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PROCESSO DECISIONALE, POTERE E POLITICA NELLE ORGANIZZAZIONI

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PROCESSO DECISIONALE, POTERE E POLITICA NELLE ORGANIZZAZIONI







Atteggiamento diffuso in favore delle spiegazioni basate sulle strutture formali dell'autorità e della legittimità


"La politica è estranea al mondo delle imprese perché ne compromette il carattere razionale"

[Burns; Pettigrew]







Studi e analisi del processo decisionale organizzativo rilevarono l'esistenza di un comportamento politico in diverse organizzazioni




James March stimolò il dibattito sulla politica nelle organizzazioni contribuendo a lanciare lo studio del processo decisionale organizzativo come distinto campo d'indagine 








"La sopravvivenza di una organizzazione è un atto politico. Le imprese, le università e le associazioni volontarie sono arene in cui si svolgono quotidianamente azioni politiche"

[Bacharach; Lawler]














  • Le decisioni vengono prese a tutti i livelli dell'organizzazione

Decisioni di ogni genere e importanza contribuiscono a formare l'organizzazione



DEFINIZIONE : Organizzazione come locus designato all'attività decisionale


Le decisioni vengono prese continuamente


DEFINIZIONE : Organizzazione come il prodotto della sua storia decisionale


  • Nella maggior parte delle organizzazioni tradizionali il processo decisionale è specializzato

Si possono distinguere diversi processi decisionali all'interno delle seguenti organizzazioni tradizionali:

a)      Organizzazione gerarchica, fig 1

b)      Organizzazione funzionale, fig 2

c)      Organizzazione divisionale, fig 3


Studi di organizzazioni post-industriale rilevano l'inadeguatezza di queste suddivisioni data la struttura frammentata e organica delle nuove forme organizzative (netwoks, jointventures,

alleanze strategiche)




Le scuole 626g69g di business si stanno movendo verso un piano di studi strutturato secondo una logica meno funzionale e più integrata


  • Gli economisti costruivano i loro modelli d'impresa partendo dall'assunto della razionalità dei processi decisionali organizzativi

I teorici dell'organizzazione (Simon, March, Cyert) criticarono la visione degli economisti affermando che i processi decisionali organizzativi potevano ritenersi razionali soltanto in senso molto ristretto (studi detti di decision-making)




Questo dibattito contribuì alla nascita di una nuova disciplina:

l'economia comportamentale

E all'ampliamento del dibattito sulla razionalità stessa












  • Modello Razionale, fig 4

PASSO - definizione del problema

- raccolta e analisi di informazioni rilevanti che servono a inquadrare l'attività decisionale

PASSO - generare e valutare il più alto numero possibile di alternative, considerando la probabilità di conseguenze sia negative sia positive per ciascun corso d'azione

- scelta tra le diverse alternative sulla base di criteri elaborati in precedenza e collegati agli obbiettivi d'impresa.

- attuazione dell'alternativa prescelta


Conclusioni critiche di Herbert Simon sul modello di decisione razionale

Non è facile decidere in modo razionale nelle organizzazioni a causa di:

informazioni incomplete e imperfette

complessità dei problemi

limitata capacità degli esseri umani di elaborare informazioni

tempo limitato a disposizione dei decisori

preferenze contrastanti dei diversi decisori riguardo agli obbiettivi dell'organizzazione



razionalità limitata (bounded rationality)


Il principio della razionalità limitata ha due implicazioni riguardo la teoria organizzativa:


i decisori hanno troppe poche informazioni a disposizione per poter decidere come    

previsto dal modello razionale


Sia le difficoltà associate alla complessità sia quelle associate al cambiamento producono

incertezza e interferiscono con la razionalità del processo decisionale


presenza di obbiettivi organizzativi contrastanti


I decisori possono valutare le alternative in modi diversi

Un aumento di informazioni riduce l'incertezza

Un aumento di informazioni produce ambiguità


Per i teorici del processo decisionale la mancanza d'accordo è dovuta in particolare a:

quali obbiettivi da perseguire (implica una certa ambiguità)

come raggiungere gli scopi (problema di incertezza)


Queste due forme di accordo/disaccordo sono alla base della matrice 2x2 introdotta da Hames Thompson , fig 5









Modello Decisionale Razionale    accordo sugli obbiettivi e su come raggiungerli


- Tecniche di programmazione lineare o grafici di Pert sono strumenti dell'analisi razionale

le informazioni sono conosciute o conoscibili


- Quando importanti fattori sono sconosciuti i manager hanno ancora più bisogno di questi metodi

per raggiungere quel senso simbolico di sicurezza che manca invece al processo decisionale


Modello Decisionale per Tentativi l'incertezza è elevata, ma l'ambiguità non è un fattore

cruciale

- Il processo decisionale tende a procedere per tentativi o attraverso un processo di apprendimento

per tentativi ed errori (trial and error)

- "Quando le decisioni sono particolarmente importanti, è facile che i decisori procedano

cautamente, prendendo una serie di piccole decisioni che possono sommarsi nel tempo e arrivare a

formare un piano d'azione generale" [Mintzberg, Raisinghani, Theoret]

- I decisori si accontentano spesso di trovare un numero sufficiente di informazioni che consenta

loro di fare paragoni limitati tra un numero ristretto di alternative (tipico delle decisioni di

bilancio)

- Questo processo è anche chiamato modello incrementale

* Modello della Coalizione        assenza di accordo sugli obbiettivi da perseguire


I decisori che occupano posizioni di maggior potere tendono a dominare il processo decisionale


gli altri decisori sono consapevoli di questa tendenza e possono cercare di manipolare il processo

decisionale attraverso attività politiche


- Il modello della coalizione rappresenta un'alternativa ragionevole ogniqualvolta non sia possibile

trovare un accordo su obbiettivi comuni a causa del conflitto di interessi


* Modello del Cestino dei Rifiuti (garbage can)       sia l'accordo sugli obbiettivi sia i mezzi per

raggiungerli vengono a mancare

- E' particolarmente indicato in situazioni in cui le caratteristiche dell'ambiente e della tecnologia

dell'organizzazione non sono molto chiare o dove gli attori principali entrano ed escono di scena

perché attività diverse reclamano il loro tempo e la loro attenzione

- Nessuna organizzazione opera in questo modo continuativamente, ma vi almeno una volta vi si

trova

- I problemi, le soluzioni, i partecipanti al processo decisionale si susseguono all'interno delle

organizzazioni senza un ordine stabilito

- E' possibile fare scelte senza risolvere problemi alcuni problemi non vengono mai risolti e

vengono anche proposte soluzioni a problemi inesistenti

- Questo modello contrasta nettamente con gli assunti del modello razionale











VISIONE DINAMICA del PROCESSO DECISIONALE ORGANIZZATIVO


Tutti e 4 i tipi di processo decisionale, visti in precedenza, possono verificarsi all'interno di una qualunque organizzazione, e persino simultaneamente

Una prospettiva dinamica non si concentra su una prospettiva in particolare ma le considera tutte insieme

A mano a mano che i decisori imparano a gestire l'incertezza :

garbage can, coalizione,

trial and error razionale


A mano a mano che i decisori imparano a gestire l'ambiguità :

garbage can, trial and error,

coalizione       razionale

Le organizzazioni si trovano sempre di fronte a nuove fonti di complessità e di cambiamento

I decisori vivono continuamente in un clima di incertezza e ambiguità che allontana il

processo decisionale dal modello razionale

Tutti e 4 i modelli di decision-making vengono inglobati in un unico modello di contingenza


Rinforza l'ideale di razionalità associata alle norme istituzionali



IRRAZIONALITA' del PROCESSO DECISIONALE ORGANIZZATIVO


"Le decisioni razionali non sono sempre in grado di produrre azioni appropriate o di successo" [Brunsson]

Brunsson ritiene necessario introdurre un altro concetto, quello della razionalità dell'azione

L'azione organizzativa non dipende soltanto dalla decisione di agire ma anche:

dalla motivazione e dall'impegno      richiedono la presenza di aspettative positive

La considerazione delle conseguenze positive e negative che potrebbero derivare da

ciascuna alternativa (processo decisionale razionale) aumenta l'incertezza e il dubbio

conseguenze negative per la motivazione e l'impegno ad agire

Brunsson riassume le sue teorie in tre passaggi che lui chiama irrazionalità decisionale

analizzare un numero limitato di alternative, fra queste sarebbe meglio se soltanto una

avesse buone probabilità di essere accettata

considerare soltanto le conseguenze positive dell'alternativa preferita

evitare di formulare obbiettivi in anticipo e trasformare le conseguenze previste dell'alternativa preferita nei propri criteri di decisione

Brunsson non abbandona completamente la razionalità decisionale ma la ritiene appropriata a decisioni piccole e insignificanti

"Se la decisione è importante e richiede un'azione è spesso necessario sacrificare la razionalità della decisione alla razionalità dell'azione"









POTERE e POLITICA


Quando non c'è accordo sugli obbiettivi o sui mezzi per raggiungerli allora entrano in gioco il potere e la politica

"La politica organizzativa comprende tutte quelle attività lanciate in seno alle organizzazioni per acquisire, sviluppare e usare il potere e altre risorse al fine di ottenere certi risultati auspicati in una situazione in cui esiste incertezza e un certo disaccordo sulle scelte"

[Pfeffer]

Dal momento che l'esistenza di interessi divergenti è intrinseca all'organizzazione, ciascuna decisione rappresenta un'opportunità per negoziare e rinegoziare all'interno di quella serie infinita di manovre politiche che costituisce l'organizzazione


DEFINIRE il POTERE


Teorici Modernisti

"A ha potere su B nella misura in cui A riesce a spingere B a fare qualcosa che altrimenti non farebbe" [Dahl]

A e B possono rappresentare qualunque tipo di attore sociale (individuo, gruppo o organizzazione)

Dahl sottolinea un aspetto importante: il potere non risiede negli attori sociali ma all'interno delle loro relazioni

Il potere può essere, e spesso è, usato per promuovere interessi individuali, ma anche

per raggiungere scopi collettivi l'uso del potere non è qualcosa di intrinsecamente

egoistico o cattivo

Il potere può implicare il ricorso :

alla coercizione

all'utilizzo di ricompense

a norme

a conoscenze

Il sociologo americano Amitai Etzioni ha basato la sua tipologia delle organizzazioni proprio sui differenti usi del potere, caratteristici dei diversi tipi di organizzazioni sociali (organizzazioni coercitive, remunerative, normative e post-industriali)

Le varie fonti di potere possono essere:

l'autorità, associata alla gerarchia

le caratteristiche personali

le conoscenze tecniche

l'opportunità

A parte il caso dell'autorità, le fonti di potere non seguono necessariamente la gerarchia

organizzativa: " anche i membri che appartengono ai livelli più bassi dell'organizzazione

possono esercitare un notevole potere nei loro rapporti di lavoro" [Dalton]












POTERE e AUTORITA'


"L'autorità deriva dalla posizione strutturale di una persona all'interno della gerarchia. Pertanto una delle principali differenze tra autorità e altre forme di potere è che l'esercizio dell'autorità va dall'alto verso il basso nelle organizzazioni, mentre l'esercizio di altre forme di potere può prendere molte direzioni" [Pfeffer]

Molti teorici sostengono che si ha autorità quando esistono norme e aspettative che sanzionano l'esercizio del potere

L'autorità è generalmente meno distribuita o diffusa rispetto ad altre forme di potere perché le forze culturali (valori e aspettative) contribuiscono a stabilizzare le interpretazioni della realtà tra i membri dell'organizzazione [Pondy (Teoria del Costruzionismo)]

L'esercizio dell'autorità costa meno di altre forme di potere, fare uso di un potere non autorizzato richiede un dispendio di risorse come conoscenze tecniche e attenzione personale o il ricorso a promesse o a pagamenti in denaro in cambio di sostegno su una certa questione

Knights e Roberts sostengono che quando individui in posizione di autorità ricorrono a pratiche coercitive, si rompe la relazione di autorità su cui le organizzazioni si basano:



ciascuno riconosce la propria dipendenza dalle azioni dell'altro, ma anche la propria libertà di azione. E' questo che rende morale l'autorità, come una relazione basata sulla fiducia


SIMBOLI di POTERE e AUTORITA'


Pfeffer sottolinea come l'autorità venga spesso conferita dai simboli che i membri più potenti dell'organizzazione acquisiscono nel corso di manovre politiche

Gli individui possono acquisire simboli di autorità senza averla davvero

Credere che l'utilizzo dei simboli sia sufficiente per ottenere il potere è senz'altro eccessivo; però è indubbio che i simboli aiutano a stabilire e a mantenere il potere


TEORIE POLITICHE dell'ORGANIZZAZIONE


Analisi Individuale: molti teorici hanno cercato di individuare i modi in cui un manager può massimizzare il proprio potere nei confronti di altri attori dell'organizzazione (tab. 1)

Analisi dell'organizzazione nel suo complesso

Teorie Moderniste

- Teorie delle Contingenze Strategiche, tesa a spiegare come l'incertezza

possa aiutarci a capire quali attori sociali hanno più probabilità di

esercitare potere in un'organizzazione

- Teoria della Dipendenza dalle Risorse, si basa sulla nozione delle

"contingenze strategiche" per spiegare i legami tra incertezza, potere e

gerarchia dell'autorità

Teorie Post-Moderne

- Approccio di Bacharach e Baretz, sottolinea il volto nascosto del potere

- Critica Femminista, mette in discussione l'uso del potere nelle

organizzazioni
















TEORIA delle CONTINGENZE STRATEGICE


Il potere deriva dalla capacità di offrire qualcosa che l'organizzazione tiene in gran conto e che può essere ottenuto soltanto da un particolare attore sociale

"L'abilità senz'altro più apprezzata nelle varie unità specializzate è la capacità di proteggere altri attori dell'organizzazione dall'incertezza" [Pfeffer]

Crozier mostra come la capacità di gestire una situazione critica di incertezza conferisca potere a certi individui o unità (esempio della fabbrica di sigarette)

"Non è l'incertezza in sé a produrre potere, ma piuttosto l'abilità di gestire le fonti di incertezza che potrebbero avere un impatto molto negativo sull'organizzazione" [Hickson]

Suggerisce tre strategie per gestire l'incertezza:

Prevenzione, bloccare l'incertezza sul nascere

Previsione, fornire informazioni

Assorbimento, agire dopo l'evento per prevenire conseguenze negative per altre unità


TEORIA della DIPENDENZA dalle RISORSE


Va oltre la teoria delle contingenze strategiche, a una data situazione ambientale corrisponde un certo numero di opportunità per sviluppare potere. Queste opportunità influenzano la distribuzione di potere all'interno dell'organizzazione teoria dell'enactment (fig 6)

La distribuzione di potere nasce come distribuzione di opportunità per gestire l'incertezza, si spiegano quindi i processi attraverso i quali il potere di alcuni manager viene legittimato come autorità mentre quello di altri viene delegittimato. Dopodiché la struttura di autorità viene utilizzata per prendere decisioni che influenzano le azioni successive dell'organizzazione, azioni che hanno un impatto di feed-back sull'ambiente stesso


































APPROCCIO di BACHARACH e BARATZ


Approccio Sociologico: capire chi detiene il potere

Approccio Politologico: spiegare come si sia potuti arrivare a un determinato risultato

decisionale

Bacharach e Baratz criticano questi approcci perché ignorano un importante aspetto del potere, ovvero che certe questioni non vengono mai sollevate proprio perché il potere le sopprime

Le due facce del potere :

la prima è quella dell'esercizio del potere per ottenere determinati risultati in una maniera diretta e visibile

la seconda sposta l'attenzione sui tentativi di creare barriere al processo politico stesso. Questa faccia è più difficile da rilevare perché si mostra soltanto attraverso ciò di cui non si parla direttamente

Bacharach e Baratz si riferiscono a un tipo particolare di organizzazione sociale: la comunità


CRITICA FEMMINISTA

Il femminismo, basandosi sugli scritti di Marx, sostiene che il potere viene usato per marginalizzare chi non ce l'ha. Coloro che sono in posizione di autorità cercano di sostenere la propria legittimità usando il potere im modo da sopprimere tutte le voci che la metterebbero in discussione

Per i modernisti il potere è strettamente legato a questioni di dominio e subordinazione

Per gli autori femministi il potere si alloca a metà tra i due poli dell'azione, l'azione come risultato di pressioni da parte di coloro che occupano posizioni di autorità, e l'azione intrapresa in base all'autorità personale di ciascuno

"Le relazioni di potere sono relazioni di autonomia e dipendenza, tuttavia anche gli agenti più autonomi sono in qualche modo dipendenti, e anche gli attori più dipendenti hanno un certo margine di autonomia" [Giddens]













Decisioni istituzionali Relazioni tra organizzazione e

Top Manager ambiente


Decisioni organizzative Differenziazione


Manager di livello inferiore Integrazione





Decisioni operative Attività

Manager di livello inferiore Quotidiane



Fig 1














Contabilità Vendite Finanze


Fig 2



Flowchart: Extract:












Divisione1 Divisione 2 Divisione 3

Fig 3



DEFINIZIONE DEL PROBLEMA

 
FIG 4






























































ACCORDO / DISACCORDO

Sugli obbiettivi o la definizione del problema


Accordo Disaccordo





Accordo



Accordo/Disaccordo

Sui metodi





Disaccordo








FIG 5






















AMBIENTE

(fonti di incertezza: vincoli, contingenze, risorse)







DISTRIBUZIONE DEL POTERE

NELL'ORGANIZZAZIONE






ENACTMENT


SELEZIONE E SOSTITUZIONE

DEI TOP MANAGER








PROCESSO DECISIONALE RELATIVO

ALL'AZIONE E ALLA STRUTTURA




FIG 6













TAB 1. Alcune strategie comuni per sviluppare e utilizzare il potere nelle organizzazioni


Si può sviluppare potere


Creando dipendenze negli altri

  • lavorando in aree contrassegnate da elevata incertezza
  • coltivando la propria centralità lavorando in aree cruciali
  • diventando insostituibili nello svolgimento di certi compiti

Gestendo l'incertezza al posto di altri con

  • la prevenzione
  • la previsione
  • l'assorbimento


Si può utilizzare il potere per


Controllare il flusso di informazioni che arrivano agli altri


Controllare il da farsi attraverso

  • la definizione delle questioni
  • l'ordine delle questioni
  • l'esclusione delle questioni

Controllare i poteri decisionali attraverso

  • considerazioni di lungo o di breve periodo
  • la considerazione di vantaggi e rischi
  • la scelta di criteri che favoriscono le proprie abilità e il proprio contributo

Cooptare e costruire coalizioni attraverso

  • alleanze esterne (come nelle relazioni tra fornitori e clienti, la presenza degli stessi membri nei consigli di amministrazione di diverse organizzazioni)
  • alleanze interne (promovendo subordinati fidati, designando i membri dei diversi comitati e ottenendo di essere rappresentati in comitati importanti)

Portare esperti esterni (consulenti) per rafforzare la propria posizione






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