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Le strategie aziendali - Le strategie aziendali

economia aziendale


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Le strategie aziendali - Le strategie aziendali

Le strategie aziendali

La strategia è un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo affinché l'azienda possa raggiungere i propri obiettivi.

In altri termini la strategia:

indica la strada da seguire per raggiungere gli obiettivi;

presuppone determinate azioni e l'impiego di determinate risorse;

è interpretabile come collegamento tra l'impresa e l'ambiente esterno.

Gli obiettivi possono essere distinti in tre categorie: la missione, gli obiettivi di lungo termine e gli obiettivi di breve termine. Prima di vedere gli obiettivi bisogna pianificare la strategia per realizzarla. Pianificare in modo sistematico, esplicito e globale tutta la propria attività. La pianificazione strategica è il processo con il quale si definiscono gli obiettivi di lungo termine dell'impresa e si elaborano in termini di risorse, operazioni e comportamenti le strategie che consentono di conseguire gli obiettivi stessi.

La missione esprime in modo ampio gli scopi che l'impresa persegue, la sua cultura, la sua filosofia, i suoi valori chiave e quindi in definitiva il suo orientamento strategico di fondo.

Gli obiettivi di lungo termine esprimono i risultati che, all'interno di una determinata missione d'impresa, il management aziendale si prefigge di raggiungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili o che intende procurarsi sul mercato.



Gli obiettivi a lungo termini possono ricondurre ai seguenti filoni fondamentali:

obiettivi di "redditività". L'obiettivo generale dell'impresa è quello di produrre ricchezza nel tempo.

obiettivi di "sviluppo". L'espansione dell'attività porta 555j95f molti vantaggi, quali la realizzazione di economie di scala.

obiettivi di "leadership". All'azienda si chiede di raggiungere o di rafforzare una posizione guida  nell'innovazione tecnologica, nelle condizioni interne di lavoro, nel livello dei costi.

obiettivi sociali. L'azienda associa ai propri obiettivi alcuni obiettivi che sono tipici della collettività.

obiettivi di "equilibrata struttura finanziaria". Gli obiettivi elencati sopra devono essere raggiunti mantenendo le condizioni di equilibrio nella composizione delle fonti di finanziamento.

Gli obiettivi di lungo termine devono essere misurabili e collegarsi agli obiettivi di breve termine; essi, poi, servono come punto di riferimento per valutare a "posteriori" i risultati ottenuti e a definire la struttura organizzativa necessaria a sviluppare le strategie.

Gli obiettivi di breve termine sono le mete intermedie da raggiungere per conseguire gli obiettivi di lungo periodo. Essi sono assegnati a specifiche aree organizzative, devono potersi esprimere "quantitativamente" ed essere entro un termine definito.

L'analisi dell'ambiente generale

Analizzare l'ambiente nei suoi aspetti generali significa considerare l'ambiente politico, economico, sociale, culturale, tecnologico e naturale.

Per quanto riguarda l'ambiente politico l'imprenditore dovrà prevedere se in futuro saranno emanate leggi che potranno cambiare gli scenari e porre nuovi vincoli alle strategie stesse.

Anche le previsioni relative all'evoluzione dell'ambiente sociale che circonda l'impresa e alla tendenza futura nei rapporti con i lavoratori, con i consumatori e con la società sono utili all'impresa per la formulazione delle strategie.

L'analisi del mercato

Lo scopo principale dell'analisi del mercato e del settore è quello di individuare sia le opportunità che si presentano, sia le minacce esistenti, nonché i fattori di successo per l'impresa stessa. Questa analisi si sviluppa attraverso le seguenti fasi.

La definizione del settore. Il settore è l'ambiente specifico in cui l'azienda opera o intende operare.

L'analisi della domanda. Mira a dare risposte a domande del tipo: Perché i consumatori comprano il prodotto? E' un prodotto acquistato per la prima volta?

L'analisi dei fattori produttivi. In base a come opera l'impresa bisogna tener conto della stabilità dei prezzi delle materie prime, verificare la disponibilità di mano d'opera

L'analisi della concorrenza. E' un indagine con cui si vogliono conoscere le imprese concorrenti e le loro strategie, così come si vuole sapere se esistono barriere all'entrata di nuovi concorrenti. Per formulare una strategia vincente è necessario individuare i fattori sui quali in genere punta la concorrenza.

Un'altra fase del processo di pianificazione strategica è la verifica delle risorse umane e materiali a disposizione dell'impresa, l'analisi dei risultati operativi ottenuti, l'individuazione dei punti di forza e di debolezza. Tutto ciò avviene attraverso delle analisi.

Analisi della redditività del capitale: si sviluppa attraverso il calcolo e l'interpretazione degli indici di redditività e ha lo scopo di valutare se l'utile conseguito è adeguato alle risorse finanziarie impiegate nell'impresa.

Analisi della struttura dei costi: considera il rapporto tra costi fissi e costi variabili e la capacità delle singole produzioni di assorbire i costi fissi.

Analisi della struttura finanziaria: ha lo scopo di conoscere il grado di liquidità e di indebitamento dell'impresa.

Analisi del portafoglio prodotti: individua la posizione di ciascun prodotto nel proprio ciclo di vita. Le vendite hanno un andamento diverso nelle varie fasi del ciclo di vita del prodotto.

Analisi della struttura organizzativa: ha lo scopo di verificare se la struttura attuale è adeguata a sostenere le strategie che l'impresa intende sviluppare.

Analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza: è volta a individuare i settori e gli aspetti nei quali l'impresa eccelle e quelli nei quali non ottiene buoni risultati.

Per stabilire se i risultati delle analisi evidenziano punti di forza oppure punti di debolezza, occorre scegliere un criterio, ossia un termine di paragone.

I fattori critici di successo sono le variabili su cui il management può agire con le sue decisioni e che possono incidere in modo consistente sulla posizione competitiva dell'impresa all'interno del settore in cui essa opera.

Un criterio per stabilire se l'impresa ha punti di forza e punti di debolezza consiste nel verificare se in essa sono presenti i fattori di successo. I fattori critici di successo si modificano nel tempo per condizioni oggettive e per scelte deliberate quale può essere la dinamicità

Le STRATEGIE DI GRUPPO sono tipiche delle imprese di grandi dimensioni, che trattano una pluralità di prodotti, operando in molti settori. Le scelte strategiche definiscono:

.          la priorità degli obiettivi da raggiungere;

.          l'allocazione ottimale delle risorse interne tra i vari business;

.          il coordinamento delle varie attività per il  conseguimento degli obiettivi.

Coloro che devono formulare una strategia di gruppo possono scegliere fra le seguenti alternative: strategie di consolidamento e strategie di sviluppo.

Strategie di consolidamento sono quelle con le quali l'impresa rafforza la posizione competitiva nei settori in cui essa è già presente.

Strategie di sviluppo l'impresa mira a espandere la propria attività entrando in altri mercati con i prodotti esistenti o con prodotti nuovi ma che non richiedono cambiamenti di rilievo nei processi produttivi e nelle tecniche distributive.

L'espansione può anche avvenire mediante l'acquisizione  di altre imprese operanti nello stesso settore, e allora si parla di integrazione, oppure operanti in altri settori e si realizza un processo di diversificazione.

L'integrazione può essere verticale oppure orizzontale.

Con l'integrazione verticale si attua l'espansione dell'attività nell'ambito delle fasi del ciclo operativo che precedono o che seguono quelle svolte dall'impresa.

L'integrazione orizzontale avviene tra imprese che si trovano al medesimo stadio del ciclo operativo e che trattano prodotti con caratteristiche simili.

La diversificazione può essere attuata entrando in mercati completamente differenti da quello di partenza, oppure può essere costruita su un punto di forza dell'impresa.



Gli obiettivi che si vogliono raggiungere attraverso l'integrazione e la diversificazione sono principalmente i seguenti:

.         sviluppo dell'impresa;

.          riduzione delle forti fluttuazioni nei volumi di vendita e di produzione, con conseguente stabilità dei profitti;

.          realizzazione di economie di scala, proprie della grande dimensione;

.          acquisizione di tecnologie avanzate e di elevate capacità organizzative;

.          controllo di imprese concorrenti;

.          utilizzazione di risorse finanziarie eccedenti il fabbisogno.

Le STRATEGIE PRODOTTO/ MERCATO determinano il modo di competere all'interno di un singolo mercato o di un singolo segmento di esso. Le scelte strategiche riguardano la distribuzione delle risorse umane e finanziarie fra le  varie funzioni in cui si articola l'organizzazione, con l'obiettivo di aumentare la capacità competitiva dell'azienda.

Un business unit è una definita combinazione di prodotto/mercato, individuata da un insieme di economie servite da specifici prodotti e/o servizi.

Il mercato, a sua volta, è una combinazione di gruppi di clienti, di aree geografiche e di funzioni d'uso del prodotto.

  1. Definire i gruppi di clienti significa stabilire "chi" si vuole servire con i prodotti dell'azienda.
  2. La funzione d'uso esprime il sistema dei bisogni che viene soddisfatto dal prodotto.
  3. L'area geografica definisce "dove" si intende soddisfare i bisogni.
  4. Il prodotto è l'espressione tecnologica con cui si soddisfano i bisogni.

Le scelte delle combinazioni prodotto/mercato non rimangono fisse nel tempo, ma si evolvono in relazione ai mutamenti nelle situazioni competitive presenti in ciascun business.

Le strategie che possono essere adottate a livello di combinazione prodotto/mercato si distinguono in relazione:

.         alla quota di mercato coperta;

.         al ritmo di sviluppo del mercato;

.         alla presenza di situazioni eccezionali.

In relazione alla quota di mercato coperta , si possono individuare le tre seguenti situazioni:

.         impresa con una modesta quota di mercato ;

.         impresa con una modesta quota di mercato;

.         impresa "leader di mercato".

Le strategie delle imprese con una modesta quota di mercato e che si trovano a dover affrontare molti concorrenti, possono essere distinte a seconda che si riferiscano alla fase della frammentazione o a quella del riconsolidamento del settore.

I settori attraversano varie fasi, in quella iniziale, le imprese sono poche e la concorrenza si svolge sulla qualità dei prodotti, sul design, sulla capacità tecnica dell'impresa. Successivamente entrano nuove imprese che occupano nicchie di mercato.

Nella fase di frammentazione, la strategia migliore è quella di trovare una "nicchia" che possa essere protetta mediante la creazione di barriere. In questa fase i concorrenti più deboli abbandonano il mercato, mentre altre imprese pongono in essere azioni di riconsolidamento, raggiungendo rapidamente una posizione dominante.

Il riconsolidamento può essere avviato attraverso l'introduzione di un nuovo prodotto standardizzato a basso costo o con il ricorso a forme di marketing aggressivo o con l'acquisto di imprese concorrenti.

Quando invece detiene una modesta quota di mercato e si trova a operare in presenza di una o più imprese leader ,l'impresa può adottare una delle seguenti strategie:

.          ricercare una nicchia non occupata da altre imprese;

.          concentrarsi in uno o  pochi segmenti;

.          presentare prodotti migliori rispetto a quelli dei concorrenti più forti;

.          cercare nuove forme di distribuzione;

.          sviluppare un'immagine del prodotto o  del servizio offerto "più

  visibile" rispetto a quella dei concorrenti maggiori.




Per le imprese leader di mercato le strategie adottate sono le seguenti:

  1. difesa della quota di mercato e della redditività attraverso l'innovazione e la capacità di produrre a costi più bassi;
  2. segmentazione del mercato;
  3. ingresso con forza in segmenti individuati e sviluppati da concorrenti più deboli;
  4. risposta pronta alla minaccia di prodotti sostitutivi.

Per risolvere una situazione di crisi che si manifesta con un deciso calo delle vendite, per rilanciare    l'impresa si ricorre alla strategia " turn around".

Una volta individuate le cause della crisi le azioni strategiche da mettere in atto per uscirne sono in genere le seguenti:

  1. sostituzione del management;
  2. riduzione dei costi;
  3. riduzione delle attività di bilancio;
  4. avvio di una strategia di contrazione.

Di fatto, le opzioni strategiche fondamentali nei settori in declino si riconducono a due tipi:

    1. l'abbandono del business;
    2. il non abbandono del business. In questo caso le alternative possono essere:

.                    una strategia di mietitura;

.                    una strategia competitiva;

.                    una strategia "captive".

Le STRATEGIE FUNZIONALI  rappresentano l'elaborazione e l'implementazione delle strategie di business e hanno come obiettivo principale la massimizzazione della produttività delle risorse.

I tre livelli di strategia di gruppo, di business e funzionale sono tra loro strettamente collegati. In un'azienda "multibusiness" la strategia funzionale è una componente della strategia del business, la quale, a sua volta, è una componente della strategia di gruppo.

Nelle aziende "monoprodotto", invece il legame si ferma al secondo livello.

Per esplicitare, comunicare, e fra condividere le strategie aziendali sia ai collaboratori interni sia agli interlocutori esterni è necessario formalizzare il processo di pianificazione utilizzando strumenti.

I piani sono gli strumenti con cui si formalizzano e si quantificano gli obiettivi da conseguire, le risorse da impiegare e le azioni da compiere in un arco di tempo futuro, che per la maggior parte delle imprese è convenzionalmente compreso fra i tre e i cinque anni.

Attraverso la redazione dei piani si verificano:

  1. la compatibilità degli obiettivi con le risorse;
  2. la possibilità di realizzare le azioni pianificate;
  3. la coerenza delle azioni e dei piani con il fine aziendale.

I piani funzionali descrivono e quantificano, relativamente alle varie aree funzionali, gli obiettivi da conseguire, le risorse da impiegare e le azioni da compiere nell'arco degli anni abbracciati dalla pianificazione.

Il piano aziendale considera l'impresa nel suo complesso e rappresenta la formalizzazione dell'intero processo di pianificazione della gestione della stessa.

Esso, quindi, accoglie:

.          la definizione degli obiettivi;

.          le analisi sull'ambiente esterno generale e specifico per individuare

  opportunità e minacce;

.          le analisi interne, per comprendere i punti di forza e debolezza dell'impresa;

.          la descrizione delle strategie formulate;

.          la valutazione delle risorse umane e materiali.

  1. Il  piano economico mette in luce, i risultati economici pianificati per i vari anni considerati.
  2. Il piano patrimoniale evidenzia la struttura delle attività, delle passività e del patrimonio netto al termine di ognuno dei periodi amministrativi compresi nell'arco di tempo considerato dal processo di pianificazione.
  3. Il piano degli investimenti accoglie gli impieghi in immobilizzazioni e le eventuali eliminazioni di cespiti patrimoniali, pianificati dalle varie funzioni aziendali per il periodo considerato.

Per la realizzazione concreta del piano strategico formulato dall'alta direzione si richiede la presenza di una struttura organizzativa adeguata e coerente.

Dopo l'approvazione, il piano strategico deve essere realizzato: ciò avviene attraverso la formulazione di piani operativi annuali che costituiscono la guida per la gestione. La parte di piano strategico riguardante il primo anno costituisce la base per la stesura del budget annuale. Inoltre,attraverso la stesura dei budget annuali si verifica la validità del piano strategico, ossia i presupposti su cui questo è stato costruito siano ancora validi e se gli obiettivi del primo anno siano concretamente raggiungibili.

Mediante l'analisi degli scostamenti tra i dati consuntivi e i dati di budget, è possibbbbile valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi.







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