dei risultati dei questionari, si acquisisce la conoscenza delle credenze e dei vissuti espressi dai membri dell'organizzazione.
COOPERATIVE INQUIRY: presuppone che tutti coloro che fanno parte della ricerca siano allo stesso tempo promotori di idee, gestori di progetti..devono essere co-ricercatori. Si parte dai bisogni individuati per ottenere una loro soluzione mettendo in pratica nel quotidiano le soluzioni individuate.
2.6: IL RUOLO E LE COMPETENZE DEL CONSULENTE DI PROCESSO
3.2: QUANDO EFFETTUARE UNA ANALISI DEL CLIMA
Nelle fasi di STABILITA' e in assenza di preoccupazioni quando il management decide di dedicare parte delle risorse al miglioramento dell'organizz del lavoro e delle qualità della vita organizzativa;
Durante un periodo di CRISI e di tensione nella gestione delle risorse umane;
Nello sviluppo di NUOVE PROCEDURE e/o interventi organizzativi.
3.3: I PRINCIPALI STEP DELL'ANALISI DI CLIMA:
STEP1: INDIVIDUAZIONE DEL GRUPPO DI LAVORO: va individuato il TEAM.
STEP2: DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI: sarà negoziato il contenuto dell'analisi del clima e saranno condivisi gli obiettivi che il progetto propone.Testo riassuntivo dei principali punti discussi.
STEP3: ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO ORGANIZZATIVO: osservazione diretta della realtà organizzativa, per conoscere gli aspetti non descritti dai vertici. Quindi inserirsi nei reparti, uffici, avere colloqui informali e interviste semi-strutturate ad alcuni testimoni selezionati in base a variabili organizzative rilevanti.
STEP4: DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI: vengono definiti dettagliatamente gli obiettivi che potranno essere veram conseguiti e le ipotesi operative di lavoro. Vengono distinti in 3:
-descrittivi: si effettua una foto sulla realtà;
-interpretativi: si definisce il campo di forze che caratt la realtà;
-di cambiamento: si individuano le strategie per modificare il campo di forze.
STEP5: SCELTA DELLA POPOLAZIONE
STEP6: MESSA
A PUNTO DELLA METODOLOGIA E/O DEGLI STRUMENTI DI RILEVAZIONE:
APPROCCIO QUANTITATIVO: di tipo descrittivo, usa questionari strutturati, raccoglie info direttam da parte dei sogg e con la possibilità di quantificare le percezioni e i vissuti delle diverse componenti organizzative.
APPROCCIO QUALITATIVO: usa interviste di gruppo o focus-group. Prende in carico gli aspetti sogg e quelli che emergono dall'incontro e dallo scambio di riflessioni all'interno di gruppi significativi, ovvero che condividono problematiche simili.
TAILOR-MADE: strumenti costruiti su misura per la realtà organizzativa specifica che è unica e irripetibile.
READY-MADE: consentono analisi inter-organizzative, forniscono utili per capire il reale stato di un'organizzazione.
Meglio usare un approccio ibrido.
STEP7: VERIFICA DELLA FUNZIONALITA' DELLA PORCEDURA E DELLE TECNICHE: si tratta di una simulazione molto precisa, viene estratto un gruppo campione dall'organizzazione e gli si fanno svolgere tutte le attività che si sono predefinite nella fase precedente. Il gruppo sarà sollecitato ad esplicitare riflessioni e commenti sia in merito alla comprensione/chiarezza delle domande, sia all'adeguatezza/applicabilità della procedura di rilevazione.
STEP8: RACCOLTA ESTENSIVA DEI DATI
STEP9: ELABORAZIONI STATISTICHE per consentire la verifica delle ipotesi di lavoro definite prima.
STEP10: PRIMA LETTURA DEI RISULTATI E STESURA DEL REPORT PROVVISORIO: viene effettuata all'interno del team e vengono fatte le prime ipotesi interpretative dei dati emersi.
STEP11: INCONTRO CON IL GRUPPO DEI DIRIGENTI E RAPPRESENTANTI DELL'ORGANIZZ
STEP12: RITORNO DELLE INFO AI PARTECIPANTI: la restituzione dei risultati ha un doppio obiettivo:
i dipendenti hanno il diritto e la necessità di conoscere la situazione globale presente nell'organizzazione per comprendere meglio la realtà quotidiana. La conoscenza del punto di vista altrui può favorire una presa di coscienza collettiva e la speranza di poter individuare dei percorsi comuni e realmente perseguibili per il miglioramento della vita organizzativa.
Nel momento della discussione dei risultati, i dipendenti stessi possono riuscire ad evidenziare nessi logici che possono essere sfuggiti al gruppo di ricerca.
STEP13: STESURA DEL REPORT FINALE
CAP. 4: LA RIFORMA DEL GIUDICE UNICO:
M_DOQ= questionario per la diagnosi del clima che rileva 13 fattori indipendenti.
TEAM:coesione di gruppo:insieme di somport che indicano disponibilità nel team a collaborare, dare info, supporto.
LEADERSHIP:relazioni e comunicazioni con i superiori: percezioni sullo stile di comando dei superiori.Punteggio alto=leadership democratica.
JOB INVOVLEMT: coinvolgimento nel lavoro e nell'organizzazione:investimento energetico ed emozionale.
AUTONOMIA e responsabilità nell'organizz del lavoro: percezioni relative all'assunzione di responsabilità, di poter svolgere lavoro autonomam.
LIBERTà di manifestare le proprie idee e sentimenti.
COERENZA fra orientamenti strategici e loro declinazione operativa
DINAMISMO: vitalità organizzativa e propensione all'innovazione
JOB DESCRIPTION: chiarezza dei ruoli e dei compiti.
EQUITA': sensibilità sociale e sentimento di imparzialità: giustizia nei sistemi di valutazione.
SVILUPPO: apertura al progresso sociale e personale.
COMUNICAZIONE: disponibilità e chiarezza nella diffusione delle info.
ENVIRONMENT: ambiente fisico e psicologico: vissuti relativi al contesto fisico e psicologico a comprende tutto ciò che può determinare la qualità della vita dei dipendenti e generare sentimenti di sicurezza e benessere.
INCENTIVAZIONE: riconoscimento dei meriti e stimolo allo sviluppo professionale.
VARIABILI INDIPENDENTI
REALTà lavorativa di provenienza, ex tribunale(309) o ex pretura(168)
LIVELLO di inquadramento contrattuale,livelli bassi, medi, alti.Le categorie + rappres sono i livelli bassi e intermedi;i livelli superiori hanno un numero + contenuto di persone.
ETA' , dal 64-78, 54-63, 53 o prima
ANZIANITA' di servizio, 0-5 anni, 6-15, 16 e oltre.I sogg + anziani sono il doppio di quelli giovani.
M_DOQ vs REALTà
non c'è alcuna differenza significativa nei 13 fattori. E' presente uno spirito comune e condiviso.
M_DOQ vs LIVELLO
differenze in 4 variabili: job involvment, autonomia, dinamismo e job description.
I livelli alti e medi hanno uno clima + positivo=la richiesta di >assunzione di responsabilità nelle fasi di cambiamento determina un >coinvolgimento nella vita organizzativa.
La bassa visibilità dei dip. a basso livello può indurre turbolenza e incertezza.
I livelli inferiori non riescono a capire cosa l'organizzazione si aspetta dal dipendente.
I livelli medi si sentono + integrati, sono + positivi, hanno un lavoro motivante e interessante.
Nel fattore equità sono i livelli inferiori a manifestare vissuti + positivi.Il livello superiore gode di favoritismi.
M_DOQ vs ETA' e ANZIANITA'
I giovani hanno vissuti + positivi. Differenze in 3 variabili: coerenza, equità e environment. I giovani notano + coerenza tra il principio guida dell'organizz e quanto attuato dai vertici. Valutano + positiv la giustizia sociale: Valutano + posit l'ambiente fisico e psicologico, mentre i colleghi rilevano disagio, insicurezza, incomprensione e qualità della vita insuff.
Riguardo all'anzianità, si hanno diff in 3 fattori: equità, environment e libertà.
CONCLUSIONI:
Assoluta mancanza di potere discriminante della variabile realtà di provenienza: stesso clima, condiviso e positivo. La cultura ha 3 funzioni: sopravvivenza, adattamento del gruppo nell'ambiente esterno, integrazione dei suoi processi interni.
I livelli superiori hanno bisogno di sapere in che direzione l'organizzazione si vuole muovere adottando la cultura all'ambiente in cui l'azienda opera.
Aumento inspiegabile del turn-over;
Rapporti tra settori non + informali, amichevoli, collaborativi, spirito di squadra.
Inserimento di figura esterne portatrici di innovazioni e stimoli al cambiamento.
Interviste di gruppo 12/20 persone per volta appartenenti allo stesso livello gerarchico. L'intervistatore doveva stimolare/facilitare la discussione e 1 o 2 ricercatori facevano da memoria. Bisognava consentire ai dipendenti di manifestare liberamente dal vivo i vissuti personali verificandone la condivisione o meno da parte dei colleghi. Concluso il momento collettivo, ogni dip riceveva un questionario individuale da compilare che conteneva l'm_doq, il roci, un differenziale semantico costruito ad hoc, mc dermot inventory, un continuum di soddisfazione lavorativa e il big5.
Le variabili Indipendenti, richieste alla fine del questionario, erano:
Area/settore di appartenenza,
Livello di inquadramento contrattuale,
Anzianità di servizio.
ROCI I:
COERENZA DI RUOLO: percezione della misura in cui le persone sentono che viene chiesto loro di svolgere alcuni compiti, attività o ruoli che possono corrispondere o - alle loro competenze, interessi o scopi.
COLLABORAZIONE: misura l'armonia sia all'interno del gruppo di appartenenza che tra il proprio gruppo e gli altri gruppi di lavoro.
CONFLITTO SOCIALE: livello di disaccordo e/o incomprensione tra i membri di gruppi diversi o tra membri dello stesso gruppo.
ROCI II: dimensioni che rappres modi di affrontare eventuali conflitti e contrasti interpersonali.
INTEGRAZIONE: implica lo scambio di info al fine di raggiungere una soluzione accettabile da entrambe le parti.
SOTTOMISSIONE: implica il minimizzare le diff ed evidenziare le cose in comune per soddisfare l'interesse dell'altra parte.
DOMINIO: presenza di una dinamica tipo vincitore/vinto e/o la presenza di un comportamento tendente a conquistare la posizione dell'altro.
EVITAMENTO:associato a situazioni di abbandono e conflitto a situazioni in cui si rifugge dalla responsabilità attrav meccanismi di estraniazione.
COMPROMESSO: modalità di gestione del conflitto che tende a ritrovare delle intermediazioni tra l'interesse per sé e quello x gli altri.
RISULTATI
Come il campione nazionale, la sap usa come modalità di gestione del conflitto l'integrazione; il dominio non viene esercitato mai da e con nessuno; u superiori privilegiano l'integrazione, seguita dalla sottomissione e dal compromesso, riflettendo le medie nazionali.
Il fatto che l'azienda fosse diventata meno famiglia e + luogo di lavoro era dovuto al fatto che il mercato aveva reso necessaria questa spersonalizzazione, perché si andava in direzione di logiche orientate alla competitività e produttività.
Per quanto riguarda la variabile area di provenienza,la coerenza di ruolo si attesta ai livelli alti e medi, anche se il reparto tecnico(livello medio) ha un basso livello di collaborazione ed un alto livello di conflittualità sociale. Il settore dell'amministrazione centrale risulta quello + positivo.
Dal punto di vista della variabile dell'inquadramento contrattuale(azienda livelli alti, ultimo livello impiegatizio, livelli intermedi, livelli bassi) le diff si hanno nella coerenza di ruolo e nella collaborazione.
COERENZA:Ciò perché ai livelli bassi si hanno soprattutto contratti a tempo det o part time, perciò le persone svolgono attività di supporto, senza possedere un ruolo principale.
X i livelli alti, solo la posizione è una garanzia.
I livelli medi si avvicinano a quelli alti perché svolgono compiti concreti, esecutivi, chiaram definiti.
COLLABORAZIONE: nonostante l'ultimo livello impiegatizio sia vicino ai vertici dell'azienda dal punto di vista gerarchico-formale, dal punto di vista dei vissuti è risultato + simile ai livelli + bassi. Ciò si spiega perché questo livello racchiude persone che hanno raggiunto posizioni di una certa rilevanza ma che ora non riescono a vedere in futuro la possibilità di miglioramento.
I punti di forza sono risultati:
la percezione del clima psicologico come + positiva rispetto alla media nazionale;
la presenza di un settore forte come l'amministrazione centrale;
la percezione e l'atteggiamento positivo della fascia di anzianità aziendale tra gli 0-7 anni;
la collaborazione diffusa;
l'integrazione come prima modalità di gestione del conflitto.
Le aree critiche:
Reparto tecnico:da un lato è il cuore dell'azienda, dall'altro ad alte professionalità non corrispondono effettive possibilità di crescita e spesso i lavori sono di basso profilo. Il ruolo non è considerato appagante.
Ultimo livello impiegatizio: richiede che il ruolo possa concretizzarsi in una maggiore autonomia decisionale e si ritiene pronto ad una maggiore assunzione di responsabilità. Poiché le possibilità di crescita sono percepite come poche, manifestano ampia criticità ed è presente una mancanza di coesione nel gruppo di lavoro.
Fascia di anzianità 8-14 anni: come sopra.
L'azienda vuole costruire una cultura di servizio all'interno della banca. L'obiettivo è di far maturare una competenza organizzativa capace di costruire dei nuovi modelli di relazione all'interno del contesto locale. Implementare una nuova culture di servizio significa effettuare una trasformazione da un sistema di prassi orientate al compito a nuove prassi orientate alla risposta.
OBIETTIVI:
Verificare l'ipotesi che il clima percepito dai dip va ad incidere sulle percezioni della clientela sul servizio erogato;
Individuare le variabili + sensibili su cui fare leva per creare una mentalità di servizio;
Individuare la discrepanza tra il servizio erogato e quello percepito.
Fatti 2 questionari:
QuBa: per i dip della banca, contiene differenziale semantico per valutare la credibilità dei colleghi, direzione e organizz banca; una misura del sentimento di potere; una misura sulle modalità di comunicazione presenti; una misura della percezione della qualità del servizio erogato.
QuCli: per i clienti. Stessa serie di item per misurare la credibilità dell'organizzazione banca e la percezione della qualità del servizio.
Differenziale sulla credibilità:
3 sottodimensioni: sicurezza, competenza e dinamismo.Continuum da -3 a +3 con 0 che è neutro. Ripetuto 3 volte perché da riferirsi ai colleghi, alla direzione e a tutta la banca.
RISULTATI
Sul livello dei colleghi si ha una percezione elevata di sicurezza; una percezione medio bassa riguardo alla competenza; bassa percezione del dinamismo. Fenomeno dell'happy fatty group:il livello di socializzazione raggiunto viene considerato una conquista da difendere e scattano delle resistenze rispetto alla velocità con cui si devono affrontare i continui processi decisionali.
La direzione viene vista competente e dinamica ma meno rassicurante.
La banca riproduce l'andamento dei colleghi con punteggi meno alti.
Il cliente invece vede la direzione della filiale competente e dinamica anche se meno sicura; mentre la Banca è +sicura ma lontana. Il front-office viene valutato empatico e rassicurante, mentre la direzione competente e capace.
Sentimento di potere nell'organizzazione:
Quanto i sogg sentono di influenzare il loro ambiente esterno e quanto il loro ambiente li influenza.
Empowerment:potere interno di una persona, connesso alla motivazione e al sentimento di esserci, di influenzare, e al pensare che partecipando si può contribuire a cambiare l'andamento delle cose. Sentirsi potente=>consapevolezza, acquisizione di responsabilità. Viene misurato il potere agito=quanto una persona ritiene di avere influenza nei confronti del suo gruppo di colleghi e banca; e il potere subito= quanta influenza ha il gruppo di colleghi e la banca sul sogg in questione.
RISULTATI:Per quanto riguarda il potere agito/subito nei confronti dei colleghi si ha che al crescere del potere agito corrisponde un aumento del potere subito: nella misura in cui si ha la possibilità di influenzare i colleghi, tanto ci si lascia influenzare.
Per il rapp con la banca, si ha un rapp inverso: il potere agito nei confronti della banca cala nella misura in cui aumenta il potere subito dalla banca sui sogg lavoratori. Rapp negativo.
Percezione del servizio erogato:
Ai dip della banca vengono sottoposti degli item che intendono rilevare degli aspetti chiave del servizio erogato:
ASPETTI TANGIBILI: aspetto delle strutture fisiche, dell'attrezzatura, del personale e degli strumenti della comunicazione della filiale.
AFFIDABILITA': capacità della filiale di fornire il servizio promesso in modo affidabile;
CAPACITA' DI RISP: disponibilità della filiale ad aiutare i clienti, fornire prontamente il servizio;
CAPACITA' DI RASSICURAZIONE: conoscenza e cortesia dei dipendenti della filiale e loro capacità di infondere fiducia e sicurezza.
EMPATIA: assistenza sollecita e individualizzata che la filiale riserva ai
clienti.
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