Il caso Alitalia

Lo sviluppo dei trasporto aereo è sicuramente uno dei fenomeni più caratteristici dei periodo postbellico, essendo emblematico di una più forte tendenza agli scambi sia commerciali che sociali nell'ambito dei paesi più industrializzati, tanto a livello domestico che internazionale.

Tale sviluppo è stato favorito e consentito dai forti progressi compiuti dall'industria aeronautica che ha permesso di soddisfare sempre nuove richieste di trasporto attraverso una riduzione dei tempi di viaggio, un aumento della sicurezza di volo, un aumento delle capacità di trasporto degli aeromobili ed una conseguente diminuzione dei costi unitari di viaggio.

Parallelamente alle nuove possibilità offerte dai produttori di aerei si è assistito ad un crescente interesse dei vari paesi, anche quelli in via di sviluppo, a disporre di proprie compagnie di bandiera, identificando tale fatto con un riconoscimento della propria presenza tra i paesi civili.

Dal 1950 si è quindi assistito, da un lato, ad un progressivo espandersi dei passeggeri trasportati (allegato 1) e, dall'altro, ad un aumento delle compagnie di trasporto aereo e della capacità disponibile. Tale tendenza, anche a seguito della crisi mondiale dei petrolio, ha presentato negli anni settanta un certo rallentamento così da parlare di quasi maturità dei settore.

Anche i conti economici delle compagnie (comprese molte delle più quotate) hanno subito delle flessioni nel periodo 1973 -1982 ed hanno richiesto indispensabili modifiche nelle politiche aziendali, basate maggiormente su obiettivi di economicità gestionale, rispetto a quelle formulate fino al 1973 (più tese alla massimizzazione delle vendite) che avevano comportato la riduzione dei coefficiente di occupazione dei posti offerti fin quasi al 50%.

Nel 1982 solo poche Compagnie erano in attivo e nell'insieme il settore era decisamente in perdita, pur avendo contenuto il numero di occupati.

L'Alitalia SpA

L'Alitalia SpA è dal 1957 la compagnia di bandiera italiana, a seguito dell'assorbimento della Lai, la seconda compagnia all'epoca esistente.

All'inizio del 1969 l'intera flotta era costituita da aerei a reazione e nel contempo veniva portato a compimento il sistema di prenotazione automatico (Arco).

Alla fine dei 1983 l'Alitalia controllava una serie di società operanti nell'ambito dei settore (tra cui ATI, Aermediterranea, Aeroporti di Roma, Sigma, ecc.) e complessivamente il Gruppo occupava circa 27 mila dipendenti.

Complessivamente, dopo alcuni anni di difficoltà, la situazione economica dell'Alitalia era migliorata, presentando un risultato positivo nel 1982 e, secondo attendibili previsioni, nel 1983.

Il mercato californiano

Al momento dei sorgere dei ,problema Los Angeles" la conoscenza dei mercato californiano era piuttosto modesta, ma, stante l'urgenza della decisione, si era ritenuto impossibile effettuare delle ricerche ad hoc e, pertanto, si era deciso di avvalersi dei dati e delle informazioni già esistenti sia all'interno che aii'esterno dell'Alitalia.

Su questa base si era, comunque, potuto osservare una serie di fenomeni. lnnanzitutto ci si era soffermati sullo stato socio-economico della California.

Era apparso chiaro come questo Stato fosse al di sopra dello standard medio americano.

Per quanto riguardava il traffico aereo, i ricercatori dell'Alitalia avevano rilevato che il traffico regolare da Los Angele 313e47d s per l'Europa aveva toccato il suo massimo nel 1981 con 1,2 milioni di passeggeri. Lo sviluppo medio annuo era stato, nel periodo 1978-1982, pari al 7,9% contro uno sviluppo medio USA dei 5,5%. Si era, inoltre, osservato che il traffico charter era piuttosto scarso e concentrato su Inghilterra e Germania. Anche nel traffico regolare la principale destinazione da Los Angeles era l'Inghilterra, con una quota dei 55,8%, seguita da Germania, Francia, Olanda.

Contemporaneamente allo studio della domanda era stata avviata anche l'analisi della concorrenza presente sulla rotta.

Nel 1983 i vettori che operavano su Los Angeles erano 1 0, di cui 7 europei e 3 americani, e da lungo tempo erano sul mercato.

Alternative d'azione

"Per valutare correttamente l'opportunità di avviare una nuova rotta con Los Angeles, ricordava il Dr. Sebasti, non era però sufficiente considerare la sola attrattività dei mercato. Era necessario identificare anche, seppure a grandi linee le alternative d'azione che erano realisticamente a disposizione della Compagnia,,.

lnnanzitutto si era, quindi, esaminato lo stato dei portafoglio ,prodotti intercontinentali" per verificare se vi erano alternative rilevanti nell'ambito dei collegamenti esistenti (allegato 2).

Contemporaneamente si era dovuta considerare anche la disponibilità della risorsa più critica per il trasporto aereo, cioè l'aeromobile, specialmente quando si tratta di effettuare voli intercontinentali. Sotto questo punto di vista, tenuto conto delle altre necessità operative, le alternative principali di avviamento erano:

1) diretto da Roma con B742

2) via punti in Europa

3) Roma-Milano-Los Angeles con B747 Combi

4) Roma-Milano-Chicago-Los Angeles con B742

5) Roma-Chicago-Los Angeles con DC10

Le prime due alternative erano apparse piuttosto difficili in quanto nel primo caso si sarebbe trattato di riempire posti e nel secondo caso di competere con i voli già esistenti da Londra. I costi operativi connessi con le tre principali alternative di aeromobile sono riassunti nell'allegato 3.

In ogni caso si era tenuta presente la necessità di costituire una struttura locale a Los Angeles per svolgere le essenziali attività di scalo, fermo restando la possibilità di dimensionare in modo variabile la forza di vendita a seconda dei programma di marketing ipotizzato. In via indicativa si stimava che la struttura periferica potesse costare tra i 3 e i 7 miliardi di lire.

Altrettanto variabile poteva ritenersi il ricorso o meno a campagne pubblicitarie di sostegno, nonché la loro intensità e modalità.

Pur in presenza delle molte alternative variabili, e dei conseguenti diversi impatti sul mercato, i responsabili di marketing avevano cercato, in prima istanza, di stimare un realistico livello medio di passeggeri trasportabili tra Roma e Los Angeles da parte dell'Alitalia. Questa previsione era fondata su un'ipotesi di traffico complessivo per il 1984 sull'ordine di 56 mila unità pari ad una quota dei 47% dei passeggeri Italia-Los Angeles. Naturalmente questa stima doveva collegarsi anche al mix tariffario auspicato che, presumibilmente, poteva oscillare tra un minimo di 1 milione ed un massimo di 1,5 milioni.

Al riguardo si riteneva che l'eventuale effettuazione di una campagna pubblicitaria potesse comportare una spesa oscillante tra un minimo di Lit. 300 milioni ed un massimo di Lit. 700 milioni, per l'Italia, ed un minimo di Lit. 2.000 milioni ed un massimo di Lit. 3.000 milioni per la California.

Le commissioni normalmente riconosciute alla distribuzione erano sull'or dine dell'1 1% ma era chiaro che rispetto ad opportunità speciali si potevano studiare iniziative altrettanto speciali.

Conclusioni

Al termine dei processo di analisi il Marketing Manager Intercontinentale dell'Alitalia, si trovava nelle condizioni di proporre all'Alta Direzione un programma di marketing per l'eventuale lancio della rotta Italia-Los Angeles.

Egli era consapevole che, stante l'importanza dell'operazione, anche altre unità aziendali sarebbero state coinvolte nella decisione finale ma era chiaro, nello stesso tempo, come fosse sua responsabilità il proporre una linea d'azione che risultasse effettivamente vantaggiosa per l'azienda.

Domande guida per lo studio del caso

1. Alla luce delle caratteristiche del settore siete d'accordo nell'affermare che l'attività previsionale costituisce, per l'azienda in questione, una fase particolarmente critica? Illustratene i motivi.

2. Quali strumenti di analisi hanno secondo voi particolare rilevanza ai fini della scelta finale? Quali potrebbero/dovrebbero essere affinati?

3. Osservando la matrice dei prodotti intercontinentali, che cosa vi suggerisce il fatto che la quota di mercato relativa sia considerata come unico fattore di competitività?

4. In conclusione, sulla base dei dati raccolti, credete sia possibile individuare una linea d'azione effettivamente vantaggiosa per l'azienda? 

Allegato 1

  

 Allegato 2

 

L'area dei diversi cerchi indica i proventi conseguiti all'ottobre 1983.

Attrattività mercato: misurata tenendo conto volume, tasso di sviluppo e valuta di scambio.

Competitività aziendale: misurata dalla quota di mercato (Alta= + dei 50%; Media= 50-45%; Bassa= - dei 45%).

Legenda destinazioni:

CAN: Canada Oce: Oceania

EXO: Estremo Oriente Waf: West Africa

CSA: Centro-Sud America SAF: Sud Africa

USA: Scali New York City e Chicago

Allegato 3

Ipotesi di costo operativi

Assistenza scalo (per toccata aeroportuale) Lit. 790.000

Tasse aeroportuali (per toccata aeroportuale) Lit. 210.000

Altri costi (per toccata aeroportuale) Lit. 470.000

Servizio a bordo (per passeggero trasportato) Lit. 17.000

Costi operativi e caratteristiche di tre diversi aeromobili

* I dati riportati sono stati parzialmente modificati ma non alterano la realtà dei fatti.

IL CASO SWISSAIR S.A.

1. Introduzione

Analogamente alle banche, alle compagnie di assicurazione, alle società alberghiere, alle aziende telefoniche ed elettriche anche le società di trasporto aereo classificate come appartenenti al settore dei servizi.

Tra le società di servizi, un'azienda di trasporto aereo presenta numerose peculiarità. Essa è basata su forti investimenti (in aerei, in impianti di manutenzione, in elaboratori elettronici, in edifici), ed è quindi capital-intensive. Al tempo stesso, vi è un forte "contatto" tra il proprio personale ed il cliente nelle varie fasi dei ciclo di trasporto, nelle agenzie, negli aeroporti ed in volo, ed è quindi anche people-intensive.

Opera inoltre, per definizione, su un territorio molto esteso, molto spesso addirittura su tutti e cinque i continenti, come ad esempio la Swissair, ed è quindi communication-intensive, giacché vi è un intenso scambio di informazioni tra tutte queste località in cui opera.

Vi è una concomitanza negli sforzi di una moltitudine di persone ad un momento centrale: la partenza di un volo. L'aereo deve essere pronto e ben mantenuto. L'equipaggio, sia di cabina che di condotta, deve essere disponibile. I passeggeri devono essere pronti per essere imbarcati. I loro bagagli devono essere stati immagazzinati nella stiva dell'aereo insieme all'eventuale merce da trasportare.

Non tutti questi fattori concomitanti sono sotto il diretto controllo della società di trasporto aereo. Sono coinvolte le società aeroportuali per i servizi di aeroporto, gli enti per il controllo dello spazio aereo, i pompieri per motivi di sicurezza, le società petrolifere per l'approvvigionamento del carburante, i fornitori di pasti e di eventuali prodotti esentasse per la loro parte e così via dicendo.

Il prodotto fornito presenta alcune peculiarità, tipiche in genere di tutte le aziende di servizi. Esso è estremamente deperibile, in quanto come i prodotti alimentari freschi, i posti sugli aerei devono essere venduti entro una data specificata. Un posto in aereo su di una certa linea ed in un certo giorno non può essere immagazzinato. Una volta rimasto vuoto non può più essere venduto. I corrispondenti ricavi vanno perduti, senza poter mai più essere recuperati.

La Swissair è la compagnia di bandiera svizzera. Nonostante che essa possa contare solo su una popolazione residente nel paese relativamente piccola, in effetti, si è posizionata tra le maggiori compagnie europee. .

Alcuni dati statistici lo mostrano chiaramente:

una flotta di 50 aerei;

un sistema di linee che si estende su 30.000 km e collega 99 scali in 66 paesi;

una rete di 196 agenzie dirette;

un volume d'affari di 3,7 miliardi di franchi svizzeri;

- una capacità di 2,8 miliardi di tonnellate-chilometro offerte, che corrisponde al carico di un volo giornaliero di andata e ritorno per la luna con un aeromobile DC-9-32. Le "tonnellate-chilometro offerte", chiamate in gergo TKO, rappresentano una misura convenzionale della capacità di una società di trasporto aereo;

- i passeggeri trasportati sono 7,3 milioni;

- il personale è costituito da poco meno di sedicimila unità;

- la manutenzione e la revisione dei motori, della fusoliera e degli equipaggiamenti degli aeromobili è fatta completamente presso la società. Essa impegna notevolmente le strutture. I cosiddetti "D-checks", operazioni di revisione eseguite sui DC-10 dopo 20.000 ore di volo, incorporano approssimativamente 25-30.000 h/uomo lavorative. In base ad un accordo con altre compagnie aeree, il KSSU, in effetti, singole operazioni di revisione sugli aeromobili della flotta Swissair possono essere svolte da altre compagnie aderenti all'accordo. A sua volta, la Swissair esegue altre operazioni su aeromobili delle altre compagnie.

Tutte le società aeree che operano tra due località offrono sostanzialmente lo stesso prodotto primario. Ciò non impedisce ai passeggeri di avere delle preferenze abbastanza marcate e, potendo, di scegliere una società piuttosto che un'altra. Questo fatto si verifica nonostante che il prodotto fornito sia completamente immateriale (il trasporto tra due località) e quindi non facilmente memorizzabile da parte del cliente se non per gli aspetti particolarmente gradevoli o sgradevoli.

Tutte le volte che vi sia una possibilità di scelta, nel senso che il passeggeri non sia costretto a prendere il volo ad un certo giorno e ad una certa ora, due fattori giocano nel fornire un vantaggio competitivo: il prezzo e la qualità. Il primo dovrebbe essere fisso, giacché esiste un cartello tra quasi tutte le compagnie aeree (la IATA - International Air Transport Association). Esso fissa le tariffe, tenendo presente le esigenze di redditività delle compagnie aeree. In effetti, alcune compagnie tendono a dare sconti sottobanco. Ciò implica che i loro costi siano bassi se vogliono in qualche maniera continuare ad essere redditizie. Per la Swissair questa strategia non è possibile. Essa è basata a Zurigo, in Svizzera: paese caratterizzato da alte retribuzioni e dalla mancanza di risorse naturali. La Swissair ha pertanto cercato sempre di privilegiare la qualità. Si è trattato dunque di essere migliori dei concorrenti.

Tagliare sul servizio al passeggero è un'opzione che molte società aeree hanno scelto, liberandosi così dai problemi con il ridurre lo stesso servizio. Non è stata questa la filosofia scelta della Swissair.

2. La qualità attesa

Avendo un obiettivo di eccellenza del servizio, è essenziale definire quali sono le aspettative del cliente. La Swissair ritiene che le attese si riferiscano a cinque componenti principali.

- La prima è l'affidabilità: essa è principalmente interpretata come sicurezza, il cosiddetto fattore "igienico". I passeggeri delle linee aeree cominciano a notare la sicurezza soltanto nel momento in cui hanno la sensazione che manchi, ritenendola altrimenti assolutamente scontata. In senso più ampio, affidabilità significa fornire ciò che è stato promesso o ciò che si attende che si riceva, anche in situazioni non di routine. Alcuni commenti di passeggeri mostrano chiaramente come essi intendano l'affidabilità:

«Uno speciale ringraziamento personale al Signor X. Egli mi ha rilasciato un duplicato del biglietto immediatamente senza ulteriori pagamenti o anche soltanto una garanzia».

«Il pasto vegetariano che avevo prenotato non mi poteva essere fornito, ma l'assistente di volo preparò un'eccellente alternativa».

- La seconda componente è la puntualità: per gli svizzeri, tradizionali produttori di orologi, la puntualità è una questione di onore.

- La terza componente è la pulizia: i clienti giustamente si attendono che gli aerei, gli uffici ed i banchi presso gli aeroporti siano senza una macchia di sporco.

- La quarta componente è il comfort: ciò significa nessuna lunga fila di attesa ai banchi di accettazione, nessun disagio o nessuna ressa disordinata per salire a bordo degli aerei, e, soprattutto, eccellenti comodità a bordo (poltrone, spazio per distendere le gambe, toilette, spazio per i bagagli, ecc.).

- La quinta componente sono i pasti: la Svizzera oltre che per la produzione degli orologi è sempre stata famosa Per l'industria alberghiera. Questa è la ragione per cui pasti di alta classe, serviti su piatti di vera porcellana, con posate e bicchieri di cristallo, da personale attento e amichevole, hanno presso la Swissair un'elevata priorità. In effetti, i passeggeri danno molto valore a questo aspetto del servizio. Esso rappresenta un importante elemento della immagine globale di una società di trasporto aereo.

Com'è che la Swissair si adopera per generare questo livello di qualità?

2.1. Il sistema di feedback della qualità

Non esiste alcun modo di ottenere la qualità per decreto. Essa richiede un'attenta pianificazione. Questo comprende tutti gli elementi precedentemente menzionati relativi all'indagine, ai requisiti e così via. Esso implica la formulazione dei requisiti del prodotto; in altre parole la definizione delle caratteristiche di qualità e del modo come misurarle. Non è sufficiente stabilire: "L'accettazione a bordo degli aerei deve essere la più rapida possibile". E necessario un maggior grado di precisione, come, ad esempio: «il grado di attesa all'accettazione non deve superare i tre minuti nel 90% dei campioni esaminati "oppure" i tempi di attesa nelle prenotazioni telefoniche, registrati dall'elaboratore, non dovrebbero eccedere i 20 secondi nel 90% delle chiamate».

3. La produzione della qualità

Quattro sono i parametri normalmente considerati come i più importanti fattori nel determinare la qualità del lavoro e dei servizi. Essi vengono conosciuti come le quattro M: Man (persona), Machine (macchina), Method (metodo), Material (materiali).

Per una società aerea:

Man (persona): si riferisce alle conoscenze, all'addestramento, alla capacità, all'attenzione, all'affidabilità all'atteggiamento, alla motivazione delle persone coinvolte;

Machine (macchina): si riferisce all'aereo, all'attrezzatura tecnica, alla strumentazione,alle difficoltà connesse con la disposizione degli impianti, alla precisione;

Method (metodo):    si riferisce al trattamento, alla tolleranza, alla accessibilità alle disposizioni ed alla loro comprensibilità;

Material (materiali): si riferisce alle caratteristiche, alla non predisposizione alla corrosione o alle incrinature alla fatica, alla deperibilità dei cibi e delle bevande.

A questa lista può essere aggiunta una quinta "M", e cioè "milieu" (ambiente). Con questo termine ci si riferisce all'ambiente sociale in cui opera l'impresa, al morale interno, alle relazioni tra i vari livelli della gerarchia e al mondo circostante, compresi famiglia, stato e società, insomma alla sua "cultura", tutti elementi che influenzano gli atteggiamenti verso il lavoro, particolarmente nelle industrie di servizi.

Nel contesto di questo tipo di attività, l'individuo ha il maggiore peso e il più diretto impatto sulla qualità, ma, nello stesso tempo, è il fattore che richiede maggiore cura e capacità nella sua gestione.

La Swissair ha l'obiettivo di iniziare la preparazione alla qualità proprio nelle fasi di reclutamento e di addestramento del personale. Questo vale sia per i piloti che per gli assistenti, i meccanici, i tecnici, gli assistenti di volo o i cuochi. In seguito, viene attribuita molta importanza al continuo addestramento del personale.

Il fattore chiave è la motivazione, come catalizzatore che trasforma le attitudini potenziali e le capacità conferite con l'addestramento in qualità visibile. Per ricevere da una radio il programma che si desidera, è necessario sintonizzarsi sulla giusta frequenza. Se non lo si fa, neanche una dovizia di appariscenti, sofisticati comandi elettronici sarà di qualche uso. Lo stesso può dirsi per il personale. In ultima analisi, la garanzia qualità è per la direzione un problema di "sintonizzazione"- in altre parole, essa consiste nel difficile compito di motivare il personale a generare qualità spontaneamente, giorno dopo giorno, di creare un ambiente nel quale i collaboratori siano preparati a dare il massimo di sé stessi, e in cui emerga un vero senso di dedizione e di impegno.

Questa è sostanzialmente la motivazione, un argomento sul quale si ritorna successivamente.

4. La verifica della qualità

Nel ciclo di garanzia qualità una parte importante è relativa ai test che possono rivelare lo standard di qualità che si è riusciti a generare. Vi sono tre possibilità di verificarlo:

ispezioni

indagini tra i clienti;

- audit.

In senso stretto, gli audit per la qualità non dovrebbero essere considerati come ispezioni, in quanto si effettuano al di fuori del ciclo di feedback della qualità. Tuttavia, sono stati qui menzionati per completezza.

4.1. Ispezioni

Le ispezioni assumono una varietà di forme. Si pensi allo "chef" che assaggia la minestra prima di farla uscire dalla cucina, ai modi in cui le apparecchiature elettriche vengono provate dopo essere uscite dalle linee di assemblaggio, e alle prove non distruttive effettuate a mezzo di raggi X sul macchinario per garantirsi che le parti metalliche siano state appropriatamente saldate insieme.

Come la maggior parte delle società aeree, anche la Swissair ha degli ispettori. Essi controllano la qualità dei pasti, l'aspetto e la pulizia della cabina passeggeri, il modo in cui il personale di cabina svolge il suo compito, gli standard di igiene negli impianti di produzione pasti, la qualità del cibo acquistato dai fornitori e così via.

Le ispezioni sono in una certa misura necessarie. Ma esse sono essenzialmente improduttive, poiché l'errore quando presente è già stato commesso. E' più importante prevenire le disfunzioni che correggerle perciò la Swissair cerca di mantenere le ispezioni ad un livello conveniente e maneggevole e sostituirle, quando possibile, con misure preventive.

E' forse sintomatico che il 10- 15 % della forza di lavoro nelle industrie manifatturiere europee è collegato in qualche modo con le ispezioni, mentre in Giappone il dato equivalente è dell'1-5%.

Un altro problema da considerare relativamente alla misurazione dei servizi è la sua accentuata dipendenza da fattori soggettivi.

E' difficile trovare il giusto equilibrio nelle ispezioni relative alla sicurezza dei voli. La revisione di un motore o di un intero aereo è un processo complesso, che coinvolge migliaia di differenti attività specifiche.

Ispezionare ciascuna di queste attività di revisione potrebbe essere oltre che economicamente gravoso anche psicologicamente controproducente. Troppe ispezioni possono essere interpretate come segno di sfiducia, con effetto demotivante. In effetti, potrebbero addirittura portare a una riduzione dell'attenzione, in quanto gli operatori sanno che c'è sempre qualcun altro che controlla, per cui gli errori non potranno avere conseguenze gravi.

In questa considerazione, sono stati analizzati i rischi inerenti a ciascuna' delle specifiche attività:

Per individuare la probabilità di disfunzioni, viene effettuata una valutazione delle 4 M (man, machine, method, material) collegate alla esecuzione di una specifica attività, ed ugualmente vengono analizzare le conseguenze degli errori. 

La Swissair è stata in grado di ridurre drasticamente il numero di ispezioni e, nello stesso tempo, di accrescerne il valore. In questo modo, viene promosso il senso di responsabilità e viene migliorata anche la sicurezza, riducendo al tempo stesso il carico di lavoro.

4.2. Indagine tra i passeggeri

Ogni mese la Swissair riceve circa 12.000 questionari riempiti in volo dai passeggeri. Le domande riguardano principalmente la qualità del servizio a bordo e a terra, la qualità e la quantità dei pasti ed il comfort e le distrazioni a bordo. Queste indagini consentono di conoscere come i passeggeri valutano la Swissair e quali sono le loro specifiche esigenze.

Per le rotte dell'Estremo Oriente, caratterizzate da lunghe ore di volo, in media l'ordine di priorità assegnato ai principali requisiti del servizio è il seguente: