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LA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVA

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LA STRUTTURA SOCIALE ORGANIZZATIVA


La struttura si riferisce alle relazioni tra le parti di un tutto organico: come tale, il concetto di struttura può essere applicato praticamente a qualsiasi cosa. I teorici dell’organizzazione sono interessati a due tipi di struttura: struttura fisica e la struttura sociale. La struttura fisica si riferisce alle relazioni tra gli elementi fisici di un’organizzazione come i sui edifici e i luoghi in cui conduce i suoi affari. Nella teoria organizzativa la struttura sociale si riferisce alle relazioni tra gli elementi sociali come persone, e le unità organizzative a cui appartengono. Nella teoria classica e nelle prime teorie modernistiche le relazioni che formano la struttura sociale i un’organizzazione erano concepite come qualcosa di statico e il cambiamento poteva avvenire solo se il management decideva di ridisegnare la struttura organizzativa.



La teoria dei sistemi aperti apportò nuove idee come la crescita e lo sviluppo e del cambiamento delle strutture. Visioni ancora più dinamiche sono state introdotte dalla prospettiva simbolico interpretativa e a quella postmoderna.

I teorici dell’organizzazione sostengono spesso che le organizzazioni si formano dove esistono compiti troppo grandi perché i singoli individui possano svolgerli da soli. Le organizzazioni avrebbero il vantaggio, rispetto all’individuo di mettere insieme talenti e capacità diverse.

Il concetto di differenziazione usato dai teorici modernisti dell’organizzazione è simile a quello dei biologi. In biologia la differenziazione è il processo attraverso il quale le varie funzioni si distinguono tra loro, ad esempio alle diversi parti che formano una pianta. In modo analogo si può notare la differenziazione delle attività di un’organizzazione, i reparti di acquisto traggono materie prime del sistema, i reparti di produzione le trasformano in prodotti che il reparto delle vendite trasferisce al cliente incrementando le entrate dell’impresa. Via via che la differenziazione procede all’interno dell’organizzazione diventa sempre più difficile per gli impiegati svolgere le proprie attività specifiche coordinandole al tempo stesso con quelle degli altri membri, organizzativi. La difficoltà di comunicazione e coordinamento aumenta con la crescita della differenziazione spingendo verso l’integrazione. Un tipico modo di gestire le pressioni verso l’integrazione è quello di creare un gruppo composto soltanto da manager, ciò comporta un’ulteriore differenziazione delle attività organizzative che richiederebbero un’integrazione ancora maggiore se l’organizzazione seguitasse a crescere, creando così un ciclo di differenziazione e di integrazione. La differenziazione delle attività può portare alla realizzazione di scopi desiderati oppure al caos. La differenza tra caos e organizzazione sta proprio nella capacità di integrare.

Clegg teorico australiano, sostiene che la differenziazione nelle organizzazioni moderna sarebbe andata troppo oltre e che pertanto sarebbero sovra differenziate, per cui dovrebbero de-differenziarsi.

La de differenziazione si distingue dall’integrazione nel senso che quest’ultima implica il coordinamento delle attività differenziate, mentre la de differenziazione significa che l’organizzazione fa marcia indietro ed elimina le condizioni stessi della differenziazione che per prime hanno creato il bisogno di integrazione. Gli approcci tradizionali all’organizzazione solitamente affidano il compito dell’integrazione ai manager, mentre l’approccio della de differenziazione comporta una diminuzione di responsabilità manageriali incoraggiando l’auto organizzazione. un esempio è il concetto di squadra di produzione, in cui i gruppi semi autonomi di lavoratori vengono incaricati di svolgere un certo insieme di compiti, essi programmano e controllano automaticamente il proprio rendimento e la qualità del prodotto. La teoria delle de differenziazione si oppone alla visione modernistica dell’esistenza di uno stretto legame tra integrazione e di differenziazione, al contrario, la visione modernista sottolinea l’importanza di mantenere sempre in equilibrio queste due dimensioni.

Weber concepiva le organizzazioni come strutture sociali costituite da una gerarchia di autorità, una certa divisione del lavoro e regole e procedure formali.     

Questa concezione ebbe un peso determinante sulla formazione del concetto di struttura sociale, tuttavia la sua influenza rimase confinata alla Germania fin 333h73d o a che le sue opere non furono tradotte in inglese verso la fine degli anni 40. sembra naturale pensare all’organizzazione come ad una gerarchia.

Alcuni ritengono che la gerarchia sia un estensione naturale, altri invece che è soltanto una scusa per giustificare la iniqua distribuzione di potere che consente ad alcuni individui e gruppi di esercitare il proprio dominio sugli altri. Comunque sia la gerarchia è una caratteristica comune a moltissime organizzazioni moderne. Secondo Weber la gerarchia rispecchierebbe la distribuzione di autorità tra le diverse posizioni dell’organizzazione. L’autorità conferisce determinati diritti a coloro che occupano una certa posizione, compreso il diritto di dare degli ordini agli altri e quello di punire o premiare. Tali diritti sono chiamati poteri posizionali, poiché sono associati alla posizione e non a chi la occupa. L’autorità da il potere di influenzare i propri subordinati e tale influenza viene esercitata attraverso la comunicazione dall’alto verso il basso. La gerarchia definisce anche le relazioni formali di comunicazione dal basso verso l’alto attraverso canali disegnati appositamente per far arrivare le informazioni ai manager. Quando ciascuna posizione all’interno dell’organizzazione è subordinata a un’altra l’autorità e la comunicazione verticale, insieme, consentono agli individui posti al vertice di raccogliere informazioni dai loro subordinati e di dirigere controllare e stimolare il più possibile il loro rendimento. Se la gerarchia specifica la distribuzione dell’autorità, la divisione del lavoro specifica la distribuzione della responsabilità. Il compito dell’organizzazione è quello di svolgere un certo insieme di attività per il suo ambiente, e mentre le attività lavorative sono viste parti della tecnologia, il modo in cui tali attività vengono suddivise e assegnato ai diversi membri è considerato un elemento della struttura sociale chiamato divisione del lavoro. Oltre a definire i compiti e ad assegnarli ad individui diversi, la divisione del lavoro serve a raggruppare i compiti in unità organizzative come i reparti o le divisioni. La divisione del lavoro indica la suddivisione delle attività organizzative in riferimento a qualsiasi compito ai vari livelli della gerarchia.

Quando l’organizzazione aumenta di dimensioni e diventa più complessa, ha bisogno però di altri meccanismi aggiuntivi per colmare la distanza tra il livello di coordinamento fornito dalla gerarchia e quello richiesto dalla divisione del lavoro. Regole e procedure, piani di lavoro e canali di comunicazione laterali sono tra i meccanismi più comuni.

Regole e procedure specificano il modo in cui dovrebbero essere prese le decisioni e dovrebbero svolgersi i processi, esse contribuiscono ad assicurare che le attività desiderate siano svolte in un modo accettabile.

I piani di lavoro specificano il periodo di tempo entro il quale dovrebbero svolgersi le attività. Essi possono anche essere usati per comunicare l’assegnazione di determinati compiti a singoli individui. Quando le attività di diverse persone devono essere svolte in sequenza i programmi sono un elemento chiave del coordinamento.

Agli inizi della teoria organizzativa modernista, tra gli anni 50/60 i ricercatori erano tutti presi a misurare i vari aspetti della struttura sociale nella speranza di scoprire il modo migliore di organizzare, il modo di assicurare alti livelli di rendimento organizzativo. Ma altre ricerche rivelarono che ciò che funziona per un organizzazione potrebbe non funzionare per un'altra. Questi risultati portarono alla teoria della contingenza, la quale sostiene che il livello di correlazione tra due variabili dipende da altri aspetti organizzativi come la tecnologia e l’ambiente.

La struttura sociale è stata misurata analizzando una grande quantità di variabili, tra quelle classiche ce ne sono tre che appaiono nelle tesi della contingenza vale a dire la complessità, la centralizzazione e la formalizzazione.

La complessità strutturale può essere vista come una risposta alla complessità ambientale o come il risultato della differenziazione del nucleo tecnico originario. La complessità si riferisce tanto alla differenziazione orizzontale – si misura contando il numero delle diverse unità che compongono un’organizzazione – quanto a quella verticale – si misura in base al numero dei livelli organizzativi – la dimensione gioca un ruolo importante nella complessità, quanto più grande è l’organizzazione e tanto è più complessa,anche se non è detto che due organizzazioni di uguali dimensioni siano complesse allo stesso modo.

Gli studi sulla complessità hanno evidenziato la relazione con la comunicazione. Quanto è più complessa un’organizzazione tanto maggiore è il suo bisogno di comunicazione. Tuttavia la complessità è anche associata alla difficoltà di comunicazione, come l’incapacità di mandare o recepire informazioni.

La centralizzazione ha a che fare con il livello organizzativo in cui vengono prese le decisioni. In un’organizzazione centralizzata le decisioni finali vengono prese ai livelli più alti, e ci si aspetta un obbedienza assoluta ai loro dettami. In un’organizzazione decentrata le decisioni vengono prese da coloro che sono più direttamente coinvolte in una data situazione. Queste si basano sulla partecipazione diffusa dei membri delle organizzazioni ai processi decisionali. Gli studi della centralizzazione mostrano che il livello di comunicazione, di coinvolgimento dei membri tende ad essere maggiore nelle imprese decentralizzate, ma il controllo e il coordinamento sono più facili da ottenere nelle imprese centralizzate.

La formalizzazione ci dice fino a che punto regole, regolamenti, politiche esplicite governano le attività organizzative. Tra gli indicatori della formalizzazione ci sono politiche scritte, descrizione di mansioni, sistemi tecnici. La formalizzazione tende a ridurre il margine di manovra dei lavoratori nello svolgimento delle attività , aumentando il sensori controllo da parte del management. Ma mancanza di formalizzazione viene chiamata informalità, termine che denota flessibilità e spontaneità. In molti casi le organizzazioni decentralizzate tendono ad essere più formalizzate di quelle decentralizzate.

Le forme meccanicistiche dell’organizzazione sono caratterizzati da alti livelli di complessità formalizzazione e centralizzazione. Il lavoro viene suddiviso in molti compiti altamente specializzati – elevata complessità – a loro viene lasciata poca libertà nello svolgimento dei propri compiti e regole e procedure vengono attentamente definite – elevata formalizzazione – con una ristretta partecipazione ai processi decisionali, che tendono a svolgersi tutti ai livelli superiori del management – elevata centralizzazione –

Le forme organicistiche sono l’opposto. Queste sono relativamente semplici, informali e decentralizzate. Gli impiegati tendono ad essere meno specializzati nel loro orientamento e a godere di una maggiore libertà nello svolgimento delle loro funzioni, inoltre molti processi decisionali si svolgono ai livelli inferiori della gerarchia. Si è spesso portati a pensare in termini meccanicistici della burocrazia, tuttavia quest’ultime hanno una caratteristica che le distingue dalle organizzazioni meccanicistiche, esse sono decentralizzate mentre quest’ultime centralizzate.



In una burocrazia, le decisioni vengono prese ai livelli inferiori dell’organizzazione ma esistono regole e procedure precise che impediscono l’esercizio di un’eccessiva discrezione, da parte degli impiegati, nel prendere questo tipo di decisioni.

Weber introdusse un concetto di burocrazia piuttosto elaborato, ma lo sviluppo considerandolo come un’alternativa alle pratiche organizzative del passato. Esiste una certa differenza tra la burocrazia ideale di Weber e la realtà organizzativa che conosciamo oggi. Per Weber la burocrazia non rappresentava il pesante servizio pubblico che alcuni associano a questo concetto, ma piuttosto un’alternativa razionale e morale alla comune pratica del nepotismo e agli abusi di potere che erano così diffusi nel mondo feudale e pre industriale.

Weber concepì la burocrazia come un idealtipo, non è quello che ci si potrebbe aspettare ma è qualcosa di ipotetico in contrapposizione a qualcosa di concreto o materiale, un idealtipo è un immagine astratta qualcosa che può essere conosciuta soltanto attraverso l’immaginazione, che è quella di un sistema che trasforma impiegati di mediocre capacità in decisori razionali che servono i propri clienti con efficienza e imparzialità. Oggi abbiamo imparato a conoscere gli aspetti negativi della burocrazia, la sua tendenza a razionalizzare eccessivamente i processi decisionali al punto di trasformare i burocrati in automi senza sentimento e senza opinioni, ma quando le organizzazioni hanno grandi dimensioni e utilizzano tecnologie routinizzate in ambienti relativamente stabili, essa può offrire benefici. Mentre le piccole organizzazioni non ne hanno bisogno, perché le loro dimensioni rendono facile e naturale la supervisione diretta e la centralizzazione dei processi decisionali, anche la presenza di tecnologie non routinizzate e di ambiente instabili compromette l’efficacia dell’organizzazione burocratica. La burocrazia non è fatta per adattarsi a continui cambiamenti, perché in questi casi si richiede una modifica della prassi e delle regole, che deve quindi essere trasmessa ai decisori, che devono imparare le nuove regole. Le organizzazioni che utilizzano un numero elevato di professionisti non avrebbero lo stesso rendimento se diventassero burocratiche, poiché i professionisti sono persone tecnicamente preparate e socializzate in modo da dire meglio di sé. I professionisti assunti per le loro conoscenze ed esperienze devono avere una certa libertà nell’applicare le proprie capacità e la propria formazione, in caso contrario molto del loro contributo andrebbe sprecato.

Gli approcci classici e molti di quelli modernisti alla struttura sociale possono essere inseriti nella categoria dei modelli statici invece che dinamici, poiché danno l’impressione che la struttura rimanga costante. Questi modelli si concentrano sulla definizione delle caratteristiche essenziali di fenomeno stabili. I modelli dinamici, invece, si concentrano sui cambiamenti organizzativi che si verificano nel tempo e con il mutare delle circostanze. Generalmente, i modelli dinamici della struttura sociale sono di due tipi:

approccio storico, e spesso evolutivo che intende a spiegare come l’organizzazione si sia sviluppata in un certo arco piuttosto lungo di tempo. Questi modelli tendono a rimanere entro i confini dell’approccio modernista.

Modelli dinamici interessati a scoprire le dinamiche dei cambiamenti che si verificano quotidianamente nelle organizzazioni. Questi sono tipici delle prospettive simbolico interpretative.

La prospettiva evolutiva è rappresentata dalla teoria del lifecycle di Greiner che interpreta la crescita organizzativa come una sequenza di fasi evolutive marcate da eventi rivoluzionari, mentre la visione storica sarò illustrata da un modello basato sui sistemi aperti che dipinge la struttura sociale come qualcosa che emerge dalle risposte organizzative alla pressioni ambientali e tecniche.

Greiner descrive le organizzazioni come se avessero un ciclo di vita alla stessa stregua degli esseri umani.  

Questo ciclo attraversa cinque fasi fondamentali:

la fase imprenditoriale: l’organizzazione è tutta presa a creare e a vendere il suo prodotto. Questa fase si realizza normalmente in un ambiente ristretto cosicché ciascun membro sarebbe a conoscenza delle attività degli altri membri. L’imprenditore può controllare la maggior parte delle attività personalmente e questo contatto personale fa sì che gli impiegati capiscano senza problemi cosa ci si aspetta da loro, grazie ad un feedback diretto e a una stretta supervisione. Se ha successo, l’organizzazione imprenditrice si trova ben presto ad avere bisogno di manager professionisti, che siano dei veri e propri organizzatori, vengono quindi presi esperti dall’esterno, o a volte vengono reclutati dall’interno. Spesso è necessaria una crisi per convincere l’imprenditore ad assumere manager professionisti, poiché i successi iniziali che hanno consentito all’organizzazione di sopravvivere gli danno l’impressione che le cose vadano bene cos’ come sono. Tuttavia, presto l’organizzazione diventa troppo complessa perché un singolo individuo possa controllarne tutta l’attività. Questa situazione conduce l’organizzazione ad una crisi di leadership. Generalmente viene superata introducendo i primi manager professionisti, che stimolano l’adozione di un processo decisionale centralizzato e una maggiore concentrazione sugli obiettivi. Il superamento di questa crisi la spinge verso una nuova fase:   

la fase della collettività: la preoccupazione di stabilire obiettivi chiari e routine precise ha il sopravvento sull’interesse per la produzione. L’organizzazione diventa sempre più complessa fino a che, di nuovo, non può più essere gestita dalla struttura sociale e dal tipo di management esistente. In questo caso la crisi si verifica perché i processi decisionali hanno troppo lavoro da svolgere, conseguenza dell’eccessiva centralizzazione. In questa fase la centralizzazione imprime all’organizzazione una chiara direzione, dal momento che le decisioni sono coordinate da un set di decisori ben integrati tra loro. Tuttavia, viene il momento in cui anche i manager più efficaci all’interno di una struttura sociale centralizzata non riescono più a far fronte a tutte le decisioni che devono essere prese da un’organizzazione sempre più elaborata. Il processo decisionale centralizzato diventa un ostacolo all’azione, e le decisioni devono essere delegate ai livelli più bassi della gerarchia se l’organizzazione vuole continuare a vivere. Questo momento è chiamato crisi di autonomia, il motivo per cui si produce una crisi è che la maggior parte dei manager trova difficoltà a lasciare ad altri decisioni che in passato spettavano solo a loro. Spesso loro ritardano il più possibile l’avvio alla decentralizzazione ed è proprio questa esitazione che provoca la crisi. 

la fase della delega: una volta che il processo di delega è iniziato attraverso la decentralizzazione, il bisogno i integrazione aumenta. Questo bisogno cresce in modo stabile finche non raggiunge una nuova crisi detta di controllo. La risposta alla perdita di controllo consiste normalmente alla formulazione di regole e procedure formali che assicurino che le decisioni verranno prese nel modo in cui le prenderebbero i manager stessi. È a questo punto che compare la burocrazia.

la fase della formazione: l’organizzazione continua a crescere a differenziarsi creando meccanismi di controllo sempre più complessi nel tentativo di integrare le sempre più diverse attività dell’organizzazione attraverso la pianificazione, i sistemi di contabilità. Il tentativo di esercitare un controllo attraverso mezzi burocratici alla fine conduce ad una crisi del red tape o della pedanteria burocratica. Questa crisi è quella che dà alla burocrazia una cattiva reputazione, ma non è colpa sua se il sistema entra in crisi, ma sono i manager che a questo punto esagerano e si danno troppo da fare per controllare la situazione. Il tentativo di applicare regole e procedure formali in modo universale e impersonale crea un ambiente organizzativo che diventa non soltanto inefficiente ma anche sempre più gradito ai lavoratori. La situazione peggiora quando i manager reagiscono all’inefficienza dei controlli burocratici con l’imposizione di controlli sempre maggiori. Se l’organizzazione vuole superare questo tipo di crisi, deve passare alla

la fase della collaborazione: l’organizzazione ricorre al lavoro di equipe come mezzo per ri personalizzare, questo implica una nuova suddivisione dei compiti, ormai sopra specializzati, in gruppi di funzioni più facilmente riconoscibili, la cui responsabilità viene assegnata a squadre di individui in un modo che renda il lavoro degli impiegati di nuovo comprensibile. L’eccessiva complessità della fase precedente che rendeva troppo difficile l’applicazione delle regole, può essere ovviata affidando il processo di regolazione a unità più piccole, che si gestiscono autonomamente. In questa fase si richiede un cambiamento qualitativo della forma organizzativa, invece di concentrarsi sul controllo come in passato, i top manager devono principalmente preoccuparsi di tener sempre viva la motivazione dei lavoratori e di restare organizzati. Se i manager non riescono a stimolare questo costante processo di rigenerazione interna, l’organizzazione attraverserà una crisi di rinnovamento il cui sintomo principale è il fatto che i lavoratori e i manager si sentono esausti o soffrono di altre forme di fatica psicologica dovute allo stress di incarichi improvvisi. Questa crisi conduce a una nuova forma organizzativa o al declino dell’organizzazione che può portare alla sua scomparsa.

In ciascuna fase l’organizzazione è dominata da un interesse diverso, e ciascuna fase si conclude con una crisi che minaccia la sopravvivenza stessa del sistema. Quando una crisi viene superata l’organizzazione passa alla fase successiva del suo sviluppo. Ogni fase ha nel suo interno una crisi, questo perché i metodi e le strategie di leadership che sono funzionali in una certa fase del ciclo vitale dell’organizzazione possono rivelarsi controproducenti quando l’organizzazione diventa più complessa. In organizzazioni in crescita i vecchi sistemi vengono sostituiti continuamente da quelli nuovi.



Un modello che si concentra più direttamente sullo sviluppo della struttura sociale è stato avanzato da Katz e Kahn, due psicologi sociali americani. Il loro modello dei sistemi aperti incoraggia una visione storica della struttura sociale, secondo la quale la struttura emerge dai bisogni tecnici fondamentali, e quindi da pressioni interne verso l’integrazione che si aggiungono alle domande dell’ambiente. In un primo tempo l’organizzazione emerge dalla cooperazione fra individui che vogliono unire i propri sforzi per raggiunger uno scopo comune, come ad esempio introdurre un nuovo prodotto sul mercato. Questa organizzazione primitiva non ha una struttura in senso stretto perché lo sforzo di cooperazione è più il risultato di motivazioni individuali che un risultato organizzativo. Tuttavia, se si vuole sopravvivere deve sviluppare un’elaborata struttura sociale, e diventare un’organizzazione. questo passaggi avviene di solito per gradi e attraverso molte fasi, ognuna delle quali implica un certo grado sia di differenziazione sia di integrazione.

Nella prima fase attività come acquisto di materie prime sono strutturalmente differenziate o distinte dai compiti di produzione in senso stretto. Questo stadio della differenziazione conferisce all’organizzazione una certa capacità di isolarsi dalle pressioni ambientali, capacità che permette agli impiegati addetti alla produzione di concentrare tutta la loro attenzione sulla trasformazione delle materie prime in prodotti. Nel frattempo altri individui si specializzano nei compiti dell’acquisto delle materie prime per alimentare il processo di trasformazione. Queste attività vengono chiamate attività di sostegno. Una volta cominciata la differenziazione iniziale delle attività, cominciano a farsi sentire le pressioni verso l’integrazione. L’organizzazione deve strutturarsi in modo da assicurare un continuo afflusso di materie prime e una continua produzione e vendita dei suoi prodotti, si creano per questo tre gruppi diversi di attività: acquisto, produzione e vendita. Queste funzioni devono essere coordinate dai manager in modo da introdurre la giusta quantità di materie prime e da allineare le vendite ai previsti livelli di produzione. In questa fase dello sviluppo della struttura sociale, un’organizzazione è sopravvissuta a lungo da necessitare interventi di mantenimento: alcuni impiegati se ne vanno e devono essere sostituiti e formati, la contabilità deve essere allargata, diventa ormai necessario affiancare alle attività di produzione di acquisto e di vendita compiti di mantenimento.

Questi aiutano a far sì che l’organizzazione sia sempre pronta a svolgere la sua attività e possono essere svolti indipendentemente dall’utilizzo della tecnologia principale. Questo processo conduce all’aggiunta di nuovi manager che con il loro arrivo creano nuovi livelli amministrativi. Il tentativo di migliorare l’integrazione attraverso l’aggiunta di nuovi quadri dirigenti conduce di fatto a una sempre maggiore differenziazione e persino a una certa gerarchia. Se l’organizzazione supera queste fasi iniziali dello sviluppo probabilmente sopravviverà abbastanza a lungo da sperimentare la pressione esercitata dai mutamenti ambientali che la spingeranno a modificare il proprio prodotto. Questi cambiamenti creano problemi all’organizzazione perché rendono difficile predire la quantità di prodotto che potrà essere venduta, e quindi stabilire quante e quali materie prime acquistare. Errori di previsione nella gestione della produzione possono essere fatali, sia per la sua posizione finanziaria sia per la sua reputazione. Per minimizzare questi rischi, la struttura sociale viene elaborata introducendo una specifica funzione di adattamenti al suo interno. La funzione di adattamento si occupa di seguire i cambiamenti nell’ambiente interpretandone il significato per tutta l’organizzazione.

Le organizzazioni conducono i loro membri a interagire regolarmente gli uni con gli altri. La teoria della strutturazione considera queste ripetute interazioni come il fondamento della struttura sociale. Il grado di stabilità di una particolare struttura dipende dalla misura in cui le interazioni diventano il frutto di un abitudini o di routine. Se i consueti schemi di interazione vengono interrotti o modificati, allora la struttura sociale si apre al cambiamento. La mancanza di interazioni crea un vuoto nella struttura sociale. Nella prospettiva del teorico Giddens la visione tradizionale della struttura sociale come vincolo all’interazione si allarga sino a suggerire che è l’interazione stessa a creare la struttura dei condizionamenti alla quale è sottoposta. Secondo la visione strutturazionista la struttura è fatta da individui interargenti che essa condiziona persino nel momento stesso in cui essi pongono in essere quegli schemi di interazione che riconosciamo poi come struttura. Questa idea è chiamata dualismo della struttura. Questa tesi sostiene che le strutture sociali condizionano le scelte degli essere umani riguardo alle proprie attività, contemporaneamente, però, le strutture sociali vengono create dalle stesse attività che condizionano. La teoria della strutturazione enfatizza i piccoli cambiamenti e le continue dinamiche che si verificano all’interno delle strutture sociali. La struttura sociale non è vista come un oggetto fisso ed immobile, ma come un delicato momento di cooperazione composto da interazioni mutevoli o anche da loro semplici abbozzi, il tutto sostenuto dalla complicità degli individui che ne sono coinvolti in luoghi e momenti specifici.

Il suo merito consiste nell’aver spostato l’attenzione dalla visione della struttura sociale come un sistema per definire e controllare l’interazione all’analisi di come le pratiche sociali a cui partecipano i membri costruiscono le stesse regole organizzative a cui essi si conformano. Quello che viene considerato un sistema inflessibile è in realtà una condizione dinamica la cui presunta stabilità è basata soltanto sulla convinzione che questa debba essere la condizione del sistema. La teoria della strutturazione esamina gli assunti dalla stabilità strutturale e rivela le dinamiche nascoste che fanno si che l’organizzazione continui a mantenere una particolare forma strutturale.

La struttura sociale non può essere evitata, nel senso che se non si disegna la propria organizzazione in base ad una certa struttura sociale, questa emergerà comunque dalle attività lavorative e dai contatti fra le persone che appartengono all’organizzazione. i teorici dell’organizzazione e i manager utilizzano spesso organigrammi per aver in poco tempo un’idea generale della struttura sociale. Tali organigrammi forniscono una rappresentazione chiara della gerarchia dell’autorità in un’organizzazione e una visione d’insieme della sua divisione del lavoro. Ma per essere effettivamente utile deve essere sempre aggiornato, ma in alcuni casi non riescono a darlo, sia quando i cambiamenti sono così veloci che non possono restare aggiornati a lungo, sia perché i conflitti e l’invidia tra impiegati, in riferimento alla loro posizione interna della struttura, conduce i top manager o a tenere segreti gli organigrammi o a non conservarli affatto. In questo caso gli studiosi devono crearsi i propri sulla base di informazioni raccolte tramite interviste con gli impiegati e tramite l’osservazione dell’attività. Ogni qual volta che due persone sono coinvolte in un’impresa si sviluppa una relazione di qualche tipo. La struttura è definita dalla relazione, pertanto anche le organizzazioni più semplici hanno strutture sociali. Organizzazioni piccole e organiche sembrano non avere strutture, questi casi sono classificati come strutture semplici. Questa è un set di relazioni completamente flessibili con un basso livello di complessità che deriva da una differenziazione limitata. I membri di tale organizzazione possono facilmente visualizzare senza supporti esterni l’organigramma e non è necessaria alcuna formalizzazione. I vari compiti sono assegnati per decreto amministrativo o attraverso un accordo reciproco. Le strutture semplice sono tipiche di organizzazioni appena formate o piccole per definizione, ma possono trovarsi anche all’interno di unità particolari che appartengono ad organizzazioni più estese.

Le organizzazioni che diventano troppo complesse per essere amministrate per mezzo di una struttura semplice adottano la struttura funzionale, per far fronte alle sempre maggiori richieste di differenziazione.

La struttura funzionale raggruppa attività che si somigliano in riferimento alla loro funzione lavorativa, cosa che si verifica quando si è in presenza di compiti interdipendenti e obiettivi comuni. È efficiente perché tende a limitare la duplicazione degli sforzi. Il disegno di queste strutture è teso a massimizzare le economie di scala che derivano dalla specializzazione. La logica è trasparente, poiché è facile per gli impiegati riconoscere le somiglianze tra le funzioni e quelle dei colleghi a loro più vicini nella struttura sociale. Inoltre, dà ai top manager organizzativi un forte potere si controllo, nel senso che essi sono gli unici in grado di avere, una visone generale delle attività di tutti gli altri membri dell’organizzazione. Lo stretto controllo delle attività può però rivelarsi uno dei suoi principali difetti, se gli individui al vertice dovessero improvvisamente andarsene, nessun altro manager interno sarebbe immediatamente in grado di sostituirli.

Un’organizzazione che vada oltre la struttura funzionale arriva ad adottare la forma multi divisionale, che è un insieme di strutture funzionali distinte, ciascuna delle quali risponde del proprio operato direttamente allo staff del quartiere generale dell’organizzazione, e serve proprio per eliminare il sovraccarico di responsabilità dei decisori tipico di un sistema centralizzato. Ogni struttura funzionale è responsabile della gestione delle proprie attività quotidiane interne, mentre lo staff del quartiere generale è responsabile del monitoraggio e dalle gestione dei rapporti tra l’organizzazione e il suo ambiente, ed ha inoltre il compito di formulare strategie. Questa forma raggruppa persone, posizioni o unità in uno di questi tre modi:

in base alla somiglianza delle loro funzioni all’interno dei processi produttivi

in base al tipo di cliente

in base all’area geografica in cui svolgono la loro attività.

Quando si passa da una struttura funzionale ad una multi divisionale il primo passo è quello di costruire tante piccole organizzazioni funzionali al posto dell’organizzazione unificata originaria. Ognuno di queste mini organizzazioni opera come una struttura funzionale distinta. L’unica differenza tra le unità che compongono una struttura multi divisionale e le strutture funzionali è che a causa delle interdipendenze tra le divisioni, è necessario un maggior sforzo di coordinamento da parte dello staff del quartiere generale e dei quadri dirigenti della gerarchia. L’ufficio centrale è responsabile dell’andamento finanziario generale delle divisioni e dello sviluppo strategico dell’impresa nel lungo periodo, mentre i manager delle singole divisioni sono incaricati di prendere e mettere in atto decisioni relative al programma di produzione e alle vendite. I conglomerati si formano attraverso la fusione e l’acquisizione di altre organizzazioni. I motivi che spingono a formare un conglomerato sono generalmente di carattere finanziario, riflettono di più la volontà di sfruttare buone opportunità d’investimento che non il desiderio di entrare a far parte di specifici mercati.



La differenza principale tra i conglomerati e altre forme multi divisionali, è che nei primi i vertici dell0’amministrazione arrivano a vedere le organizzazioni che dirigono completamente in termini finanziari e non come produttori i beni e servizi in un particolare ambiente. Dal momento che le attività centrali dei conglomerati consistono spesso in tecnologie tra loro indipendenti e operanti in ambienti completamente diversi, tutte le informazioni devono essere ridotte a un comune denominatore in modo che i vertici possano fare paragoni tra una divisione e l’altra. Questo comune denominatore è la profittabilità delle divisioni o la loro capacità di creare profitto, principale criterio di paragone. Nonostante il fatto che la forma multi divisionale abbia meno successo delle strutture che si concentrano su altri aspetti oltre il profitto, le pressioni istituzionali a loro favore sono tali da spingere i manager a preferirle come tipo di struttura organizzativa.

Uno dei motivi per cui non sono molto vantaggiose come quelle funzionali sta nel fatto che ogni divisione è in sostanza una struttura funzionale. Invece di avere un solo reparto per le vendite, per la contabilità l’organizzazione multi divisionale ne ha uno per ciascuna divisione. Può succedere che alcune attività di questi reparti si rivelano superflue, e in questo caso risulterà senz’altro più costoso mantenere una forma multi divisionale. Anche i costi dell’integrazione delle strutture multi divisionali sono maggiori rispetto alle strutture funzionali, i dirigenti amministrativi devono coordinare le attività di parecchie divisioni che sono spesso separate geograficamente. La maggiore complessità si paga con la perdita di controllo e con le spese di viaggio e di comunicazione. Nonostante questi problemi questa forma offre molti vantaggi ed è nel complesso consigliabile. Il primo vantaggio a che fare con le dimensioni. Le organizzazioni multi divisionali sono sempre più grandi delle loro controparti funzionali, la dimensione dà un vantaggio competitivo, in quanto le grandi organizzazioni possono esercitare una maggiore influenza sull’ambiente circostante, e tendono ad occupare posizioni più centrali all’interno dei propri network interorganizzativi rispetto a organizzazioni di dimensioni inferiori. La grandezza di un organizzazione conferisce potere e influenza tanto all’organizzazione stessa quanto ai suoi capi. È più vantaggiosa anche per quanto riguarda il ricambio e la preparazione ei dirigenti, perché in una struttura multi divisionale ci sono molti individui che hanno più o meno la stessa visione globale tipica del dirigente di una struttura funzionale, soprattutto per quelli che lavorano all’interno del quartiere generale che acquisiscono un’esperienza molto vasta difficile da incontrare all’interno di una struttura funzionale.

La struttura a matrice venne sviluppata con l’idea di combinare insieme il meglio della forma funzionale e della forma multi divisionale. Tale struttura è fatta in modo da unire l’efficienza della forma funzionale alla flessibilità e alla capacità di rispondere alle esigenze del mercato della forma multi divisionale. Due strutture combinate ciascuna delle quali è gestita da un diverso gruppo di manager che ne è responsabile. I manager sul lato funzionale della matrice hanno la responsabilità di assegnare specialisti ai vari progetti, di aiutarli a mantenere e sviluppare le loro capacità tecniche e di controllare che il loro rendimento soddisfi gli standard della loro professione. I manager sul lato progettuale della matrice hanno la responsabilità di controllare progetti in termini di bilancio, scadenze e altri aspetti specifici. Nella struttura a matrice gli impiegati funzionalmente specializzati vengono assegnati a uno o più progetti da svolgere in gruppo. I gruppi assegnati ai progetti sono costituiti da lavoratori che possiedo il tipo e la varietà di specializzazioni funzionali richieste dal progetto. Un impiegato così deve rispondere a due manager: il capo funzionale e il manager del progetto. La maggiore difficoltà nell’usare la struttura a matrice consiste nel gestire il conflitto che deriva dall’esistenza delle due linee di autorità a cui gli impiegati sono soggetti. Questi ultimi si trovano spesso a dover svolgere compiti difficili in modo veloce ed altamente e specializzato, cercando al tempo stesso di utilizzare meno risorse per minimizzare i costi e rispettare rigorose scadenze. Bisogna ammettere che sono però proprio questi conflitti a rendere vantaggiosa la struttura a matrice, perché promuovono un’attenzione simultanea agli standard funzionali e alle esigenze dei progetti. Nonostante le difficoltà intrinseche alla gestione di una struttura a matrice, questa forma organizzativa presenta indubbi vantaggi che spingono ad adottarla. Uno di questi è la sua enorme flessibilità, che si rivela molto utile quando si tratta di intraprendere nuovi progetti. Nelle due strutture il lancio di una nuova attività richiede un grande adattamento strutturale, mentre in questa struttura il lancio è un evento comune. Un altro vantaggio deriva dalla loro abilità unica nel massimizzare il contributo di costosi professionisti.

Queste strutture rappresentano tipi puri o ideali, non sempre le organizzazioni si conformano a questi modelli, le strutture ibride sono una combinazione di strutture diverse, possono essere disegnate deliberatamente in questo modo nel tentativo di cogliere i vantaggi dell’una e dell’altra forma, oppure possono essere il risultato di cambiamenti organizzativi non programmati. Queste conferiscono all’organizzazione molta flessibilità, ovvero la libertà di adottare la struttura più appropriata ai vari bisogni delle diverse sotto unità.

Una nuova organizzazione ha ormai fatto la sua comparsa confermano le previsioni dei post modernisti l’organizzazione di network che si sostituisce ai flussi di comunicazione verticale delle organizzazioni trasformando le relazioni di controllo in relazioni laterali e orizzontali. I legami formali che tengono insieme le diverse unità di un’organizzazione vengono sostituiti da una specie di collaborazione o partnership tra molteplici organizzazioni. In un network le risorse necessarie alla produzione si distribuiscono tra i diversi partner in modo che non sia una sola organizzazione a produrre certi prodotti o servizi, ma piuttosto il network nel suo complesso. Questo può essere il risultato di un massiccio dislocamento delle attività organizzative – outsourcing – o della collaborazione tra piccole imprese, le cui operazioni di scala non consentirebbero loro di competere da sole sui mercati internazionali. L’outsourcing significa che molte attività che un tempo venivano svolte da un'unica organizzazione complessa vengono ora svolte fuori dai suoi confini. Tutte le altre attività necessaire al funzionamento dell’impresa vengono comprate da altre organizzazioni. Quando tutte le attività e i compiti organizzativi vengono così dislocati siamo in presenza di un’organizzazione virtuale.

La Benetton per esempio, è un organizzazione basata sul network. La prerogativa di queste organizzazioni è quella di ridurre i costi in generale, incrementando l’efficienza e la profittabilità delle imprese, cosa che aiutano a tenerli in una posizione competitiva. Queste strutture incoraggiano la condivisone delle informazioni, liberano i processi decisionali ai vicoli tradizionali, e stimolano l’innovazione, inoltre sono in grado di scambiare informazioni in tempi velocissimi, perché le elaborano contemporaneamente in molte direzioni. Questa rapidità aiuta i partner a sfruttare le opportunità ambientali prima che organizzazioni rivali, non appartenenti al network, ne vengano a conoscenza. Tuttavia molti vantaggi dipendono dalla disponibilità dai membri a lavorare insieme per innovare, per risolvere i problemi comuni e per coordinare le loro attività. I vari partner all’interno dei network possono compromettere il successo dell’organizzazione se perseguono soltanto i propri interessi, e molti non sono disposti a cooperare. Sicuramente la difficoltà principale nel gestire le relazioni consiste nel riuscire a sviluppare una certa identità e un obiettivo comune. Capire al logica organizzativa in base al disegno strutturale dell’organizzazione aiuta a individuare le potenziali fonti di conflitto che sono sempre presenti in forme complesse.

Un’organizzazione che desidera spingersi al di là di un contesto nazionale per operare su scala multinazionale avrà bisogno di adattare le proprie strutture a queste nuove esigenze, richiederà l’avvio di nuove attività, che spingeranno verso una maggiore differenziazione delle strutture esistenti. Generalmente creerà nel suo interno una nuova divisione addetta all’import export, affidandone la gestione a esperti dei mercati in cui l’organizzazione vuole entrare. In questo stadio non può ancora definirsi internazionale perché ancora legata alla logica degli affari nazionali. Nel momento che accumula esperienza su i mercati internazionali, l’organizzazione viene a conoscenza di opportunità economiche in altri paesi e diventa più abile nello sfruttare utilizzando alcune delle sue basi all’estero. Molte delle attività che originariamente erano state affidate a esperti assunti a contratto vengono direttamente inserite nell’organizzazione dove si forma una divisione internazionale.

La società multimediale fa la sua comparsa quando le vendite internazionali diventano la fonte primaria delle entrate delle organizzazioni e quando i fornitori, le fabbriche, localizzati in tanti paesi diversi formano un network interorganizzativo interdipendente a un livello internazionale. A questo punto non è più possibile separare le attività nazionali da quelle internazionali affidandole ad unità distinte, la divisione internazionale viene sostituita da una struttura geografica multiforme all’interno della quale tutte le unità dell’organizzazione sono coinvolte nel coordinamento delle attività internazionali. Il desiderio di essere più efficienti e flessibili porta alle strutture a matrice, che a loro volta spingono ad una logica sempre più globale. In una matrice globale, esistono manager per le diverse aree geografiche e manager per i singoli prodotti o gruppi di prodotti. Ciascuna unità locale può operare come una vera e propria impresa e i tipi di unità che formano la società multinazionale possono essere un misto di strutture semplici, funzionali, divisionali a matrice.

Un grosso problema di questa struttura consiste nella sua enorme complessità, anche con l’utilizzo di mezzi di comunicazione elettronici e la possibilità di veloci collegamenti o trasporti, i problemi di coordinamento di queste organizzazioni globali mettono a dura prova il concetto modernista di struttura.









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