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LE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE NEL QUADRO DELLE PROBLEMATICHE DELLE IMPRESE DEI SERVIZI

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LE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE NEL QUADRO DELLE PROBLEMATICHE DELLE IMPRESE DEI SERVIZI


1. L'organizzazione del servizio turistico: primi elementi di riflessione

Le organizzazioni turistiche hanno delle caratteristiche specifiche, derivanti della tipologia dell'output che realizzano, dalle caratteristiche del particolare utput, ovvero servizio turistico.

Il servizio è il risultato di una serie di attività, svolte dall'erogatore a favore del cliente, con elementi che caratterizzano il servizio come qualcosa di unico e irripetibile.

Le caratteristiche principali sono:

immateriabilità, ovvero che non è materiale, e vi è la necessità di rendere tangibile la cosa, l'attenzione sarà rivolta quindi al supporto materiale e tecnologico necessario per lo svolgimento delle attività, le persone, che consentono di dare un volto all'organizzazione e permettono il relazionarsi con il cliente;

eterogeneità, il servizio si presenta in momenti diversi secondo standard e livelli di qualità;



immagazzinabilità, connessa alle turbolenze della domanda, il servizio è discontinuo, essendo legato alla fruizione instabile da parte del cliente;

il servizio nasce in risposta al cliente, il quale definisce gran parte della prestazione.

Il cliente è al centro del sistema e fa parte del servizio rivoltogli. Infatti, per prima cosa l'organizzazione deve selezionare il target da servire.

La prestazione è intesa come un'utilità valutabile e riconoscibile dal cliente, deriva da che cosa includere nell'offerta e come offrirla. Il cliente si aspetta una serie di servizi complementari, che soddisfano il servizio di base, come i servizi di completamento/arricchimento del servizio di base e i servizi di appagamento psicologico.

Il servizio viene erogato attraverso supporti fisici e tecnologici, molto complessi e sofisticati, che necessitano di una manutenzione preventiva, i quali pregiudicano la prestazione finale. Le scelte relative al personale di contatto mirano a fornire risposte efficaci nei quattro momenti in cui gli operatori svolgono un ruolo principale nella prestazione al cliente:

il primo contatto, in cui il personale cerca un rapporto con il cliente, attraverso la gestualità, la vocalità, la distanza fisica e psicologica ;

la raccolta di informazioni;

l'argomentazione, in cui si espongono i temi che rendono proficuo l'incontro;

la conclusione, ovvero il momento dell'erogazione del servizio richiesto.

È importante per l'azienda trasmettere una chiara immagine di sé, sia istituzionale sia di prodotto, che facilita e indirizza il processo conoscitivo del cliente. Importante è anche la cultura che fa da cornice al servizio, tutti i valori, le credenze e le esperienze si riflettono sul servizio offerto.


2. Le variabili critiche nella progettazione delle aziende turistiche

2.1. L'ambiente e la gestione dell'incertezza

L'ambiente è tutta la parte esterna all'organizzazione, dal cliente all'ambiente operativo. Le principali dimensioni sono:

il dinamismo, ovvero al rapidità con cui mutano le variabili e la prevedibilità dei cambiamenti;

la complessità, ovvero l'ampiezza, il numero degli elementi che compongono l'ambiente, l'omogeneità degli stessi e la loro interconnessione;

il livello di aggregazione e l'organizzazione degli interlocutori;

la disponibilità delle risorse e la relativa concentrazione.

La domanda è varia e composta da numerosi elementi e attori, per questo corrisponde una grande differenziazione dell'offerta. La domanda turistica può essere segmentata in base:

alle destinazioni, città di interesse storico, artistico, località montane.;

alle motivazioni all'acquisto, turismo d'affari, tempo libero, studio, salute.;

al numero di soggetti;

alla provenienza del cliente.


2.2. Le soluzioni organizzative al problema dell'incertezza

L'incertezza per l'organizzazione turistica riguarda:

i volumi, ovvero la difficoltà di prevedere la domanda, come essa si presenti in un momento preciso. Si distingue tra incertezza istantanea, relativa alla mancata conoscenza del numero di clienti che richiedono il servizio, e incertezza potenziale, relativa alla difficoltà di conoscenza degli sviluppi futuri della domanda e la richiesta del servizio nel tempo;

le relazioni, ovvero la difficoltà di stabilire se le relazioni saranno funzionali all'output che si offre, e riguarda la natura e la qualità dei collegamenti esistenti tra struttura di servizio e cliente, tra organizzazione e operatore. È funzione:

o       dei comportamenti manifestati dal cliente, quando si appresta al servizio e quando ne usufruisce;

o       del numero e delle interdipendenze tra i diversi elementi per il servizio;

o       del tipo e della frequenza delle relazioni che si stabiliscano tra i clienti.

L'azienda cerca di ridurre l'incertezza attraverso:

il potenziamento dei sistemi di informazione e creazione di apposite unità organizzative per la gestione di informazioni, in modo da avere una maggiore conoscenza dell'ambiente da parte dell'organizzazione. L'IT crea opportunità di informazioni sia sull'ambiente, in generale, sia sul cliente, in particolare;

l'introduzione di flessibilità sia al sistema di erogazione si al mix dell'offerta, attraverso la ridefinizione degli spazi e del layout fisico, in modo da consentire la fruizione del servizio in base alle esigenze del cliente: per esempio introducendo, in alberghi internazionali, l'express check out, che consente al cliente di conoscere e pagare il saldo dovuto da solo. L'organizzazione tende, anche, a creare risorse di riserva, che rappresentano dei cuscinetti di protezione del nucleo tecnologico dell'impresa, ma anche permettono di adattarsi con successo alle pressioni esterne. La flessibilità può essere creata anche attuando politiche del personale, come la formazione e la job rotation, agendo sul sistema di professionalità e avendo a disposizione risorse sostituibili;

la razionalizzazione della partecipazione del cliente all'erogazione del servizio;

l'aumento delle dimensioni aziendali;

relazioni più strategiche con altri operatori, per creare apprendimento e innovazione.


2.2.1. La razionalizzazione della partecipazione del cliente

La partecipazione del cliente può avvenire in diversi modi. A seconda delle modalità attraverso le quali si esprime, può essere:

spontanea o imposta dalla tipologia di servizio;

egualitaria o gerarchica rispetto all'erogatore;

parziale o totale;

formale o sostanziale;

soggettiva o oggettiva.

In base al livello di coinvolgimento si distingue tra:

livello elementare o di informazione;

secondo livello o di consultazione;

terzo livello o di controllo;

quarto livello o di decisione.

Le forme di coinvolgimento del cliente possono riguardare:

il coinvolgimento fisico, quando il cliente svolge alcune attività per usufruire del servizio. La partecipazione è totale quando si sostituisce al personale (erogazione automatica dei biglietti);

il coinvolgimento intellettuale, quando è richiesto un contributo nel processo di generazione delle informazione (feedback sul servizio);

il coinvolgimento affettivo, basato su sentimenti di lealtà e fiducia nei confronti dell'impresa.

Il cliente, in alcuni casi, anche se non è coinvolto attivamente nell'erogazione del servizio (alberghi di lusso o nei centri benessere), è sempre al centro dell'attenzione, e ha attorno tutto il personale per soddisfare le sue esigenze. Il altri casi, svolge gran parte del servizio, mantenendo una posizione di dominio (musei, prenotazione on line.). Quando invece vi è una mancanza di alternative o vi è un divario tra cliente e professionista, il cliente si trova in una situazione di sudditanza e passività, come per esempio in alcuni servizi aeroportuali (assicurazione bagagli, operazioni check in.).

Per ridurre l'incertezza, quindi si può eliminare parte della varietà e variabilità delle relazioni, ponendo in posizione secondaria il cliente e assumendo il controllo l'erogatore. Occorre aumentare le risorse (postazioni, persone e spazi a disposizione) ed il relativo costo, per evitare un aumento dei volumi da gestire. L'impresa turistica organizza il servizio all'interno del trade off partecipazione richiesta - incertezza:

Con alta partecipazione e alta incertezza, l'organizzazione tende a ridurre l'incertezza con l'aumento delle informazioni, introducendo flessibilità al sistema, per comprendere meglio le esigenze del cliente, vincolando le forme di partecipazione del cliente, per esempio le prenotazioni on line su schede informatiche a campi obbligatori consentono di conoscere le informazioni in modo omogeneo e direttamente.

Con alta partecipazione e bassa incertezza, l'organizzazione migliora la prestazione puntando su un rapporto personalizzato con il cliente, sia attraverso rapporti diretti sia attraverso supporti tecnologici. Bisogna puntare sulla flessibilità relazionale, per esempio le agenzie di viaggi dettaglianti offrono un pacchetto rigido e svolgono un ruolo di semplice rivenditore in modo che l'incertezza non sia elevata. In questo caso, il cliente ha un ruolo molto attivo, in quanto consulta da solo i cataloghi, chiedendo all'operatore solo informazioni specifiche sul prodotto scelto. Il personale deve essere in grado di fornire informazioni in più rispetto al catalogo, deve essere in grado di consigliare.

Con bassa partecipazione e alta incertezza, è il caso delle aziende di biglietteria aerea o ferroviaria, in quanto risulta efficace coinvolgere maggiormente il cliente nel processo di erogazione, in modo da avere la disponibilità delle risorse interne per fronteggiare meglio la situazione di incertezza.

Con bassa partecipazione e bassa incertezza, l'organizzazione punta sulla razionalizzazione delle risorse a disposizione, sull'efficienza, derivanti dalla situazione di bassa esposizione all'esterno.


2.3. La tecnologia

Ha diverse funzioni:

funzione di produttività, ovvero miglioramenti dell'efficienza attraverso una migliore gestione delle risorse;

funzione di supporto alle decisioni;

funzione di promozione e marketing.

Le tecnologie usate nella costruzione e erogazione del servizio turistico sono:

tecnologie costruttive, costruzione di 757b17h edifici in grado di dare sicurezza, confort, facilità di accesso al cliente, importante per le strutture ricettive, in quanto si identifica con la tecnologia di erogazione del servizio;

tecnologie per la gestione di risorse fisiche, l'uso di risorse idriche, elettroniche, la manutenzione.

tecnologie per la gestione delle risorse umane, modelli e tecniche di gestione del personale, tecniche per la formazione.

Information Technology, l'uso della tecnologia informatica per svolgere le attività relative al servizio offerto;

tecnologia per l'erogazione frontale del servizio, l'insieme delle conoscenze e informazioni per far pronte alle richieste del cliente.

È possibile distinguere le attività svolte nelle imprese turistiche a seconda della tecnologia impiegata nella produzione e nell'erogazione dei servizi:

poche attività che utilizzano una tecnologia di concatenamento, che trasforma input omogenei in output omogenei, attraverso processi standardizzati, come le attività di check in o inserimento dati;

attività che utilizzano una tecnologia di adattamento alla domanda, in modo da personalizzare il servizio con un insieme di risorse, adattandolo alle specifiche richieste del cliente (trasporto bagagli);

molte attività che utilizzano una tecnologia di mediazione, come la creazione di pacchetti turistici, servizio pernottamento, visite guidate, in cui tramite processi produttivi omogenei si trasformano input eterogenei in output standardizzati;

attività che utilizzano una tecnologia intensiva, come le attività di relazione frontale con il cliente, creazione di vacanze su misura, che produce output differenziati, personalizzati, con risorse ad hoc, per rispondere alle singole esigenze.

Esistono diverse unità organizzative:

a tecnologia routinaria, le cui attività si svolgono in modo regolare e richiedono un approccio procedurale alla soluzione dei problemi, come le unità caratterizzate dalla specializzazione, ufficio prenotazione, front office ricettivo.;

a tecnologia artigianale, dove la scarsa analizzabilità dei compiti richiede agli erogatori elevata conoscenza del mestiere, come il servizio portineria, servizio bar, guida turistica.;

a tecnologia non routinaria, sono attività dove la professionalità si basa sulle elevate competenze tecniche e sull'esperienza maturata, come le attività di ricerca e sviluppo, management,gestione di risorse umane.;

a tecnologia ingegneristica, che prevedono approcci standard e tecniche procedurali nell'affrontare dei problemi, come le attività di controllo della qualità, la customer satisfaction, ufficio legale...

Il front office si svolge in condizioni di variabilità, essendo caratterizzato da una pluralità di compiti; il call center, invece, può essere di vario tipo: il centro comprende attività poco variabili, anche quando è adibito ad una pluralità di servizi (prenotazione alberghiera, prenotazioni di voli, spettacoli, informazioni.), si occupano di rispondere ad ogni richiesta del cliente, operando come un operatore della reception di un hotel o un banconista di un'ADV.


2.4. Le risorse umane

il valore delle risorse umane di tipo economico, quando la clientela è di passaggio, derivante dalla capacità dell'azienda di gestire in modo ottimale il rapporto prestazione - retribuzione. Il management è poco coinvolto nelle politiche di gestione delle risorse umane, essendo interessato sull'efficienza del lavoro, si tratta di ostelli, motel, musei.;

le risorse umane hanno un ruolo fondamentale, in strutture in cui l'incidenza ridotta del fattore lavoro rispetto al capitale, per la soddisfazione del cliente. Il management si occupa degli aspetti di selezione, valutazione e incentivazione delle risorse. È il caso dei B&B, dimore storiche, agriturismo di lusso;

il ruolo delle risorse umane consiste nel riuscire a garantire nel tempo lo standard di servizio, in quelle organizzazioni che offrono servizi standardizzati ad una clientela instabile, soggette alla stagionalità. È il caso delle strutture ricettive, catering. Il management si preoccupa delle politiche di organizzazione del servizio e di controllo in termini di qualità e di quote di mercato;

si ha un rapporto di fiducia tra erogatore e cliente, in quelle organizzazioni che si rivolgono ad una clientela esigente, la quale ripete l'acquisto nel tempo e alla quale è indirizzato un servizio personalizzato. Il personale, molto professionale, svolge un ruolo critico nella personalizzazione del servizio e nella ricerca dell'eccellenza. Il management svolge una gestione sistematica delle risorse umane, ponendo l'attenzione sugli aspetti della formazione, motivazione, comunicazione interna, leadership. Si tratta dei servizi alberghieri di massa, ristorazione, TO, ADV dettaglianti.


3. L'organizzazione turistica e l'orientamento alla Customer Satisfaction

Il processo principale dell'attività dell'impresa riguarda la pianificazione. Realizzazione e valutazione della soddisfazione della clientela, funzionale alla creazione di una realizzazione vantaggiosa. Questa relazione risulta di valore per il destinatario sei benefici attesi o ricevuti sono maggiore dei costi sostenuti.

Gli effetti di un orientamento alla CS, formato dalle risorse di fiducia, riguardano:

il consolidamento delle relazioni impresa - cliente;

l'incremento dei volumi di vendita;

la minore vulnerabilità alla guerre di prezzo;

rafforzamento della propria immagine.

Punto centrale è il collegamento tra soddisfazione del cliente e quella del personale, in quanto soddisfare il cliente comporta un innalzamento del livello di motivazione interna, quindi un appagamento del personale. Si crea così una duplice relazione di causa - effetto tra soddisfazione interna ed esterna.

3.1. Customer Satisfactione e qualità

Il soddisfacimento del cliente avviene attraverso l'erogazione di un servizio di qualità, ovvero che risulta conforme a quanto desiderato.

Per qualità si intende qualcosa di più di un insieme di caratteristiche tecniche in grado di dare affidabilità o rispondenza all'uso. È un concetto complesso, frutto di valutazione e percezioni soggettive sulla qualità, da parte dei diversi protagonisti della CS.

Il macroprocesso di creazione e mantenimento nel tempo della soddisfazione del cliente si articola in vari processi, che a loro volta si dividono in gruppi di attività interfunzionali, finalizzate alla realizzazione di un output destinato al cliente. La CS si occupa di tutti i processi, sia quelli principali, come il processo di progettazione del servizio turistico, di erogazione, di prenotazione, sia quelli di supporto, come la gestione del sistema informativo, la gestione dei finanziamenti, sia quelli di management, come la leadership, la gestione delle risorse umane, il processo di innovazione.


CAP. 2     PROCESSI DI MANAGEMENT E MECCANISMI OPERATIVI NELLE ORGANIZZAZIONI TURISTICHE ORIENTATE AL CLIENTE E ALLA QUALITA'


1. I processi di comunicazione con l'esterno

Una delle principali attività della CS è la rilevazione sistematica delle esigenze, delle aspettative e delle percezioni dei destinatari dei prodotti e servizi dell'impresa.

La gestione del processo di comunicazione tra organizzazione e cliente risponde al fine di:

conoscere il cliente, comprenderne le esigenze per offrire un prodotto coerente con esse, verificare nel tempo la rispondenza tra offerta e bisogni;

creare tra impresa e cliente una piattaforma di informazioni comuni, formata dalla condivisione dei bisogni, delle aspettative e dei parametri valutativi del servizio.


1.1. La comunicazione per comprendere i bisogni e le percezioni del cliente

Esistono due tipi di approcci per la rilevazione dei bisogni e delle percezioni esterne:

approccio diretto, attraverso la rilevazione sul campo del livello di qualità desiderato e percepito. Si mettono in evidenza i fattori del servizio cui il cliente da importanza. Le tecniche comprendono le ricerche di mercato, svolte dall'azienda erogatrice o commissionate da apposite agenzie sui clienti effettivi e potenziali, sono frequenti da parte dei TO, delle catene alberghiere, dalle associazioni di categoria e dagli enti locali, per impostare efficaci politiche di sviluppo del territorio; le indagini interne sui clienti, diffuse nelle strutture ricettive di piccole dimensioni, tramite questionari, sottoposti all'attenzione del cliente prima o dopo il consumo;

approccio indiretto personale, che si basa sulle informazioni che il personale di contatto acquisisce e sulle percezioni che matura attraverso il rapporto diretto con il cliente. Questo approccio nasce da alcuni limiti delle indagini dirette, come la dubbia efficacia della rilevazione quando non vi sono adeguate condizioni organizzative, l'efficacia è ulteriormente ridotta quando le informazioni acquisite risultano non attendibili nel momento di prendere le decisioni; la dubbia efficacia della rilevazione per problemi attinenti alla tecnica, ovvero l'individuazione dei bisogni intesi come esigenze e aspettative di cui il soggetto è consapevole;

approccio indiretto impersonale, che si basa sull'analisi di documenti e dati aziendali, che forniscono un'indicazione sui comportamenti della clientela o sulle performance aziendali. Sono informazioni non correlate alla soddisfazione del cliente.


1.1.1. I risultati del processo di conoscenza del cliente per la definizione dell'offerta e la personalizzazione dell'approccio front office

La qualità può essere:

tecnica, nel prodotto o nel servizio, oggettiva e esprimibile con standard quantitativi (dimensioni camere d'albergo, ubicazione, prezzo.);

relazionale, relativa ad aspetti di comunicazione e di relazione, per esempio come è offerto il servizio (capacità di problem solving, comunicazione, partecipazione al problema);

nei processi interni e di interazione con il cliente, ovvero come funziona l'azienda in tutti i processi di creazione e erogazione del servizio (accessibilità alle prenotazioni, errori e ritardi, complessità, chiarezza nelle comunicazioni);

di status o di immagine, di riconoscimento (visibilità dell'albergo, quote di mercato, esperienza dell'azienda).

È necessario comprendere le esigenze del cliente sulle modalità di approccio e comunicazione da parte del personale erogatore. Questo deriva dalle analisi dell'approccio diretto tramite uno scambio di messaggi, soprattutto a carattere non verbale. Ci sono due livelli di comunicazione: il livello cognitivo o del contenuto, che riguarda le informazioni e le conoscenze, e il livello emotivo o della relazione, che riguarda gli stati d'animo.

Approcci diversi possono essere assunti da parte dell'operatore di front office a seconda della percezione del rischio e delle aspettative del cliente sul servizio offerto:

nella situazione critica, è necessaria una elevata professionalità da parte del personale, il cliente è diffidente e dimostra delle elevate aspettative nei confronti dell'offerta. Il personale svilupperà, quindi, una comunicazione che tende a raggiungere sia il livello cognitivo sia quello emotivo. Il cliente così prende parte con il prodotto e l'impresa e il personale dà dimostrazione di possedere elevate competenze professionali;

quando il cliente ha una buona conoscenza nei confronti del servizio e dell'azienda, si preferisce il livello emotivo;

se il cliente è diffidente, ma con aspettative non elevate, si preferisce allora il livello cognitivo, in modo da fornire tutte le informazioni, spiegazioni alle domande, per eliminare ogni dubbio;

se il cliente è fiducioso nei confronti dell'azienda, ma ha basse aspettative nei confronti del servizio, la comunicazione è semplice ed efficiente e strettamente funzionale alle richieste.


1.2. Gli interventi sulle situazioni problematiche: i requisiti del processo di gestione dei reclami

Privilegiare la qualità non dovrebbe far nascere reclami, ma è difficile prevenire qualsiasi lamentala o irritazione del cliente. È previsto quindi un processo di gestione dei reclami, destinato ai clienti che trovano utile comunicare all'azienda il disservizio ricevuto.

Il processo deve prevedere facilità nel reperimento degli input su cui agire. Il cliente deve trovare agevole comunicare il proprio problema, sostenendo il minimo sforzo, essendo consapevole che fornisce un'opportunità per il miglioramento continuo. Il sistema deve essere in grado di comprendere velocemente le cause del problema, vi è una capacità di problem solving diffusa, in modo che il cliente si relazioni con interlocutori in grado di risolvere il problema, fornendo tutte le indicazioni e i chiarimenti necessari. L'organizzazione può adottare diverse soluzioni:

la comunicazione, l'azienda contatta il cliente, presentando le proprie scuse, spiegando le cause del disservizio, ringraziandolo per la segnalazione e informandolo sulle iniziative intraprese per risolvere il problema. Questa modalità è usata dalle ADV, quando il cliente reclama per una vacanza non soddisfacente;

il rifacimento della prestazione o prestazione compensativa, si cerca di dare una risposta tangibile, replicando il servizio, annullando la prestazione errata, o offrendo una prestazione alternativa a quella che non ha funzionato, si tende ad evitare il livello di scontro verbale tra cliente ed erogatore. È frequente in una situazione di overbooking, l'albergo risolve il problema sistemando il cliente in un'altra struttura di pari livello;

il rifacimento della prestazione richiesta con ulteriore prestazione compensativa (soluzione allargata), oltre a risolverlo, si colma il problema che si è venuto a cerare. L'albergo può offrire al cliente un pernottamento in un albergo di categoria superiore, o un cocktail di benvenuto o una cena omaggio, in aggiunta al pernottamento in un albergo di pari livello.

La progettazione di un servizio reclamo comprende l'individuazione delle modalità attraverso cui si sviluppa l'apprendimento, all'interno del servizio stesso e tra questo e il resto della struttura: all'interno, in modo che la gestione del disservizio migliori nel tempo i suoi caratteri; con l'organizzazione, in modo che si possono prevedere eventuali insoddisfazioni e prevenire il più possibile i nuovi reclami.


1.3. La comunicazione verso l'esterno per creare un quadro cognitivo comune tra organizzazione e cliente

Importanti sono anche i messaggi che dall'azienda vanno al mercato, in quanto incidono fortemente sulle aspettative esterne e contribuiscono alla creazione del quadro percettivo del cliente.

Una chiara politica di comunicazione pone l'attenzione a tutti i messaggi emessi, al fine di:

definire e valorizzare gli elementi e i parametri richiesti e utilizzati dal cliente;

modificare i criteri valutativi e le preferenze di questi.

La costruzione di una comune percezione tra impresa e cliente richiede:

continuità negli sforzi, un lungo processo di apprendimento, in cui risultano fondamentali le fasi di verifica e feedback del mercato;

coerenza con le altre comunicazioni provenienti dall'azienda (immagine generale dell'impresa) o da altri soggetti del mercato e con le comunicazioni emesse nel tempo.


1.4. Disfunzioni nel processo di comunicazione con l'esterno

Il processo di comunicazione tra azienda e cliente può non dare gli output sperati, questo accade per diversi fattori, come:

la cultura aziendale poco orientata al cliente, per cui la conoscenza del cliente non costituisce l'input dei processi aziendali;

l'inefficienza o l'inefficacia imputabili al processo, come l'insufficiente impiego degli strumenti di raccolta e di analisi delle esigenze esterne, l'utilizzo di criteri di segmentazione della domanda, il mancato funzionamento del processo riguarda anche solo la comunicazione in uscita, verso il cliente;

inefficienza e inefficace imputabile agli altri processi interni, ad esempio al processo della comunicazione interna in presenza di numerosi livelli gerarchici, per cui le informazioni e i segnali raccolti dal personale di front office non risalgono verso gli organi decisionali.




1.5. Un approccio globale alla gestione della relazione con il cliente: il Customer Relationship Management

Si tratta di un approccio manageriale relativo ad una pluralità di attività e processi aziendali, supportati dalle tecnologie moderne, che gestisce l'interesse dell'azienda e del cliente. Punto di partenza è la rilevazione sistematica delle transazioni, l'azienda accresce e valorizza le relazioni, esaminate secondo due variabili:

customer equity, ovvero il valore del cliente, considera l'importanza del cliente sul valore aggiunto dell'area commerciale, che è ricavata dal fatturato lordo, comprensivo di sconti, premi., dal fatturato netto, primo margine commerciale.

stato della relazione, più complessa, che sulla base delle transazioni economiche e delle interazioni comunicative tra impresa e cliente, definisce il legame esistente.

La gestione del ciclo di vita del cliente richiede che il CRM comprenda tre componenti tecnologiche, offerte dai fornitori di prodotti informatici:

una componente di interazione;

una componente analitica, fondamentale per la sistematizzazione e la gestione delle informazioni derivate dal rapporto con il cliente. Affinché i dati a disposizione possano essere gestiti in modo strategico è necessaria la presenza di:

o       una customer datawarehouse, che costituisce l'insieme delle informazioni disponibili su ciascun cliente, dove sono archiviati dati provenienti da più fonti, interne ed esterne all'organizzazione, strutturati per argomento e per riferimento temporale;

o       un sistema di applicazioni informatiche, che comprende l'insieme delle metodologie della statistica, della ricerca operativa e dei metodi, in modo da estrarre informazione dai database. I principali approcci sono quello descrittivo sintetico, dove rientrano le rappresentazioni grafiche, i metodi di clustering., e quello modellistico - induttivo, ovvero le analisi di regressione, i modelli lineari generalizzanti.;

o       una data mart, relativa a sottoinsiemi di dati aziendali, orientati ad una specifica area decisionale, come marketing, controllo di gestione del personale.

una componente operativo - gestionale, che supporta le attività di back office, front office o di mobile office, mentre la componente di interazione o collaborativi, permette l'instaurazione di rapporti personalizzati con ciascun cliente, mediante l'impiego della tecnologia web: esempio alcuni TO, i cui clienti, tramite la pagina web, possono avere accesso a informazioni sulla propria posizione relativamente ai programmi fedeltà.

Una delle analisi più interessanti è il valore della relazione. A seconda dell'intensità del rapporto organizzazione - cliente si distingue:

il livello retention: rappresentativo della percentuale di clienti che non abbandonano l'azienda;

il livello fedeltà, espressione di un comportamento intenzionale da parte di un soggetto, frutto di un processo valutativo e decisionale, che si manifesta con l'acquisto ripetuto nel tempo;

il livello di lealtà, forma profonda della fedeltà, derivante dal convincimento e visione prospettica del rapporto, in base alla quale il cliente ricerca una collaborazione con la struttura, per svilupparla e ottenere un servizio migliore.

Esistono delle regole d'oro per l'efficacia del sistema CRM:

definire la strategia prima di investire in IT, in quanto la gestione della relazione con il cliente è frutto di scelte strategiche, commerciali e organizzative;

fare leva sul top management;

investire con gradualità, perseguendo obiettivi parziali, all'interno di visioni più ampie;

ridefinire l'organizzazione in funzione del nuovo approccio, quindi adattare il sistema delle competenze, creare nuovi ruoli organizzativi.;

fissare un set di obiettivi relazionali;

investire nella gestione operativa delle relazioni, puntando sui sistemi di supporto e sulla professionalità del personale.


2. I processi di influenza sociale: la leadership e le politiche di coinvolgimento e motivazione

2.1. La leadership tra teorie e prassi organizzative

È necessaria la figura di un leader, in modo che in tutti i livelli si sviluppano capacità di aggregazione emotiva e operativa dei collaboratori intorno ai concetti di servizio e di orientamento al cliente.

L'attività di management riguarda la pianificazione, organizzazione e controllo delle attività e dei processi, invece la leadership riguarda la capacità di riempire di significato i processi pianificati, organizzati e controllati, il leader anima la creazione, attraverso la sua abilità.

Si distinguono diversi tipi di leadership:

la leadership carismatica, derivante dalle caratteristiche straordinarie di alcuni individui che permettono loro di emergere e muovere consensi. Si alimenta così la consapevolezza di sé in rapporto agli altri, come concezione missionaria del proprio essere, al servizio degli altri, e inoltre, la fede degli altri, magnetizzati dal leader. Le competenze principali del leader carismatico sono, la capacitò di comunicare la visione, la capacità di creare una relazione carismatica con i collaboratori. Un particolare stile di leader carismatico è quello trasformazionale, centrata sui processi di cambiamento culturale e organizzativo;

la leadership integrativa, è centrata sulle relazioni e sulle dinamiche interne al gruppo, il leader ha la capacità di supporto, di ascolto, di guida. L'attenzione è focalizzata sulle prestazioni del gruppo, i risultati, la motivazione, la cultura e l'apprendimento;

la leadership situazionale, è la capacità di embedded, legata al fatto che il leader ha sperimentato e ha appreso le pratiche organizzative. È importante l'ambiente che crea le condizioni per lo sviluppo di comportamenti mutevoli al variare delle condizioni, anche all'interno dello stesso gruppo;

leadership strumentale, è la capacità di influenza sociale, finalizzata alla creazione di apposite strutture e all'impiego di strumenti di gestione del gruppo. Il leader utilizza le tecniche di management, come la creazione di team, alla definizione di modalità di lavoro, determinazione di sistemi di ricompensa.

È importante stare attenti al legame esistente tra leader e successo dell'organizzazione.


2.1.1. L'esercizio della "leadership di servizio" per lo sviluppo di un orientamento alla persona

È la Servant Leadership quella intesa come un orientamento culturale di attenzione e rispetto delle esigenze altrui, in virtù della quale ciascuno adotta comportamenti utili.

Hanno un ruolo importante alcune caratteristiche del leader:

ascolto, per comprendere le esigenze del gruppo;

empatia, con i sentimenti e gli stati d'animo degli altri;

recupero, ovvero la possibilità data a sé e agli altri di superare il fallimento;

consapevolezza di sé;

costruzione della comunità, di un gruppo in cui si condividano valori e pratiche.

L'esercizio della leadership nello sviluppo di un orientamento al servizio e alla qualità segue diverse fasi:

sensibilizzazione sui temi della qualità e del servizio;

individuazione delle scelte e apprendimento delle azioni nel gruppo;

facilitazione delle condizioni oggettive per l'esercizio, da parte dei membri del gruppo, delle conoscenze e delle competenze coerenti con i nuovi valori;

immissione di energia al sistema, per mantenere alto nel tempo l'attenzione verso il tema di qualità;

gestione delle situazioni emotive e dei conflitti.


2.2. La comunicazione interna in una panoramica evolutiva sulle principali teorie organizzative

La comunicazione interna è l'insieme dei processi di scambio di messaggi all'interno dell'organizzazione. In base all'Organizzazione Scientifica del Lavoro di Taylor, la comunicazione interna ha un duplice ruolo:

meccanismo di trasmissione delle informazioni dall'alto verso il basso, per facilitare l'applicazione del metodo, attraverso la decisione delle istruzioni formali, codificate e formalizzate;

strumento per creare consenso, una costante collaborazione tra capo e collaboratore, stimolata da adeguate forme di comunicazione interpersonale.

Con Fayol, la comunicazione interna si manifesta nella maggior parte dei principi di direzione: il principio della gerarchia, che individua il percorso che le comunicazioni devono seguire nel rispetto della fluidità dei contatti; al fine di garantire la rapidità di trasmissione si possono istaurare rapporti diretti; il principio di eccezione si applica solo in presenza di una comunicazione che consenta al superiore di intervenire sulle situazioni problematiche.

Nelle teorie classiche, è riconosciuto il ruolo della comunicazione come strumentale al raggiungimento dell'efficienza e dell'efficacia aziendale, quindi deve sottostare a dei principi di razionalità, come formalizzazione del messaggio, perché sia maggiormente controllabile.

La scuola delle relazioni umane definisce la comunicazione in base a due aspetti: il riconoscimento dell'importanza del fattore umano, inteso come insieme delle condizioni emotive, psicologiche e motivazionali degli individui, e il riconoscimento dell'organizzazione informale, spontanea, che nasce oltre le norme e modelli definiti dalla struttura formale. La produttività nel lavoro dipende dalle relazioni interpersonali, che nascono attraverso un'efficace comunicazione interpersonale, la quale comprende sia le comunicazioni verticali tra capo e collaboratore, sia quelle orizzontali all'interno dei gruppi di lavoro, sia quella formalizzata e quella spontanea.

Nella teoria Y di McGregor è presente la funzione motivazionale della comunicazione, mentre per Argyris, la comunicazione è il potere di trasmettere conoscenze ed esperienze, di mettere in atto i meccanismi di apprendimento individuali e organizzativi.

Herzberg, con la sua teoria motivazionale, individua due tipologie di comunicazione: la prima si riferisce alle informazioni indispensabili, la cui presenza no è motivante per l'individuo, ma è necessaria per evitare l'insoddisfazione; la seconda comprende tutte le informazioni che mirano a motivare, quindi le comunicazioni strategiche, valoriali, ma anche i momenti di ascolto delle esigenze del singolo e di rilevazione dei bisogni dell'organizzazione.

In un'organizzazione a sistema aperto, lo studio di Lawrence e Lorsch, con la classificazione dell'ambiente a seconda della vendibilità e la individuazione delle differenze strutturali, consente di creare una relazione tra caratteristiche dell'ambiente e sistema di comunicazione. Una maggiore complessità ambientale comporta un elevata differenziazione interna, all'aumentare del quale aumenta la necessità di integrazione.

La differenza tra sistema meccanico e sistema dinamico di Burns e Stanker distingue le modalità e le funzioni del sistema di comunicazione a seconda del modello organizzativo: nel sistema meccanico vi è la tendenza verso le interazioni verticali tra i membri dell'azienda, le comunicazioni sono di natura autoritaria e le modalità sono incentrate ad ingrandire l'obbedienza ai superiori come condizione di appartenenza. Nel sistema organico prevalgono le comunicazioni laterali, di natura consultiva, con enfasi sulla partecipazione, il coinvolgimento sugli obiettivi, la condivisione di valori.

Secondo Weick, la comunicazione svolge la funzione di sviluppare un linguaggio comune, in grado di creare significati condivisi e a ridurre le ambiguità e le possibili interpretazioni degli eventi.

Gli studi sulla cultura organizzativa e sull'apprendimento sottolineano l'efficacia della comunicazione interna come mezzo di scambio di valori e conoscenze, come modalità di sviluppo di una base comune di orientamento che indirizzano in modo automatico i comportamenti e le scelte.

La comunicazione intera svolge diverse funzioni:

informare, ovvero portare a conoscenza dei diversi livelli la strategia, gli obiettivi, i valori aziendali, trasferire verso l'alto le informazioni raccolte dal personale di contatto, diffondere informazioni critiche relative ai bisogni del cliente.;

creare e diffondere modelli di comportamento, ovvero fare da confine di trasmissione dei valori aziendali e facilitare lo sviluppo di comportamenti condivisi e finalizzati ad uno stesso risultato;

motivare, ovvero indirizzare l'impegno dell'individuo che matura la consapevolezza della propria importanza all'interno dell'organizzazione;

facilitare e supportare il cambiamento, ovvero condividere obiettivi, vantaggi, modalità, tempi, verso un'organizzazione vicina alle necessità del momento.


2.2.1. I sistemi di comunicazione interna nelle organizzazioni turistiche e il relativo presidio

A) Il sistema del potere: focus sul campo

Nelle imprese turistiche di piccole dimensioni, il sistema di comunicazione è il principale meccanismo di esercizio della leadership paternalistica e di costruzione di grande famiglia, dove si rispettano regole e principi. La comunicazione svolge una funzione informativa e assume contenuti operativi, di supporto allo svolgimento delle operazioni, si trasmettono i principi dall'alto verso il basso. Le modalità di approccio sono generiche, senza segmentazione dei destinatari, gli scambi dei messaggi avvengono attraverso la comunicazione verbale; inoltre, sono presenti forme di comunicazione collettiva, in modo da dare più attenzione ad alcuni messaggi o da rafforzare la leadership.

Il sistema di comunicazione è semplice e occasionale, e assume la forma di rete "a stella" o "a ipsilon", con il leader in posizione centrale.

B) Il sistema dello status: focus sul management

Si trova negli alberghi di medio e grandi dimensioni, con una strutturazione delle attività elevata, che fanno parte di catene nazionali e internazionali, o in TO di grandi dimensioni. La funzione imprenditoriale è gestita da un gruppo di manager che individuano le scelte strategiche dell'impresa e le modalità per la loro realizzazione. La comunicazione risulta uno strumento di creazione e diffusione del potere, del controllo, della creazione di status. Il sistema di comunicazione ha due funzioni, far circolare rapidamente le informazioni per consentire il raggiungimento degli obiettivi di profitto, e connotare i ruoli manageriali rispetto a quelli operativi. È articolato come l'organizzazione che deve supportare, sono presenti canali formali e informali attraverso cui scorrono le comunicazioni dall'alto verso il basso. La forma di rete è "a catena", con diramazioni dall'alto verso il basso, fino ai livelli più bassi, e "a ipsilon", dove il ruolo centrale è del manager.

Il sistema dello status: focus sull'individuo

Le organizzazioni turistiche che hanno come valori il servizio, l'orientamento e la soddisfazione del cliente esterno attribuiscono alla comunicazione il ruolo di veicolo per la creazione di uno stile distintivo e di un senso di appartenenza, per motivare e orientare i comportamenti. È presente una varietà di strumenti utilizzati a seconda del target e del contenuto del messaggio, come Intranet, i momenti formativi, per la creazione e diffusione di valori condivisi. La rete di comunicazione ha la forma di "cerchio" o di "rete centrale", dove al centro è posto l'individuo, con pari dignità di ciascuno nel sistema di scambio di informazioni e creazione di conoscenza.

C) Il sistema di innovazione continua: focus sui processi organizzativi

La comunicazione svolge un ruolo chiave quando si deve adattare un'innovazione, sia in fase di progettazione del cambiamento, per far conoscere a tutti i livelli le finalità del progetto e i relativi contributi richiesti, sia nella gestione delle resistenze e delle paure connesse alla trasformazione. Costituisce un sistema integrato tra processi volti all'interno e processi di comunicazione con l'esterno. La rete è "totale", il sistema è complesso, comprende tutti gli strumenti disponibili. Questo tipo di comunicazione privilegia i flussi trasversali, mutando le modalità dei circoli di qualità, dei gruppi di miglioramento, dei progetti innovativi che nel settore alberghiero, per esempio, sono presenti in molte realtà organizzative.

La definizione di un efficace sistema di comunicazione interna presuppone delle fasi:

l'individuazione dei bisogni di comunicazione, per famiglie professionali, età, esperienza, caratteristiche della persona.;

definizione degli obiettivi di comunicazione, di progettazione dei flussi del sistema;

individuazione dell'organo che presiede il sistema di comunicazione;

individuazione delle azioni e degli strumenti di comunicazione, strettamente coerenti con gli obiettivi e i destinatari;

individuazione dei momenti, delle modalità tecniche e operative per il monitoraggio sulle azioni intraprese e sugli strumenti utilizzati.


2.3. Concetti e livelli del Marketing interno

Per marketing interno si intende l'azienda che cede i prodotti e servizi al personale e l'individuo offre consenso, adesione ai valori, professionalità, flessibilità. Il personale viene considerato come cliente interno dell'impresa, con cui condividere e negoziare le aspettative e output.

Si possono individuare tre livelli di MI:

livello di vendita all'interno, che intende il rapporto tra impresa e individuo, costituito dall'insieme di attenzioni volte ai collaboratori per far loro accettare strategie e politiche aziendali, i prodotti e i servizi destinati ai clienti esterni. Il personale è il primo cliente dell'azienda, deve trovare interessante il prodotto o servizio offerto dall'organizzazione, per poterlo vendere all'esterno, deve conoscere e comprendere le scelte, per essere motivato ad operare nella direzione voluta dall'azienda. Nei confronti del dipendente vanno applicate le leve del marketing mix, ovvero il prodotto, tramite strategie e programmi che intendono vendere, il prezzo, ovvero lo sforzo derivante dall'accettare strategie e programmi, la comunicazione, ovvero l'insieme delle modalità e dei mezzi per incidere sulle percezioni dei clienti interni, la distribuzione, ovvero l'insieme dei mezzi per avvicinare strategie e programmi ai diretti acquirenti.

livello del coordinamento o della logistica, riguarda lo scambio tra colleghi, reparti, unità organizzative, alla cui realizzazione contribuiscono più soggetti o unità. Privilegia l'integrazione, la logistica e le relazioni intraorganizzative. Il MI è uno strumento di coordinamento di attività e processi, secondo una catena cliente - fornitore interno, che crea valore per il cliente finale, ed è costituito dalle attività di supporto dei sistemi di qualità totale, che consentono:

o       la chiara identificazione da parte di ogni collaboratore del proprio contributo all'interno di un processo di creazione di valore e di qualità;

o       l'efficacia dei processi di comunicazione interna;

o       l'affermarsi di una logica partecipativa e cooperativa tra impresa e personale;

livello del marketing, privilegia l'approccio solistico, punto principale è l'attenzione verso la comprensione delle esigenze e del livello di soddisfazione del personale, in modo da avere la soddisfazione del cliente esterno. È necessario pianificare le attività di MI, in modo da essere coerenti con gli obiettivi di marketing esterno.


2.3.1. Il processo di Marketing Interno

La pianificazione delle attività di MI prevede delle fasi:

la conoscenza e comprensione del mercato interno, attraverso studi da effettuare all'interno delle organizzazioni a seconda della tipologia e delle dimensioni dell'impresa, delle modalità di gestione., come lo studio sulle motivazioni, per comprendere le aspettative e le esigenze dei dipendenti, lo studio sulla percezione del sistema di comunicazione, lo studio interno sull'immagine aziendale, per conoscere le percezioni sulla qualità offerta e sulla soddisfazione procurata al cliente esterno.;

la pianificazione e realizzazione delle iniziative, per armonizzare le esigenze del personale con quelle dell'organizzazione e dell'esterno, consiste in una serie di interventi che garantiscono la coerenza tra le esigenze del personale e del sistema di servizio;

la predisposizione e realizzazione delle iniziative volte a soddisfare le esigenze ricomposte, quindi adeguare il sistema delle attività, attraverso l'arricchimento dei compiti e la job rotation, il sistema delle ricompense, della comunicazione.;

l'organizzazione e mobilitazione di risorse per il miglioramento continuo e la soddisfazione nel tempo delle aspettative, delle esigenze e delle motivazioni dei due mercati, interno ed esterno, per realizzare le relazioni tra customer satisfaction interna ed esterna.


2.4. Il processo di empowerment

L'empowerment è un processo motivazionale, relazionale e strutturale in base al quale si potenziano gli individui, riducendo i sentimenti di sfiducia, ansia, alienazione, conferendo potere decisionale e operativo e sviluppando le capacità di scelta, risoluzione dei problemi, creatività e innovazione.

Esistono tre ottiche diverse:

Empowerment come processo di supporto psicologico (livello di individuo), ovvero agire sulle situazioni problematiche, frustrazioni, percezione di mancanza di potere. È un approccio meno presente negli studi manageriali, che acquista importanza per la contemporaneità di alcune condizioni: l'attenzione posta dalle organizzazioni sui risultati quali - quantitativi, l'innalzamento della competizione nella forza lavoro, il consolidarsi di modelli culturali basati sul successo, potere, autorealizzazione.

L'empowerment comprende:

l'identificazione dei fattori alla base della condizione di mancanza di potere, gli strumenti utilizzati riguardano lo studio e l'analisi di alcuni processi cognitivi, come il processo di attribuzione di significato, il processo di autovalutazione degli standard della propria prestazione, il processo di prefigurazione del futuro.

la riduzione di tale stato d'animo mediante un supporto personale nella ridefinizione cognitiva del soggetto, sostituendo i vecchi valori, modelli interpretativi. Gli obiettivi di questa fase sono:

o       far acquisire consapevolezza del ruolo che rivestono i fattori cognitivi personali sulla interpretazione del reale;

o       sviluppare capacità di interpretazione positiva e realistica;

o       sviluppare la tolleranza verso le situazioni incerte e ambigue;

o       sviluppare capacità di conforto e di apertura;

o       sviluppare lo spirito di iniziativa.

rafforzamento delle capacità di produrre i risultati della prestazione, in modo da innescare i circoli di performance positiva e di mantenere l'equilibrio psicologico ed emotivo nel tempo;

verifica e mantenimento della situazione nel tempo, lo stato emotivo del soggetto per evitare nuove situazioni di powerlessness.

Empowerment come processo di leadership (livello del gruppo)

Consiste nell'adozione di uno stile di leadership che sottrae potere decisionale al capo per conferirlo ai collaboratori. Per un efficace processo di empowerment è utile:

condividere l'informazione, mettendo in comune dati e informazioni utili e sensibili;

chiarezza negli obiettivi, nelle regole del gioco, nei ruoli, nei processi di valutazione delle performance;

incoraggiamento e sostegno al cambiamento;

intervento nelle fasi di vuoto della leadership;

costante attenzione per la crescita e lo sviluppo professionale dei collaboratori.

Empowerment come processo strutturale (livello di organizzazione)

Gli individui accrescono il loro potere anche attraverso un decentramento organizzativo, ovvero una destrutturazione della gerarchia verso forme organizzative orizzontali, dove le attività sono gestite da unità autonome. Si tratta di empowered teams, gruppi di persone responsabili di un processo completo o di parte di esso, alla quale hanno contribuito alla realizzazione e alla definizione degli obiettivi e modalità di gestione. Sono team stabili che mirano a modificare la struttura e a garantire un innalzamento dei livelli di performance aziendali nel tempo.


3. I processi di sviluppo

3.1. Il processo di apprendimento organizzativo

È un insieme di attività sistematiche che, tramite l'acquisizione di nuove modalità operative o la modifica delle modalità in essere, consente all'individuo e all'organizzazione di raggiungere una conoscenza più estesa e profonda, per adattarsi meglio all'ambiente.

Le scelte dell'individuo sono il risultato del proprio patrimonio cognitivo, esprimibile in termini di:

conoscenza oggettiva, esplicita, che comprende le conoscenze teoriche possedute, la consapevolezza delle proprie preferenze e i propri processi mentali, i ricordi, le storie costruite.;

conoscenza soggettiva, implicita, frutto dell'esperienza, e comprende sia elementi cognitivi, sia elementi tecnici, come il know - how e le abilità concrete.

Il feedback determina nell'individuo un primo microciclo di apprendimento attraverso la modifica delle conoscenze individuale e dei comportamenti futuri. L'individuo agisce all'interno di un gruppo, in cui si determinano dinamiche, quali:

processi di socializzazione, interazione fisica tra gli individui, che permettono la condivisione di esperienze, credenze differenti;

processi di esternalizzazione delle conoscenze implicite, attraverso il linguaggio, il dialogo, la scrittura.;

processi di aggregazione e sistematizzazione delle conoscenze esplicite, attraverso la raccolta di documenti, programmi di incontri, reti informatiche.;

processi di interiorizzazione della conoscenza esplicita attraverso l'acquisizione di informazioni e conoscenze appartenenti ad altri soggetti.

La conoscenza condivisa determina scelte dell'organizzazioni, le quali suscitano reazioni di vario tipo da parte del contesto cui sono dirette, costituiscono gli input di un nuovo processo completo di apprendimento. È un ciclo che passa attraverso gli individui, i quali modificano le proprie conoscenze, le scambiano con altri, dando luogo

CAP. 3     MODELLI ORGANIZZATIVI NELLE IMPRESE TURISTICHE


1. Le strutture organizzative e le figure professionali nell'ospitalità alberghiera

1.1. Il quadro di riferimento

Nel settore alberghiero, con riferimento ai dati Istat relativi al 2003, si nota un processo di razionalizzazione e di qualificazione, avvenuto in due direzioni:

riduzione del numero di esercizi del 7,8% e ampliamento della capacità ricettiva di oltre il 15%;

innalzamento qualitativo del sistema globale dell'offerta rispetto al 2000, la categoria di alberghi di lusso e 5 stelle è aumentata del 50,4%, gli alberghi a 4 e 3 stelle del 19%, mentre vi è una riduzione di alberghi di 2 e 1 stella, sia per numero di esercizi sia per posti letto.

I cambiamenti sono dovuti allo sviluppo delle strutture complementari all'albergo. L'offerta ricettiva mostra un'elevata frammentarietà, corrispondente a dimensioni medie basse, inferiori a 30 camere e a 59 posti letto per esercizio, in confronto alla media di 72 camere in Danimarca, 56 in Portogallo, 43 in Spagna. Le ridotte dimensioni strutturali trovano coerenza nella forma giuridica adottata dalle imprese e nel numero di addetti presenti.



Le imprese hanno preferito avviare un percorso esterno, mediante l'aggregazione alle catene, portando su territorio nazionale la nascita di numerosi gruppi italiani e stranieri. I gruppi italiani, però, sono in basso alla classifica internazionale, nel 2003 solo 5 gruppi italiani erano presenti per dimensioni tra i primi 300 a livello mondiale, e sono due tra i primi 200, ovvero il gruppo Jolly Hotel al 124° posto con 48 strutture, e il Domina Hotels & Resorts al 191° posto, con 34 strutture, poi troviamo la Starhotel al 233° posto, Atahotels e Turin Hotels International al 250° e 265°. I primi posti sono occupati dalla Accor Hotel con 2096 alberghi e dalla Best Western con 1106 hotel.


1.2. I modelli organizzativi nelle imprese alberghiere: dal modello elementare all'organizzazione complessa

Le imprese alberghiere si caratterizzano per una certa rigidità produttiva, derivante dalla difficoltà di adattare quantitativamente l'offerta al mercato, altrimenti attraverso ingenti investimenti o disinvestimenti. Questo è accentuato dal fatto che la gestione risulta soggetta alle decisioni e alla normativa di carattere pubblico, nazionale e locale.

La struttura elementare è tipica delle organizzazioni di piccole dimensioni, con offerta destinata ad un target omogeneo di clientela, un assetto imprenditoriale di tipo familiare, dove si esercita direttamente sia le attività di governo sia le attività operative. Si possono distinguere due modelli, in base alla specializzazione dei compiti:

modello elementare "tuttofare", dove la famiglia è coinvolta nelle attività in moto occasionale, a seconda delle esigenze che si manifestano. Vie è una elevata sostituibilità dei soggetti, tranne per due casi, ovvero nella specializzazione di alcune attività occasionali, dato che sono richieste competenze specifiche, come il consulente del lavoro, l'esperto di pubblicità.., e nella capacità, relativa alla temporanea difficoltà della famiglia di sostenere un aumento della produzione, per il quale si fa ricorso agli aumenti esterni.

modello "una tantum" o familiare "stabile", caratterizzato dalla stabilità, ripartizione chiara dei compiti all'interno della famiglia, basata sulle conoscenze, capacità e aspirazioni dei membri, secondo una valutazione delle esigenze di professionalità e competenze individuali. È regolare il ricorso ai soggetti esterni, l'organizzazione si basa sul servizio di pernottamento, attorno al quale ruota il processo di creazione diretta del valore. La funzione amministrativa è lasciata al commercialista o consulente di fiducia.

Con l'aumentare delle dimensioni e della complessità interna, si delineano delle aggregazioni per funzione e dei raggruppamenti di attività simili tra loro. La specializzazione si basa sulla omogeneità di tecnica impiegata nella produzione delle componenti del servizio globale, cui corrispondono unità produttive, come sala, cucina, ricevimento.

La struttura tende a separare le funzioni di erogazione del servizio a quelle gestionali svolte dai membri della famiglia o dai capiservizio, affermandosi la funzione di direzione. Si ha l'esigenza di creare due organi con competenza manageriali: la direzione del servizio alloggio e la direzione del servizio ristorazione, che si affiancano alle unità funzionali (amministrazione, personale, marketing.) e coordinano altre figure professionali con responsabilità gestionale.


1.2.1. L'organizzazione degli alberghi di medio - grandi dimensioni

Evidenzia un elevato livello di burocrazia nel sistema, per il quale sono necessari degli interventi di coordinamento, e una pluralità di figure professionali. In alcune strutture, coinvolte in processi di certificazione, la specificità delle attività è supportata dai mansionari e dalle procedure; in altre vi è una scarsa formalizzazione delle attività, affidata al possesso delle competenze di mestiere degli addetti, competenze trasmesse in modo informale, tutti meccanismi che non risultano adeguati ad assicurare una chiara comprensione delle proprie responsabilità e competenze.

Vi sono dei tratti comuni:

numerosi livelli gerarchici;

diversi criteri di raggruppamento, per input e per output;

presenza di ruoli di integrazione;

presenza di organi di staff;

decentramento decisionale.

L'organizzazione alberghiera si affida anche, oltre che alla gerarchia, ad altre modalità, come:

la creazione di ruoli di integrazione nell'erogazione di alcuni servizi. Sono frequenti i ruoli di banquet manager, che si occupa del coinvolgimenti di figure alla direzione food and beverage, per la realizzazione di servizi di catering; il ruolo di convention manager, che si occupa del turismo congressuale; il ruolo del customer care, un ruolo di individuazione delle migliori soluzioni concrete alle esigenze del cliente; il business travel agent o il corrispondente d'impresa, che si occupa di creare e promuovere pacchetti di soggiorno, ristorazione e servizi accessori, studiati per i manager o professionisti;

la creazione di organi di staff, riferibili alla tecnostruttura, la cui attività si rivolge alla razionalizzazione del sistema, e alla gestione diretta delle attività aziendali e dediti alle attività di supporto.

La complessità e rigidità organizzativa necessita una:

ricerca di economie di scala, attraverso la standardizzazione del servizio, ed economie di scopo, attraverso lo sfruttamento di risorse comuni a più output;

concentrazione sui core precesses;

marcata separazione tra le attività di indirizzo strategico e quelle di gestione e realizzazione del servizio;

elevata capacità di acquisire e trattare informazioni sull'ambiente.


1.2.2. Le catene alberghiere

Rappresentano un'articolazione organizzative e gestionale in più unità produttive.

Ad un approccio di standardizzazione elevata del prodotto, si afferma una strategia del "think global, act local", che tende a unire le esigenze di una visone strategica globale e una locale alle caratteristiche culturali, sociali ed economiche delle singole realtà.

Si possono distinguere diversi tipi di catene, a secondo del tipo di rapporto che lega l'impresa alle unità produttive:

catene con proprietà totale delle unità alberghiere;

catene con proprietà parziale della struttura, ma con controllo della gestione;

catene basate sulla stipulazione di contratti di leasing con i proprietari delle strutture;

catene basate sulla stipulazione di contratti di management con i proprietari delle strutture;

catene basate su contratti di franchising tra la compagnia e le imprese affiliate;

catene improprie o a legame debole, rientranti nella forma giuridica del consorzi, che prevedono un marchio comune.

Le catene di grandi dimensioni hanno tutte le possibili soluzioni aggregative.

Il passaggio dalle strutture complesse ai modelli multidivisionali si riscontra in presenza di dimensioni molto elevate, di strategie di diversificazione e di localizzazione multinazionale. Si tratta di catene alberghiere multinazionali.


1.3. L'organizzazione delle attività alberghiere: il processo di creazione di valore, le unità organizzative e le principali figure professionali coinvolte

Esaminando le principali unità organizzative e le figure professionali del settore, si fa riferimento al processo di creazione di valore nell'impresa alberghiera, comprendente l'insieme delle attività primarie dirette (gestione del cliente, servizio pernottamento, ristorazione) e indirette (servizio ai piani, lavanderia, back office).

Front office (ufficio ricevimento & Cassa - Portineria)

Ha un ruolo fondamentale nel trasmettere l'immagine dell'organizzazione. Ha il compito della gestione del cliente: si avvia prima dell'arrivo dell'ospite, attraverso le attività di prenotazione, verifica disponibilità, vendita della camera ai prezzi stabiliti; al momento dell'arrivo comprende le attività di accoglienza, registrazione e consegna della camera; durante il soggiorno incluse le attività di assistenza e di soluzione dei problemi; infine, si conclude con la chiusura del conto, l'emissione della fattura e la prestazione delle attività ad esse connesse.

Sono comprese le attività di:

ricevimento;

di main curante, ovvero la tenuta del conto individuale, su cui sono addebitati i corrispettivi dovuti per i servizi utilizzati dal cliente, con l'emissione del documento fiscale;

cassa;

portineria, ovvero l'assistenza al cliente su informazioni, sveglia, reclami.

Il Responsabile Ricevimento controlla la qualità del servizio al cliente, l'adempimento delle procedure relative alla registrazione dell'ospite, la cassa e la gestione valori del cliente.

Servizio Camere o Appartamento (housekeeping - servizio ai piani)

È il centro di tutto il pernottamento e si riferisce a:

il riordino e la pulizia delle camere, degli ambienti comuni, dei servizi igienici;

i servizi di lavanderia;

i servizi di movimento bagagli e di chiamata;

i servizi di collegamento ai piani per i clienti;

i servizi di cibi e bevande ai piani.

Nell'ultimo decennio sono state apportate delle innovazioni organizzative, come processi di esternalizzazione di alcuni servizi o di parte della produzione interna (lavanderia, pulizia delle camere, prenotazioni.) alla ricerca di efficienza nell'impiego delle risorse e di efficacia nei risultati; l'introduzione di moderne tecnologie; coinvolgimento del cliente in attività svolte dal personale (erogazione automatica ai piani di bevande e cibi); accentramento di alcuni servizi offerti da più stabilimenti.

Il Responsabile del Servizio Camere deve garantire una buona fruizione da parte del cliente delle strutture connesse al servizio alloggio.

Servizio Ristorazione (Food & Beverage)

È strettamente connesso al pernottamento e comprende una serie di attività:

servizio ristorante;

servizio prima colazione;

servizio ai piani;

servizio bar;

servizio banchetti.

Il servizio F&B è una delle maggiori criticità del servizio alberghiero per l'elevato numero di posizioni e di attività coinvolte di risorse materiali e umane, necessarie alla realizzazione. Complesso è il servizio di ristorazione in senso stretto, ovvero la consumazione dei pasti con servizio ai tavoli, che si compone di due fasi:

produzione interna, che si tende alla ricerca di una efficienza interna e di una economicità, che può essere perseguita attraverso gli acquisti e le politiche di scorte;

l'erogazione in sala, che per essere di qualità rispetto alle attese del cliente, impone un buon livello di adattamento dell'offerta alle esigenze individuali.

La trasmissione meccanizzata di ordinazioni standardizzate, attraverso numerazione o altri sistema di identificazione, la creazione di ruoli integratori tra sala e cucina, sono soluzioni di coordinamento, per la gestione della complessità.

Il Responsabile del Servizio F&B ha il compito di definire le scelte di posizionamento e delle politiche relative alla ristorazione in sala, alla somministrazione di cibi e bevande, all'uso degli spazi di propria competenza, supervisionare le attività di gestione degli acquisti.

Il Maitre dipende dal F&B Manager nelle imprese di grandi dimensioni, e si occupa della:

progettazione e controllo delle attività di sala, definisce il menù, in collaborazione con lo chef, cura l'allestimento dei tavoli, verifica la presenza in sala dei requisiti di igiene e sicurezza previste dalla normativa HACCP;

gestione del personale di sala, organizza il lavoro dei camerieri, definendo le regole di comportamento, i turni di lavoro, le modalità di volgimento dei flussi delle ordinazioni e del servizio al tavolo;

cura della clientela, gestione dei tavoli e delle prenotazioni, accoglienza del cliente, presentazione del menù.

Lo Chef è il responsabile della qualità dei menù sia sulla preparazione sia sulla presentazione dei piatti. Si occupa della selezione dei fornitori delle materie prime.

Il Barman è addetto al servizio Bar, luogo di socializzazione nell'albergo. Nelle imprese di grandi dimensioni si configurano diversi livelli gerarchici, dove vi è un responsabile del servizio (primo barman), assistito dal secondo barman, e dal personale più giovane. È un'attività a contatto con il cliente, comprendente anche compiti di tipo amministrativo, come la gestione del magazzino e gli acquisti, di preparazione e controllo delle attività di apertura e chiusura, di coordinamento.




1.3.1. Unità organizzative e figure professionali convolte negli altri processi

Amministratore unico - General Manager

È un ruolo strategico di governo delle risorse, ha il compito di elaborare le strategie del gruppo indirizzando i principali processi verso le esigenze della domanda e le aspettative degli stakeholders.

Direttore d'albergo

Il ruolo è diverso a seconda delle dimensioni dell'albergo. Elabora strategie di imprese, linee guida sulla politiche finanziarie, di prodotto, di sviluppo commerciale., monitora i processi principali, tramite strumenti di carattere economico finanziario, supervisiona la comunicazione, il marketing, la gestione delle risorse umane, la qualità, la customer satisfaction.

Area di marketing e commerciale

L'unità di marketing, promozione e comunicazione può occupare sia una posizione di line sia di staff. È possibile individuare due livelli di attribuzioni:

una strategica, dove le principali attività sono un continuo monitoraggio del mercato, tramite l'impiego di tecniche e strumenti di ricerca; definizione e monitoraggio del piano di marketing, dei relativi budget e azioni; definizione delle politiche di vendita; definizione delle politiche relative alla comunicazione istituzionale e di prodotto.

uno operativo, dove l'unità si occupa di approntare le azioni relative alla promozione e alla vendita del servizio, alla creazione e mantenimento delle relazioni con gli altri operatori del settore, alla gestione del reclamo.

Nelle catene alberghiere le attività di carattere strategico sono relative all'unità organizzativa Marketing, collocata in staff alla direzione generale del gruppo, mentre in un singolo albergo sono gestite dalla funzione Commerciale & Marketing. La funzione si occupa del monitoraggio delle attività commerciali finalizzate allo  sviluppo della clientela, della individuazione, organizzazione e gestione di manifestazioni, eventi e altre iniziative a carattere promozionale.

Nelle aziende di piccole dimensioni la funzione è svolta da un consulente esterno.

Ufficio Personale

Comprende una serie di compiti e pratiche gestionali, riconducibili a tre modelli:

modello della gestione amministrativa degli addetti, la commissione tra gestione del personale e amministrazione è confermata dalla mancanza di una apposita unità o reparto;

modello della gestione del personale, sono presenti attività di programmazione e sviluppo degli addetti, finalizzate ad un impiego razionale delle risorse umane, tramite politiche di formazione, incentivazione economica.;

modello di gestione strategica delle risorse umane, che rende coerente le scelte strategiche con la qualità delle risorse a disposizione, si trova nelle realtà internazionali e nelle organizzazioni che hanno fatto della qualità il vero vantaggio competitivo.

Il Servizio Amministrazione

È possibile individuare le attività secondo tre differenti livelli di complessità:

modello dell'impresa semplice, dove la funzione amministrazione si caratterizza per una bassa disaggregazione dei processi e per l'impiego di pochi strumenti amministrativi;

modello di impresa mediamente complessa, dove è necessario fornire le informazioni utili per effettuare un controllo sulle attività d'impresa, al sistema dei valori si associa quello dei costi, in modo da aggregare i fattori economici per aspetti significativi;

modello di impresa complessa, dove i processi amministrativi disaggregati e l'impiego di strumenti sofisticati, danno alla funzione amministrativa un ruolo strategico di programmazione e di controllo dell'impresa. L'attività svolta è un sistema di budgeting, il monitoraggio degli obiettivi intermedi e la coerenza dei risultati con le previsioni di medio e lungo periodo.

Il responsabile del Servizio Amministrazione svolge una funzione di definizione degli strumenti di sintesi di esercizio alla predisposizione di un sistema di contabilità analitica, al controllo budgetario, alla programmazione e controllo strategico.


1.3.2. Nuove unità organizzative e figure professionali emergenti nel comparto alberghiero

Comitato SGI (Sistema di Gestione Integrato Qualità, Ambiente, Sicurezza, Etica)

È formato dal Direttore d'albergo, dalla Segretaria di Direzione, dal Room Division Manager, dal F&B Manager, dai responsabili delle principali funzioni della struttura e delle attività di supporto. Lo scopo è quello di collaborare con la Direzione per la formulazione e attuazione del Sistema di Gestione Integrato, che risponda ai requisiti richiesti dalla proprietà, dalle norme internazionali, dai clienti interni ed esterni, sulla qualità del prodotto, il rispetto dell'ambiente, i principi etici, della sicurezza dei lavoratori.

Responsabile Qualità (Quality Controller)

È l'organo di controllo della rispondenza del servizio alle attese del cliente e della normativa di riferimento. Identifica ogni possibile problema sul prodotto, sui processi o sul sistema qualità, avvia i dovuti interventi correttivi e ne verifica l'efficacia.

Consulente di partnership

Ha il compito di supportare le imprese nella transizione verso le forme di aggregazione, favorisce le relazioni tra le imprese, attraverso l'individuazione dei partners, la valutazione delle caratteristiche e delle potenzialità di ciascuno, la selezione degli operatori più idonei..


1.4. L'organizzazione della rete di vendita del prodotto alberghiero

La rete di vendita diretta di realizza con strutture interne, attraverso l'utilizzo di parte del personale dipendente. Si considerano reti interne:

la reception;

gli uffici di vendita dell'impresa alberghiera, presso la direzione centrale o diffusi sul territorio;

le singole unità alberghiere dell'impresa;

i centri di prenotazione e i sistemi telematici di proprietà dell'impresa.

La rete di vendita indiretta è formata dalle ADV, dai TO e da altri intermediari, come gli uffici delle compagnie aeree e delle altre imprese di trasporto, gli addetti alle informazioni presso le Apt, le stazioni ferroviarie e portuali. Ne fanno parte anche l'adesione ai sistemi computerizzati di prenotazione e vendita on line, non di proprietà dell'impresa.


2. Le strutture organizzative nella produzione e vendita di viaggi e servizi

2.1. Il quadro di riferimento

Il settore della produzione e vendita di viaggi comprende due tipologie di imprese: i TO, la cui attività principale consiste nella produzione di pacchetti di viaggio, agendo in nome e per conto proprio, e le ADV, che svolgono la funzione di vendita al dettaglio di viaggi e altri prodotti realizzati da terzi, come i Tour Organizer, di produzione di viaggi in nome e per conto del cliente.

Il numero di operatori è in crescita, nonostante gli eventi negativi degli ultimi anni. Una recente indagine sul numero di unità locali registra nel 2005 la presenza di 14.500 sedi, la maggior parte concentrata nel Nord Ovest dell'Italia e nel Sud e Isole (32 - 28%). La regione con il numero maggiore di intermediari è la Lombardia, con Milano come città principale. Per quanto riguarda il numero dei dipendenti, si registra un numero medio di addetti inferiori a 5 unità, contro i 7,5 della media europea.

2.2. I modelli organizzativi nei TO

È TO, il soggetto imprenditoriale che, in nome e per conto proprio, svolge attività di produzione e di organizzazione di pacchetti di viaggio. È un'attività di industrializzazione di servizio attuata tramite l'assemblaggio di componenti in un unico prodotto, presentato su un catalogo.

Si distingue il:

TO incoming, ovvero le imprese la cui attività si rivolge alla clientela straniera, in quanto organizzano viaggi e servizi per i clienti in arrivo, promuovendo l'area di attività propria;

TO outgoing, ovvero le imprese che si occupano della clientela nazionale, in quanto organizzano viaggi e servizi verso altre zone geografiche.

Il prodotto assemblato si chiama prodotto turistico o viaggio a forfait, ed è venduto al cliente finale:

attraverso la rete di ADV;

direttamente, tramite posta, internet, consulenti;

mediante canali alternativi, come altri intermediari che espongono i cataloghi ed effettuano la prenotazione.

Si tende più alla specializzazione, focalizzando le strategie su particolari clienti e servizi, in quanto le imprese medio - grandi ricercano una posizione concorrenziale più difendibile, e le piccole imprese si specializzano verso una nicchia più raggiungibile.


2.2.1. I TO di piccole dimensioni

Con un numero di dipendenti che non supera i 10, si specializzano in particolari destinazioni. La struttura è semplice, al vertice vi è il proprietario, che è anche amministratore unico e direttore tecnico, si occupa della programmazione dei viaggi e della gestione del personale, poi ci sono i sales promoter dell'area commerciale, gli addetti booking e gli addetti dell'amministrazione. La commercializzazione si basa sull'invio dei cataloghi alle ADV. L'ufficio marketing è presente solo nelle imprese che raggiungono le dimensioni medie in termini di capitale investito e di quote di mercato.


2.2.2. I TO di medie dimensioni

Si tratta della maggior parte dei TO nazionali. Si possono distinguere i TO di medio - piccole dimensioni, con un numero di dipendenti da 11 a 50, e TO di medio - grandi dimensioni, con un numero di dipendenti da 51 a 300.

I TO di medio - piccole dimensioni sono a conduzione familiare, con accentramento delle attività di programmazione viaggi nel titolare - amministratore generale. Risultano articolate le principali funzioni: Produzione, Commerciale e Amministrazione.

Nei TO di medio - grandi dimensioni vi è in più la figura dell'amministratore delegato staccato dal direttore generale, il quale assume la funzione di direttore tecnico.

La funzione Produzione comprende il reparto acquisti, che si dedica alla gestione delle disponibilità delle componenti del pacchetto, il reparto Programmazione Viaggi, che si occupa del confezionamento del pacchetto, il reparto Cataloghi, ovvero il momento conclusivo della realizzazione dell'offerta, e il reparto operativo Booking, che si occupa delle prenotazioni dei singoli elementi del pacchetto o della organizzazione di viaggi su misura.

La funzione Amministrazione si articola in Contabilità, Gestione del personale, Programmazione e Controllo.

La funzione Finanza si occupa della gestione finanziaria, condizionata dalle modalità di pagamento e di incasso delle convenzioni con clienti e fornitori, dalle variazioni nei rapporti di cambio tra le diverse valute.

La funzione Commerciale comprende l'area vendite, che si occupa delle attività di acquisizione e conferma degli ordini, il reparto di promozione e incentivazione degli intermediari, il reparto post vendita, di assistenza clienti, gestione reclami.

La commercializzazione avviene attraverso le proprie filiali o mediante filiali di coordinamento dei sales promoter.

Importanti sono l'attività di analisi e monitoraggio del mercato, affidate al reparto Marketing strategico, e la rete Internet, che permette, anche se non è consentito acquistare on line il prodotto, di visionare l'offerta, di questo se ne occupa un reparto di specialisti delle soluzioni on line.

Non vi sono tecniche di gestione del personale, la selezione avviene tramite colloqui, con la presenza della proprietà e della direzione amministrativa, la formazione si avvale delle modalità di affiancamento e sono poco presenti i sistemi di incentivazione al personale.


2.2.3. I TO di grandi dimensioni

Sono quelle imprese con un numero superiore ai 300 addetti, che assumono una dorma giuridica di società per azioni e adottano modelli multidivisionali o ibridi. Il modello multidivisionale si articola per aree geografiche o per omogeneità di prodotto offerto. Le funzioni sono in posizione di staff rispetto alla direzione generale, mentre nei modelli ibridi, sono collocate, in linea gerarchica, in posizioni di primo livello, assieme alla direzione prodotto, che supervisiona e coordina i vari reparti.

La commercializzazione avviene attraverso filiali proprie o avvalendosi di filiali di coordinamento e di sales promoter. La gestione del personale mira a creare una professionalità in grado di soddisfare le molteplici e personalizzate esigenze della clientela.


2.3. Il processo di produzione e vendita dei pacchetti turistici, le unità organizzative e le figure professionali coinvolte

Il macro processo attorno cui ruotano le attività dei TO consiste nella produzione e collocamento dei pacchetti turistici. Sono coinvolte le unità di Marketing, la Ricerca e Sviluppo, il reparto Programmazione, il reparto della realizzazione dei Cataloghi, il Commerciale, con le attività di distribuzione e comunicazione pubblicitaria, il Booking, il Customer Care.

Le principali figure professionali sono:

l'esperto di Marketing turistico, o esperto di studi e analisi di mercato, in grado di predisporre adeguati strumenti di indagine, analizzare il mercato, redigere statistiche, ricercare preventivi tecnici.

il programmatore di viaggi, ha il compito di sviluppare nuovi pacchetti viaggi o pacchetti esistenti, avvalendosi dei dati forniti dal settore Marketing, che indirizza la scelta sulle arie geografiche su cui investire. Nelle aziende di medio - grandi dimensioni, il programmatore è specializzato nella produzione di pacchetti di una specifica località, grazie alle relazioni con i corrispondenti del luogo, i sopralluoghi effettuati nella zona di sua competenza, per garantire la qualità del prodotto.

l'esperto realizzazione cataloghi, deve rispondere all'esigenza di rendere l'offerta attrattiva e fedele alla realtà, per evitare un innalzamento delle aspettative che porterebbero ad un'insoddisfazione. Deve fornire informazioni sintetiche, esaustive, e inoltre deve corredare l'offerta con informazioni utili per il cliente, come mappe, glossario.

il promoter o sales promoter, è il venditore di viaggi presso l'azienda dettagliante. Svolge l'attività di:

o       promozione dell'immagine e dei prodotti dell'azienda;

o       informazione presso l'impresa cliente delle caratteristiche dei pacchetti viaggio, delle tariffe e delle condizioni commerciali;

o       informazione presso la propria azienda delle esigenze delle imprese clienti;

o       consulenza e supporto all'agenzia di viaggio.

Sono richieste conoscenze d marketing turistico, di merchandising, di legislazione turistica, competenze nella vendita e nella comunicazione. L'azienda di appartenenza si preoccupa, attraverso corsi di formazioni, di aggiornare le conoscenze e di facilitare lo sviluppo delle competenze necessarie.

l'addetto al booking, che può svolgere una funzione semplice, relativa ai pacchetti viaggio, che costituisce il legame tra la domanda e il catalogo, in quanto svolge le attività di attuazione alle richieste del cliente. La funzione riguarda la gesione delle prenotazioni delle componenti del servizio, la prenotazione e il controllo dei documenti di viaggio, la gestione delle pratiche amministrative. Può svolgere una funzione ad hoc, riguardante la creazione di viaggi su misura, le competenze risultano più vicine a quelle del programmatore.



l'addetto all'assistenza clienti o esperto di Customer Care, è importante nel processo di creazione di valore, in quanto consente di trovare soluzioni a problemi del cliente in tutte le fasi del viaggio. Si occupa della gestione di particolari informazione e necessità nel momento di scelta da parte del cliente, assistenza ai clienti durante il soggiorno, modifica prenotazioni, gestione reclami, rimborso totale o parziale del viaggio, analisi della customer satisfaction.


2.4. Le strutture organizzative nelle ADV

Le ADV sono imprese che esercitano l'attività di produzione, organizzazione di viaggi e soggiorni, intermediazione, compresi i compiti di assistenza e accoglienza ai turisti.

Le attività comprendono:

l'intermediazione nella vendita di pacchetti turistici prodotti da terzi (TO);

la prenotazione e l'emissione di titoli di viaggio e di altri biglietti (per spettacoli, incontri sportivi, mostre.);

le prenotazioni alberghiere con emissione dei voucher;

l'organizzazione di itinerari, viaggi, soggiorni, escursioni e visite guidate;

la locazione e il noleggio di mezzi di trasporto;

l'emissione di prodotti assicurativi inerenti il viaggio;

l'assistenza dei clienti;

la vendita di materiale informativo;

l'accoglienza e l'erogazione di servizi legati all'attività di incoming.

È in crescita l'attenzione da parte delle ADV di medio - grandi dimensioni ad organizzare in proprio dei viaggi su misura per il cliente.


2.4.1. I modelli nelle imprese singleunit e multiunit

L'agenzia singleunit è caratterizzata dalla localizzazione delle proprie attività in un'unica sede, ovvero l'ufficio aperto al pubblico. È presente solo l'attività di intermediazione di prodotti e servizi di altre aziende, raramente quella di incoming e organizzazione di viaggi su misura. La forma giuridica prevalente è l'impresa individuale o società di persone, il modello organizzativo è la struttura elementare, dove sono presenti le figure del banconista, dell'addetto alla biglietteria, e dell'addetto amministrativo. Manca qualsiasi forma di specializzazione dei compiti tra operatori, l'unica attività di specializzazione è la vendita di viaggi rivolti ai gruppi, che esige delle competenze particolari da parte dell'operatore, per cui il relativo ruolo è ricoperto dall'imprenditore o dall'addetto più esperto. Tutte o parte delle attività amministrative sono affidate all'esterno.

A seconda della differenziazione dei servizi offerti, l'agenzia singleunit può strutturarsi in modo più articolato. Nelle agenzie di medie dimensioni, l'attività di intermediazione è integrata da quella di organizzazione di viaggi su misura e da quella incoming, che comprende i servizi svolti alla sistemazione e assistenza in loco di turisti provenienti da altre località. I servizi incoming qualificano l'agenzia come ricettivista e si riferiscono ai servizi di accoglienza, da parte di un accompagnatore turistico o interprete, che assiste il cliente fornendo le prime informazioni necessarie; servizi di transfert, dalla stazione di arrivo al luogo del soggiorno e viceversa; altri servizi organizzati, come visite ed escursioni.

Le organizzazioni più complesse, sempre a singleunit, si articolano in unità organizzative autonome, che svolgono le attività di agenzia di viaggio e attività derivanti da strategie di diversificazione.

L'ADV di grandi dimensioni può essere anche un insieme di singoli punti vendita, contraddistinti da uno stesso marchio, ubicati in città o zone diverse, facenti riferimento allo stesso soggetto economico e giuridico. Sono le ADV multiunit, simili alle catene alberghiere e possono essere di due tipi:

la rete si presenta come la somma di più singleunit, strutturate all'interno secondo un modello elementare, ciascuna è caratterizzata da una completa indipendenza gestionale, vi sono rapporti con le consorelle, finalizzati allo scambio di informazioni, per una completa assistenza del cliente. Il vantaggio per l'impresa è la fama dell'immagine, diffondendo il marchio su un ampio territorio;

la possibilità di conseguire economie di scala e di migliorare l'efficienza complessiva, in modo che la proprietà delle filiali dia luogo ad un assetto organizzativo più strutturato, in cui alcune funzioni sono accentrate presso una sede dell'impresa.


2.4.2. L'organizzazione della rete di ADV non in proprietà

Al posto di aprire nuove filiali, l'ADV può affiliare alcune organizzazioni già esistenti, concedendo il diritto di sfruttare il proprio know how e i propri segni distintivi, esempio il franchising, o la possibilità di avvalersi di acluni servizi forniti dalla sede, in modo centralizzato.

La sede offre alle agenzie: i servizi legali, di supporto specialistico e aggiornamento informativo sulla legislazione turistica, servizi di marketing, servizi commerciali, servizi amministrativi, di gestione dei flussi finanziari delle agenzie, servizi telematici ed informativi, servizi di biglietteria aerea per le agenzie affiliate non dotate di licenza IATA. La direzione network controlla i risultati delle agenzie e fornisce servizi di consulenza gestionale.


2.4.3. Il processo di gestione del cliente nelle ADV dettaglianti e TOr

Il processo di vendita dei servizi di terzi inizia con l'acquisizione delle richieste del cliente, il supporto informativo, poi la vendita dei servizi o pacchetti e quindi la prenotazione del servizio, per poi ottenere la riscossione, ed effettuare assistenza post vendita. Si possono individuare due profili professionali, cui hanno mansioni e competenze distinte:

il banconista, o l'operatore generico in agenzia turistica, che svolge attività di front office e si occupa delle attività di vendita al dettaglio e di prenotazione di servizi turistici. Nelle aziende di piccole dimensioni, prive di specializzazione delle mansioni, le competenze si riferiscono ad attività primarie dell'agenzia. Sono richieste capacità di ascolto, di comprensione delle esigenze, la conoscenza delle lingue. Dove vi è una maggiore differenziazione dei compiti di front office, il ruolo è focalizzato maggiormente sull'attività di accoglienza e di vendita, orienta il cliente alla scelta, fornendo informazioni dettagliate sulle diverse proposte.

l'esperto della biglietteria, è specializzata nel servizio di emissione di titoli di viaggio. Opera al terminare collegato con banche dati delle aziende di trasporto per conoscere le disponibilità di posti in tempo reale e le tariffe aggiornate. Possiede una buona padronanza degli strumenti informatici, conosce le tecniche tariffarie per essere in grado di consigliare al cliente la soluzione migliore.

Nell'ADV tour organizer, il processo di organizzazione di viaggi su misura inizia con la raccolta delle informazioni dal cliente, gestita dal banconista, il quale indirizza il cliente al reparto booking o ai product manager, esperti nella progettazione specialistica dei diversi viaggi a domanda. Raccoglie le informazioni sullo scopo del viaggio, sul periodo, le preferenze, definisce un'offerta massima soggetta a modifiche e integrazioni dalla relazione con il cliente. Predispone i dettagli del viaggio, individuando il prezzo del pacchetto.

Le figure professionali coinvolte nelle ADV nei processi di creazione diretta di valore sono:

il direttore tecnico dell'ADV, che svolge la funzione di indirizzo e controllo, definisce gli obiettivi aziendali, il task, il posizionamento sul mercato, gestisce i rapporti con più fornitori dei servizi, supervisiona e coordina le diverse unità, si occupa della gestione del personale;

l'accompagnatore turistico, presente anche nei TO, accompagna i turisti verso la destinazione prescelta, fornisce assistenza e illustra a grandi linee le principali caratteristiche dei luoghi visitati, svolge le formalità burocratiche e amministrative, è importante per il feedback tra cliente e agenzia, in quanto riporta le informazioni oggettive sul viaggio, per il miglioramento del servizio offerto. I requisiti da possedere sono una buona cultura generale, la conoscenza delle lingue, della geografia, della legislazione turistica.

la guida turistica, è un professionista, in possesso dell'abilitazione e di altri requisiti previsti dalla legge, accompagna le persone singole o gruppi, illustrando le attrattive storiche, artistiche, monumentali, paesaggistiche, le risorse produttive del territorio regionale. Possiede conoscenze di storia, storia dell'arte, architettura, geografia, padronanza delle lingue straniere;

il MP (Meeting Planner) e il PCO (Professional Conference Organizer), operano anche nelle organizzazioni di eventi, il primo è un dipendente dell'organizzazione e presta la propria attività professionale in maniera continuativa, cui corrisponde una retribuzione fissa; il secondo è un libero professionista che opera in proprio. Le mansioni si riducono alla definizione e gestione del processo di organizzazione di congressi, comprendente le attività di individuazione dei diversi fornitori del servizio, contatto e coordinamento tecnico con il comitato scientifico.


2.4.4. E - Tourism Intermediaries e nuove figure professionali$

Grazie alla IT, sono nati nuovi intermediari del prodotto turistico, le cui attività tendono a spostarsi dalla promozione tramite web alla gestione on line del cliente, comprendente la raccolta e la trasmissione di informazioni, la prenotazione, la gestione dei flussi economici tramite web. Vi sono operatori provenienti da altri settori, come l'e commerce, i quali dispongono di know how e di poter contrattuale, e hanno individuato nel settore turistico buone opportunità di diversificazione. L'origine delle ADV on line deriva dalla costruzione ex novo di ADV, diversificazione di ADV tradizionali, diversificazione di altre aziende operanti nel turismo, diversificazione di aziende operanti in altro settore. Il volume di attività e la differenziazione dei servizi offerti determinano la formazione dei diversi modelli di struttura. Il carattere comune è rappresentato dalla presenza di unità organizzative predisposte alla progettazione, sviluppo e manutenzione dei sistemi informativi e del sito web.

Un ruolo è svolto dalla Divisione Informativa che, oltre ad assicurare le funzionalità della rete Intranet e del sito, realizza software specifici per il settore turistico, rivolti al mercato esterno. Il reparto operativo processa le pratiche in entrata, provenienti sia dai consulenti sia direttamente dai clienti.

Le figure professionali presenti nelle imprese dell'intermediazione virtuale sono:

addetti business development, sono figure commerciali che si dedicano allo sviluppo del business, mediante acquisizione di nuove strutture ricettive, in qualità di clienti, da inserire nel catalogo. Svolgono l'azione commerciale attraverso contatti telefonici, per e mail, attraverso visite in loco, al fine di valutare direttamente la candidatura.

addetta customer care, si occupa sia della rilevazione del gradimento del servizio da parte del cliente, sia di fornire le informazioni via e mail, relativamente alle località di vacanza, costruzione di itinerari, all'inclusione di servizi complementari, al mezzo di trasporto più idonee. Il supporto è prezioso quanto più la struttura sia lontana geograficamente e culturalmente, risultano fondamentali le informazioni sui documenti e le vaccinazioni necessarie, gli usi e costumi del posto. è richiesta una buona preparazione di cultura generale, conoscenze di marketing, di legislazione turistica, padronanza della lingua, capacità di comunicazione.

fotografi, realizzano le immagini delle strutture ricettive da inserire nel catalogo, sono in contratto di telelavoro;

addetti accounting, si occupano delle attività di amministrazione, relativamente al servizio offerto;

programmer, è un conoscitore di linguaggi informatici, dei programmi operativi, delle soluzioni per garantire la sicurezza anti - hacher. È un esperto di HTML, il linguaggio per costruire le pagine web, dei recenti linguaggi innovativi, come XML, Java e Active X. Ha a disposizione diversi strumenti per la verifica in rete e il monitoraggio del proprio lavoro;

search of optimal evidence, è importante, in quanto si occupa di dare visibilità alla struttura sulla rete, cercando soluzioni che garantiscono il miglior posizionamento possibile tra le risposte fornite dai motori di ricerca e dalle directory;

web designer o web producer, è l'esperto della realizzazione di siti web per l'azienda e per le strutture che fanno parte del catalogo. Progetta il sito e si occupa della definizione di tutte le comunicazione in entrata ed in uscita. Sono richieste competenze tecniche relative alla conoscenza del linguaggio della rete e dei relativi programmi, conoscenze e competenze specifiche dell'organizzazione e vendita di viaggi, in modo da realizzare un sito che risponde alle esigenze operative, commerciali e d'immagine dell'azienda;

addetto reservations, si occupa di verificare la disponibilità e di effettuare la prenotazione dei servizi richiesti dal cliente presso le strutture interessate;

product manager dell'e - commerce, è l'esperto della creazione dell'offerta complessiva on line, cura il catalogo on line, elabora strategie di promozione del prodotto, gestendo il budget a disposizione;

data miner o information brocker, svolge attività di ricerca ed elaborazione di dati e informazioni presenti nel web, rendendoli disponibili e comprensibili all'agenzia o al TO.




3. Il fenomeno delle aggregazioni nel settore turistico

I processi di riorganizzazione e crescita dell'impresa, avvengono tramite strategie di aggregazioni all'interno della filiera produttiva, in quanto risultano facilitate dal fatto che le organizzazioni possono avere rapporti diretti con il cliente finale, non essendo vincolate al trasferimento della disponibilità del prodotto alle imprese delle fasi successive.

Questo comporta un aumento della complessità del sistema, che si risolve attraverso processi di crescita esterna, si allargano i confini dell'impresa, per reperire le risorse e le conoscenze di cui si necessita. Le forme di crescita comprendono fusioni e acquisizioni d'impresa, quando due o più operatori decidono di unire le proprie risorse, secondo un modello di integrazione totale, in cui un'impresa estende il controllo sulle altre, l'integrazione è verticale, e i TO, per la loro posizione centrale, sono i più integrati, infatti risultano proprietari di imprese fornitrici di servizi a monte, come strutture ricettive, aziende di autonoleggio., in particolare di villaggi turistici; il processo di integrazione a valle avviene mediante l'acquisizione di ADV, con l'obiettivo di sviluppare un contatto diretto con il cliente finale e un maggior controllo sul canale di distribuzione.

Tale crescita avviene anche per le imprese che si trovano nello stesso stadio di produzione, è un'integrazione orizzontale, presente nel nostro paese, in quanto è più semplice per ottenere maggior potere nei confronti della domanda e dell'offerta, senza dover ricorrere alla modifica del proprio know how. È usata dalle ADV e alberghi di dimensioni molto contenute. Il fenomeno ha riguardato anche TO non a livello internazionale, come l'Alpitour, che ha acquisito Francorosso, Viaggidea, Carambola, Sportime e i Viaggi dell'Elefante.

Infine vi sono integrazioni trasversali mediante acquisizione, che portano l'impresa ad investire in organizzazioni appartenenti a settori produttivi diversi, ma collegati al business dell'impresa.


3.1. L'aggregazione mediante collaborazioni o alleanze

Nelle organizzazioni più complesse si trovano alleanze che riguardano sia uno stesso stadio di produzione che stadi diversi, così come le aggregazioni per alleanze si hanno quelle per acquisizione o per fusione.

La formazione di alleanze tra imprese è un processo complesso, influenzato da variabili di tipo economico, organizzativo e sociale. La Homophily Theory ha sottolineato come non sia tanto la ricerca di stabilità ad influenzare la scelta dei partner e tutto il processo di formazione delle alleanze, ma la similarità organizzativa tra imprese, che può riferirsi agli aspetti culturali e valoriali (similarità sociale), che aumentano il grado di attrazione interpersonale e interorganizzativo e facilitano le fasi del processo, e anche alle modalità e gli strumenti di competizione dell'impresa (similarità economica), per cui la scelta dei partners, guidati da una razionalità economica, privilegerebbe le organizzazioni che garantirebbero un consolidamento dei percorsi strategici.

Per il successo dell'alleanza è necessario un sufficiente grado di conoscenza reciproca che consenta di apprezzare le affinità o la compatibilità degli stili di direzione, un buon livello di fiducia e di reciproca stima di affidabilità, un'impostazione condivisa degli obiettivi.

È possibile esaminare l'alleanza come un mix di tre elementi: una componente sociale (livello di fiducia), una componente economica (il valore attribuibile allo scambio tra partners), una componente organizzativa (la stabilità dell'intero sistema). Questi elementi influenzano le strategie di collaborazione che avvengono mediante tre modelli di sviluppo:

modello della collaborazione informale, basata su semplici regole sociali e su meccanismi di mutuo adattamento, per i quali assume un ruolo chiave la fiducia tra gli operatori e il riconoscimento di appartenenza ad un clan;

modello della collaborazione economica, basato su precise regole di scambio;

modello della collaborazione gerarchica, basato sul riconoscimento di un potere formale che sta sopra il sistema interorganizzativo.


3.1.1. Le alleanze governate da meccanismi di coordinamento formale (gerarchia)

Sono alleanze "corporative equity" che formano le reti proprietarie, la cui costruzione avviene attraverso il passaggio di flussi di capitali tra i soggetti coinvolti, la gestione delle relazioni tra i partner è affidata a meccanismi basati sull'autorità, sull'accentramento decisionale.

Nel settore turistico le forme più diffuse sono:

le joint venture, costruzione ex novo, da parte di due o più organizzazioni esistenti, di una impresa che opera, per un periodo definito, per la realizzazione di un progetto complesso e comune ai soggetti parte. L'obiettivo è quello di sfruttare le risorse finanziarie e di general management di organizzazioni collocate in un determinato ambito geografico;

le partecipazioni azionarie di minoranza, modalità poco visibile dello sviluppo nel settore alberghiero o nei TO e grandi ADV, rappresentano un primo tentativo di crescita in nuove aree geografiche o in nuovi segmenti di domanda. Nel settore alberghiero si associa ad una gestione diretta dell'unità partecipata, da parte di catene alberghiere, cui l'impresa indipendente riconosce la superiore capacità manageriale;

l'associazione in partecipazione, è presente nel settore dei TO e delle ADV, in cui l'impresa affiliata offre in gestione un punto vendita di sua proprietà, completo di arredi ed elementi distintivi dell'impresa, ad un soggetto che lo gestisce secondo le clausole del contratto, dietro corrispettivo di una commissione sui prodotti venduti. Un esempio sono Bluvacanze e Travelshop.



3.1.1. Le alleanze governate da meccanismi di coordinamento basati sullo scambio (mercato)

Sono alleanze regolate dalla formalizzazione delle condizioni di scambio tra gli operatori. Per il funzionamento è richiesto il rispetto delle condizioni di reciprocità tra le parti contraenti e la condivisione delle informazioni sul valore dello scambio. Esistono:

management contract, è il contratto di gestione alberghiera, in base al quale una delle parti, ovvero il contractor o operator, costituita da un albergo indipendente o da una catena, si impegna a gestire uno stabilimento, la cui proprietà appartiene ad una o più persone fisiche o ad imprese bancarie, assicurative, immobiliari. Il gestore mette a disposizione il proprio marchio, la società di management provvede all'attività di marketing, pubblicità, vendite, ha il compito di selezionare ed addestrare il personale. Il proprietario è chiamato client o owner, il quale fa fronte al finanziamento iniziale dell'impresa, alle necessarie integrazioni di capitale, deve onorare gli impegni relativi al pagamento di una fee per il gestore. In alternativa, le obbligazioni economiche possono provvedere il pagamento al proprietario, da parte del contractor, di un canne gestionale calcolato in percentuale sul profitto lordo;

franchising, il franchisee ottiene dal franchisor il diritto di avvalersi del marchio della rete e del know how commerciale e di produzione, in cambio di un esborso d'entrata, di royalties proporzionali al volume di affari e di altre quote per particolari servizi. Il franchisee usufruisce degli investimenti e delle iniziative in comunicazioni effettuate dal franchisor, dell'opportunità di servire la clientela che si muove tra le unità della stessa rete. Esistono degli svantaggi per l'affiliato, tra cui la riduzione della propria autonomia decisionale a seguito a delle clausole gestionali imposte dal franchisor;

associazioni, dette anche gruppi volontari, derivano da forme di integrazione orizzontale tra più operatori, interessati a creare un'organizzazione per lo svolgimento di un'attività comune, in gradi di tutelare i soci e facilitare la collaborazione. Un esempio sono le associazioni di categoria, come Federalnerghi o Assotravel, che gestiscono una vasta gamma di attività. La regolazione dei rapporti avviene attraverso un contratto pluriennale, il quale non richiede di essere modificato con l'ingresso o l'uscita di qualche socio (Touring Club Italiano);

cooperative, rispondono alle esigenze di garantire ai soci dei supporti nella produzione o nella promozione del servizio alberghiero;

consorzi, sono associazioni di imprese basate su un contratto, mediate il quale più imprenditori istituiscono un'organizzazione comune per lo svolgimento di determinate fasi delle rispettive aziende. Assume una forte connotazione territoriale, derivante dall'aggregazione di imprese localizzate in uno stesso ambito geografico. Le piccole imprese possono usufruire di agevolazioni fiscali, legislative, e di servizi relativi alla fase di produzione o di commercializzazione, tra i quali la promozione di iniziative culturali ed artistiche all'interno dell'area di riferimento, la creazione e la vendita di pacchetti turistici. Il consorzio mette a disposizione servizi strumentali, come la creazione di banche dati, la realizzazione di studi di ricerche di mercato, la gestione di impianti comuni. L'adesione avviene tramite il versamento di contributi necessari per la costruzione e il mantenimenti del fondo consortile, sono previsti criteri di accesso selettivi, più rigidi se l'immagine del consorzio è consolidata;

gruppi di acquisto, costituiscono la soluzione alle necessità della piccola impresa di raggiungere una maggiore forza contrattuale nei confronti dei fornitori. Si distingue tra gruppi di acquisto "corporation integration", in cui l'iniziativa comporta la nascita di una centrale di acquisto, una unità economica con propria personalità giuridica, che coordina gli acquisti provenienti dagli affiliati, fornisce assistenza agli stessi, conclude i contratti di approvvigionamento; gruppi di acquisto "contractual integration", ove i rapporti sono regolati da accordi formali con i singoli aderenti, anche con riferimento ad alcuni aspetti dell'acquisto;

catene di marchio, consente all'imprese l'utilizzo di uno stesso segno di riconoscimento che si affianca al nome e al marchio della singola impresa alberghiera. Il marchio viene concesso alle imprese che posseggono i requisiti strutturali e di immagine richiesti. Le organizzazioni alberghiere che si riconoscono in una catena di marchio collaborano, per la gestione in comune di alcuni servizi, che consentono alle singole imprese di acquisire una maggiore visibilità all'esterno e di potenzia re l'immagine di qualità;

reti web, sono imprese virtuali, nate dall'accordo tra più operatori, finalizzate a creare un sistema comune di informazioni e servizi offerti ai clienti. La rete comprende strutture appartenenti ad uno tesso comparto produttivo o ad una stessa area territoriale. Prevede spesso un unico sistema di reservation, basato su una banca dati centralizzata con terminali collocati presso ciascun membro. Per le piccole imprese è utile per accedere ad un più ampio bacino di utenza.


3.1.1. Le alleanze governate da meccanismi di coordinamento basati sui rapporti informali (clan)

Si basano su rapporti spontanei, basati sulla reciproca fiducia, sulla condivisione dei valori e delle pratiche gestionali. Comprendono:

accordi formali tra imprese dello stesso settore, non direttamente concorrenti, e possono avere come oggetto lo scambio di prenotazioni, informazioni, la diffusione di materiale promozionale.;

accordi informali tra imprese operanti in altri settori, creano per il cliente un'offerta composita, tramite l'integrazione dei servizi dell'impresa con altri accessori o complementari, come il trasporto, l'accoglienza, l'assistenza.


4. Considerazioni conclusive: dalle aggregazioni tra imprese alla logica di sistema

Lo sviluppo del settore turistico si avvia verso il superamento della fase di aggregazione tra imprese per entrare in quella di sistema, che prevede una più efficace collaborazione tra gli operatori, in una dimensione globale. La fase di sistema rappresenta il consolidamento dell'approccio alla creazione d reti, secondo un maggior livello di consapevolezza nei processi di sviluppo interaziendale e un maggior gradi di dinamicità nell'adattamento network - ambiente. L'attività di management sarà sempre più focalizzata sull'individuazione di equifinalità tra gli operatori, basato su un approccio di integrazione culturale tra le diverse anime del sistema e sulla capacità di generare un valore aggiunto fondato sulla qualità globale della destinazione.

Su questo si basa l'istituzione dei STL (Sistemi Turistici Locali), intesi come distretti pubblico - privati, caratterizzati dalla presenza di risorse turistiche, culturali, ambientali, di prodotti tipici dell'agricoltura e dell'artigianato, promossi in un pacchetto integrato di offerta economico - socio - territoriale.




























a processi di generazione di conoscenza di gruppo e organizzativa. Il modello necessita delle condizioni di razionalità, ovvero:

coerenza tra le scelte effettuate ai livelli di individuo, gruppo e organizzazione, e la relativa conoscenza posseduta;

coerenza tra i comportamenti individuali, di gruppo e organizzativi;

correlabilità delle risposte ambientali alle scelte individuali, di gruppo e organizzative;

coerenza delle nuove scelte individuali, di gruppo e organizzativi alle risposte dell'ambiente.

Il processo completo dell'apprendimento avviene:

quando l'individuo e il gruppo devono essere messi nelle condizioni di effettuare le scelte in autonomia e con discrezionalità;

l'organizzazione deve essere strutturata secondo meccanismi di forte integrazione di obiettivi, di decisioni e di azioni tra i singoli, gruppi e azienda;

l'organizzazione deve predisporre gli strumenti di rilevazione e analisi delle risposte ambientali;

l'individuo deve essere messo nelle condizioni di individuare e mettere in atto le risposte più consone alle esigenze emerse dal feedback.


3.2. Il processo di gestione e sviluppo del personale focalizzato sulle competenze

L'approccio alla gestione del personale è finalizzato alla realizzazione di un output di grande valore per il cliente. La complessità del governo di tale processo deriva dalla difficoltà di conciliare esigenze organizzative:

discrezionalità dei comportamenti individuali e perseguimenti delle logiche aziendali;

autonomia, necessaria per offrire qualità e omogeneità di comportamento tra soggetti;

orientamento al cliente e attenzione all'economicità dell'azienda;

personalizzazione del rapporto e parità di trattamento tra clienti;

valorizzazione del comportamento del singolo e salvaguardia della collaborazione e dello spirito di squadra.

Per efficacia di tale approccio occorre tenere presenti tre principi fondamentali:

la criticità di una puntuale specificazione delle competenze necessarie e che si vogliono sviluppare in quel contesto;

la coerenza tra tecniche e strumenti adottati nelle diverse fasi del processo con le competenze che si intendono sviluppare;

la considerazione del fattore cambiamento, sia in termini di attenzione, sia in termini di impegno a monitorare e modificare le esigenze di professionalità al variare delle situazioni del contesto.

Le nuove esigenze maturate nelle organizzazioni pongono l'attenzione sulla necessitò di innescare le competenze individuali con quelle organizzative, ponendo particolare attenzione al business e ai processi dell'impresa, vuol dire individuare i modelli di comportamento che i singoli devono possedere a seconda della posizione occupata, in linea con le competenze organizzative, alcune di carattere generale su cui puntano le organizzazioni turistiche:

le competenze relazionali, fondamentali per il ruolo di interfaccia con il cliente, ma anche per lavorare in contesti collettivi, interfunzionali e in continua ridefinizione sociale;

le competenze imprenditive, fondamentali per fornire soluzioni efficaci e tempestive al cliente e all'organizzazione.

Diversi sono gli strumenti per l'identificazione delle competenze impiegati secondo un mix definito sulla base delle esigenze e della storia aziendali, tecniche che consentono di adattare lo strumento alle proprie esigenze, come il PAQ (Position Analysis Questionare), il WPS (Work Profilino System), la tecnica dell'incidente critico o la reperotial grid.

Definite le competenze si utilizzerà il profilo ottenuto nei diversi processi di gestione del personale e si individueranno le tecniche e gli strumenti coerenti con le dimensioni e gli indicatori comportamentali delle competenze richieste, che permette di rilevare eventuali divari di competenze, ovvero gli scostamenti tra i caratteri della professionalità associabili a performance di qualità e quelli in possesso delle risorse interne, emersi attraverso un processo di valutazione.







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