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La gestione finanziaria

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La gestione finanziaria

La gestione finanziaria

Par.3.1: La funzione tesoreria

Come evidenziato nel capitolo precedente, il ruolo della funzione finanziaria, nell'ambito delle imprese, si è notevolmente evoluto nel corso degli ultimi trent'anni. Da parte integrante dell'amministrazione è divenuta, oggi, una funzione a se stante ma trasversale, strumento di analisi del management per le altre aree aziendali, centro autonomo di responsabilità e profitto. Inoltre, all'interno del processo decisionale, l'area finanza assume sia un ruolo di indirizzo e supporto alle decisioni del management e, quindi, strategico, sia un ruolo operativo con autonomia decisionale1. Nelle aziende non profit tale sviluppo non si è ancora verificato; nonostante esse agiscano nello stesso ambiente economico e siano pertanto soggette alle stesse forze, la funzione finanziaria non riesce ancora a conquistare l'autonomia.  Una ragione è sicuramente il carattere "labour intensive" della produzione delle aziende non profit, il quale pone minori problemi di pianificazione e previsione, ma che vanno comunque esaminati e risolti. Occorre poi considerare che l'assenza di competitività non ha dato vita alla corsa verso l'efficienza produttiva e all'innovazione tecnologica e, conseguentemente, agli investimenti e relativi fabbisogni. Ma al di là di queste ragioni, per così dire tecniche, c'è da sottolineare l'atteggiamento errato e diffidente degli operatori nei confronti degli aspetti finanziari. Nonostante ciò, nel capitolo precedente, si è avuto modo di illustrare quanto la finanza aziendale, nella veste di funzione strategica, possa essere importante nel supportare il management delle aziende non profit, seppur con i dovuti adattamenti. Il processo di pianificazione finanziaria ha evidenziato come nelle non profit non esista una vera e propria struttura finanziaria di lungo periodo, poiché la particolarità delle fonti di finanziamento indirizza tale processo verso il controllo e la continuità delle fonti. Nel breve e medio periodo, però, l'equilibrio finanziario è fondamentale per lo sviluppo dell'azienda non profit. Nelle imprese commerciali la gestione del circolante è affidata alla funzione tesoreria, quale area operativa della funzione finanziaria; normalmente2. Il ciclo monetario è caratterizzato da uscite anticipate rispetto alle entrate, occorre una gestione integrata dei flussi monetari così da garantire la continua solvibilità dell'impresa, ma anche una certa elasticità della gestione. Nelle aziende non profit il circolante è la forma di investimento più rilevante; anche qui occorre una gestione mirata che, sebbene indirizzata dal processo di pianificazione finanziaria, sia in grado di assicurare la solvibilità, l'elasticità e la protezione da eventi contingenti. Non esiste un ciclo monetario caratteristico delle aziende non profit; esso infatti dipende dalla politica seguita dal management riguardo sia le fonti di finanziamento che le fonti di copertura dei costi. Procedendo con l'esame di quelle organizzazioni che si finanziano attraverso le fonti più su esaminate e che erogano i propri servizi gratuitamente, o in base al principio di redistribuzione del reddito, esse presentano un ciclo monetario estremamente irregolare; può accadere che per un periodo le uscite anticipano le entrate e viceversa nel periodo susseguente. Il problema di fondo è che entrate e uscite non sono legate allo stesso oggetto, ovvero il prodotto. Sono tante le variabili che il management deve controllare e non tutte rientrano nel processo di pianificazione finanziaria. La funzione t 242j91c esoreria, così come la funzione finanziaria, si è evoluta nel tempo fino ad arrivare ad una concezione sistemica; essa si articola in più subsistemi ognuno dei quali presenta diversi problemi di programmazione e controllo, accentuati da un processo decisionale estremamente veloce, che necessita di informazioni affidabili e tempestive. Tali subsistemi sono riconducibili3:



-         Cash management,

-         Risk management.

Il linguaggio deriva da quello prettamente economico-aziendale, ma scopo di questo studio è proprio quello di individuare i possibili contributi della finanza aziendale alla gestione delle organizzazioni non profit. Il cash management si suddivide in:

-         Gestione della liquidità,

-         Gestione dei crediti,

-         Gestione dell'indebitamento.

Nelle imprese commerciali il risk management attiene alla gestione dei rischi dovuti alla variabilità dei tassi di interesse e dei tassi di cambio. Nelle non profit oggetto di questo studio, il tasso di cambio non assume particolare rilevanza; viceversa, le variazioni dei tassi di interesse sono molto importanti. La capacità di prevederli e di gestirne gli effetti influisce molto sulla gestione del circolante, poiché nelle non profit gli interessi passivi non godono del vantaggio della detraibilità, vista l'assenza di imposte4, e dell'effetto paratasse; inoltre, non esiste la loro naturale fonte di copertura, ovvero la redditività operativa. Nel capitolo precedente si è vista l'importanza del budget dal punto di vista economico; nella funzione tesoreria diviene fondamentale il budget di tesoreria, ovvero il budget finanziario relativo alle entrate e alle uscito; esso è alla base delle capacità del management di gestire in anticipo la dinamica del circolante. Passando dalle imprese commerciali alle aziende non profit, la funzione tesoreria cambia i propri parametri d'azione, così come è avvenuto per il processo di pianificazione, ma il suo obiettivo fondamentale resta immutato. Essa, infatti, informa il management sulla situazione dei fabbisogni, delle disponibilità e dei rischi provenienti dalla gestione operativa, predisponendo al tempo stesso gli strumenti idonei a coprire tali posizioni; inoltre funge da feedback informativo del processo di pianificazione finanziaria mediante un'attività di reporting tempestiva, affidabile e di qualità.

Par.3.2: Il cash management nelle aziende non profit

Così come avviene per le imprese commerciali, anche le aziende non profit interagiscono con l'ambiente esterno attraverso azioni da cui si originano crediti, debiti e risorse liquide. Il cash management è quel subsistema della funzione finanziaria diretto a "razionalizzare i flussi finanziari e ad ottimizzare la gestione delle risorse liquide"5. L'azienda non profit può essere vista come un nodo di una rete attraversato da continui flussi in entrata e in uscita; questi, però, presentano una dinamica temporale eterogenea ma rilevante ai fini della solvibilità. Occorre, pertanto, intervenire sui fattori che generano tali flussi così da modificarne la dinamica in funzione delle proprie esigenze. Le gestione anticipata della liquidità ha proprio tale fine, ovvero non solo prevenire i flussi, ma adeguarli alle necessità. Elemento fondamentale del cash management, da cui scaturirà il processo decisionale operativo, è l'attività di previsione dei flussi finanziari futuri attraverso il budget di tesoreria6. Il processo decisionale sarà poi incentrato sulle scelte dirette a influire su tali flussi in modo da eliminare i pericoli derivanti dallo sfasamento temporale delle entrate e delle uscite. Tale sfasamento è presente anche nelle non profit, ma in modo irregolare sia sotto l'aspetto quantitativo che qualitativo. Molte organizzazioni agiscono alla stregua di un ripartitore dei fondi raccolti; esse in sostanza legano la loro funzionalità alle risorse reperite. Questo modo di agire va visto in un'ottica statica; nel momento in cui un'organizzazione simile decidesse di perseguire politiche di sviluppo, non sarebbe in grado di farlo poiché incapace di gestire i fabbisogni finanziari. La crescita dimensionale di un'azienda, perché sia solida e duratura, non può prescindere da un incremento qualitativo della gestione; l'aumento del livello di attività non può essere perseguito nell'ottica di ripartizione dei fondi raccolti, poiché non verrebbe garantita la continuità, nonostante le entrate precedano le uscite. Una gestione dinamica dà vita a fabbisogni più o meno duraturi che il management tende a soddisfare nel modo più opportuno, per cui le uscite anticipano le entrate. La caratteristica delle non profit è che, non essendo le entrate legate alla produzione, la copertura dei costi può avvenire prima che questi vengano sostenuti; ciò vuol dire che nel corso di un anno si può verificare una situazione di uscite anticipate rispetto alle entrate e subito dopo un eccesso di liquidità. L'attività di previsione dei flussi, nelle non profit, diviene estremamente importante visto il suo rapporto strumentale con il sistema di cash management. Quest'ultimo, da parte sua, si trova a dover gestire flussi in entrata e in uscita che non hanno alcun punto di contatto, come invece avviene per la produzione nelle imprese; l'ottimizzazione dei flussi va, quindi, al di là della gestione della durata media dei crediti e dei debiti. Essa è strettamente legata al processo di pianificazione finanziaria, in quanto, quest'ultimo deicide anche sulle fonti di copertura dei costi. Nelle non profit lo sfasamento temporale tra uscite e entrate avviene nei due sensi; nel caso in cui le prime precedano le seconde è necessario contrarre la durata media dei crediti ed estendere quella dei debiti così da coordinare i flussi ai fini della solvibilità; nel caso opposto è importante ottimizzare l'eccesso di liquidità in funzione sia dell'utilità sociale che dell'immagine verso i finanziatori. Si nota, dunque, l'importanza della capacità di gestire i flussi finanziari ai fini dell'ottimizzazione delle risorse, le quali, nelle aziende non profit, sono dirette alla creazione e massimizzazione dell'utilità sociale. Come abbiamo visto, anche il cash management si compone di subsistemi quali: gestione di incassi e crediti, gestione dell'indebitamento e gestione della liquidità; per i motivi visti, essi vanno al di là dell'espletamento dei compiti amministrativi, per cui verranno analizzati in maniera più dettagliata più avanti.

Par.3.2.1: Il budget di tesoreria

Il processo di pianificazione finanziaria è diretto a soddisfare, nella maniera più opportuna e continua, i fabbisogni finanziari che nascono dalla realizzazione delle strategie prescelte. Nell'ambito delle non profit, si è avuto modo di vedere che una vera e propria struttura finanziaria di lungo periodo non esiste, poiché il fattore determinante delle fonti di finanziamento è la controllabilità, ma soprattutto la continuità. Esso, quindi, fornisce l'indirizzo, la strategia finanziaria da seguire; ma soprattutto consente di programmare la dinamica finanziaria nel breve periodo e di verificare l'elasticità di cassa. Nelle imprese commerciali, la programmazione finanziaria evidenzia le ripercussioni delle strategie prescelte sulla dinamica del circolante; si avrà, quindi, la possibilità di prevedere eventuali situazioni di rischio e di fabbisogni correnti7. Attraverso l'analisi dell'elasticità di cassa, invece, si esaminano le possibili fonti che possono essere impiegate per la copertura di momentanei disavanzi di cassa; tale esame porterà alla scelta di quelle fonti che possono essere attivate in qualsiasi momento e senza costi aggiuntivi oltre a quelli connaturati alla forma tecnica. Nelle non profit, l'indipendenza delle entrate dalla produzione fa sì che la programmazione finanziaria e l'analisi dell'elasticità di cassa discendano non solo dal piano finanziario ma anche dal piano di fund raising, inteso nella sua accezione strategica. Inoltre, tali processi di analisi sono diretti anche a definire le possibili politiche di gestione degli eccessi di liquidità, poiché nell'arco dello stesso periodo si può passare da situazioni di deficit a quelle di eccesso di risorse liquide. Il budget di tesoreria assume un ruolo basilare per la gestione del circolante8; la sua elaborazione mette in grado il management di prevedere la dinamica finanziaria del circolante e di porre in essere azioni correttive in relazione all'obiettivo della solvibilità continua nel tempo. Il budget di tesoreria richiede, però, la disponibilità di informazioni affidabili e tempestive da tutti i settori dell'azienda non profit. In particolare, l'area del fund raising è chiamata ad un lavoro complesso; nel caso di una strategia di diversificazione delle fonti, occorre elaborare le informazioni relativamente alle singole fonti, poiché ognuna di esse presenta una dinamica diversa. Inoltre, riguardo l'orizzonte temporale, l'esperienza delle imprese commerciali insegna che quanto più intense e imprevedibili sono le oscillazionidell'ambiente, tanto più si richiede un'elaborazione del budget di tesoreria con cadenze brevi. Nelle non profit, le fonti di finanziamento e di copertura dei costi non presentano una dinamica regolare, basti pensare ai finanziamenti statali o alle campagne di raccolta fondi; in tal caso diventa importante un budget con orizzonte temporale annuale ma con dettaglio mensile9. Questo perché è facile che si verifichino mesi di illiquidità e mesi di eccedenza, ma la previsione di tali posizioni può facilitare il ricorso a strumenti diretti a limitare gli effetti negativi. Nelle imprese commerciali si procede anche all'elaborazione di preventivi di cassa, ovvero delle proiezioni settimanali o al massimo di due settimane; essi hanno come obiettivo la gestione anticipata dei flussi di incasso e pagamento per l'ottimizzazione dei trasferimenti dei fondi. Tali documenti risultano importanti nel caso in cui la gestione presenti una rotazione del circolante molto veloce, per cui anche la gestione anticipata dei flussi settimanali  può risultare complessa e determinante ai fini dell'equilibrio finanziario10. Nelle non profit, tendenzialmente, il livello di attività non genera un'alta rotazione del circolante; la dinamica dei flussi, seppur più irregolare rispetto alle imprese commerciali, presenta una rotazione più lenta. Nelle non profit la funzione di controllo antecedente e concomitante può essere svolta dal budget di tesoreria con orizzonte annuale e dettaglio e scorrimento mensili; occorre, però, rilevare che  l'utilizzo di tale strumento non è diffuso; molti operatori reputano sufficiente l'informazione ricevuta dal conto economico preventivo11. Il budget di tesoreria è strettamente legato al processo di pianificazione finanziaria e all'attività di fund raising, inoltre esso è diretto ad aggiornare le previsioni e ad orientare l'attività di tesoreria riguardo l'attività di impiego e di provvista dei fondi in relazione al miglioramento del grado di solvibilità. Nelle imprese commerciali, il budget di tesoreria, in aggiunta alle informazioni appena viste, fornisce un maggior dettaglio suddividendo i flussi monetari in base alla loro appartenenza alla gestione caratteristica; inoltre si tende a distinguere tra pagamenti e incassi a scadenza fissa e a scadenza variabile12. Tutto questo è perfettamente realizzabile anche nelle aziende non profit, in più, in questo caso occorre suddividere ancora i flussi in funzione delle diverse fonti prese una per una; poiché molti dei problemi nascono da ritardi nell'ottenimento dei fondi rispetto alle date concordate, la gestione anticipata permette di attivare gli strumenti più idonei coprire tali fabbisogni. In caso contrario succede ciò che avviene comunemente nelle non profit, ovvero il ricorso frettoloso all'indebitamento bancario con due conseguenze principali: un dispendio di risorse per gli interessi passivi e irrigidimento della posizione finanziaria a breve. Come già detto, elemento fondamentale per l'elaborazione del budget di tesoreria è la disponibilità di informazioni affidabili e tempestive; questo richiede una stretta collaborazione tra i diversi settori. Nelle imprese commerciali, attraverso il budget di tesoreria, si determinano gli oneri finanziari e quindi si completa il budget economico; inoltre la dinamica dei crediti, dei debiti e della liquidità fornisce dati indispensabili per la redazione del budget patrimoniale. Nelle aziende non profit, questo processo informativo stenta a diffondersi soprattutto perché mancano le fonti da cui estrapolare i dati da elaborare; ciò non sorprende se si considera che la stessa attività di fund raising, nella sua accezione strategica, non riesce a conquistare il giusto spazio. La stessa cosa si può dire del processo di pianificazione e programmazione delle attività, da cui il budget di tesoreria trae le informazioni attinenti ai costi e quindi ai flussi in uscita. I prospetti di bilancio preventivi non garantiscono quel livello di informazione che permette al management di un'organizzazione la gestione anticipata delle attività e delle passività; l'esperienza delle imprese commerciali, in questo caso, diviene utilissima13. Il budget di tesoreria e le analisi sui flussi sono strumenti di informazione e non di lucro; essi sono finalizzati all'ottimizzazione degli incassi, dell'indebitamento e della gestione delle liquidità; ottimizzazione in relazione ai fini prefissi, il primo dei quali, così come nelle imprese commerciali, è la solvibilità continua nel tempo. Questo obiettivo non è legato alla profittabilità, ma alla capacità dell'azienda, sia commerciale che non profit, di durare nel tempo.

Par.3.2.2: La gestione dei crediti

Le informazioni fornite dal budget di tesoreria non possono prescindere da un'attenta valutazione della dinamica dei crediti; i rapporti economici attivi vengono regolati solo in parte da transazioni monetarie. Nelle imprese commerciali i crediti rappresentano una dilazione del pagamento concessa ai clienti che rientra nel packaging del prodotto. Nelle aziende non profit, contrariamente a quanto avviene per le uscite e i debiti, i crediti non hanno un rapporto temporale predeterminato con la produzione; essi si manifestano in base alla politica finanziaria prescelta dall'organizzazione. Riprendendo un po' le più attuali tendenze di definizione di cliente, quale elemento centrale della gestione d'impresa, nelle organizzazioni non profit si possono invertire i ruoli tra i soggetti finanziatori e i beneficiari dei servizi erogati. Questi ultimi assurgono a ruolo di proprietà dell'organizzazione non profit in quanto è a loro che è destinata la ricchezza creata, la quale, però, viene distribuita sotto forma di accessibilità a condizioni favorevoli, anche gratuitamente, a beni e servizi di qualità; dal canto loro i finanziatori assumono la veste di clienti, poiché, più che finanziare le organizzazioni per impiegare profittevolmente le proprie risorse liquide, acquistano la possibilità di partecipare alla realizzazione di un progetto sociale. In questo modo si riesce a legare anche la gestione dei crediti ad una particolare attività produttiva, ovvero la vendita di partecipazioni a progetti sociali14. Questo particolare prodotto avrà un proprio packaging nel quale rientra anche la dilazione di pagamento; in base a questa chiave di lettura dell'attività di finanziamento, sorge la necessità di una gestione specifica della dinamica dei crediti ai fini dell'equilibrio monetario. Nelle aziende non profit le diverse fonti di finanziamento e di copertura dei costi, che sono state più su presentate, possono essere assimilate a ciò che nelle imprese commerciali vengono definiti i canali di distribuzione della produzione; ci saranno, quindi, canali più lunghi, altri più brevi; canali caratterizzati da una rotazione dei crediti estremamente rapida, altri con una rotazione più lenta; canali in cui il potere contrattuale aumenta, altri in cui diminuisce. Nell'attuale realtà delle aziende non profit si evidenzia una preoccupante dipendenza dai finanziamenti statali, un canale che seppur apparentemente breve è caratterizzato da una lenta rotazione dei crediti ed uno scarso potere contrattuale. Occorre subito rilevare che la gestione dei crediti non è un processo a se stante, ma interdipendente alle scelte dei canali finanziari e perciò al processo di pianificazione finanziaria; questo avviene sia dal punto di vista della realizzazione delle strategie finanziarie che come parte integrante del sistema di controllo antecedente, concomitante e consuntivo. La gestione dei crediti riuscirà senz'altro più agevole in quei canali in cui il potere contrattuale delle non profit aumenta, come nelle donazioni, quote associative, sponsorizzazioni o comunque fonti di natura privata; ciò non toglie, però, che le aziende non profit debbano comunque usufruire di una fonte rilevante quale quella dei finanziamenti pubblici. Nei confronti dei privati il potere contrattuale è finalizzato ad incrementare la dinamica dei crediti, in modo da massimizzare la velocità di rotazione così da avere due vantaggi: assecondare i fabbisogni correnti espressi dal budget finanziario e avere la possibilità di creare riserve  Se il processo di pianificazione finanziaria tende ad incrementare la controllabilità e la continuità delle fonti, la gestione dei crediti è diretta a sfruttare questo maggior controllo in funzione delle esigenze manifestate dal budget di tesoreria. E' chiaro, però, che la gestione crediti non può assecondare l'equilibrio monetario esclusivamente attraverso il potere contrattuale, anche perché ci sono canali dove questo è decisamente scarso. In questo caso la logica finanziaria diventa determinante; troppo spesso capita che aziende non profit tentino di supplire ai ritardi nei pagamenti da parte dello Stato mediante debiti verso le banche; ma trasformare un credito in un debito porta a due problemi: interessi passivi spesso elevati e irrigidimento della dinamica delle uscite. Esistono altre soluzioni che sono anche più convenienti: al di là di un processo di pianificazione diretto ad evitare queste situazioni, una prima soluzione consiste nell'attivare altre fonti a costo minore come ad esempio una riserva di crediti; i ritardi possono essere compensati, in qualche misura, dal potere contrattuale presente in altri canali. Un secondo rimedio consiste nel demandare alla gestione liquidità il soddisfacimento di un fabbisogno straordinario mediante l'utilizzo di riserve precedentemente create, o la dismissione di eventuali impieghi temporanei di liquidità. Nel caso in cui questa si dimostri insufficiente o eccessivamente onerosa a causa dell'alta redditività degli impieghi, prima di passare alla creazione di debiti, si può percorrere la strada del factoring; ci si può rivolgere ad istituzioni specializzate, in tal modo si può eliminare il problema dell'irrigidimento della dinamica delle uscite a breve. Altre istituzioni, cui ci si può rivolgere, sono gli istituti previdenziali che accettano l'acquisto di crediti nei confronti della pubblica amministrazione; in questo modo a fronte di una mancata entrata, si ha la possibilità di eliminare le uscite dovute ai pagamenti degli oneri sociali dei dipendenti; il rapporto con le banche non  è escluso in via definitiva, occorre, però, porre attenzione alla forma tecnica. La gestione dei crediti rientra nel sistema di cash management per cui è opportuna che venga indirizzata verso l'equilibrio monetario dell'azienda non profit e non verso obiettivi propri. Essa è strettamente legata al budget di tesoreria, nel quale le entrate e le uscite dipendono dalla dinamica dei debiti e dei crediti. Il budget di tesoreria, pertanto, da documento iniziale di previsione della dinamica monetaria, attraverso l'apporto delle azioni correttive decise della gestione dei crediti e, come si vedrà più avanti, della gestione della liquidità e dell'indebitamento, diviene espressione della capacità del management di gestire gli eventi in via anticipata e, quindi, esso diviene un budget ottimizzato in relazione alle esigenze dell'organizzazione. Nel budget ottimizzato rientreranno anche i possibili strumenti, più sopra visti, attivabili nel momento in cui si presentassero eventi straordinari; tali strumenti sono, dunque, espressione di un'azione di controllo concomitante alla gestione15. Bisogna convincersi che per evitare gli effetti dannosi di eventuali eventi straordinari occorre innanzitutto controllare la gestione nel suo svolgimento in modo tale da cogliere segnali di allarme o vivere in tempo reale il manifestarsi di un evento; in secondo luogo, questo controllo concomitante esplica tutti i suoi effetti positivi solo se il management ha avuto la capacità sia di prendere in considerazione la possibilità che qualcosa di imprevedibile possa verificarsi, che di predisporre strumenti idonei a tamponare gli effetti negartivi. Per molti operatori questo potrebbe sembrare uno spreco di risorse, ma la chiave di lettura è sbagliata; il controllo anticipato e antecedente è un investimento nella continuità, quale elemento essenziale per la riuscita di qualsiasi progetto sociale.



Par.3.2.3: La gestione della liquidità

Dal budget di tesoreria, nella sua veste iniziale di documento previsionale, può manifestarsi un eccesso di liquidità lungo tutto il periodo di previsione o in una parte di esso, così come può capitare una situazione di illiquidità.. Normalmente, nelle organizzazioni non profit la gestione delle liquidità si esaurisce nella creazione di depositi bancari o con l'acquisto di titoli di Stato16; molte si rivolgono a soggetti specializzati per gestioni patrimoniali a basso rischio. Tutto ciò avviene in un'ottica statica, ovvero in un sistema di ripartizione dei fondi; si è visto come attraverso un processo di pianificazione finanziaria e una funzione tesoreria integrata sia possibile anticipare la gestione degli eventi e attuare un'attività di controllo concomitante. In quest'ottica la gestione delle liquidità assume un ruolo e una logica d'azione diversi; essa deve essere il frutto di un processo decisionale direttamente collegato sia al processo di pianificazione finanziaria che alla gestione dei crediti. Il primo consente la definizione dei futuri fabbisogni di capitale sotto l'aspetto quantitativo e qualitativo; inoltre ha lo scopo di incrementare il controllo e la continuità delle fonti di finanziamento. La gestione delle liquidità, così come quella dei crediti, oltre ad essere strumento di applicazione del piano finanziario funge anche da sistema informativo per il continuo aggiornamento del piano stesso. Nel primo caso essa indirizzerà le risorse necessarie verso i fini prestabiliti, nel secondo informerà il management delle modifiche da apportare al piano in base al susseguirsi degli eventi. Il rapporto con la gestione dei crediti è altrettanto intenso, poiché, entrambi collaborano per il mantenimento delle condizioni di solvibilità e successo del progetto. La gestione delle liquidità è diretta ad influire sulla dinamica dei flussi così che questi assecondino le esigenze monetarie della gestione. Il budget di tesoreria, in chiave previsionale, evidenzia i flussi prospettici di periodo che possono manifestare una situazione di eccedenza o di illiquidità; il management attraverso una gestione anticipata e concomitante dei flussi è chiamato a influire direttamente sulle cause che generano questi flussi in funzione delle proprie esigenze. Nella fase di attuazione del piano finanziario occorre tener conto della creazione di riserve che hanno due obiettivi fondamentali: transattivo e precauzionale17. Le motivazioni di tipo transattivo nascono dalla previsione di prossime carenze di liquidità, non risolvibili tramite la gestione dei crediti e dell'indebitamento; pertanto, le risorse temporaneamente in eccesso verranno riutilizzate nel brevissimo termine. Il motivo precauzionale è strettamente legato alla gestione dei crediti; come più sopra detto, nei diversi canali di finanziamento il peso contrattuale di un'azienda non profit varia; di conseguenza eventuali scostamenti dalle condizioni prestabilite possono creare problemi di non poco conto. In questo caso la riserva precauzionale, durevolmente a disposizione dell'organizzazione, è chiamata a neutralizzare gli effetti di improvvise carenza di liquidità. E' giusto, quindi, che le liquidità vengano impiegate anche nella creazione di riserve; questo tipo di impiego può essere previsto nel processo di pianificazione finanziaria e gestito dalla funzione di tesoreria. Ciò avviene quando il livello di attività dell'organizzazione definito dalle strategie prescelte, evidenzia un fabbisogno finanziario inferiore alle capacità di finanziamento di breve periodo dell'organizzazione, ma uguale alla capacità finanziaria continua e controllabile nel medio e lungo periodo. D'altra parte, le riserve possono essere alimentate con risorse generate dall'efficienza ed efficacia della gestione, assumendo la connotazione di evento straordinario non previsto dal piano; può capitare, infatti, che per merito di una gestione ottimale le entrate siano maggiori del previsto e soprattutto che le uscite siano minori di quanto preventivato per effetto della capacità dell'organizzazione di imporre il peso sociale della propria causa sui mercati di incetta. In entrambi i casi la gestione della riserva verrà affidata alla funzione tesoreria, sebbene il processo di creazione veda strettamente legati il processo di pianificazione e quello di gestione e controllo. L'intensità di questo legame viene ancor più evidenziata nel momento in cui la riserva di tipo precauzionale si caratterizza per una dinamica crescente. Può capitare , infatti, che nel tempo le riserve precauzionali raggiungano valori più che sufficienti a coprire la gestione dai rischi di eventi straordinari; ad esempio quando la gestione raggiunge gradi di efficienza ed efficacia tali da attrarre maggiormente condizioni di favore dal lato dei costi. In questo caso il sistema di gestione e controllo può mettere a disposizione del processo di pianificazione finanziaria nuove risorse, ovvero trasformare parte della riserva precauzionale in una nuova fonte di risorse; ma ciò deve avvenire sempre nell'ottica della continuità. In base alle strategie operative e finanziarie prestabilite è possibile determinare un livello di sicurezza delle riserve; il surplus rispetto a tale livello, può essere concesso alla gestione operativa per nuovi progetti o per l'ampliamento di quelli esistenti; tale trasferimento non deve però, avvenire in un unico momento e per l'intero importo, poiché per l'anno successivo non si può garantire la stessa disponibilità venendo meno, quindi, la continuità. L'utilizzo del surplus delle riserve deve essere ripartito nel tempo in base a quote che dipendono da due fattori: la prevista velocità di rigenerazione del surplus e la dinamica del valore del livello di sicurezza. In questo modo, il surplus contribuisce alla gestione operativa in modo continuo, dando la possibilità al management di incrementare in maniera stabile il livello di attività. Nella definizione dei due fattori appena visti, il processo di pianificazione finanziaria può esser d'aiuto soprattutto nel secondo caso; viceversa il sistema di gestione e controllo dà il maggior contributo nel primo. Questa è un'ulteriore testimonianza di quanto la funzione tesoreria, attraverso i suoi sottosistemi, sia importante e integrata con il processo di pianificazione finanziaria. Essa, infatti, non si limita a realizzare i piani definiti a livello strategico, ma garantisce un rilevante feedback informativo e soprattutto è capace di generare nuove risorse a disposizione del processo di pianificazione. La gestione delle liquidità è diretta, inoltre, ad influire sui flussi di cassa che attraversano l'organizzazione; così come avviene nella gestione dei crediti, intervenire sulle cause che generano i flussi, in modo da ottimizzarne la dinamica, è importante ai fini dell'equilibrio monetario. Il budget di tesoreria previsionale evidenzia i flussi in uscita e in entrata per il periodo successivo; la gestione liquidità coadiuva la gestione crediti nel trasformare la previsione in un budget di tesoreria ottimale. Essa deve essere in grado di affrontare situazioni impreviste che possono indebolire la posizione monetaria, attraverso l'attivazione di strumenti veloci a e basso costo; questi ultimi verranno utilizzati in modo coordinato con la gestione dei crediti e dell'indebitamento18. Nell'ambito della gestione delle liquidità si definiscono anche le forme di impiego delle risorse monetarie temporaneamente a disposizione dell'organizzazione e delle riserve. Occorre innanzitutto definire una politica finanziaria, ovvero un indirizzo generale diretto a definire la combinazione ottimale tra rischio e rendimento; queste due grandezze sono direttamente proporzionali, infatti il guadagno ottenuto in un investimento è il premio per il rischio sostenuto19. Politiche di alto rischio e rendimento creerebbero più problemi che vantaggi; a fronte di maggiori possibili entrate, il rischio elevato comporterebbe problemi di pianificazione e budgeting, possibilità di perdite rilevanti, problemi di immagine e fiducia. Un'organizzazione, in base alle proprie necessità, ai propri obiettivi, all'ambiente di riferimento, alla propria struttura e immagine deve stabilire quanto sia giusto rischiare, senza porsi in atteggiamento passivo nei confronti delle opportunità offerte dall'ambiente, in questo caso le scelte devono essere razionali. Una volta stabilita la politica di investimento occorre definire la strategia finanziaria, ovvero la composizione del portafoglio per categorie di impieghi. Il mercato offre tante possibilità: obbligazione, azioni, titoli di stato, fondi comuni, certificati bancari ed altri ancora; ognuno di essi evidenzia specifiche combinazioni di rischio e rendimento20. Il fine di questi impieghi esclude un ricorso al mercato immobiliare, il quale non si presta a rapide operazioni di impiego e smobilizzo. Attraverso la strategia si definisce il mix ottimale in base alla politica prescelta; la logica finanziaria insegna che la diversificazione contiene il rischio, soprattutto quando a forme di impiego rischiose se ne affiancano altre più sicure seppur con rendimenti minori. Definita la politica e, in base a questa, la strategia, si passa alla fase operativa e cioè la selezione finanziaria, ovvero la compravendita di specifici titoli, quote di fondi ecc. Ma l'atto di investimento di per sé non genera guadagno se non attraverso un'opera di controllo continuo e di analisi di due fattori fondamentali: le previsioni e loro aggiornamento riguardo le scelte effettuate e da effettuare; il timing, un impiego può essere ottimo in alcuni periodi, meno in altri, la volatilità dei mercati e la capacità di previsione sono alla base di qualsiasi politica e strategia. Questa parte della gestione delle liquidità richiede un elevato grado di professionalità, che difficilmente le organizzazioni non profit riescono ad attrarre21. Molte di esse si rivolgono a soggetti specializzati; ciò che occorre rilevare, però, è che comunque l'organizzazione deve essere in grado al suo interno di sviluppare la politica finanziaria, la quale dipende strettamente dal processo di pianificazione strategica e finanziaria ed è parte integrante della funzione tesoreria.

Par.3.2.4: La gestione dell'indebitamento

Alla formazione del budget di tesoreria ottimizzato contribuisce anche la gestione dell'indebitamento, ovvero quell'area del cash management diretta a gestire eventuali disavanzi monetari tramite operazioni di indebitamento finanziario e di funzionamento. La gestione dei disavanzi può essere indirizzata verso l'utilizzo di strumenti che garantiscano nuove entrate, vincolate alle condizioni del costo più basso e più alta velocità d'accesso; ma grandi vantaggi porta anche la capacità di controllare la dinamica dei flussi di cassa in uscita così da integrarli alla dinamica delle entrate, sostanzialmente si parla di debiti di funzionamento. Nel primo caso, nelle imprese commerciali si fa subito riferimento al credito bancario nelle sue varie forme tecniche. Nelle organizzazioni non profit il credito bancario non porta gli stessi vantaggi22: il costo per istruttorie e interessi passivi non genera nessun vantaggio di tipo fiscale né in termini di redditività del patrimonio netto, esso rappresenta un costo a fronte del quale non si ha una contropartita sociale per cui la sua giustificazione è data dalla mancanza di capacità nella gestione dell'equilibrio monetario; inoltre il credito bancario irrigidisce ancor più la dinamica dei flussi in uscita ridimensionando il controllo del management sulle dinamiche monetarie. Al di là dei difficili rapporti tra settore bancario e terzo settore evidenziati nei capitoli precedenti, occorre qui sottolineare il ruolo di credito di ultima istanza  ricoperto dal credito bancario. Quest'ultimo in situazioni di emergenza, nelle quali l'utilizzo di altri strumenti si presenta impossibile o inutile, può contribuire al mantenimento della condizione di solvibilità dell'azienda non profit. Il fatto, però, che al suo utilizzo corrisponda un irrigidimento dei flussi in uscita ne preclude un suo coinvolgimento continuo nella gestione monetaria. La tipicità delle fonti di finanziamento e di copertura dei costi nelle non profit indirizza il management verso un processo di pianificazione diretto al controllo della continuità dei flussi in entrata e all'ottimizzazione delle uscite; in conseguenza di ciò la funzione tesoreria, attraverso una gestione anticipata e concomitante degli eventi, è chiamata a realizzare gli indirizzi del piano strategico e finanziario, a generare un rilevante feedback informativo e, come più sopra visto, a generare nuove risorse. Essa , quindi, deve essere in grado di mantenere le condizioni di equilibrio monetario evitando di dover ricorrere al credito bancario, poiché l'irrigidimento dei flussi in uscita creerebbe ripercussioni sul processo di pianificazione finanziaria, sulla funzione tesoreria stessa e sull'economicità della gestione. Il processo di ottimizzazione del budget di tesoreria ha anche questa finalità; è chiaro, però, che in situazioni decisamente straordinarie e imprevedibili la disponibilità del credito bancario, attraverso, ad esempio, la forma tecnica dell'anticipazione in conto corrente può rivelarsi estremamente utile; sarà compito del management estinguere al più presto questo debito e reimpostare la gestione così da evitare un nuovo ricorso al credito bancario. Questo discorso porterebbe a conclusioni diverse se le istituzioni di credito fossero specializzate e indirizzate al terzo settore, ovvero istituzioni di finanza etica23; in questo caso le politiche di affidamento si baserebbero su concetti diversi e più vicini alle caratteristiche gestionali delle organizzazioni non profit. Come anticipato poc'anzi, uno strumento diretto al mantenimento delle condizioni di solvibilità è la capacità di controllo sulla dinamica delle uscite attraverso il debito di funzionamento. Nonostante gli sforzi può capitare che i flussi in entrata non riescano a corrispondere le uscite prospettate, creando situazioni di disavanzi monetari. Si è detto prima che una caratteristica delle organizzazioni non profit è quella di avere un oggetto sociale che permette loro di usufruire di condizioni particolarmente vantaggiose nell'ambito della gestione. Tali condizioni possono manifestarsi attraverso risparmi di costo, beni e servizi ottenuti gratuitamente; addirittura c'è chi parla di modello ideale di organizzazione non profit indicando quell'ente che riesce a raggiungere i propri risultati senza ricorrere a risorse finanziarie24. Molte volte, una condizione di favore può essere una dilazione di pagamento nei termini più utili per l'equilibrio monetario della gestione; il management può imporre il peso della propria identità sociale per incrementare il controllo sulla dinamica dei flussi in uscita. Occorre tener presente che questo non deve essere visto come elemosinare una dilazione a un fornitore di beni o servizi; qui si parla di maggiore controllo sui flussi in uscita, per cui il rapporto con i fornitori deve essere basato sulla continuità. Una dilazione può essere d'aiuto in un particolare momento ma non contribuisce all'esistenza perpetua dell'organizzazione; viceversa, un rapporto con i fornitori basato sulla continua possibilità di adeguare le condizioni di pagamento contribuisce in modo determinante alla continuità e sviluppo nel tempo dell'organizzazione. Ma questo tipo di rapporto non è frutto di contatti estemporanei; il fornitore cambia il proprio status in quello di sostenitore e finanziatore dell'organizzazione; ciò, come già precedentemente detto, avverrà nell'attività di fund raising nella sua accezione strategica, mentre la gestione del rapporto viene affidata alla funzione tesoreria. In questo modo la gestione monetaria gode di una maggiore elasticità rendendo più concreta la possibilità di creare un budget di tesoreria ottimizzato. La definizione di questa fonte a livello strategico necessita di un'equilibrata gestione a livello operativo; l'integrazione di questi due livelli di gestione supporta la capacità dell'organizzazione non profit di durare nel tempo, di cogliere i propri obiettivi, di creare utilità sociale.

Par.3.2.5: Il cash flow statement nelle aziende non profit

Oltre a budget di tesoreria e al cash management esiste un altro strumento che, se opportunamente adattato al contesto, evidenzia ancor più il grande contributo della finanza nella gestione delle aziende non profit: il cash flow statement. Nel precedente capitolo si è fatto riferimento ad una contabilità, o meglio ad un conto economico che, nella sua configurazione standard, non rappresenta una grande fonte di informazioni nell'ambito delle non profit; il discorso cambia se lo stesso conto economico, all'interno del processo di comunicazione, viene presentato riclassificato ad evidenza del valore aggiunto quale manifestazione del contributo dei diversi interlocutori istituzionali25. Questo principio informativo può essere utilizzato anche nell'analisi dei flussi di cassa, i quali, quindi, daranno conto non solo delle entrate e uscite monetarie dell'azienda e del relativo equilibrio ma anche della posizione finanziaria nei confronti dei singoli interlocutori. Ciò può avvenire attraverso un cash flow statement direttamente collegato al rendiconto del valore aggiunto  Infatti, riprendendo lo schema del valore aggiunto precedentemente visto si ha26:

CASH FLOW STATEMENT




A) Disponibilità di cassa iniziali

Crediti iniziali +

Valore della produzione -

Variazione rimanenze e lavori in corso -

Crediti finali =

B) Entrate gestione caratteristica

Nel caso di fondazioni è giusto che vengano aggiunte le entrate di natura finanziaria poiché rappresentano la gestione caratteristica; viceversa per le altre aziende non profit si avrà, come mostrato più avanti, una saldo della gestione finanziaria e straordinaria. A questo punto si iniziano a determinare le uscite, iniziando con quelle attinenti ai costi-consumi, suddividendo tra soggetti appartenenti al terzo settore e non:

debiti iniziali vs soggetti esterni al terso settore +

costi-consumi per scambi esterni al terzo settore -

debiti finali vs soggetti sterni al terzo settore +

debiti iniziali vs altre ANP+

costi-consumi per scambi con altre ANP-

debiti finali vs altre ANP =

C) Uscite per costi-consumi

La differenza tra B) e C) potrebbe essere una sorta di valore aggiunto liquido che, sommato alla disponibilità di cassa iniziale, indica la ricchezza liquida di periodo a disposizione dell'azienda per soddisfare i rapporti con gli interlocutori istituzionali. Occorre tener presente che all'interno della voce costi-consumi si trovano voci di costo relative ad acquisizioni di beni e servizi che magari possono essere successivamente ceduti gratuitamente ai soggetti beneficiari dei progetti; per cui si potrebbe procedere ad una maggiore specificazione evidenziando quei costi e quelle uscite che attengono direttamente ai beneficiari. Si potrebbe fare l'esempio di una mensa per soggetti poveri che acquista gli alimenti e li distribuisce gratuitamente; in questo caso le spese per alimenti, in particolare le uscite, danno conto della ricchezza distribuita ai beneficiari, anche in forma liquida. Per non cadere nel contraddittorio, dando come segnale positivo un elevato livello di tale voce e conseguentemente un basso livello di valore aggiunti (anche liquido) si potrebbe portare la parte di costi e uscite relative ad acquisizione di beni e servizi ceduti poi gratuitamente tra i soggetti beneficiari del valore aggiunto creato. Così facendo un livello più alto indicherebbe più valore aggiunto per i beneficiari dei programmi sociali.

Debiti iniziali vs dipendenti +

Salari e stipendi-

Debiti finali =

a) Ricchezza liquida distribuita ai dipendenti

Debiti iniziali vs la comunità +

Contributi di solidarietà +

Formazione e altri costi volontari -

Debiti finali vs comunità =

b) ricchezza liquida distribuita alla comunità

Debiti iniziali vs soci/associati +

Costi e interessi vs soci/associati-

Debiti finali =

c) ricchezza liquida distribuita ai soci

Debiti iniziali per oneri finanziari vs finanziatori +

Interessi e oneri finanziari -

Debiti finali =

d) ricchezza liquida distribuita ai finanziatori onerosi

Debiti iniziali vs Ente Pubblico +

Imposte, tasse e concessioni -

Debiti finali =

e) ricchezza distribuita all'Ente Pubblico

Debiti iniziali vs altre ANP +

Contributi associativi e solidali -

Debiti finali =



f) ricchezza liquida distribuita nel terzo settore

Ammortamenti +

Accantonamenti fondi rischi e oneri =

g) liquidità reinvestite nell'azienda

D) Uscite verso soggetti interlocutori

a+b+c+d+e+f-g

A questo punto, integrando l'informazione si qui elaborata con il saldo della gestione finanziaria, straordinaria (investimenti/disinvestimenti) si avrà la disponibilità di cassa finale27:

E) Saldo liquido gestione finanziaria

F) Saldo liquido gestione straordinaria

DISPONIBILITA' FINALE DI CASSA

A+B-C-D+E+F

Il prospetto dei flussi di cassa rappresentato nella tabella non sminuisce il ruolo delle analisi dei flussi tradizionali, più vicine agli schemi tipici utilizzati nelle imprese. Questi ultimi, infatti, nel momento in cui si parla di organizzazione non profit in termini di azienda, concretizzano il loro potenziale informativo dando evidenza agli aspetti monetari della gestione, che grande parte hanno nell'equilibrio dinamico dell'impresa. Nelle aziende non profit il potenziale informativo può essere incrementato alla luce del particolare rapporto collaborativo, più che conflittuale, con gli interlocutori istituzionali. Il prospetto presentato, utilizzato in fase di programmazione contribuisce alla realizzazione di un controllo di gestione antecedente e concomitante agli eventi; esso inoltre approfondisce il livello di informazione rispetto ad un prospetto per gestione caratteristica ed extracaratteristica poiché oltre ad evidenziare cause di problemi e scostamenti ne individua la fonte sia operativa che soggettiva Così come è avvenuto nelle imprese, anche nelle aziende non profit non si parla più di fine, ma di vettore di obiettivi27 ovvero un insieme di scopi legati a sistema in cui la realizzazione di uno è strumentale alla realizzazione di un altro. A monte di tali obiettivi ci sono gli interessi rappresentati dai diversi interlocutori, o costituences, i quali richiedono una specifica informazione28. Il cash flow statement appena visto, che come detto deriva da una contabilità maggiormente rivolta all'evidenza del valore aggiunto, oltre a dare rappresentazione dei flussi di cassa, oltre a supportare il management nella propria attività di programmazione e gestione, soddisfa i fabbisogni informativi delle singole categorie di interlocutori.

Par.3.3: Integrazione tra processo di pianificazione finanziaria e funzione tesoreria

Nelle organizzazioni non profit particolari aspetti portano ad una necessaria integrazione tra processo di pianificazione finanziaria e funzione tesoreria. Il primo è dato dalla particolarità delle fonti di finanziamento e copertura dei costi: obiettivo della pianificazione è incrementare il controllo del management sulla continuità dei flussi in entrata, in stretta connessione alla funzione strategica di fund raising. Dal canto suo la funzione tesoreria oltre a realizzare l'indirizzo del piano finanziario  persegue subobiettivi direttamente connessi con la dinamica del piano finanziario stesso: il primo consiste nel generare il feedback informativo, basato sulle dinamiche gestionali, fondamentale per l'aggiornamento del piano; esso si basa su una tempestiva e affidabile attività di reporting, così da realizzare un controllo antecedente e concomitante degli eventi.  Il secondo consiste nella creazione di nuove risorse da mettere a disposizione del processo di pianificazione, così come si è avuto modo di vedere riguardo la creazione e gestione delle riserve e delle condizioni di favore, di cui godono le organizzazioni non profit. Il terzo, direttamente connesso alla dinamica del processo di pianificazione, consiste nel garantire un certo grado di elasticità nella gestione monetaria; ciò può avvenire attraverso l'eliminazione dei fattori che irrigidiscono la dinamica dei flussi di cassa in uscita così da non creare vincoli all'elaborazione del piano finanziario. Un altro aspetto alla base di tale processo di integrazione è dato dal fatto che la continuità delle fonti è data dalla capacità dell'organizzazione di produrre utilità sociale; questo perché gli interlocutori istituzionali legano le proprie motivazione, seppur diverse, al successo del progetto sociale; in caso contrario si creerebbe un turn over tra sostenitori difficile da controllare e, perciò, non strumentale alla continuità finanziaria. Per quanto detto precedentemente, la funzione finanziaria, sia sotto l'aspetto strategico che operativo, contribuisce al progetto sociale coadiuvando il management nel processo decisionale. Se il piano finanziario è diretto alla ricerca della continuità, la funzione tesoreria ne crea le condizioni e ne elimina i vincoli.



1 Cfr.: Reali F., op. cit.

2 Cfr.: Reali F., op. cit.

3 Cfr.: Reali F., op. cit.

4 Cfr.: Ziino O., op. cit.

5 Reali F., op. cit. pag 56.

6 Cfr.: ShimJ, Stegel J., Simon A., op. cit.

7 Ns adattamento dati: Reali F., op. cit

8 Cfr.: Shim J., Stegel J., Simon A., op. cit.; Blazek J., op. cit.

9 Ns elaborazione fonte internet.

10 Reali F., op. cit.

11 Dalle interbiste rivolte ai responsabili amministrativi di varie aziende non profit risulta una scarsa propensione all'attività di budgeting, sia settoriali che relativi a raccolte fondi.

12 Reali F., op. cit.

13 Cfr.: Lo Martire G., op. cit.; Cella P., I sistemi di rilevazione delle aziende non profit, CERGAS, 1996;Blazek J., op. cit.

14 Cfr.: Tamborini S., Marketing e comunicazione sociale, Lupetti 1996.

15 Ns elaborazione fonte internet; ns elaborazione dati: Reali F., op. cit.

16 Dalle interviste rivolte ai responabili di varie aziende non profit risulta che le forme di gestione delle liquidità più comuni sono i depositi bancari, l'acquisto di titoli di Stato e solo in poche occasioni l'acquisto di quote di fondi comuni a carattere obbligazionario.

17 Ns elaborazione fonte internet.

18 Cfr.: Reali F., op. cit.

19 Cfr.: Guzzi D., op. cit.

20 Cfr.: Guzzi D., op. cit.

21 Nel caso delle fondazioni, l'investimento delle liquidità è parte integrante del processo di pianificazione finanziaria.

22 Cfr.: Ziino O., op. cit.

23 Cfr.: Amatucci F., op. cit; Lembo R., Jaworski H., op. cit.

24 Andreaus M., op. cit.

25 Cfr.: Andreaus M., op. cit.

26 Ns elaborazione fonte: Andreaus M., op. cit.

27 Ns elaborazione fonte: Andreaus M., op. cit.

27 Cfr.: Andreaus M., op. cit

28 Cfr.: Pestoff V., op. cit.







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