Psicologia del lavoro

Le piccole aziende in Italia funzionano bene perchè la leadership è più presente, c'è più personalizzazione e più rapporti umani tra leader e lavoranti.

Organizzazioni = assemblamenti umani destinati a produrre qualcosa, non solo materialmente ma anche socialmente.

Nell'azienda, la struttura influenza molt 626d37g o il personale.

Aziende =     → uomini (influenzano l'azienda

→ mezzi = tutto ciò che non è umano (capannone, macchinari, mezzi finanziari)

L'azienda riproduce le caratteristiche dei gruppi di umani.

Le organizzazioni hanno rappresentato, in Italia, nel '900, qualcosa basato sul continuo progresso. Oggi invece non si capisce più in che senso si vada. Fino a 10 anni fa le organizzazioni erano la base della nostra società.

Prima del modello industriale c'era il modello fondiario (il feudalesimo, fino all'800), basato sull'agricoltura, diretto dall'aristocrazia (subordinata al re). Prima del feudalesimo c'è stato il periodo di divisioni in clan successivo allo sgretolamento dell'Impero Romano. Il feudalesimo, in quel periodo storico, servì a ristabilire un ordine, una stabilità.

Successivamente, con la rivoluzione industriale, ci fu l'inurbamento (migrazione dalle campagne alle città): cambia il modo di produrre e nascono le industrie. Le scoperte scientifiche (es. macchina a vapore, energia elettrica) consentono di creare industrie, manifattura, in maniera sempre più pervasiva → cambiano le condizioni di vita.

Taylor: era un tecnico, e scoprì che per costruire un oggetto si impiega meno tempo standardizzando la produzione → catena di montaggio → aumento della produttività → la cività diviene di massa → le industrie sono le vere protagoniste del '900 → affermazione del consumismo: società basata su produzione e consumo → teoria del: più oggetti si hanno più si è felici

se due aborigeni venissero in un paese occidentale, la prima cosa che noterebbero sarebbero i cartelloni enormi della pubblicità dei prodotti negli aereoporti; penserebbero che quelli sono i nostri dei → religione dei consumi

Ci sono 3 categorie di organizzazioni, distinte in base ai fini:

lucro (es. la fiat, gli alberghi, ecc..)

idealistici (es. organizzazioni di volontariato)

coercitivi (es. carceri, comunità di recupero, manicomi)

[in Italia il problema è l'individualismo: tutti sono opportunisti e ciò non giova alla società]

LEZIONE 3 - 04/03/2010

La psicologia delle organizzazioni si occupa di vari oggetti:

organizzazioni (aspetti legati alla struttura)

rapporto uomo-lavoro (rapporto dell'individuo col lavoro, es. stress, turn out, livelli di attenzione)

gruppi all'interno delle organizzazioni, relazioni interpersonali (il gruppo è una realtà piuttosto omologante; se qualcuno ha un comportamento diverso diviene leader od emarginato)

Questi tre oggetti si raggruppano nella dinamica istituzionale (studiando essa si guardano gli aspetti emotivi dell'organizzazione - es. riti di autocelebrazione, personaggi simbolo, premiazioni, mentoring, vedere nell'organizzazione la causa delle nostre scontentezze, ecc... Ciò riporta ad una realtà affettiva).

Lavorare in una organizzazione, avere un ruolo, porta anche un certo status, senso di appartenenza.

La psicologia dell'organizzazione nasce nel '900 con lo sviluppo tecnico e le invenzioni e la conseguente velocizzazione di produzione, scambi e comunicazioni.

La psicologia invece nasce a fine '800. Prima esisteva qualcosa di simile ad essa, la filosofia. Di scienza si inizia a parlare solo nel '500-600, precedentemente c'erano solo religione e filosofia. La psicologia nasce come una branca della medicina che studiava il cervello.

Freud, il padre fondatore, prima di iniziare i suoi studi sulla psicoanalisi, va in Francia da Jannet, un personaggio innovativo che curava i malati di mente.

Successivamente nasceranno gli studi sulla percezione (come il cervello recepisce gli stimoli e li riconosce).

La base della psicologia è il rapporto tra oggettività e soggettività (anche se in effetti una oggettività assoluta non esiste. Nelle aziende, il campo oggettivo è quello dell'organizzazione, della struttura; quello soggettivo il campo della cultura.

Un tipo di azienda è per esempio quella paternalistica, dove il leader è forte. Un esempio è la Fiat, la Rana, o la Ferrero. Il sig. Ferrero era solito girare per le industrie, e se vedeva operai particolarmente ligi nel loro lavoro, usava aprire il portafoglio e dargli dei "premi" in denaro. Altra caratteristica del suo management è che i prodotti creati sono come "figli": non si abbandonano. Anche se un prodotto appena immesso sul mercato non ha successo non viene abbandonato o sostituito, ma si cerca in maniera più decisa di piazzarlo sul mercato. Inoltre, l'azienda non va in mercati dove la concorrenza è già molto sviluppata. Altro esempio: il cavalier Olivetti conosceva tutti i suoi dipendenti, e proprio grazie alla fiducia che accordò ad un suo operaio (accusato di furto e peraltro sprovvisto di adeguato titolo di studio) nacque la prima calcolatrice, la divi-suma (Suma era il cognome del dipendente).

Le organizzazioni hanno visioni di routine perché necessitano di stabilità; ciò può ostacolare però l'innovazione. Ecco dunque che per funzionare bene l'organizzazione necessita del giusto equilibrio tra routine ed innovazione.

Psicologia della forma (Germania, seconda metà dell'800): non percepiamo il mondo oggettivamente, ma ne percepiamo una nostra organizzazione in schemi. Esempio: il primitivo che vede una foto con due uomini, uno in primo piano e uno sullo sfondo, non capisce perché uno dei due è più piccolo dell'altro; non percepisce la profondità della foto.

Lezione 5 - 16 marzo 2010

Il gruppo protegge, ma da una parte deve lasciare spazio alle individualità, perché altrimenti si sente il rischio di venir soppressi → ecco perché esistono i cosiddetti fuori gruppo o alternativi: sono quelli che vogliono mostrare di essere fuori dal gruppo per curare la propria individualità.

Questo è proprio il paradosso del gruppo: si vuole integrazione, ma si vuole anche individualità.

→ "La folla solitaria" di Grissman (ossimoro): l'illusione della società di massa di essere tutti protagonisti.

La terra dava la sicurezza di sapere dove porta il proprio lavoro. Col lavoro d'ufficio o di fabbrica ciò si perde: ecco perché, per compensare l'incertezza derivante da i nuovi lavori, si cerca di sottolineare il ruolo lavorativo e le cose in sé insite (statue al lavoratore, uniformi, cultura d'azienda, ecc...).

Taylorismo → società industriale di massa → esplosione economica

Gli USA, anche se non avevano un Commonwealth, diventarono ricchissimi per l'industrializzazione.

Oggi invece sorge un problema: gestire le aziende, che fino agli anni 80 si sono allargate sempre di più, assumendo sempre più persone; es:

anni '80 → le ferrovie dello stato hanno 272 mila dipendenti

oggi → 166 mila dipendenti

Weber → analisi dell'organizzazione pubblica dell'800: nascono anagrafi, ministeri, ecc.... Questi per Weber non possono funzionare se non impostate in base al criterio della RAZIONALITA', e cioè in base a 4 regole auree:

dare obiettivi all'organizzazione

avere regole

avere una gerarchia e far si che sia rispettata

avere ruoli specialistici.

Ciò in Italia manca molto.

Visione antropologico-culturale (n.b. L'antropologia studia la cultura che l'uomo si da per vivere insieme): vede le aziende strutturate come sistemi culturali, dunque in Cina le aziende saranno dominate dalla cultura del samurai e del riso (ossia: dominerà l'obbedienza e la cooperazione), in Usa da quella del number one, ecc...

Oggi, con l'informatica, la gente ha l'idea che avere le connessioni sia meglio che avere la cultura.

APPROFONDIMENTO 2

CULTURA D'AZIENDA E LEADERSHIP, di Edgar Schein

"Ciò che rende la cultura un concetto eccitante è che la sua analisi porta a considerare complessivamente i fenomeni aziendali, in una prospettiva che fa convergere idee di psicologia, sociologia, antropologia, psicologia sociale, teoria dei sistemi e psicoterapia" (Edgar H. Schein).

Questo significa analizzare e curare l'organizzazione come se si trattasse di una persona. Spesso, decidere interventi formativi per il personale di un'azienda equivale solo a risolvere momentaneamente il sintomo, a lenire apparentemente la sofferenza, ma il vero problema, la vera malattia restano al di sotto, irrisolti, nella fitta rete di variabili che compongono il vissuto dell'organizzazione.

L'obiettivo dell'Autore è "comprendere in senso clinico e fenomenologico" l'apparato dell'azienda intesa come costrutto sociale e non più come macchina. In azienda siamo dinanzi a due livelli: uno visibile, sociale che comprende l'immagine, le risorse di cui l'organizzazione dispone; l'altro, nascosto, psicologico che comprende il vissuto delle persone, l'aria che si respira. L'organizzazione si esprime attraverso un gruppo ma la somma degli individui che la compongono non la rappresenta globalmente. Essa è qualcosa di più, ha un quid, la ragion d'essere, la missione centrale per cui continua ad esistere.

Oggi, intervenire sul tessuto aziendale non significa unicamente stabilire corsi di formazione in cui si assicurano contenuti validi, didattica adeguata e docenti preparati. La complessa realtà aziendale richiede, da parte degli studiosi, interventi diagnostici accurati e precisi, un'analisi che chiarisca le cause della situazione attuale prima di decidere qualsiasi tipo di intervento.

La nostra, è cultura che ci ha abituati all'informazione più che allo studio, alla quantità di dati più che alla scoperta delle motivazioni e ad utilizzare, a qualsiasi scuola filosofica o psicologica si appartenga, le due o tre tecniche di base, quelle più ad effetto.

Oggi, non è solo importante saper gestire un gruppo, un programma, saper negoziare con un cliente ma è essenziale imparare a chiedersi perché e come; cioè, capire le finalità, le ragioni intrinseche di ogni scelta.

Lavorare alla conoscenza di una azienda non è, allora, soltanto saperci fare usando l'esperienza, le informazioni e l'intuito ma conoscere, approfondire, studiando, i complicati meccanismi che sottendono la vita di un'azienda e di un gruppo.

Pensiamo che la lettura di questo ultimo lavoro di Schein vada integrata, per una più omogenea visione della metodologia e filosofia dell'Autore, con quella del precedente libro, scritto nel 1987, "Sviluppo organizzativo e metodo clinico", anch'esso dello stesso editore.

L'idea dominante, anche se non apertamente dichiarata, è che tutte le tecniche e i modelli di sviluppo organizzativo non vanno rigidamente applicati ma devono essere adeguati alla realtà che volta per volta si presenta con le sue particolari caratteristiche.

Quindi, attenzione ai processi oltre che ai contenuti e alla struttura. È il cliente che possiede la soluzione, a noi tocca aiutarlo a scoprire la sua soluzione, non insegnargli il manuale.

Bisogna sapere, però, che non esiste la soluzione migliore ma, caso per caso, situazione per situazione, essa va ricercata.

"La clinica non è filosofia (infatti non si ferma al pensiero, alla logica), non è scienza (non si limita alla natura), non è religione (non fa teologia). È semplicemente - privilegiatamente e profondamente - dedita alla relazione". (Dall'introduzione di Luigi Pagliarani al libro di Schein, precedentemente citato).

Entriamo, allora, più accuratamente nelle pagine del libro. La prima operazione che l'Autore ci propone è quella di dividere il management dalla leadership.

Quest'ultima è collegata direttamente alla creazione e alla modificazione della cultura in modo da rappresentare con essa "due facce della stessa medaglia".

È l'esperienza del gruppo che produce cultura e la leadership è l'abilità di leggere, interpretare e rendere operativa la cultura organizzativa.

Essa è la struttura di personalità di un'organizzazione. È il filo che lega l'Azienda, l'Individuo e il Gruppo.

La cultura non si esaurisce nel clima, nella filosofia, nella ideologia, nello stile: questi sono soltanto gli strumenti attraverso i quali si esprime.

Comprendere la cultura di un gruppo significa analizzarla a tre livelli:
1. artefatti
2. valori
3. assunti di base.

Il primo livello è il più visibile e rappresenta lo spazio sociale e il comportamento del gruppo. Il secondo livello, quello dei valori, è caratterizzato dalle ipotesi di intervento, dalle soluzioni proposte, dalle idee mirate alla soluzione di un problema.

I valori sono verificabili solo con il consenso sociale e possono trasformarsi in convinzioni, diventando, così, abitudini inconsce, cioè, assunti.

E siamo al terzo livello: "Quando una soluzione viene adottata ripetutamente con successo, la si dà per scontata". Gli assunti di base sono la vera essenza della cultura e i valori e i comportamenti sono manifestazioni di tale essenza. La cultura, così come appare allo studioso esterno, è il risultato dell'ambiente, del vissuto delle persone, delle loro reazioni ad accadimenti importanti, ma è anche il risultato di fattori casuali che non possono essere previsti né con la sola conoscenza delle pressioni esterne, nè con la sola analisi delle problematiche del gruppo.

Ed è questa imprevedibilità che la rende misteriosa e, talvolta, indefinibile.

COME NASCE E CAMBIA LA CULTURA
La cultura permette ad un gruppo di adattarsi e sopravvivere all'ambiente esterno identificando ed integrando all'interno i suoi componenti.

Esprime l'identità del gruppo, la influenza ed è da essa influenzata. Il compito primario, all'interno di un'organizzazione, è giungere ad una univoca missione, ad un unico credo.

Ciò esige il consenso sugli obiettivi ed esige una scelta condivisa dei mezzi da utilizzare per raggiungere gli obiettivi.

Tali mezzi si identificano, per esempio, nella struttura aziendale, nella divisione dei compiti, nel sistema di incentivi e di autorità.

Raggiungere determinati scopi significa anche decidere quali criteri di valutazione dei risultati adottare e quali strategie correttive nel caso in cui essi non vengano raggiunti.

I gruppi, all'interno delle organizzazioni, affrontano e risolvono problemi interni ed esterni.

La cultura si sviluppa intorno a questi problemi e soluzioni e diventa sempre più astratta fino a tradursi negli assunti di base generali sulla natura dell'Io, dell'altro e del mondo.

L'essere umano è autonomo, unico responsabile del suo destino o è il risultato di forze esterne?

La risposta a tale quesito è un esempio di ciò che potrebbe esprimere l'assunto di base sulla natura dell'Io all'interno dell'organizzazione. I problemi di potere, di influenza, di gerarchia e di intimità riguardano e si traducono nell'assunto di base sulla natura dell'altro.

L'ultimo assunto sulla natura del mondo può essere espresso, in modo esemplificato, dalla credenza, sull'ambiente. E cioè: l'ambiente, all'interno dell'azienda, può essere manipolato, controllato e guidato oppure è libero di crearsi e di esprimersi?

Questi assunti fondamentali sono visibili attraverso i comportamenti degli individui, i quali esprimono i propri vissuti, i propri significati all'interno di una data realtà, di un determinato tempo (policronico o monocronico) e spazio (distanza personale, sociale e pubblica).

Come gli essere umani si strutturano e si evolvono in maniera autonoma ed originale nonostante vivano nello stesso ambiente familiare e sociale, così le aziende sviluppano culture indipendenti ed uniche.

Per analizzare la cultura aziendale, Schein utilizza l'approccio teorico della dinamica di gruppo e dei sistemi aperti.

L'Autore delinea le varie fasi dell'evoluzione di un gruppo:
1. la formazione;
2. la costruzione;
3. il lavoro;
4. la maturità.

In ciascuna fase si evolve il rapporto di ciascuno con gli altri componenti del gruppo e con il capo. Si passa da una situazione di dipendenza a una di interdipendenza, dal concentrarsi su problematiche di identità e di potere a identificare la missione e l'attività del gruppo, dalla semplice sopravvivenza dell'organizzazione al successo.

I cambiamenti che si susseguono sono a livello sia cognitivo che emotivo. Il lavoro e la ricerca, come ci sono proposte dall'Autore, presuppongono lo studio approfondito delle teorie di Bion sui gruppi, di Karen Horney sugli stili emotivi, di Melania Klein sulle relazioni umane, di Jung sui tipi psicologici.

Il campo di studio e di applicazione è molto vasto: Schein parte da una conoscenza approfondita degli autori citati e utilizza tecniche e principi teorici in modo adeguato ed originale.

Il risultato è un intervento a mosaico di tinte assortite e mai scelte a caso che portano lo studioso ad assistere l'organizzazione attraverso i suoi delicati processi di evoluzione.

Il libro di Schein esprime una diversa mentalità, un diverso modo di concepire l'organizzazione in toto, con un passato verificabile, un presente osservabile e un futuro prognosticabile.

Il rischio, per il lettore ingenuo, è applicare una tecnica o l'altra senza capacità di discernimento, proponendo interventi bricolage manipolativi e non mirati alla soluzione dei problemi ma alla rappresentazione teatrale di chi li utilizza.

UN TERAPEUTA PER L'AZIENDA
Secondo Schein solo la collaborazione di una persona interna e di una esterna all'azienda può portare alla comprensione degli assunti essenziali.

Obiettivo di qualsiasi tipo di intervento è duplice:
. ricostruire storicamente i modi e le soluzioni trovate dal gruppo nel processo di adattamento esterno e di integrazione interna;
. trovare quali soluzioni hanno funzionato ripetutamente e sono entrate a far parte della cultura.

Per comprendere e seguire tale processo di identificazione della struttura di personalità di un'azienda bisogna partire dal racconto dei singoli.

Alla fine, come avviene nel training e nelle terapie di gruppo, sono indicative anche le resistenze e le reazioni delle persone che vanno intuite, verificate ed interpretate.

Non esistono, come l'Autore sottolinea, metodi sicuri e veloci per identificare gli assunti culturali. Tutto dipende dalla collaborazione degli interni, dalla preparazione ed esperienza del ricercatore, dall'ambiente in cui si opera.

A volte, si deve concludere che non vi è una cultura condivisa perchè, in alcuni casi, manca nell'organizzazione una storia comune.

Così come per la personalità umana, colloqui e domande aiutano il terapeuta non tanto a definire la personalità del suo cliente ma ad identificare e distinguere i possibili e svariati segnali attaverso i quali essa si esprime.

Oggi è difficile tipizzare in maniera chiara e precisa le persone. Anche per le organizzazioni è difficile parlare in toni distinti, di struttura autocratica o nevrotica o schizofrenica. I dati sono diluiti,i toni sfumati, gli stili e i modi espressivi sempre più svariati.

Il ruolo del consulente, è, allora, aiutare il leader, come Schein suggerisce, "a conoscersi, piuttosto che dare dei suggerimenti circa quello che l'azienda dovrebbe fare".

Se esiste una cultura in una data organizzazione è anche perché c'è un leader capace di rappresentarla e di esprimerla, giacché "la cultura non è visibile ma sono visibili le sue manifestazioni".

Il leader interviene direttamente nelle crisi di crescita della cultura organizzativa utilizzando il suo carisma che, come Schein lo definisce, "è la capacità di comunicare gli assunti e i valori principali in modo chiaro. I leader non possono scegliere se comunicare o meno. Possono solo scegliere il modo in cui gestire quello che comunicano".

Di conseguenza, non esistono regole da seguire e comportamenti giusti o sbagliati ma solo il proprio stile di essere leader, la personalità e la forza delle proprie convinzioni.

Una sola perplessità: compresi concettualmente i vari passaggi per arrivare alla definizione della cultura in un'azienda, resta da fare i conti con la realtà italiana non ancora sensibilizzata e motivata ad analisi sottili e approfondite, a ricerche che utilizzano strumenti sofisticati e personale altamente specializzato.

APPROFONDIMENTO

Brand on the net

Se ipotizzassimo, per assurdo,di aver trascorso gli ultimi anni della nostra vita su un altro pianeta, al nostro ritorno ci sarebbe ad aspettarci un nuovo e autoritario protagonista, capace di richiamare su di sé l'attenzione di molti, conquistando un ruolo di primaria importanza: la rete internet.

Analizziamo il rapporto tra WWW e marca nelle vesti di sito Web. È qui che brand e pubblico di riferimento hanno la possibilità di incontrarsi e interagire, instaurando un dialogo e una relazione che possono durare nel tempo.

Trattandosi di marche già esistenti, la coerenza è qui (più che altrove) requisito imprescindibile. È dalla presenza nel mercato tradizionale che si identificano quei valori e attributi che guidano la marca verso la definizione della propria strategia online ("Online Branding Strategy"), sulla quale si fonda poi la definizione e lo sviluppo della "Onsite Presence". Se ,e solo se, il feedback della presenza onsite integra la presenza offline, consolidandola e rafforzandola, allora l'intero meccanismo si autoalimenta e funziona.  In caso contrario i danni in termini di Brand Identity. 

Un caso di coerenza è indubbiamente quello di Hertz. Quando nel 1999 la nota compagnia di autonoleggio ha riprogettato il proprio sito [www.hertz.com], ingenti risorse sono state indirizzate all'identificazione e al rispetto dei brand attributes. Se il mantra dell'azienda è "Hertz knows and meets you needs", i principali attributi sono "quality", "speed of service" e "consistency". Il primo si esaudisce nelle dimensioni di funzionalità, grafica  e facilità d'uso del sito; la velocità di servizio si rispecchia, invece, nell'ottimizzazione della tempistica, dal loading time al riconoscimento utente, dalla gestione del database alla reattività alle richieste di "help"; infine è garantito un buon livello di consistenza delle comunicazioni tramite Web, al pari di tutte le altre forme d'espressione del brand.

Ci sono quattro applicazioni in grado di fare del sito di marca un luogo preferenziale nella Rete, in cui si rafforzi il rapporto tra sito e utente. Possiamo chiamarli "fattori critici di successo".

Personalizzazione del sito per mezzo di servizi, contenuti e strumenti ad hoc in grado di dar vita a un flusso comunicativo "su misura" (personal information) che possa soddisfare aspettative e bisogni comunicativi degli utenti e stimolare e condividere con essi esperienze altamente personalizzate. È il caso, ad esempio del sito italiano di MTV [www.mtv.it], dove sono offerti, a diversi livelli di profondità, servizi e contenuti personalizzati.

Specializzazione tematica del sito di marca quale luogo virtuale verticalmente sviluppato a partire da un tema/argomento. Ne deriva un nuovo modello definito "Brand Vortal"; un sito portale che gode di enorme portata informativa e costituisce un punto di riferimento per professionisti, hobbisti e semplici curiosi alla ricerca di servizi e contenuti specialistici, e funzionale alla creazione di comunità fortemente coese. Esemplare a questo proposito il sito italiano di Heineken [www.heineken.it], "tempio sacro" della birra dedicato ai suoi amanti, con rubriche e approfondimenti, a favore di una più diffusa cultura della birra e dei modi di consumarla.

Iniziative d'Intrattenimento, che per mezzo di giochi, applicazioni ludiche e altri servizi forniti da Entertainment Provider ( sms, e-card, materiale audio-video da visualizzare e/o scaricare) stimolano coinvolgimento esperienziale e relazioni emotive. A tal proposito il sito di Disney [www.disney.com] è esemplare; il risultato è un senso di forte coinvolgimento emotivo in uno spazio "story dwelling" che, nelle vesti di "parco a tema virtuale", abbatte le barriere spazio temporali per offrire un'esperienza totalitaria ed esaustiva.

Stimolazione di Comunità online attorno al mondo della marca e al suo spazio Web. I vantaggi sono evidenti in termini di portata esperienziale, senso di appartenenza alla comunità e coinvolgimento al mondo della marca. Il sito di Nuvenia [www.nuvenia.it] è riuscito a creare una comunità di adolescenti ("Surfer Girls") che si incontrano, si confrontano e a volte si scontrano sui temi del "diventare grandi".

L'implementazione di una di queste quattro applicazioni, o di una loro combinazione, potrà fare dei siti di marca luoghi preferenziali nella Rete, sviluppando alti tassi di Brand Site Loyalty che, a lungo andare, avranno conseguenze affettive, cognitive e comportamentali che alimenteranno la relazione tra marca e pubblico di riferimento.

Lezione 7 17/03/2010

Analisi di un dvd su un meeting di Mediaworld

Meeting = momento di autocelebrazione → per creare gruppo, confermarlo, cementarlo, per mostrare i risultati ottenuti, ecc...

I capi che fanno più riunioni in genere hanno un clima migliore in azienda; i capi che fanno poche riunioni facilitano gli sfilacciamenti del gruppo. Spesso le riunioni non sono fatte per evitare i conflitti, ma in questo modo questi vengono solo amplificati.

Il fatto che il dvd si apra con il titolo "convergenza tecnologica" mette il punto sulla strada che ha intrapreso l'azienda:si focalizza sulla tecnologia.

Il fatto di chiedere cosa sia ai giovani dipendenti mostra sia l'orientamento al personale sia il voler puntare sul nuovo, sui giovani talenti.

Il primo commesso intervistato, dicendo "il mio reparto" da l'idea dell'appartenenza al gruppo, della familiarità al lavoro → lavoro come qualcosa strettamente connessa alla vita. Tra i commessi ci sono anche donne → azienda moderna e dinamica aperta a più voci.

L'altro titolo, "convergenza e networking", da l'idea di una azienda giovane e basata su una rete di relazioni. L'amministratore delegato non si comporta come qualcuno superiore, ma come un presentatore, un primus inter pares.

C'è il direttore delle risorse umane = colui che si occupa della gestione del personale e della sua valorizzazione, cerca di migliorare il clima, ecc...

E' pieno di valori:

l'azienda è la leader e vuole continuare ad esserlo

il cliente è il vero patrimonio dell'azienda → azienda orientata all'utenza

dice "noi" anziché "l'azienda", ciò implica la cultura della responsabilità, dell'azienda come cosa comune;

il valore dell'azienda sono i lavoratori → struttura democratica.

Lezione 8 18/03/2010

Organizzazione: cos'è? 2 possibili definizioni:

un insieme di persone e mezzi, con una struttura, che lavorano in maniera coordinata a scopi comuni. Queste persone devono essere in uno stato sia di interazione che di comunicazione. NB. Questa definizione è esatta, ma non tiene conto del mercato;

un qualcosa che prende degli input, li trasforma e li rilascia come output. Dentro questo qualcosa ci sono mezzi, procedure, persone, strutture, ecc...

ESERCITAZIONE

Problema: Abbiamo una azienda di Viterbo con 3 soci:

Pino, il dietista

Piero, il creativo

Giovanni, il contabile

Questi 3 soci lavorano con 2 inservienti ad una piccola s.r.l. che produce 360 al mese tra torte salate e dolci, con un fatturato di 40000 euro annui. Il negozio è in un locale di loro proprietà. Ora vorrebbero allargarsi divenendo una piccola industria e produrre, per esempio, 30000 prodotti al mese; la banca gli concederebbe un leasing per i macchinari. Un amico gli ha consigliato di ampliarsi nella provincia di Roma. Gli servirebbero 10, o 20, o 30 operai... Piero vuole allargarsi, Giovanni ha paura, Pino non sa cosa fare. Chiedono una consulenza.

Consulenza mia

Questo è ciò che dovrebbero fare i tre soci:

DEFINIZIONE DEI RUOLI

Giovanni dovrà occuparsi solo di contabilità, gestione e questioni amministrative; insomma, fare l'amministratore.

Piero dovrà occuparsi dell'immagine e del prodotto, delle nuove tendenze del mercato, del soddisfacimento del cliente, delle confezioni, della pubblicità: insomma, farà l'addetto al marketing e alla front-view.

Pino dovrà occuparsi di tutto il settore "scientifico": dosaggi, ingredienti, creazione delle ricette, supervisione dei prodotti, ecc... insomma, tutto ciò che è legato proprio al prodotto materiale, a come viene fatto, e che dunque è più collegato al suo essere dietista.

VALORI E CONNESSI

L'azienda dovrà essere costruita su due valori fondamentali: cooperazione (che dovrà essere massima) e coraggio (poiché l'impresa implica rischio). Se i soci non se la sentono di investirsi in questa esperienza, è bene che neanche la inizino.

L'azienda per funzionare dovrà essere orientata al soddisfacimento del cliente, dunque Piero dovrà tenere una maniacale attenzione verso le ultime tendenze del mercato alimentare e comunicare a Pino questi andamenti (es. prodotti senza glutine, prodotti integrali, prodotti eco-bio, ciambellone piuttosto che torta di mele, ecc..).

importante per l'azienda è la cultura del sacrificio: il primo anno per potersi permettere di inserirsi e mantenersi sul mercato ci sarà la necessità di lavorare più delle normali 8 ore sindacali e di rinunciare ai guadagni, andando in pari coprendo però ogni spesa e facendo confluire tutte le risorse nell'espansione dell'azienda. Anche gli operai dovranno fare frequenti straordinari, meglio se volontari (ndr al nero e non pagati o poco pagati).

È essenziale, almeno in un primo momento, il risparmio (vedere punto successivo)

STRATEGIE DI RISPARMIO GENERALI

Giovanni dovrà trovare alternative più convenienti al leasing, e cercare dunque incentivi statali per le imprese nascenti, finanziamenti ai giovani, ecc...

Giovanni dovrà cercare contratti molto convenienti per gli operai; dunque magari affidarsi a contratti di apprendistato, che comportano sgravi fiscali per l'impresa, oppure simili. Importante è cercare di pagare il meno possibile di contributi, pur retribuendo onestamente gli assunti.

Giovanni dovrà cercare fornitori più convenienti e con migliori condizioni di pagamento (es. privilegiare quelli che accettano pagamenti a 90 giorni piuttosto che alla consegna), e poi valutare insieme a Pino la miglior offerta in termini di rapporto qualità-convenienza.

Le pulizie saranno svolte dagli inservienti

STRATEGIE

E' bene ampliarsi prima nella provincia di Viterbo, e poi, una volta acquistata sicurezza in questa zona, puntare anche a quella di Roma (dove c'è sì più richiesta, ma anche più competizione).

Per iniziare, come minimo quintuplicare la produzione (almeno 60 prodotti al giorno).

Cercare continuamente nuovi clienti per poter aumentare gradualmente la produzione.

COMPERE, ASSUNZIONI E FORMAZIONE

Serve assumere un esperto cuoco che si affiancherebbe a Pino e poi dirigerà i due inservienti e li istruirà (farà da capogruppo).

Servirà comprare un furgoncino per le consegne ed assumere un addetto a queste.

I corsi di formazione richiedono tempo e dunque tolgono ore di lavoro, ma la formazione è essenziale per lavorare bene ed essere sempre competitivi. Dunque i 3 soci dovranno puntare sula formazione fai-da-te nel tempo libero (lettura di saggi e libri, corsi online, ricerca di informazioni sempre aggiornate, ecc...).

Serviranno necessariamente una impastatrice adeguata e un forno molto più grande (comunque l'obiettivo è investire più sui macchinari e sulla tecnicizzazione che sul capitale umano).

PUBBLICITA' e IDENTITA' DELL'AZIENDA

Piero dovrà creare un logo per l'industria e un nome che attirino l'attenzione e rendano l'idea;

Piero dovrà creare un sito internet con casella postale e dare la possibilità di ordini online.

Piero dovrà impegnarsi per sfruttare il più possibile la rete, in quanto mezzo gratuito (pubblicità tramite passaparola su facebook e myspace, foto dei prodotti e degli eventi a cui si partecipa su twitter e flickr, vendite e vetrina virtuale su ebay, ecc...).

Piero e il corriere dovranno partecipare alle fiere, potrando i loro prodotti nelle varie sagre per pubblicizzarsi.

Sarà necessario stampare biglietti da visita e qualche volantino, da distribuire soprattutto in vapoforni, alimentari, ristoranti, pub, pizzerie, locali in affitto per feste, ecc... Sarà bene anche andare a parlare con i responsabili dei supermercati della zona per cercare di poter vendere lì i propri prodotti.

Lezione 9   23/03/2010

La psicologia delle organizzazioni si occupa essenzialmente di 3 cose:

definire cosa è una organizzazione;

come si governa una organizzazione;

come si rende più efficiente una organizzazione.

L'organizzazione deve essere in sintonia con l'ambiente esterno ed avere armonia in quello interno per rimanere in piedi. Essenziale è anche avere una cultura d'azienda molto forte → es. negli anni '80 il colosso automobilistico più grande è la General Motors; in quegli anni però si affaccia sul mercato un'altra casa, la Toyota. Questa, pur con capannoni che rispetto alle altre case sono rudimentali, riesce a superare pian piano la General Motors, che finisce addirittura in deficit. Questo perché la Toyota può contare su una grande e solida cultura d'azienda (cultura del samurai e del riso).

Perché una azienda fallisce?

perché il prodotto costa troppo per il mercato;

perché il prodotto non incontra gusti e stile;

per penuria di capacità interazionale tra azienda e mercato (es. la Smart all'inizio non andava, poi c'è stata una nuova campagna e la macchina è diventata molto venduta. Questo perché c'è stata buona capacità interazionale).

L'organizzazione di tipo classico è un insieme di messi e uomini finalizzati a aggiungere un obiettivo comune (l'obiettivo deve essere comune perché se non è così nell'organizzazione manca l'unità) → ma in questa definizione non è compreso il mercato! Il mercato comporta una visione di tipo economico, che entra nell'organizzazione negli anni '60. Trist, uomo eclettico che era stato direttore delle compagnie inglesi produttrici di cotone in India, scrive negli anni '60 un libro sul sistema organizzativo. Estrapola un concetto dalla biologia: quello del sistema vivente.

L'albero vive nella misura in cui ha interazione con l'ambiente esterno (es. prende l'acqua con le radici, il sole con le foglie, ecc...). Se il cielo si oscura o si interrompe la falda acquifera che lo alimenta, l'albero muore. Idem, se cambio l'ambiente all'albero (es. lo metto all'interno di una casa) questo o morirà o si adatterà (es. produrrà meno foglie). Questo concetto viene applicato alle organizzazioni: non è l'azienda più grande che sopravvive, ma quella che si adatta più facilmente → es. alcune case di orologi svizzere sono fallite perché, negli anni '80, a fronte dell'entrata nel mercato delle compagnie asiatiche, non hanno saputo o voluto adattarsi. Viceversa, la Swatch, che si è adattata, è sopravvissuta ed ora è un colosso del settore.

L'azienda è un sistema inserito in un ambiente esterno. L'analisi dell'ambiente esterno è dunque essenziale per capire quello interno. L'azienda, dal punto di vista della funzionalità, è sintetizzabile in una unità di trasformazione di input in output.

Input    → [azienda] → output

(trasformazione)

Es. una azienda produttrice di farina:

Grano → [azienda (macinatura, raffinazione)] → farina

L'output non si paga come l'input, perché di mezzo c'è la lavorazione, la manifattura, le tasse, ecc... e queste cose hanno un costo. Ma on sempre la trasformazione prende materie prime e le trasforma in prodotti; a volte semplicemente rende un input fruibile a lungo termine → es. il Pomodorificio Cirio prende i pomodori e li trasforma in pomodori inscatolati che si mantengono anche per 3 anni (è una industria conserviera).

Ma come definire entro questo schema le aziende che producono servizi? Alcuni autori iniziano ad occuparsene a partire dagli anni '80. Nei servizi gli input non sono le persone, ma le persone in funzione di un loro bisogno, e l'output è la relativa soddisfazione di quel bisogno.

Bisgono → [azienda] → soddisfacimento del bisogno

Il servizio è sempre dato da un corpo centrale, che è il cuore tecnico (Es. io voglio andare a Milano in treno, il corpo centrale del servizio è il viaggio); poi ci sono aspetti di accessorio del servizio (es. la toilette pulita o l'aria condizionata su treno), e poi una fascia ancora più esterna, quella di assistenza (es. compro il biglietto in una ricevitoria e ho a disposizione il sito di trenitalia) → es. Gli studenti hanno un bisogno di istruzione. Gli viene dato un professore molto bravo e una aula (corpo centrale) ma mancano le sedie (aspetti di accessorio) e il sito web della facoltà non funziona bene (assistenza).

All'interno dell'organizzazione ci sono tutto un insieme di variabili che consentono la trasformazione.

Lezione 10   24/03/2010

Le organizzazioni sono soggette a variabili esterne ed interne. Quello riportato di seguito è il sistema socio tecnico di Trist e include tra le variabili anche le persone.

Ci sono 6 variabili interne di base:

obiettivi, strategie;

personale;

cultura organizzativa;

pagamenti (retribuzioni, come remunero le persone);

le procedure (meccanismi produttivi, come metto in contatto le diverse parti della produzione);

ruoli e strutture.

Queste sono le variabili esterne di base:

leggi (es. sul reddito minimo da dare agli operai, sulle emissioni inquinanti, ecc...);

infrastrutture e territorio;

economia;

mercato (consumatori + altre aziende);

tecnologia e suoi cambiamenti.

Le variabili possono poi essere di due tipi: sociali (uomini, persone, .) o tecniche (strutture, carte, .).

Lezione 11   25/03/2010

ESERCITAZIONE

Problema: La Lerix s.p.a. È una azienda del settore del facility management, ossia offre la gestione di servizi che le aziende spesso danno in appalto esterno (ousorcing in pulizie, manutenzioni, impianti edilizi, security, amministrazione, ecc...).

L'azienda, fondata 7 anni fa da un ex capo venditore di una multinazionale, ha preso contratti sempre più importanti incrementando in 3 anni il fatturato del 35% annuo.

Il fondatore ed amministratore Alfredo B. ha 47 anni, è laureato in economia, ha carisma tra i dipendenti, spesso da premi di produzione ad hoc ed ha instaurato autentici rapporti di amicizia con alcuni dipendenti (che sono 14). Attento ai dettagli, è una persona molto meticolosa e vuole avere sempre il controllo della situazione. I suoi collaboratori lo hanno convinto ad assumere un responsabile vendite che lo possa supportare e alleggerire dal lavoro.

La funzione di responsabile delle vendite fin'ora è stata assunta da Alfredo con l'aiuto di un consulente esterno part-time.

L'azienda va bene, ma l'80% del fatturato dipende da un solo grande cliente (una società di autonoleggio) che sta divenendo sempre più esigente nelle richieste e nei prezzi. Occorre una politica di marketing efficace ed una organizzazione nuova più flessibile e dinamica.

I candidati a responsabile delle vendite sono:

PICCINNI - 29 anni, diplomato in ragioneria, con poca esperienza ma talentuoso nelle vendite. E' un lupo solitario ed ha poche pretese economiche.

BORDONI - 47 anni, ex responsabile delle vendite in un settore farmaceutico, con una laurea in biologia.

LIZZHI - 37 anni, ex segretaria e studiosa di comunicazione commerciale, ha diretto un gruppo di marketing e aspira alla carriera e al prestigio.

VIVENZI - studente di economia informatica, creativo.

Chi sarebbe meglio scegliere?

Scartiamo Bordoni, troppo grande in età, poco creativo, con esperienza sì nel marketing, ma solo nel settore farmaceutico. Scartiamo anche Vivenzi, poiché non ha esperienza. Piccinni non va bene poiché in una azienda così a stampo familiare, un lupo solitario non andrebbe bene. Prendiamo la Lizzhi, poiché non è troppo giovane né troppo grande, è una persona intraprendente e positiva, e dunque darebbe una ottima immagine all'azienda e si impegnerebbe. Ha conoscenze in editing e in immagine commerciale, e ciò sarebbe utile per la vendita. Mirando al prestigio, potrebbe portare innovazione.

A parte l'esercitazione, come si sceglie però un candidato?

Innanzitutto si prende il profilo del candidato, e lo si divide in 3 settori:

A: conoscenze, caratteristiche ed esperienze (dati oggettivi)

B: capacità (es. ambizione, creatività, ecc...):

capacità logico-razionali (es. come la persona argomenta, sapere cosa va fatto, ecc..);

capacità realizzative (es. capacità di concretizzare);

capacità sociali (capacità di stabilire relazioni sociali).

C: comportamenti (cose che esprimono orientamenti ed energie di base, etica e fiducia,...) [nelle griglie di valutazione l'integrità etica è molto considerata in Europa, poco considerata in Italia].

Inoltre si deve guardare l'attinenza delle caratteristiche al ruolo da assegnare → il profilo va tarato in maniera contingente. Vedere quali sono le caratteristiche più congruenti con gli obiettivi dell'azienda.

Lezione 12   30/03/2010

SCHEMA DELL'AZIENDA

Obiettivi, il cui flusso influenza le...

Persone, che sono connesse all'interno di un...

Piano relazionale

Cultura organizzativa (valori, ecc...), che incidono sul...

modo in cui si premiano le persone (i dipendenti).

Sistemi operativi (procedure, informazioni, ecc...)

(la cultura organizzativa incide anche sui...) ruoli (chi fa cosa). I ruoli possono essere specialistici o gestionali.

ESERCITAZIONE

Abbiamo una azienda, la Mancioni S. Andrea s.r.l., operante nel settore agricolo. Dal 1999 i 3 proprietari la danno in gestione al loro ragioniere di fiducia, Tozzi. E' molto estesa ed opera in due campi: agrituristico e coltura biologica. Fattura 15 milioni di euro l'anno.

Settore agricolo

il 45% della produzione biologica è esportata all'estero; il 16% della produzione è vino, il 17% olio e il 14% proviene dagli animali. Questo è il prospetto dei lavoranti:

capo fattoria e direzione generale: l'agronomo dott. Mangini, che dirige:

2 capi operai specializzati in tecnoagronomia;

1 addetto alla cura degli animali da allevamento, Zuppo;

4 operai generici.

capo cantina, l'enologo Cimini:

1 magazziniere

2 operai

Settore turistico (agriturismo):

comprende l'8% del fatturato totale dell'azienda. Comprende un casale con 13 camere utili, per un totale di 55 coperti. Non si riesce a coprire tutta la richiesta. Prospetto dei lavoranti:

il ragioniere Tozzi

una cuoca, che cura anche gli ambienti;

una donna delle pulizie.

Inoltre ci sono 5 operai jolly, che a seconda delle esigenze operano ora per l'agriturismo, ora per la campagna.

Problemi: il dott. Mangini si lamenta della mancanza di personale specialistico che stia dietro alle colture biologiche; il rag. Tozzi gli risponde che si sono 5 operai jolly e bastano; tutti si lamentano che hanno poco lavoro, gli operai (che sono al nero) vogliono direttive più chiare; inoltre c'è il problema della spremitura delle olive: è bene portarle al frantoio o spremerle in azienda?

Dopo varie discussioni, Tozzi riesce ad accordarsi con gli altri e decidere di assumere un nuovo organico. Ma in quale settore e con quale mansione?

Analisi

Problemi organizzativi dell'azienda e cultura

Problemi dell'azienda:

scarsa definizione dei ruoli;

i singoli operai sono sovraccarichi di lavoro;

c'è incapacità di trovare accordi, e manca la cooperazione tra membri e una vera cultura di gruppo; non c'è un obiettivo comune, ognuno pensa solo al suo settore e non al bene dell'azienda in generale. C'è poca capacità relazionale;

incapacità di assorbire le richieste e poco orientamento all'esterno, al cliente.

Mancanza di organizzazione (vedi problema delle olive).

La cultura d'azienda è troppo frammentaria, va ricostruita alla base. Si dovrebbe pensare in un'ottica meno individualista e più di gruppo, l'azienda dovrebbe iniziare a vedersi come un team all'opera per un obiettivo comune e non come un insieme di microsettori isolati gli uni dagli altri.

Il loro obiettivo comune dovrà essere la produzione di colture biologiche e dunque genuine di qualità superiore, e nel settore dell'agriturismo offrire un posto tranquillo in grado di portare sulle tavole dei clienti prodotti a km 0 e dunque a filiera controllata, genuini e sani.

Figura da assumere e rimodellamento organizzativo.

Occorrerebbero varie figure, ma soprattutto una persona specializzata nel settore alberghiero, che possa ridare respiro al settore agrituristico accogliendo i clienti, lavorando in sala, organizzando in maniera più professionale ed ordinata la struttura. Per quanto riguarda i 5 operai "jolly", 4 saranno impiegati in pianta stabile nel settore agricolo come operai generici, mentre l'operaio rimanente lavorerà stabilmente in agriturismo, facendo e da cameriere e da aiuto in sala (cameriere). La cuoca cesserà di occuparsi dell'ambiente e si concentrerà unicamente sulla cucina. Questa sarà la futura organizzazione dell'azienda:

In seguito potrebbe essere utile assumere nuovi operai agricoli (secondo le necessità) e un altro cameriere.

Profilo professionale del candidato

A: diploma di istituto alberghiero o turistico, con esperienza pregressa nel settore della ristorazione; conoscenza almeno della lingua inglese (ma preferibilmente anche di tedesco e spagnolo). Bella presenza. Età inferiore ai 40 anni.

B:

buone capacità di coordinamento;

capacità e disponibilità di svolgere mansioni differenti (accoglienza clienti, servizio in sala, ecc..);

simpatia e gentilezza, spiccate capacità relazionali, buona parlantina.

C: poche pretese economiche, buona educazione e molta pazienza.