PROCESSO DECISIONALE, POTERE E POLITICA NELLE ORGANIZZAZIONI

Le decisioni vengono prese a tutti i livelli dell'organizzazione.

L'introduzione di nuovi prodotti, nuove tecnologie, la strategie dei prezzi ,sono tutte questioni che dipendono dai processi decisionali, e decisioni di ogni genere contribuiscono a formare l'organizzazione, per questo può essere considerata un locus designato dall'attività decisionale. Quando si parla di processo decisionale organizzativo ci si riferisce a quei processi che si verificano a tutti i livelli e in tutte le unità organizzative. Nelle maggior parte delle organizzazioni tradizionali questo processo è specializzato. I top manager si concentrano sulle decisioni strategiche, i manager di livello intermedio si concentrano sulle decisioni che riguardano l'ordine strutturale e il coordinamento delle unità, e i manager di livello inferiore sono responsabili delle attività quotidiane delle unità operative ad essi assegnate. Recenti studi di organizzazione postindustriali suggeriscono che questa suddivisione non è più efficace data la struttura frammentata e organica delle nuove forme organizzative quali i network. Il dibattito esistente tra i teorici dell'organizzazione e gli economisti sugli aspetti sociali del processo decisionale. Gli economisti costruivano i loro modelli di impresa partendo dall'assunto della razionalità dei processi decisionali. Gli altri criticarono questo assunto fornendo prove empiriche che i processi decisionali potevano ritenersi razionali soltanto in un senso molto ristretto. Essi avanzavano una loro teoria d'impresa per contrastare la prospettiva dominante degli economisti.

Gli economisti tradizionali credono che il processo decisionale nelle organizzazioni sia ispirato a un modello razionale, che comincia con la definizione del problema, raccolta ed analisi d'informazioni rilevanti che servono a inquadrare l'attività decisionale. Poi si deve generare e valutare il più alto numero possibile di alternative considerando la possibilità di conseguenze sia negative che positive per ciascun corso di azione. A questa operazione fa seguito la scelta tra le diverse alternative sulla base di criteri elaborati in precedenza e collegati agli obiettivi dell'impresa.  Infine l'alternativa prescelta viene attuata. Il premio Nobel Simon identificò e criticò gli assunti del modello razionale, facendo notare che in questo modello i decisori sono a conoscenza delle alternative e delle loro conseguenze, ma nella realtà i decisori posseggono spesso informazioni incomplete, e imperfette riguardo sia alle alternative sia alle conseguenze. Inoltre, ha fatto notare come questo modello ignori la politica interna al sistema organizzativo, poiché parte dall'assunto che esiste un ordine coerente di preferenze condiviso dai diversi decisori e che le regole decisionali siano ben note e accettate da tutti quelli coinvolti nel processo. Simon fece notare che invece in realtà i decisori organizzativi si trovano spesso di fronte ad obiettivi contrastanti. Dopo aver sottolineato le differenze tra il modello decisionale razionale e le attività decisionali effettive, Simon arrivò alla conclusione che non è facile decidere in modo razionale nelle organizzazioni a causa di:

informazioni incomplete e imperfette

complessità dei problemi

la limitata capacità degli esseri umani di elaborare le informazioni

il tempo limitato a disposizione dei decisori

le preferenze contrastanti dei diversi decisori riguardo agli obiettivi dell'organizzazione.

Queste insieme di limitazioni sono state chiamate il problema della razionalità limitata, poiché i decisori cercano di essere all'altezza del modello razionale ma non ci riescono ad esserlo pienamente a causa delle limitazioni conosciute. Il principio della razionalità limitata ha due implicazioni per la teoria organizzativa. La prima è che in alcune situazioni i decisori hanno troppo poche informazioni a disposizione per poter decidere con tale modello, questo aspetto si collega al problema dell'incertezza. L'incertezza interferisce con la razionalità

del processo decisionale. Quando gli ambienti sono semplici stabili le organizzazioni non devono prendere molte decisioni, e quelle che prendono sono meno complicate di altre. La complessità e la rapidità del cambiamento non sono condizioni associate soltanto all'ambiente ma anche al loro nucleo tecnico. Le organizzazioni che utilizzano tecnologie semplice e poco innovative avranno meno problemi di altre che si servono di tecnologie più complesse e innovative, per cui le prime si trovano a prendere meno decisioni rispetto alle seconde.

La seconda implicazione del principio della razionalità limitata ha a che fare con la presenza di obiettivi organizzativi contrastanti. Nel modello razionale gli obiettivi non sono un problema perché vi è un accordo su come i decisori devono inquadrare il problema e compiere le proprie scelte, quando questo accordo non esiste il problema decisionale risulta ambiguo nel senso che, mentre un aumento di informazioni riduce l'incertezza, l'ambiguità viene spesso esagerata dall'aggiunta di informazioni perché ciascuna informazione aggiuntiva fornisce un ulteriore motivo di disaccordo tra i decisori. La mancanza di consenso è un fattore sociale che stabilisce quale tipo di processo decisionale si svolgerà in una determinata situazione. Se c'è consenso le condizioni previste dal processo razionale possono anche verificarsi, mentre ciò non è proprio possibile se non c'è accordo. La mancanza di accordo ha molte facce, ma le più importanti sono:

il disaccordo sugli obiettivi da perseguire o i problemi da risolvere

il disaccordo su quali conoscenze utilizzare nel processo decisionale, ovvero su come raggiungere gli scopi.

Queste due forme sono alla base della matrice introdotta da Thompson che definisce 4 diverse situazioni ciascuna delle quali favorisce un diverso processo decisionale.

Quando c'è accordo sugli obiettivi e sul problema da affrontare e anche su come raggiungere questi obiettivi allora l'incertezza e l'ambiguità sono ridotte al minimo, e si hanno le condizioni per applicare il modello razionale. Ma all'interno di un organizzazione ci possono essere casi in cui le parti coinvolte in una decisone sono d'accordo sugli obiettivi e sulla natura dei problemi, ma non come risolverli o come raggiungere tali obiettivi. In queste situazioni l'incertezza - mancata di informazione  - è elevata ma l'ambiguità non è un fattore cruciale. In questi casi il processo decisionale tende a procedere per tentativi. Quando le decisione sono particolarmente importanti è facile che i decisori procedano cautelamene prendendo una serie di piccole decisioni che possono sommarsi nel tempo e arrivare a formare un piano d'azione. Dal momento che trovare informazioni relative a tutte le alternative non è possibile in queste circostanze, i decisori si accontentano spesso di trovare un numero limitato di informazioni che consenta comunque loro di fare paragoni tra un numero ristretto di alternative. Questo tipo di procedimento è tipico delle decisioni di bilancio, che utilizzano come punto di partenza informazioni relative al periodo precedente. Questo processo è chiamato modello incrementale.

I processi decisionali organizzativi si verificano anche in assenza di accordo sugli obiettivi da perseguire o sulle questioni da risolvere. Questa situazione si verifica in presenza di obiettivi organizzativi molteplici. In tale situazione i decisori che occupano posizioni di maggiore potere tendono a dominare il processo decisionale. Quando gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza, possono cercare di manipolare quale processo attraverso attività politiche. Il processo politico riguarda gruppi di individui uniti alla difesa dei propri interessi e decisi di proporre alternative vantaggiose a tutto il gruppo. Questi gruppi di interesse sfruttano la loro posizione di potere nei confronti di altri gruppi, se le loro risorse non sono tanto forti da sbaragliare la concorrenza la tendenza è di unirsi ad altri gruppi per formare una coalizione. Queste si formano sulla base di negoziazioni nascoste per cercare di soddisfare tutti gli interessi della coalizione. Quando si applica questo modello della coalizione, l'ambiguità rappresenta un problema più grande dell'incertezza. In questa situazione i decisori non si concentrano sulla ricerca di informazioni per risolvere i problemi, ma sulla ricerca di alternative che possano conciliare i vari interessi.

Quando sia l'accordo sugli obiettivi sia i mezzi per raggiungerli vengono a mancare i decisori si trovano ad affrontare incertezza e ambiguità insieme. In questi casi il modello garbage can - cestino dei rifiuti - risulta quello più adatto, chiamato così per sottolineare il carattere causale di questo processo decisionale.

Questo processo viene descritto come una serie di venti causali che si incrociano, in modo tale che alcune soluzioni vengono applicate ad alcuni problemi del tutto casualmente a seconda degli individui coinvolti e della sequenza temporale dei problemi stessi. In questo modello i problemi, le soluzioni i partecipanti, le opportunità di sceltasi susseguono all'interno delle organizzazioni in modo causale senza un ordine stabilito, un problema viene affrontato e risolto quando questi elementi si incontrano e si combinano l'uno con l'altro. Questo modello contrasta con gli assunti di quello razionale, non prevede, infatti, che gli obiettivi debbano essere chiaramente definiti, e che le varie alternative possibili siano conosciute in anticipo e possano essere valutate sulla base dei criteri ritenuti più rilevanti, ma vede il processo come una arena in cui i membri dell'organizzazione esprimono i conflitti e le loro differenze.

Questi processi possono verificarsi all'interno di qualunque organizzazione anche simultaneamente. L'organizzazione può essere considerata come un sistema di processi decisionali - prospettiva modernista - sia come cultura in cui il processo decisionale rappresenta un'attività simbolica fondamentale - prospettiva simbolica interpretativa - sia come un collage di decisioni prese in passato - prospettiva post moderna.

Il teorico svedese dell'organizzazione Brunsson critica l'approccio del decision making poiché si concentra soltanto sulle decisioni che sarebbero fenomeni puramente cognitivi. Lui sostiene che i manager non sarebbero tanto interessati alle decisioni in sé quanto all'azione. Le analisi dei processi decisionali, fermandosi alle sole decisioni non si occuperebbero di altre questioni organizzative di grande rilevanza. Le decisioni razionali non sempre in grado di produrre azioni di successo, ritiene per questo introdurre un altro concetto, quello della razionalità dell'azione, così solo si capisce l'utilità di essere irrazionali all'interno di un processo di decisione. L'azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire, ma anche dalla motivazione e dall'impegno, i quali a loro volta richiedono la presenza di aspettative positive. L'efficacia di un azione organizzativa dipende dall'attuazione delle decisioni, ed affinché queste vengano attuate è necessario che coloro che devono agire si aspettino risultati positivi dalle proprie azioni, in modo da sentirsi motivati e pronti ad impegnarsi affinché l'azione abbia successo. Secondo lui il processo razionale non incoraggia aspettative positive, smorzando la motivazione e distruggendo l'impegno ad agire. La considerazione di una serie di conseguenze positive e negative che potrebbero derivare da ciascuna alternativa aumenta l'incertezza e il dubbio, con conseguenze negative per la motivazione e l'impegno da agire. Per questo avanza diverse proposte alternative al modello razionale, in cui i decisori dovrebbero:

analizzare un numero limitato di alternative

considerare soltanto la conseguenza positiva dell'alternativa prescelta, questo riduce il dubbio ed esalta le aspettative di successo

evitare di formulare obiettivi in anticipo, questo aiuta la motivazione e l'impegno a seguire il corso dì azione prescelto.

Tre passaggi di irrazionalità decisionale, e la sua validità è comprovata dall'osservazione dell'operato dei decisori. Secondo lui il modello razionale può essere utili per decisioni piccole e insignificanti, se invece, la decisione è importante e richiede un'azione è spesso necessario sacrificare la razionalità della decisione alla razionalità dell'azione per poter concludere qualcosa.

Le alternativa al modello razionale suggeriscono che quando non c'è accordo sugli obiettivi o suoi mezzi per raggiungerli, il potere e la politica entrano in gioco, diventando parte integrante del processo decisionale. La politica organizzativa comprende tutte quelle attività lanciate in seno alle organizzazioni per acquisire, sviluppare e usare potere e altre risorse al fine di ottenere risultati auspicabili in una situazione in cui esiste incertezza e un certo disaccordo sulle scelte.

I teorici modernisti dell'organizzazione che si interessano dello studio del potere nelle organizzazioni prendono come punto di partenza la definizione di potere avanzata dal politologo americano Dahl, il quale sostiene che A ha potere su B nella misura in cui A riesce a spingere B a fare qualcosa che altrimenti non farebbe. Questa definizione sottolinea un aspetto fondamentale vale a dire che il potere si basa sulla relazione fra A e B. il potere non risiede negli attori sociali ma all'interno della loro relazione. Il potere può essere usato per promuovere interessi personali ma anche per raggiungere scopi collettivi a beneficio di tutta o di una parte dell'organizzazione, perché l'uso del potere non è qualcosa di intrinsecamente egoistico, certamente e spesso lo diventa, ma non necessariamente.

Il potere può implicare il ricorso alla coercizione - minaccia di violenza - l'utilizzo di ricompense , norme e conoscenze. Sulla base di questi diversi usi di potere Etzioni ha basato la sua tipologia delle organizzazioni per cui si avranno organizzazioni coercitive - prigioni - organizzazioni calcolative o remunerative - organizzazioni economiche come le fabbriche - normative - chiese, associazioni di volontariato - organizzazioni postindustriali - network  - caratterizzate dall'uso del potere fondato sulla conoscenza tecnica. I teorici dell'organizzazione concordano che le fonti del potere sono molteplici, tuttavia, c'è n' é una particolare, l'autorità che si distingue dalle altre perché è associata alla gerarchia, che è parte della definizione strutturale dell'organizzazione. le altre fonti di potere in un'organizzazione comprendono le caratteristiche personali, le conoscenze tecniche e l'opportunità. Queste non seguono necessariamente la gerarchia organizzativa, per cui anche i membri che si trovano al livello più basso possono esercitare un notevole potere nei loro rapporti di lavoro. Pfeffer ritiene che la struttura organizzativa rispecchi i rapporti di potere: la struttura organizzativa ci dice chi ha il controllo di risorse critiche e decide le attività importanti. L'autorità deriva dalla posizione strutturale di una persona all'interno della gerarchia. Una delle principali differenze tra autorità e altre forme di potere è che l'esercizio dell'autorità va dall'alto verso il basso nelle organizzazioni, mentre l'esercizio delle altre forme può prendere molte direzioni. Un'altra differenza importante è che l'esercizio dell'autorità costa meno. Fare uso di un potere non autorizzato richiede un dispendio di risorse come conoscenze tecniche e attenzione al personale o il ricorso a pagamenti, promesse, in cambio del sostegno su una certa questione. Tali risorse, una volta utilizzate non possono essere recuperate e chi le utilizza per influenzare gli altri deve sostituirle con nuove risorse, se non vuole perdere la base di potere. L'esercizio dell'autorità, invece, è accettato a priori e quindi ha costi ridotti. Pfeffer sottolinea come l'autorità venga spesso conferita con dei simboli che i membri più potenti dell'organizzazione acquisiscono nel corso di manovre politiche. Fra questi simboli c'è la posizione , la grandezza dell'ufficio, il diritto di chiamare un servitore con il nome di battesimo, il posto auto riservato, trattamenti speciali.

In alcune organizzazioni la competizione per ottenere certi simboli di prestigio può essere tanto più elevata quanto la competizione per acquisire l'effettiva autorità che i simboli rappresentano.

Secondo la teoria delle contingenze strategiche il potere deriva dalla capacità di offrire qualcosa che l'organizzazione tiene in gran conto e che può essere ottenuto soltanto da un attore sociale, coke ad esempio un livello di rendimento straordinariamente elevato.

Non è l'incertezza in sé a produrre potere ma l'abilità a gestire le fonti d'incertezza che poterebbero avere un impatto negativo sull'organizzazione. sono suggerite tre strategie per gestire l'incertezza: la prevenzione, bloccarla sul nascere; la previsione, fornire informazioni; e l'assorbimento, agire dopo l'evento per prevenire conseguenze negative per altre unità organizzative.

La teoria della dipendenza dalla risorse va oltre l'altra teoria, e spiega come l'ambiente sia legato all'azione organizzativa attraversi processi politici. Secondo l'altra teoria i vincoli e le circostanze ambientali creano incertezza, ma creano anche una serie di opportunità per gestirla per conto dell'organizzazioni. La capacità di gestire l'incertezza si trasforma in potere all'interno dell'organizzazione. a una data situazione ambientale corrisponde una serie di opportunità o occasioni per sviluppare potere. Quest'insieme di opportunità influenza la distribuzione di potere all'interno dell'organizzazione. nella misura in cui questa distribuzione di potere diventa legittima la dipendenza dall'ambiente può spiegare le strutture formali, cioè il potere che deriva dalla gestione dell'incertezza può essere utilizzato per raggiungere posizioni di autorità formale all'interno della gerarchia. A questo punto il potere si concentra nel prendere le decisioni. Nella teoria della dipendenza dalle risorse, i processi di potere interni si verificano in modo indipendente dalle circostanze ambientali, perché diversi individui fanno uso diverso delle opportunità per affrontare l'incertezza. Le organizzazioni non sono legate in modo rigido all'ambiente, e il potere è una variabile importante che interviene tra ambienti e organizzazioni. Secondo questa teoria la distribuzione del potere nasce come distribuzione di opportunità per gestire l'incertezza che vengono colte in modo differente dai diversi attori organizzativi. La distribuzione del potere, spiega quindi i processi di scelta o di eliminazione attraverso i quali il potere di alcuni manager viene legittimato come autorità mentre il potere di altri viene delegittimato.

Gli studi tradizionali sul potere e sulla politica nelle organizzazioni hanno cercato di capire chi detiene il potere - approccio sociologico - o di spiegare come si sia potuti arrivare a un determinato risultato decisionale - approccio politologico. I due politologi americani Bacharach e Baratz sollevano la questione delle due facce del potere, la prima facci è quella che riconosciamo come esercizio del potere per ottenere determinati risultati in una maniera diretta e visibile, corrispondente alla definizione di Dahl. La seconda faccia sposta l'attenzione sui tentativi consci ed inconsci di creare e mantenere barriere al processo politico stesso. È molto difficile da rivelare perché si mostra soltanto attraverso ciò di cui non si parla direttamente.

Ciò che loro criticano è un tipo particolare di organizzazione la comunità. La differenza principale tra comunità e organizzazione economica è che in quest'ultima esiste una struttura di potere stabile e legittima, mentre in una comunità è caratterizzata di solito da strutture di interesse che cambiano il tempo. Nelle organizzazioni che operano in un sistema gerarchico molte questioni non vengono sollevate perché definite irrilevanti per gli interessi dell'impresa, identificati con l'efficienze e la profittabilità.

La prima interpretazione post moderna delle organizzazioni è emersa all'interno del dibattito sul modello politico dell'organizzazione. sostenere che le organizzazioni non sono soltanto interessate all'efficienza al rendimento di mercato equivale a insinuare che è legittimo sollevare questioni relative all'appropriatezza della concentrazione di potere ed energia che esse rappresentano, e rende possibile introdurre preoccupazioni di carattere politico nelle questioni che riguardano la gestione delle imprese. C'è quindi uno spostamento verso un modo di pensare postmoderno. Altri si sono spinti ancora oltre nella direzione di una valutazione postmoderna del potere nelle organizzazione, il femminismo radicale ha lanciato alcuni attacchi in questo campo, basandosi sugli scritti di Marx, sostiene che il potere viene usato per marginalizzare chi no ce l'ha. 

Coloro che sono in una posizione di autorità cercano di sostenere la propria legittimità usando il potere in modo da sopprimere tutte le voci che la metterebbero in discussione. La visione femminista del potere è molto diversa da quella dei modernisti. Il potere, per i modernisti è strettamente legato a questioni di dominio e di subordinazione, nel femminismo il potere acquista un significato molto più esteso, continuando a riferirsi a situazioni di dominio ,ma si applica in generale a tutte le azioni intenzionali. Riconoscono una nuova dimensione del potere che si colloca a metà tra i due poli dell'azione: l'azione come risultato di pressioni da parte di coloro che occupano posizioni di autorità, e l'azione intrapresa in base all'autorità personale di ciascuno. Da questo punto di vista, il potere diventa, come ha detto Giddens, un fattore di trasformazione, in quanto rispecchierebbe la capacità degli agenti di agire secondo la propria volontà, sia un fattore di dominio, costringere gli altri ad agire secondo la prospettiva strutturale. La teoria femminista ha trovato una delle sue prime applicazioni all'analisi della costruzione dell'identità di genere, e delle relazioni tra i sessi.

La prima è definita come l'insieme di distinzioni tendenziali, prodotte socialmente tra femmina e maschio, un punto di partenza per molti studi sulle relazioni di genere è l'osservazione che la maggior parte delle decisioni fondamentali delle scelte politiche delle istituzioni, sono in mano agli uomini e la maggior parte degli uomini al potere sono serviti da donne, negli uffici, a casa.