Per quanto riguarda l'offerta Boulding nota che le organizzazioni già create possonop essere veicolo di moltiplicazione dei fenomeni organizzativi (autogenerazione di organizzazione).

Boulding rileva che le organizzazioni sono strumenti utili per risolvere problemi sociali diffusi,e dunque limiti alla diffusione dei fenomeni organizzativi possono sorgere sia per carenza di domanda sia per incapacità endogene dell'offerta.

VON BERTALANFFY: definisce i sistemi come i complessi costituiti di elementi in interazione sia tra loro che con l'ambiente circostante, dunque sono "complessità organizzate". Complessità significa elevato numero di agenti (variabili umane, tecniche, materiali e immateriali) e di interazioni tra detti agenti.

La complessità si esprime attraverso 3 fattori: DIFFERENZIAZIONE, INTERAZIONE e INTEGRAZIONE.

La differenziazione comporta la divisione dei compiti e quindi dei ruoli ed il loro ordinamento in struttura (tipica struttura è la gerarchia che assume forma piramidale) essa può avere le seguenti configurazioni:

o   Differenziazione orizzontale: inerente ai diversi ruoli specialistici e professionali che prevede la divisione del lavoro entro uno stesso livello

o   Differenziazione verticale: inerente alla profondità gerarchica dei ruoli e ai livelli di autorità

o   Dispersione spaziale: dove si distingue (differenziano) la sede centrale dai dipartimenti o divisioni operative, centri di vendita da quelli di magazzinaggio etc.

Le interazioni danno luogo a scambi di risorse materiali ed immateriali, possiamo distinguere 5 tipi di interazioni:

o   Processi decisionali che si qualificano per la loro gerarchia (possono essere di routine se presi da livelli bassi della struttura organizzativa oppure strategici se presi dai livelli alti)

o   Csd. Funzioni riguardano le relazioni tra ruoli o tra parti (quindi possono essere funzioni verticali se sono relazioni tra membri di diverso livello d'autorità, oppure funzioni orizzontali se le interazioni sono tra ruoli e parti entro uno stesso livello

o   Relazioni di potere, csd comando sul comandato

o   Relazioni di leadeship con cui un gruppo di persone è condotto verso un rpeciso obiettivo da un componente che assume le caratteristiche del capo (leader) anche se egli non è formalmente investito di tale ruolo

o   Processi di informazione e comunicazione che trattano dati

o   (Relazioni interpersonali ovvero faccia a faccia. Importantissime per gli studiosi delle relazioni umane che le hanno descritte come "tessuto informale" che rende ambiguo il "tessuto formale" dell'organizzazione).

I 4 fondamentali tipi di analisi cui corrispondono i relativi concetti di organizzazione sono:

Organizzazione come sistema incluso nel + vasto sistema sociale: organizzazioni come sottosistemi per soddisfare bisogni umani

Organizzazione come struttura e cioè lo schema ordinato delle posizioni (ruoli, compiti di lavoro) e delle relazioni di autorità tra le stesse posizioni. Si individuano aspetti statici (gerarchia e cioè organigramma) e dinamici (processi decisionali, relazioni di potere, di informazione e comunicazione) che riassettano continuamente l'organizzazione.

Organizzazione come specifica attività del general management d'un sistema ovvero come il processo di amministrazione aziendale

Organizzazione come specifica attività di gestione delle risorse umane l'attenzione è sul fattore umano e quindi sulla sua mansione, sui comportamenti dei singoli e dei gruppi, ovvero l'attenzione è sull'organizzazione del lavoro e sulla direzione del personale.

CONCLUSIONIl:

Livelli diversi di complessità sociale (individuo, gruppo, sistemi, funzioni, strutture e processi) rappresentano altrettanti livelli d'analisi organizzativa, affrontati separatamente o congiuntamente, da uno stesso autore o da diversi autori.

LA CONCEZIONE RAZIONALISTA CLASSICA DELL'ORGANIZZAZIONE

Simon (1947): tutte le decisioni umane hanno un elemento di razionalità "limitata" (improvvisazioni, opportunismo, incapacità di governo).

TAYLOR: (fine XIX inizio XX secolo) si pose il problema dello scientific management. Attenzione posta sulla grande fabbrica (+ ke all'azienda industriale) come motore dello sviluppo capitalistico la quale è disorganizzata a raggiungere il suo scopo (profitto).

Specifici bisogni organizzativi:

o   Divisione dei lavori progettazione delle mansioni

o   Selezione dei lavoratori in rapporto alle mansioni progettate

o   Applicare con criterio gli oprai in esponenziale crescita agli impianti che si sviluppavano quali-quantitativamente definire un nuovo rapporto uomo-macchina

Organizzazione e direzione del lavoro come oggetto d'osservazione scientifica nuovo tipo di direzione del personale basato sull'organizzazione funzionale o per compiti task management, da qui il principio della specializzazione operaia

Il lavoratore diventa uno strumento del lavoro

E' essenziale curare non solo la selezione del lavoratore ma anche l'addestramento del neoassunto

Ci sono 3 figure professionali emergenti nella fabbrica tayloristica:

Caposquadra: attrezza le macchine, integra il gruppo, insegna i movimenti umani da fare per essere il + rapidi possibile

Ispettore: controlla livello di quantità di prodotto e la qualità del lavoro svolto

Cronometrista: prende i tempi sia delle macchine che dei lavoratori

I principi dell'organizzazione scientifica del lavoro sono

o   Mansioni del lavoro devono essere programmate insieme a quelle desiderate per la produzione, ovvero La Direzione del personale deve dare un'impostazione scientifica a tutti i lavori definendo regole per i movimenti del corpo, imponendo l'uso di precisi materiali e strumenti

o   La direzione deve selezionare, addestrare, istruire e sviluppare i lavoratori con metodi parimenti scientifici

o   La direzione deve collaborare cordialmente con tutti i lavoratori per assicurarsi che tutti i compiti siano svolti e siano svolti secondo le regole anche al fine di assegnare retribuzioni premianti a chi lo merita

o   La ripartizione dei compiti deve avvenire in modo tale che i carichi dei lavoratori siano equidistribuiti: sia operai che capi devono essere "responsabilizzati"

o   Per trovare combinazione perfetta tra subordinati e capi nn basta la responsabilizzazione  ma serve anche un csd. "capo ottimista" che sappia generare impegno, c'è importanza per le comunicazioni dirette utili ad evitare la formazione del sindacato dei lavoratori

I meccanismi per razionalizzare il lavoro:

o   Ufficio di programmazione del personale: per selezionare, addestrare, istruire e sviluppare i lavoratori

o   Tariffe differenziali: poiché vi sono differenti compiti specialistici la loro esecuzione ottimale comporta l'assegnazione di premi

o   Schema di produzione che programmi il processo produttivo con flusso di materiali in entrata (input) e prodotti in uscita (output)

o   Sistemi mnemonici per classificare i prodotti, i costi di produzione devono essere rilevati con sistemi di calcolo separati da quelli della contabilità generale per monitorare la formazione del costo del prodotto attraverso la contabilità analitica

o   Risparmiare tempo: attraverso ogni strumentazione tecnica disponibile

o   Ad ogni lavoratore deve corrispondere una scheda personale presso l'ufficio del personale

Dai principi ai meccanismi sembra profilarsi l'immagine della fabbrica burocratizzata ove tutto converge sul sistema e tutto sembra marginalizzare l'uomo

La formula imprenditoriale vincente per Taylor (one best way) si basa su 2 assi portanti:

Condizioni di equilibrio delle relazioni interpersonali endogene (cioè interne) alla fabbrica, tali da dare certezza al soggetto economico (colui che sa)

Condizioni di equilibrio delle relazioni interorganizzative esogene (cioè esterne) tali da consentire la progettazione interna di un sistema ritenuto tanto perfetto quanto immutabile

XX secolo problema della gestione della complessità aziendale sia interna (differenziazione in stabilimenti e uffici, conflitto tra funzioni e capi di dette funzioni) sia esterna (dispersione geografica crescente competizione di mercato) emergono nuovi bisogni di management di sostegno alla produzione x meglio applicarsi alle evoluzioni del mercato: funzioni di vendite, approvvigionamenti, ricerca e sviluppo, contabilità e bilancio

La gestione della complessità invoca, per essere efficace (cioè di successo) ed efficiente (cioè poco costosa) la piena separazione delle funzioni dell'imprenditore proprietario rispetto alle funzioni del dirigente che collabora all'impresa

WEBER: a lui dobbiamo l'elaborazione del concetto di burocrazia. Egli coglie che il capitalismo determina sviluppo della ricchezza non contenibile nelle forme organizzative preesistenti e non più coordinabile c'è bisogno di amministrazione regolata e impersonale.

Burocratizzazione come configurazione ottimale per le strutture di tipo razionale-legale in cui l'obbedienza è prestata alla regola e non alle persone, basata sulla strutturazione verticale del potere e cioè sulla gerarchia: esiste un capo che emette gli ordini.

I principi che fanno della burocrazia l'idealtipo strutturale:

o   Le regole, che sono ovunque e interessano ciascuna parte dell'organizzazione

o   Sfera di competenza: la divisione del alvoro comporta che per ogni gruppo o unità di lavoro vi siano obblighi da assumere e relativi poteri e mezzi per espletare agli obblighi

o   Gerarchia

o   Organismo personale: e cioè l'apparato del personale separato per mansioni e autorità e cioè costituito sia da capi che da lavoratori

o   Procedure ben definite, standardizzate e impersonali che sono alla base della condotta amministrativa

o   Formalizzazione degli atti: ogni operazione all'interno dell'impresa viene registrata

o   La proprietà dei mezzi (strumenti di lavoro, attrezzi etc) nelle burocrazie è separata dalle persone che li utilizzano

o   La persona è separata dal lavoro: la vita personale tenuta distinta dalla dimensione dell'ufficio svolto

o   L'attività amministrativa è una professione: ogni lavoratore che detiene una posizione qualsiasi di autorità è inserito in una carriera

o   La superiorità tecnica della forma burocratica sta nella:

precisione dei confini

univocità dei comportamenti richiesti

chiarezza degli atti

continuità

coesione e discrezione

capacità di limitare i conflitti

N.B. Taylor e Weber stretto raporto tra le due riflessioni e anche stesso periodo a cavallo tra '800 e '900

Critica di MERTON: burocrazia funziona se vi è disciplina, che implica devozione al compito e autolimitazione del proprio potere d'iniziativa.

Difatti santificare le regole genera lo spiazzamento dei fini e inoltre il comportamento regolare del burocrate genera insoddisfazione e reazioni ostili, nonché non mancano le contraddizioni tra regole all'interno della burocrazia.

FAYOL: direttore d'industria francese, egli focalizza quelli che per lui sono i principi flessibili (cioè da applicarsi "su misura") generali di management per raggiungere efficacia (redditività, successo competitivo) ed efficienza (produttività e velocità)

Divisione specialistica del lavoro

Autorità

Disciplina

Unità di comando

Subordinazione di interessi particolari a interessi generali

Gerarchia

Ordine

La funzione manageriale è la più importante delle funzioni del sistema aziendale e non è solo un'attività di ausilio alle funzioni degli operai e impiegati: l'imprenditore può essere assenteista ma il direttore deve essere presenzialista.

Fayol individua 6 aspetti fondamentali dell'attività direttiva sia a livello generale dell'intero sistema che a livello particolare di ogni area o sottosistema:

Previsione

Programmazione

Organizzazione

Coordinamento

Comando

Controllo

Ulteriore merito di Fayol è aver sollecitato la costituzione di una serie di staff in posizione nn strettamente gerarchica altamente professionalizzati operanti a supporto delle funzioni di direzione generale e/o delle direzioni di area sorge l'idea di struttura organizzativa a line & staff

URWICK: uno dei maggiori esponenti del pensiero neoclassico, egli riformula i principi fondamentali di organizzazione e direzione aziendale:

Autorità e responsabilità coincidono

L'autorità si diffonde dal vertice alla base della gerarchia attraverso un processo scalare

La gerarchia presenta diversi livelli di autorità, in successione scalare (livello di proprietà, livelli direttivo, livello operativo) entro il quale livello la specializzazione dei compiti individua più unità di lavoro (unità operative) con relative funzioni da esercitare

Per ogni livello di autorità e per ogni unità operativa vi è un capo che deve assumere anche il ruolo informale di leadership a livello di carattere psicologico

I poteri a livelli di autorità via via decrescenti si esercitano per delega

I grandi uomini nn devono essere sopraffatti dalle piccole cose

Esistono limiti all'ampiezza dell'attenzione e della cura che un essere umano può riservare alle attività dei propri subordinati (per un capo non più di 5 o 6 persone da sovrintendere direttamente)

L'esigenza della trasparenza delle regole: i compiti attribuiti devono essere chiari e i comportamenti devono essere controllabili

POST-FORDISMO: fenomeno tra XX e Xxi secolo caratterizzato dalla produzione dove si situano l'automazione della fabbrica negli uffici, la flessibilizzazione delle strutture e strategie aziendali, l'attenta considerazione delle specifiche esigenze del consumatore.

POST-FORDISMO Primato dell'elettronica "Rapida" innovazione tecnologica Tecnologie produttive "flessibili" Produzione in lotti ridotti e beni differenziati Marketing di nicchia "disintegrazione verticale" Strutture organizzative gerarchiche "basse Anche reti Decentramento decisionale e deleghe di poteri Taylorismo "debole"

FORDISMO   Primato della meccanica "Lenta" innovazione tecnologica Tecnologie produttive "fisse" Produzione di "massa" di beni omogenei Marketing di massa Grandi imprese monosettoriali Strutture organizzative gerarchiche "alte" Solo gruppi Accentramento decisionale Taylorismo "forte"

LA CONCEZIONE COOPERATIVA DELL'ORGANIZZAZIONE

Cooperazione come formula per integrare il dinamismo delle relazioni umane nell'equilibrio di un sistema socio-tecnico

Il fattore umano e le relazioni interpersonali nei sistemi complessi sono state studiate secondo almeno 3 orientamenti

Orientamento psico-dinamico: considera i processi di elaborazione mentale, gli stati motivazionali, i sentimenti

Orientamento strutturale-comportamentale: mette in evidenza le determinanti (interne ed esterne) dei predetti stati mentali e motivazionali, alla luce dei quali possono interpretarsi sia le aspettative di comportamento che i reali comportamenti nonché le differenze di performance

Orientamento normativo: interessato ai cambiamenti che avvengono nei comportamenti individuali e si propone di delineare le politiche che i supervisori diretti possono o devono seguire per influenzare i subordinati gerarchici

Elemento unificante dei 3 approcci è la concezione dell'uomo come soggetto altamente disponibile alla collaborazione e quindi adeguabili ai fini organizzativi

BERNARD: elemento fondamentale dell'organizzazione sono il complesso delle interazioni che uniscono le attività e le persone che vi partecipano (queste interazioni possono essere composte in deliberato ordine: organizzazione formale)

Importanza delle funzioni che presiedono al soddisfacimento del bisogno di coerenza e di continuità del sistema aziendale modello "funzionalistico": cioè le organizzazioni come naturalmente fondate sulla collaborazione.

Enfasi su meccanismi consapevoli d'integrazione necessari per assicurare l'equilibrio sistemico che è l'indissolubile intrecciarsi di formalità e informalità.

Bernard ha dato un preciso nome a dette funzioni d'integrazione chiamandole funzioni del dirigente

Attività direttive = sottosistema nervoso del sistema aziendale cioè il tessuto necessario a "mantenere l'organizzaizone in funzione" e stanno all'organizzazione delle aziende come il cervello umano lo è al corpo umano: assolve compiti vitali ed "esiste per mantenere il sistema corporico", ma "talune funzioni corporee sono assolutamente indipendenti e da esse a sua volta il cervello dipende"

Tra le fondamentali funzioni direttive anzitutto ci sono funzioni ad elevato contenuto tecnico, impersonali: mantenimento di un sistema di comunicazione efficiente, reclutamento, selezione del personale, formulazioni fini organizzativi; ma anche dimensioni personali: estrinsecazione della capacità di leadership.

Non tutti i managers sono leader, la leadership è la capacità di catalizzare tutte le forze in vista della cooperazione per un fine comune ed è altresì capacità di "creare fede" attorno a tale fine, essa non è intrinseca alla funzione manageriale ma caratteristica personale, fondata su creatività (superiorità dell'individuo) e moralità (sta nel non confondere i fini personali con quelli aziendali).

Secondo Bernard la creatività è funzione della moralità e costituisce l' "essenza della leadership".

Equilibrio, coesione e stabilità sono condizioni necessarie per la sopravvivenza di un'organizzazione nel tempo, ma la durata dipende dalla leadership e questa qualità deriva dall'ampiezza della moralità su cui si basa

SELZNICK: ha indagato i meccanismi attraverso cui i sistemi si orientano all'esterno, nell'ambiente economico e sociale.

Secondo Selznick le disfunzioni rispetto all'ordine previsto fanno parte di quel processo necessario di adattamento definito "istituzionalizzazione" che coinvolge tutti i fattori dell'organizzazione, in primo luogo il personale

L'economia dell'organizzazione è fatta di risorse e di tecniche che sono sottoposte ad amministrazione.

Difficoltà nell'agire sistemico, giacchè possono sollevarsi "tensioni" nel rapporto tra partecipanti o tra unità organizzative: cioè è elevata la probabilità che si manifestino processi indesiderati di adattamento all'ambiente e che si verifichino conseguenze non volute dal processo decisionale; tale fenomeno si esprime con "sintomi" quali: rallentamento attività produttive, assenteismo, sciopero o rifiuto di talune tecnologie della produzione etc fenomeno di "recalcitranza" che Selznick ascrive al fattore umano: meccanismo di "cooptazione" e cioè inclusione di uno o + soggetti estranei e "recalcitranti" in un gruppo di lavoro. Attraverso la cooptazione coloro che controllano l'organizzazione a livello proprietario o manageriale cedono a terzi parte del loro potere assecondandone le istanze: con ciò essi sono in grado di disinnescare il potenziale distruttivo di una critica o attacco, garantendosi condizioni favorevoli x la sopravvivenza e azione futura.

EQUILIBRIO ORGANIZZATIVO TRA FORMALE E INFORMALE: studiosi inizio XX secolo, il fine: massimizzare produttività aziendale ma lo strumento attraverso il quale raggiungerlo è diverso da quello proposto da Taylor.

Filone di studi human relations individuano un disordine morale nella crescita dell'impresa capitalistica di inizio '900, ascrivendo tale patologia alla divisione del lavoro, all'assenza di significato nelle manzioni individuali e alla frantumazione delle relazioni sociali in fabbrica

Roethlisberger & Dickson (opera Management and the worker) descrivono come in azienda le relazioni interpersonali siano intense ma spesso disallineate rispetto a quelle programmate per massimizzare produttività: intervengono pause, discussioni, conflitti etc si formano gruppi di lavoro (cliques= legati reciprocamente da solidarietà ed amicizia che, però, non indirizzano necessariamente al raggiungimento degli obiettivi aziendali, tuttavia questo gruppo informale contiene in sé enormi potenzialità produttive, decisiva a tale scopo è la leadership. Il problema rilevato da Roethlisberger e Dickson è che la massimizzazione della produttività (cioè lo stesso ke aveva Taylor) ma esso è risolto assegnando un ruolo critico alla funzione manageriale che deve saper dare spazio agli spontaneismi e ricomporli in via del raggiungimento del fine aziendale.

L'integrazione delle diversità in azienda (gruppi, persone, cose) non è una questione solo di organizzazione del alvoro o di bontà di idee, essa richiede interventi manageriali ad hoc ovvero di ben determinati stili di direzione.

Obiettivo delle ricerche di Bernard e Roethlisberger e Dickson sul comportamento umano avevano come obiettivo comprendere come gli individui in comunità si autogovernino o possano essere diretti e orientati verso un preciso risultato.

BALES: appartiene sempre al filone degli studi sulle relazioni umane. Teorizzò il metodo di analisi delle differenziazioni presenti nelle micro-organizzazioni sociali e concluse che occorreva studiare il diverso grado di "accesso" di ciascun partecipante alle risorse organizzate, diverso grado di "controllo" di un membro su un altro, le differenze di "status", di gerarchie e prestigio, forme di "solidarietà" e "identificazione".

Attenzione di altri studiosi si concentra sul concetto di ruolo occupazionale: situazione che si viene a determinare tra mansioni lavorative, tecnologia utilizzata e struttura formale.

HOMANS: appartenente alla scuola interazionista. Egli nota come esista non solo una formale struttura dei ruoli ma anke una spontanea tendenza dei partecipanti ad unirsi in gruppi informali. Individua 3 elementi che definiscono struttura e processi nei gruppi umani:

Attività

Interazioni

Sentimenti

Secondo Homans ogni gruppo tende ad autodefinirsi e utoregolarsi, e sembra efficace il management aziendale che, prendendo atto della tendenza all'autogoverno dei gruppi, ne valorizza l'identità, ne responsabilizza i membri e li incentiva ad integrarsi con altri, in vista del perseguimento del fine organizzativo

Homans sottolinea che la vita sociale non è sempre totalmente utilitaristica: il gruppo si definisce e sviluppa qualitativamente attraverso interazioni e sentimenti, sentimenti e attività, attività e interazioni, quindi la sua produttività varia.

Il comportamento del gruppo è la risultante di due tipi di forze:

Le pressioni dall'ambiente, che creano il sistema esterno

Lo sviluppo endogeno, che crea il sistema interno

Continuità col pensiono homansiano, ZALEZNIK e altri studiosi delle humans relations studiarono la propensione dei lavoratori a cristallizzarsi in gruppi che funzionano con proprie norme, al di fuori della logica del reparto e dell'ufficio.

Fondamentale problema dell'organizzazione aziendale è de-cristallizzare i gruppi per limitare o evitare le disfunzioni.

La soluzione intravista da Zaleznik è l'adozione di metodi "non convenzionali" di governo che siano tali da sviluppare le comunicazioni ascendenti dal basso verso l'alto e perciò la partecipazione.

LEADERCHIP E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE: anni '50 teoria "non classica" della direzione.

Applicazioni del metodo homansiano, Tannenbaum cede che i gruppi possono essere centri di rafforzamento in vista dell'innalzamento dell'efficienza ed efficacia ora, al contrario, punto d'incontro di forze avverse al raggiungimento degli obiettivi.

BOULDING adotta il metodo analitico homansiano nello sviluppare la sua teoria dei conflitti organizzativi, ai quali correla i divari di produttività che si rilevano tra azienda e azienda.

Anni '60 LIKERT avanza una proposta che si fonda sull'importanza dell'osservazione delle variabili definite "intervenienti" nei processi organizzativi: il fattore umano deve essere considerato una risorsa da valorizzare ma l'organizzazione scientifica e il modello strutturale gerarchico non sono in grado di farlo proposta: elevare il grado di "coinvolgimento" e "partecipazione" dei subordinat gerarchici alle decisioni che più direttamente li riguardano. La collaborazione sarà tanto + efficace tanto + ciascun capo, leader, dimostra di poter influire sulle decisioni dei superiori gerarchici.

MAC GREGOR pone enfasi sulla valorizzazione di tutte le "risorse" umane ed imputa i risultati eventualmente negativi della gestione aziendale soprattutto all'incapacità dei capi di scoprire ed asaltare le potenzialità creative dei subordinati proposta: nuova teoria Y (opposta alla classica teoria X) che si fonda sul postulato dei limiti della direzione az. A scoprire e rendere operativo il potenziale umano di cui dispone, dunque bisogna cercare di creare integrazione dei fini personali con quelli aziendali. Tale strategia sarà tanto + facile quanto + le mansioni di lavoro assegnate ai subordinati saranno aderenti alle aspirazioni e alle qualificazioni personali.

Le reciproche relazioni di sostegno importanti per l'equilibrio del sistema aziendale ruotano attorno a manager intermedi con funzioni di "perno", tipiche del linking pin.

SVILUPPO TECNOLOGICO E ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: Anni '60 l'organizzazione del lavoro appare come una scienza sempre meno autosufficiente e sempre + influenzata dalle caratteristiche della tecnologia impiegata, a livello di azienda e a livello di settore.

Riprendono vigore le indagini sulle esperienze aziendali di organizzazione del lavoro, in parte oscurate dalle riflessioni di orientamento psico-sociologico (Homans, Bernard)

Diffusione nuove tecnologie meccaniche (e più tardi informatiche) intervenuta nei processi produttivi: nuovo scentismo, diverso da quello tayloristico: non postula approccio top-down (gerarchia piramidale) nella progettaz. delle mansioni, anzi invita alla cooperazione tra portatori di diversi interessi; affronta la ricerca della giusta struttura di organizzaz. del lavoro con riferimento a specifici contesti, abbandonando l'idea del modello unico, ovvero della "one best way".

BROWN enuncia: l'ottimizzazione delle strutture organizzative e il miglioramento della produttività del lavoro devono partire dalla valutazione che danno i diretti interessati dei contenuti delle mansioni da svolgere. Il punto di partenza della nuova riflessione è la percezione che il lavoratore ha dei contenuti della mansione assegnata.

Walker e Guest: ipotesi che ogni lavoratore trae dalla sua applicazione al lavoro una precisa aspettativa: quella dell'arricchimento del proprio sistema di personalità e professionalità.  Preciso precetto management: fare leva sulla aspettativa-aspirazione. Anche la tecnologia influisce con effetti motivanti o demotivanti. Per elevare soddisfazione e produttività secondo Walker e Guest bisogna aumentare la varietà delle operazioni svolte da uno stesso lavoratore o gruppo. Tanto più elevati sono gli attributi di varietà, autonomia, responsabilità, conoscenza e capacità richieste e più numerose sono le opportunità d'interazione con gli altri soggetti nello svolgimento dei compiti assegnati tanto più i lavoratori rispondono positivamente a queste innovazioni (allargamento orizzontale dei compiti)

HERZBERG approfondisce distinzione tra fattori che sviluppano soddisfazione e fattori che non provocano soddisfazione.

Herzberg definisce fattori "motivanti": apprendimento, consapevolezza degli obiettivi, responsabilità individuale, valorizzazione delle competenze, avanzamenti di carriera; caratterizzazioni che devono diventare intrinseche ai compiti affidati al lavoratore.

Herzberg propone arricchimento verticale dei compiti:

Rimozione di un certo numero di controlli ex capite senza far venire meno la supervisione dei manager

Aumento responsabilità individuale

Affidamento comando ad una sola persona nell'ambito di una "unità naturale di lavoro"

Concessione di ampi margini di discrezionalità a chi svolge un compito o insieme di compiti.

Intensificazione comunicazione diretta periodica tra chi dirige e chi esegue

Introduzione percorsi innovativi nell'esecuzione del compito originariamente affidato

Assegnazione mansioni ad hoc che consentano la crescita professionale

La proposta di Herzberg differisce dall'allargamento orizzontale dei compiti proposto da Walzer, Guest e altri che invece rischiava di sovraccaricare di insipienza le mansioni, non già quello di renderle più intelligenti e sopportabili.

DIFFERENZIAZIONE, INTEGRAZIONE E STILI DI LEADERSHIP: tecnologia non solo come fattore che condiziona organizzazione del lavoro, ma anche forza che crea maggiori opportunità, forti vincoli all'adattamento e competitività delle aziende.

LORSCH dimostra che a più elevata differenziazione delle unità o gruppi in cui è diviso il lavoro corrispondono maggiore bisogno e maggiori difficoltà d'integrazione a livello di sistema aziendale. Lorsch verifica empiricamente che la divisione del lavoro e le modalità d'integrazione variano notevolmente da azienda ad azienda.

Lorsch introduce la "teoria situazionistica" che dominerà la letteratura manageriale dagli anni '70 ai '90: l'alta direzione non deve seguire approcci universali ma scegliere soluzioni appropriate a problemi contingenti.

Si fa strada la convinzione, nell'ultima parte del XX secolo, che non esistono principi universali, ma esiste un intero campo di possibili soluzioni dei problema della leadership e dell'organizzazione del lavoro.

Campo di comportamento di leadership

	Leadership accentrata sul capo		Leadership accentrata sui dipendenti

Il manager prende una decisione e la comunica

Il manager "vende" la decisione

Il manager esprime le sue idee e invita al dibattito

Il manager presenta decisioni approssimative, soggette a modifiche

Il manager presenta il problema, riceve suggerimenti, prende una decisione

Il manager definisce i limiti e domanda al gruppo la decisione

Il manager permette ai dipendenti di agire discrezionalmente entro i limiti definiti dal superiore

Tannenbaum e Massarik: il dirigente deve caratterizzarsi "né rigido come leader, né aperto"

LA CULTURA AZIENDALE: Anni '60 Tavistock Institute pone enfasi sulla funzione che esercita la cultura maturata in impresa nel promuovere l'integrazione e la cooperazione tra i differenti partecipanti al sistema aziendale

JACQUES e seguaci del Tavistock Insitute: il sistema impresa si trova in ogni momento in equilibrio dinamico

Elementi che determinano l'integrazione del sistema aziendale

Cultura

Interazioni

Sentimenti Attività

Formalità  Personalità

Processo di acculturizzazione slogan del "coinvolgimento dei dipendenti". Cambiamenti culturali radicali del modello burocratico al fine di democratizzazione delle strutture organizzative aziendali: (ferma restando la divisione dei poteri e responsabilità operative) individuare metodi di governo e "sedi" che consentano il confronto non solo sull'organizzaz. del lavoro ma anche sugli obiettivi e sulla valutazione dei risultati della gestione praticata.Anni '80 riformismo anti-burocratico: teoria Z proposta da OUCHI che è la continuità del filone delle human relations. Il rafforzamento dei legami interpersonali sviluppa un'organizzazione interna di tipo clanistico, ovvero di piccoli "clan" coesi: solidarietà organica tra capi e subordinati, tra gruppo e gruppo.

LIMITI DELLA RAZIONALITA' DEL COMPORTAMENTO UMANO NELLE DECISIONI

SIMON: interpreta il sistema aziendale come un tessuto di decisioni che pervadono la gerarchia. Il comportamento di colui che prende decisioni, indipendentemente dal livello gerarchico, + ben diverso da quello conosciuto in dottrina, cioè quello "razionale" di tipo tayloristico caratterizzato da onniscienza, chiarezza d'obiettivi etc, ma i comportamenti sono intrisi di "irrazionalità" e orientati dall'intuizione personale, dai sentimenti e da una capacità di discernimento che procede caso x caso.

Quindi per Simon il comportamento umano è nelle intenzioni razionale ma di fatto solo parzialmente razionale: infatti il leaderschip spesso fallisce o è incapace, cioè è limitato.

Necessario mettere sotto controllo l'ambiente di decisione: il controllo passa attraverso l'istituzionalizzazione dei comportamenti: assimilazione di valori condivisi e accettazione dell'orientamento culturale del sistema aziendale, valori fanno da "premessa" alla decisione sorretti da una efficiente struttura organizzativa che diventa "ambiente della decisione"

I meccanismi che influenzano e regolarizzano i comportamenti umani sono:

Divisione del lavoro

Standardizzazione dello svolgimento delle operazioni

Gerarchizzazione dell'autorità decisoria

Fissazione dei canali di comunicazione per decidere

Addestramento al lavoro e l'indottrinamento

LA RAZIONALIZZAZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI ATTRAVERSO IL SISTEMA INFORMATIVO: gestione dell' "informazione" come processo emergente di razionalizzazione.

Driver e Streufert notano che le performance aziendali dipendono non solo dalla tecnologia impiegata e dalla motivazione del personale ma ancje e sempre + dalle peculiarità e modalità evidenziate da individui, gruppi e organizzaz. nell'elaborazione delle informazioni

Galbraith ribadisce che non esiste un unico ottico modo di strutturare le aziende: le soluzioni da trovare dipendono dalla considerazione del credo di certezza o incertezza: maggiore è l'incertezza del compito e maggiore è l'ammontare di informazioni che devono essere elaborate da coloro che prendono decisioni durante l'espletamento del compito stesso, allo scopo di ottenere un dato livello di performance esecutiva. Le forme e tipologie delle strutture organizzative variano a seconda del modo in cui si deve soddisfare il complessivo fabbisogno informativo.

Al crescere dell'incertezza del compito da realizzare aumenta il volume delle informazioni richieste: l'efficacia del "compito organizzativo" dipende da:

Diversità e numerosità degli output da realizzare

Efficienza della differenziazione dei processi gestionali interni (strutturazione del ciclo lavorativo e funzioni amministrative)

Livello di difficoltà dell'esecuzione dell'attività programmata

VARIETA' DELLE TIPOLOGIE DI STRUTTURAZIONE, INTEGRAZIONE, COOPERAZIONE: in condizioni di assenza di incertezza o "quasi certezza" un primo criterio x rendere indipendenti parte e parte del sistema aziendale è quello di affidarsi a regole, piani e procedure.

Se le configurazioni ambientali e i compiti da realizzare variano frequentemente i comportamenti standardizzati e le regole si rivelano insufficienti.

Sorge il bisogno di gerarchia ovvero autorità, poteri e responsabilità nel decidere: ogni dato raccolto a livello di base deve essere veicolato verso l'alto, l'elaborerà il manager provvisto delle qualificazioni necessarie x decidere.

Galbreith spiega che i canali di trasmissione in senso ascendente (dal basso verso l'alto, top-down) possono sovraccaricarsi di dati troppo diversi x essere elaborati simultaneamente x evitare intasamento: bisogna pensare ad un sistema di decisione decentralizzati orizzontalmente e verticalemente.

Il problema del controllo dei comportamenti delle unità decentrate diventa importante: bisogna ridurre la massa delle informazioni da trattare, riducendo il fabbisogno di dati da elaborare, in un duplice alternativo caso:

Il management può programmare di abbassare il livello desiderato di efficienza delle proprie operazioni

Il management può predeterminare l'ammontare delle informazioni da elaborare e farle gestire nel modo + efficiente ad unità di buisiness decentrate dotate di specifici organismi amministrativi e direttivi

Tale scelta richiederò adattamenti di struttura organizzativa abbandonare la struttura multidipartimentale (che postula la trasmissione di molte informazioni in senso verticale e orizzontale) il vertice strategico (holding) del gruppo s'avvarrà della struttura divisionale, costruita decentrando a unità amministrative autonome la responsabilità del raggiungimentoi di precisi obiettivi gestionali minimizzare i costi di informazione.

Ogni divisione potrà differenziarsi internamente secondo le specifiche funzionida assolvere e la clientela da servire.

Se l'incertezza è elevata: soluzione strategico-strutturale: aumentare la capacità di far uso delle informazioni ovvero qualità del sistema informativo (attraverso software); obiettivo perseguibile in un duplice senso se l'azienda ha dimensioni e complessità elevate:

Rafforzare ovvero far crescere qualitativamente le risorse umane e materiali esistenti

Adottare un sistema di allargamento orizzontale della capacità di ricerca ed elaborazione delle informazioni: miglioramento della qualità delle relazioni laterali tra aree gestionali, collaborazione interdipartimentale: i manager affronteranno direttamente le decisioni senza rimandarle in alto. Oppure si creeranno gruppi di coordinamento del tipo task force o dei team: collaboratori tratti da dipartimenti diversi uniti x l'occasione x affrontare uno specifico problema (task force)oppure per risolvere con una riflessione meno condizionata dai tempi un problema di natura organizzativa o gestionale (team). Altre volte ancora l'alta direzione sceglierà di affidare ad un'unica persona il ruolo critico dell'integratore: un middle manager sarà responsabilizzato di uno specifico progetto: diventerà l'unico interlocutore del top manager.

CONCLUSIONI: lo studio di Galbraith ci offre una versione "contemporanea" delle problematiche manageriali e reinterpreta le problematiche problematiche dell'organizzazione del lavoro e della coopeazione in impresa di fronte alla crescente incertezza delle relazioni competitive.

Trionfo della tendenza a trasformare le organizzazioni e a delegare alla tecnologia (automazione di processo, sistemi informatici, telecomunicazioni) la responsabilità del miglioramento della produttività. L'uomo e l'aspetto soggettivo assumono una funzione quasi residuale nella progettazione organizzativa.

Tuttavia le "ragioni" umane non sono destinate necessariamente a soccombere rispetto a quelle dell'innovazione tecnologica.

CONTINGENZE ORGANIZZATIVE: se progettiamo una particolare soluzione organizzativa essa determinerà un certo comportamento = approccio situazionale.

Situazionale: indica ke in un'organizzazione i modelli appropriati comportamento dipendono dall'ambiente nel quale l'organizzazione è inserito e dalla personalità dei membri dell'organizzazione stessa.

Progettazione organizzativa:

o   Struttura organizzativa: definizione dei compiti e delle relazioni fra di essi come risultano dagli organigrammi e dalla descrizione dei compiti

o   Schemi di pioanificazione: controllo e valutazione, cioè le procedure x la definizione degli obiettivi dell'organizzazione e dei metodi x raggiungerli

o   Ricompense: corrisposte dal management alle persone da esso coinvolte nelle attività lavorative: remunerazioni, premi..etc

o   Criteri di selezione: possono influenzare la risposta ke le persone danno agli altri elementi che definiscono la progettazione organizzativa

o   Addestramento e formazione: non servono solo x trasmettere conoscenze e migliorare le capacità ma sn anke strumento a disposizione del management x comunicare ai membri dell'organizzazione le sue aspettative intorno al loro comportamento sul compito

Quattro termini da cui partire per la progettazione organizzativa:

L'ambiente: forze e istituzioni esterne all'azienda con le quali i membri dell'azienda debbono negoziare x raggiungere gli obiettivi dell'azienda stessa

Strategia: definizione ambiente o settore rilevante x l'organizzazione, degli scopi dell'organizzazione all'interno di quel contesto e dei mezzi particolari x raggiungere gli scopi

Compiti (task): azioni ke i membri dell'organizz. Debbono svolgere x realizzare la strategia

Caratteristike psicologike dei membri: fattori durevoli della personalità di un individuo

L'ADATTAMNETO FRA COMPITO (TASK), PERSONE E ORGANIZZAZIONE: dalla relazione tra qste 3 componenti derivano 2 importanti conseguenze:

a)  Gli individui sperimentano un senso di competenza che rappresenta una ricompensa psicologica

b)  Qndo le persone sperimentano qsto senso di competenza svolgono il lavoro in modo efficace e l'organizzaz. consegue i suoi obiettivi

		Adattamento fra Organizzazione-compito-individuo

	Esecuzione efficace del compito				Senso individuale di competenza; motivazione

Compiti differenti sembrano attrarre persone con caratteristiche psicologiche differenti.  La differenziazione comporta un costo ke risultano evidenti se si considerano i rapporti fra differenziazione e integrazione: Maggiore è la differenziazione maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità coinvolte nelle decisioni e quindi maggiore è la difficoltà di raggiungere l'integrazione (= qualità delle relazioni fra unità del'organizzaizone ke sono necessarie x il raggiungimento degli obiettivi dell'organizz. nel suo complesso)

Fattori ke incidono sulla difficoltà di raggiungere integrazione sono:

I.   Più elevato è il numero delle unità coinvolte maggiore è la difficoltà della collaborazione

II.     Tipo di interdipendenza:

Interdipendenza generica: si manifesta nei cnfr di un'unità centrale, es.: direzione centrale e le divisioni prodotto

Interdipendenza sequenziale: ogni unità è interdipendente nei cnfr dell'unità ke la segue nel flusso di produzione, es.: i vari reparti di uno stabilimento

Interdipendenza reciproca: si manifesta fra tutte le unità, es.: marketing, R&S e produzione in sede di innovazione/introduzione nuovo prodotto

III.       Frequenza dell'interazione richiesta fra le unità, tanto maggiore è la frequenza necessaria tanto maggiore è la difficoltà di raggiungere l'integrazione

IV.      Influenza dell'importanza rispetto alla strategia dell'organbizzazione, ad es. se i probl sn di importanza cruciale x gli obiettivi strategici sarebbe opportuno dedicare all'integrazione uno sforzo maggiore di qllo x problemi di antura marginale

V.     Complessità e incertezza delle informazioni ke debbono essere utilizzate: maggiore è l'incertezza o complessità delle info maggiore è il tempo e lo sforzo ke debbono essere dedicati x individuare, comprendere e risolvere i punti di vista contrastanti.

IL RAGGIUNGIMENTO DELL'INTEGRAZIONE: vista le difficoltà imposte dall'ambiente e dalla strategia, la qualità dell'integrazione dipende da 2 gruppi di fattori:

I meccanismi organizzativi volti a promuovere l'integrazione

Le modalità di risoluzione dei conflitti

I meccanismi orgniazzativi: 

o   Troviamo le unità di integrazione: unità specifike con una propria organbizzazione itnerna create x facilitare l'integrazione interfunzionale.

o   Altro meccanismo è costituito dai ruoli di integrazione ke differiscono dalle unità di integr. In qnto i loro titolari (qlunque sia la loro denominazione) dipendono direttamente dal direttore generale.

o   Entrambi qsti mecanismi (unità di integrazione e ruoli di integrazione) spostano l'organizzazione verso una struttura di tipo matrice: un asse della matrice è responsabile dell'integrazione interfunzionale mentre l'altro è responsabile della direzione delle unità funzionali differenziate.

o   Altro meccanismo sono i gruppi/comitati interfunzionali in sostituzione o aggiunta ai ruoli e alle unità di itnegrazione

Le modalità di risoluzione dei conflitti:

Tipo di comportamento adottato x risolvere i conflitti: qualità dell'integrazione sarà elevata se i managers operano in un modo orientato alla soluzione dei problemi x consentire l'esposizione dei vari punti di vista e ricercano accuratamente la migliore soluzione dal punto di vista generale, se essi occultano o evitano il conflitto o accettano ke ki ha maggiore potere imponga una soluzione agli altri, i loro sforzi x raggiungere l'integrazione saranno meno efficaci

La risoluzione dei conflitti è + efficace qndo la distribuzione effettiva dell'influenza nell'organizzazione è coerente con le conoscenze e la capacità di contribuire alle decisioni.

I PROBLEMI DI APPLICAZIONE: Nell'applicazione di qsti metodi x risolvere i problemi le decisioni di progettazione organizzativa devono essere coerenti con lo stile di leadership dell'alta direzione.

ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE, CREA E VALORIZZA LA CONOSCENZA

Esistono diversi modi x intendere il concetto di organizzazione, ma cmq si rimanda sempre a due streme diverse principali prospettive o dimensioni di analisi del fenomeno dell'apprendimento organizzativo:

a)  Soggettivista: è l'uomo con le sue dinamike cognitive ke genera o ostacola l'apprendimento organizzativo (colletivo)

b)  Olistico-sistemica: ke privilegia gli aspetti strutturali e sistemici dell'organizzazione: la struttura con i propri voncoli formali (ruoli, regole, procedure e tecnologie) e il sistema con i proprio obiettivi di adattamento all'ambiente ordinano e orientano le dinamike cognitive degli uomini indirizzando l'apprendimento organizzativo

Coniugando gli aspetti positivi ke emergono da entrambe si è giunti a un'interessante prospettiva di sintesi ke assumendo una concezione di amtrice evoluzionista dell'apprendimento attribuisce il giusto risalto sia alle valenze di antura personale sia alle valenze di antura contestuale (interne ed esterne).

LA CONOSCENZA NELL'ORGANIZZAZIONE: esistenza di + forme di conoscenza

Apprendimento si generano nuove conoscenze nuove azioni sulla base delle caratteristike cognitive esistenti e delle esperienze vissute

Ogni individuo "marca" con la propria unicità intellettuale i dati del reale producendo informazioni ke si traducono in una conoscenza (sapere) ke è unica, distintiva

Dato: è un simbolo (numero, lettera, fatto, immagine) priovo di significato. Il dato fenomenologico si trasforma in Informazione: allorchè sia ttribuisce a quel simbolo un significato (interpretazione), inquadrato in un contesto di riferimento (contestualizzazione) organizzato in relazione con altri dati 8sintesi); ciò comporta una soggettivizzazione della informazione sia x chi la fornisce sia x ki la recepisce. La conoscenza rappresenta il prodotto complesso dell'apprendimento mediante un processo di elaborazione cognitiva dell'informazione, e si distingue dall'informazione x il fatto di essere semnpre orientata all'azione, diretta alla realizzazione di un determinato fine: ne emerge il carattere dinamico e reticolare della conoscenza.

La conoscenza ha natura dinamica xkè con il passare del tempo perde il suo significato in rapporto ai contesti in evoluzione. Ha carattere reticolare xkè dalla pluralità di relazioni tra più soggetti con una pluralità di esperienze passate o presenti e ciò determina un "reticolo" concettuale di skemi, esperienze, memorie.

La conoscenza racchiude al suo interno 2 dimensioni:

La conoscenza esplicita: è la conoscenza codificata, trasmissibile con un linguaggio formale, mediante manuali, procedure, norme, codici, sistemi informativi etc; rappresenta il "saper cosa" (knowledge o know-about o know-why) cioè conoscenza tecnica ke consente al soggetto l'attivazione del patrimonio di risorse (mezzi) a sua disposizione x l'azione

La conoscenza tacita: è una conoscenza + propriamente xsonale e + difficilmente codificabile se nn attraverso la dimostrazione pratica ("conosciamo + di quanto sappiamo dire") sarebbe il "saper fare" o "saper essere" (know-how)

Conoscenza tacita ed esplicita sono in relazione di itnerdipendenza, e si rafforzano a vicenda.

Differenza tra conoscenza organizzativa e conoscenza personale è ke la prima (conoscenza organizzativa) si genera se si riesce a raggiungere un'attribuzione di significato sui dati condiviso dai proprio partecipanti, indispensabile qndi lo sviluppo di un linguaggio comune ke trasferisca le conoscenze tra gli individui creando routines ke rappresentino soluzioni (procedure) da adottare x risolvere problemi ricorrenti, cioè risposte meccanike ai problemi di gestione operativa.

L'APPRENDIMENTO TRA INDIVIDUO E ORGANIZZAZIONE: l'apprendimento è il processo ke conduce al sapere.

Apprendimento organizzativo: è l'insieme dei processi cognitivi mediante i quali un'orgabnizzazione acquisisce interpreta e ricorda conoscenza utile alla modificazione del suo comportamento

Fiol e Lyles ordinano i diversi contributi teorici sull'apprendimento sulla base di due dimensioni: il contenuto e il livello.

o   Riguardo al contenuto distinguono tra cambiamento cognitivo (apprendimento influenza skemi concettuali e regole comuni) e cambiamento comportamentale (apprendimento incide sul comportamento organizzativo e sulle azioni)

o   Riguardo al livello distinguono un apprendimento di livello inferiore (coinvolge tt i livelli dell'organizazione) ed uno di livello superiore (coinvolge solo i livelli organizzativi superiori)

Mumford: prefigura l'esistenza di livelli diversi di apprendimento con ordine gerarchico dal singolo individuo in senso piramidale

Argyris e Schon distinguono tra apprendimento adattativo o a circuito singolo (single loop learning) e apprendimento generativo o a circuito doppio (double loop learning)

o   Single loop learning: può interessare tt i livelli di un'organizz. nuove conoscenze pratike (saper fare), adeguamenti sulle routine pertanto è un apprendimento di tipo adattivo

o   Double loop learning: interessa maggiormente i livelli organizzativi + elevati, creazione di nuova conoscenza ke può portare a modificare gli stessi assunti si base dell'organizzazione, la sua missione e le sue capacità, gli indirizzi strategici e il sistema stesso vantaggi competitivi

Come apprende l'organizzazione??

o   Un mezzo d'apprendimento: inserimento dall'esterno di nuovi partecipanti, portatori di conoscenze.

o   Principale fonte di apprendimento è l'apprendimento dei singoli all'interno dell'organizz., ma l'apprendimento individuale è condizione necessaria ma nn sufficiente: qnto appreso a livello individuale può determinare apprendimento organizzativo a patto ke venga interiorizzato, condiviso e trattenuto nel reticolo cognitivo complessivo dell'organizz.

Dunque, si deduce ke l'apprendimento è un processo dinamico dell'organizz. ke interessa tt i livelli (individuale, di gruppo, organizzativo e inter-organizzativo) e si forma mediante continui processi di valorizzazione delle consocenze esistenti (exploiting) e di esplorazione del nuovo (exploring).

Il nodo cruciale è rappresentato dal difficile passaggio dalla consocenza individuale a qlla collettiva in termini sia qualitativi ke quantitativi.

IL PASSAGGIO DALLA CONOSCENZA INDIVIDUALE A QUELLA ORGANIZZATIVA

Nonaka: articola su due dimensioni il processo di creazione della conoscenza delle organizz.:

Dimensione epistemologica: si fonda sulla distinzione tra carattere tacito e carattere esplicito  della consocenza, fa riferimento al processo continuo di trasformazione della conoscenza da tacita ad esplicita e viceversa.

Dimensione ontologica: considera i diversi livelli (individuale, di gruppo, organizzativo e interorganizz.) coinvolti nel processo di creazione della conoscenza e in essa si coglie il ruolo delle interazioni sociali nello sviluppo di nuove idee tra individui, tra organbizzazioni, che condividono la conoscenza.

Problema kiave dell'organizzazione è conciliare 2 esigenze fondamentali: creazione di un patrimonio di conoscenze comune con la creatività del singolo individuo.

La conoscenza di genera e si diffonde mediante un rapporto interattivo sociale tra consocenza tacita e esplicita definito con il termine "conversione", da cui si individuano 4 modi diversi di conversione della conoscenza tra loro complementari ed interdipendenti:

Socializzazione: diffondere la conoscenza tacita tra + persone senza modificarne il carattere tacito, ad es. x effetto dell'oservazione sul campo e all'imitazione.

Esteriorizzazione: conversione della consocenza tacita socializzata in conoscenza esplicita in modo tale ke possa circolare e diffondersi anke all'esterno del gruppo di origine, attraverso il dialogo e soprattutto della metafora

Combinazione: le conoscenze esplicite nn solo di + gruppi ma anke di + organizzazioni si integrano fra loro, ricombinandosi e producendo valore aggiunto, atraverso formazione, mezzi di comunicazione sociale, sistemi informativi che cristallizzano la conoscenza all'interno di net-work (strutture reticolari)

Interiorizzazione: permette di ricondurre le consocenze esplicite (esterne) entro la base di consocenza tacita di ogni individuo, avviene attraverso processi di sperimentazione x prove ed errori (learning by doing) è "nel fare" ke gli individui interiorizzati la conoscenza combinata ke torna così arricchita al suo stato tacito.

La struttura ke si delinea è qndi una spirale della creazione della conoscenza ke tende ad autoalimentarsi poikè in ogni fase la conoscenza muta in termini qualitativi ma anke quantitativi, così l'organizzazione crea conoscenze ke sono eccedenti rispetto a ciò ke è necessario potendo così utilizzarle in contesti anke diversi.

Si tratta di uno skema concettuale il cui maggior pregio è nel carattere di circolarità ed interattività dei processi cognitivi

L'ORGANIZZAZIONE: SISTEMA CHE APPRENDE

Senge: esiste una condizione fondamentale affinkè l'organizzaz. possa apprendere: la sistematicità.

o   Non bisogna più vedere catene lineari di causa-effetto, ma vedere inteazioni tra variabili.

o   L'idea di fondo è che nessun cambiamento significativo è possibile realizzare  senza ke si modifiki al suo interno nn solo il modo di pensare dei suoi aprteipanti ma anke e soprtattutto la strutturazione del suo contesto.

o   L'effetto leva delle strutture profonde, su cui si svolge la socializzazione, è il frutto di cambiamenti di ordine sistemico attraverso azioni applicate localmente (cioè su quelle relazioni "giuste" tra persone, strutture e ambiente), giunge a rappresentare i fattori costitutivi di una learning organization di discipline ciascuna delle quali si articola su determinate pratike, principi, essenzialità (modi di essere di coloro ke le applicano).

o   Senge dunque pone l'accento sul "dialogo" come principio alla base dell'apprendimento di gruppo

L'APPRENDIMENTO E IL TEMPO NELL'ORGANIZZAZIONE: esiste un nesso che lega il tempo alla conoscenza ai fini della creazione di valore, sintetizzabile nel binomio tempo-conoscenza.

Il tempo si qualifica come fattore di coevoluzione culturale impresa-ambiente (x brevità coevolutivo) ke è conoscenza ke si sviluppa nel tempo e col tempo.

Il tempo si rivela potenziale fattore capace di valorizzare la dimnsione cognitiva dell'organizzazione e del patrimonio di conoscenze ke ne è alla base: nessuna conoscenza vale al di fuori del suo tempo.

Il tempo può risolvere le variegate problematike inerenti la conoscenza nell'organizzaz.: lo sviluppo di nuove conoscenze (tempi lunghi), appropriazione o imitazione delle idee altrui (rikiede tempo), conoscenza condivisa all'interno e all'esterno dell'impresa attraverso processi (rikiedono tempo), conoscenza soggetta inevitabilmente ad invalidazione con il passare del tempo xkè il contesto cambia e sempre + velocemente.

A fronte di qste problematike il tempo può esplicare la sua funzione valorizzatrice almeno in 4 fasi:

Sviluppo tempestivo al momento giusto di nuove conoscenze o nell'appropriazione delle idee altrui

Diffusione (condivisione) tempestiva della consocenza

Attuazione tempestiva al tempo giusto della conoscenza in concrete azioni

Ottimizzazione della consocenza accumulata attraverso la ricerca volta a consentire applicazioni alternative delle conoscenze

IL KNOWLEDGE MANAGEMENT NELLA VALORIZZAZIONE DELLA CONOSCENZA: TRA FORMALE ED INFORMALE

Problema kiave è migliorare il rendimento della conoscenza dell'organizazzione (sia tacita ke esplicita) cioè trasformare in valore il suo sapere. Per produrre valore bisogna essere efficienti ed efficaci .

Bisogna integrare efficienza ed efficacia in maniera da creare 2 condizioni fondamentali:

La capacità della consocenza organizzativa di rispondere appropriatamente e rapidamente alle variazioni di contesto

La capacità della consocenza organizzativa di creare nuove e diverse alternative future di sviluppo da attuare al tempo giusto

Entrambe qste sono alla base della creazione di valore dell'impresa consentendo a qst'ultima di rispondere adeguatamente alle attese e sollecitazioni dei suoi stakeholders

Per soddisfare le 2 suddette condizioni il management deve intervenire su due grandi fronti: tecnologia (realizzazione sistemi informativi adatti allo scopo: intranet, database etc) e risorse umane (motivare le persone a collaborare attivamente al processo di creazione, condivisione e impiego della conoscenza)

Gestire efficientemente ed efficacemente la consocenza significa progettare percorsi cognitivi capaci di fornteggiare l'incertezza degli scenari ambientali anke facendo tesoro delle esperienze passate ancora valide complesso lavoro di coordinamento ke si estente a tt l'organizz.(assetto organizz., routines, linguaggio, principi etici, cultura)

STRUTTURE ORGANIZZATIVE E RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

TIPOLOGIE DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Struttura organizzativa si delinea in funzione di un preciso disegno dell'organizz. nel suo insieme, i processi ke la costituiscono sono: i rapporti ke regolano i rapporti tra line e staff,  la divisione del lavoro, la delega e il decentramento dell'autorità, la pianificazione, il controllo e la formazione di comitati.

LINE E STAFF: due tecnike sono fondamentali x costruire le strutture organizz.: l'organizzazione lienare e l'organizzaizone con posizioni di staff

o   Organizzazione lineare: struttura in cuin ogni subordinato dipende da una sola autorità superiore. Esso si basa sui seguenti postulati:

Tra superiore e subordinato esiste una relazione diretta di autorità-responsabilità (autorità di line)

Nell'intera organizz. qsta relazione diretta fluisce in modo concatenato dai livelli + alti a qlli + bassi (principio della continuità dell'autorità)

L'autorità di line indica qndi il potere di dare ordini ai subordinati, mentre la continuità di flusso sal vertice verso la base assegna a ciascuna posizione organizz. autorità completa ed esclusiva sulle persone ke si trovano in posizione subordinata e conferisce a ciascuna di qste posizione subordinate l'obbligo di riferire ad un solo superiore.

Principali vantaggi dell'organizz. lineare sono l'unità di comando, la rapidità dio esecuzione e la definizione delle responsabilità e dell'autorità.

Una struttura elementare di line si può sviluppare in due direzioni:

Direzione verticale: attraverso la delega dell'autorità

Direzione orizzontale: divisione del lavoro o la specializzazione

o   Organizzazione di line e staff: forma di ulteriore sviluppo orizzontale della line. La crescente complessità delle operazioni induce i managers a ricorrere all'aiuto si specialisti (in organizzazione del lavoro, comunicazione, studi..etc) o a gruppi di collaboratori ke raccolgano informazioni tecnike e facciano una prima analisi delle alternative ke si presentano x una decisione, questi costituiscono lo staff e hanno funzioni consultive e nn esercitano autorità alcuna sulla line (almeno in senso formale), qsto nn significa ke xò sia sempre in posizione subordinata rispetto ad un capo o direttore, ma si trova con lui in una relazione diversa da quella di autorità-responsabilità, e hanno cmq un'autonomia molto ampia.

Per quanto riguarda la posizione dello staff nella struttura organizzativa la grande impresa moderna ha finora fornito 3 tipi principali:

Staff a livello di direzione: funzione di consulenza ke riguarda tt l'organizz. ed è collegato ad altri staff situati all'interno delle altre unità operative. Di qsto tipo esistono diverse versioni: ci potrebbe essere uno staff generale coordina l'attività degli staff minori oppure uno ke agisce sia x la direzione sia x le unità operative

Staff a livello di un'area circoscritta: in genere all'interno di una funzione fondamentale (produzione, vendita, finanza, etc)

Staff di tutta la line: ad es. l'ufficio legale competente x tt le questioni legali dell'intera organizz.

Struttura elementare di line

	Consiglio di Amministrazione

			I livello
			II livello

o   Conflitti tra line e staff: Le autorità di line sostengono ke lo staff è portato a suggerire soluzioni astratte o solo teorike senza prima averne provato la perfetta coerenza ai problemi in esame es è anke portato ad ignorare le relazioni ke esistono tra la soluzione di un singolo problemi e la situazione generale dell'imresa. D'altra parte lo staff ribatte ke le autorità di line sono refrattarie alle innovazioni e portate a respingere le proposte dei cambiamenti sia xkè nn desiderano farli sia xkè hanno idee preconcette sul lavoro dello staff e xkè sn conservatori.

L'equilibrio tra queste 2 funzioni si trova nella fase di sviluppo dell'impresa in cui lo staff deve gestire e coordinare molte informazioni, risulta invece + evidente qndo l'impresa rallenta il tasso di sviluppo o entra in una fase di recessione, dunque il dinamismo aiuta a risolvere qsto conflitto in qnto riporta la line a svolgere iìla funzione x cui è nata: rafforzare l'attività della line mediante l'impiego di specialisti.

o   Divisione del lavoro e coordinamento: + ke 2 principi sono la ragione stessa dell'esistenza delle organizzazioni. Mediante divisione del lavoro e coordinamento la direzione ottiene numerosi vantaggi:

Riduzione dei tempi di apprendimento: imparare come fare una sola cosa impioega meno tempo ke imparare a fare tutte le operazioni

Maggore abilità ke le persone acquisiscono svolgendo in modo ripetitivo uno stesso compito

Contributi ke una persona specializzata in un dato compito può dare al miglioramento dei metodi di svolgimento del lavoro

Ciononostante ci sono anke svantaggi: frustrazione psicologica, asenteismo, identificazione negli obiettivi dell'impresa sempre meno raggiungibile. Vantaggi si possono vedre nelle rotazioni delle mansioni

STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER DIPARTIMENTI E DIVISIONI: i principi della specializzazione del lavoro e del coordinamento si riflettono nella struttura organizz. articolata indipartimenti o in divisioni, ossia struttura fondata su una pluralità di unità relativamente autonome.

I raggruppamenti + frequenti sono qlli:

• per funzione (vendite, finanza, marketing.etc)
• per prodotto
• per area geografica
• per classi di clienti

q   Struttura organizzativa per funzioni: è senz'altro la + diffusa. Si raggruppano nella stessa funzione e sotto il controllo dello stesso manager, tutte le operazioni aventi la medesima natura: produzione, vendite, finanziamenti, relazioni col personale, r&s. etc.

Struttura organizzativa per funzioni

Line

I livello

	Direzione stabilimenti		Direzione finanziaria		Laboratori		Centri di vendita

Line II livello

-Zona A -Zona B -Zona C

-Controllo -Contabilità -Analisi Finanz.

-Stabilimento A -Stabilimento B -Stabilimento C

I vantaggi della struttura organizzativa x funzioni sono fondamentalm.2:

o   aumenta l'efficienza della direzione poiché i manager possono concetrare la loro attività su un solo settore

o   assegnando a ciascun manager le responsabilità di tutte le operazioni si rende + rapido e + efficace il coordinamento tra le diverse funzioni

Gli svantaggi sono:

o   moltiplicazione dei livelli gerarchici all'interno di ciascuna funzione qndi + difficoltà nel coordinamento tra e funzioni stesse

o   controllo dei costi ostacolato dal fatto ke una stessa funzione ha + "prestazioni" qndi difficile determinare i risultati

o   manager maturano la loro esperienza in un solo campo e sn portati a giusicare la propria funzione cm la + importante

q   Struttura organizzativa per prodotto: qui si raggruppano in una sola divisione tt le operazioni (di produzione, di vendita, finanziarie etc) riguardanti un certo prodotto. Essa si riscontra nn solo nelle imprese industriali ma anke nelle banche e nele imprese di sistribuzione. Al vertice dell'organizzaz. (di solito una holding) si colocano in posizione di staff esperti delle funzioni fondamentali (produz., finanza, marketing.), dalla amministrazione della holding dipendono poi, in posizione di line, le divisioni prodotto al cui interno si ripresentano le funzioni fondamentali prima ricordate fatta eccezione x finanza, personale e R&S, ke in genere sn di esclusiva competenza dello staff centrale. Ogni divisione prodotto corrisponde ad una unità organizz. (spesso soc.di capitali) controllata dall'unità di holding.

Perkè si possa adottare qsta struttura occorre ke x i prodotti/gruppi di prodotti ci sia una certa autonomia x qnto conceerne le attrezzature di produz., le operazioni di vendita e di controllo.

Struttura divisionale per prodotto

	Consiglio di Amministrazione

Finanza

Produzione

R&S

Marketing

Line

Divisione prodotto C

Divisione prodotto B

Divisione prodotto A

-produzione -personale -contabilità -vendite

-produzione -personale -contabilità -vendite

-produzione -personale -contabilità -vendite

I vantaggi sono:

o   Ponendo in primo piano i prodotti al posto delle funzioni si agevola la diversificazione

o   Ricondurre sotto un'unica responsabilità un solo manager la produz., la vendita e lo sviluppo di un gruppo di prodotti agevola la flessibilità a tt la struttura organizz. evitando temporanee recessioni nei mercati di un prodotto o di + prodotti ke possono rallentare il ritmo di sviluppo di tt l'imrpesa.

o   Stretto coordinamento al quale tt le operazioni riguardanti il prodotto sn sottoposte, e la possibilità di misurare i risultati di ciascuna divisione e di confrontarli cn quelli ottenuti dalle altre

Gli svantaggi sono:

o   La tendenza di una divisione a prevalere sulle altre

o   Conflitti tra lo staff centrale collegato all'amministrazione generale e lo staff delle singole divisioni

q   Struttura divisionale per area geografica: adottata allorchè gli impianti e i mercati di vendita sono distribuiti su territori molto vasti e quando l'impresa produce servizi o prodotti di un solo tipo o di tipi molto simili tra loro. Ogni divisione geografica corrisponde ad una unità organizzativa decentrata, generalemente una società x azioni controllata dalla holding. Hanno qsta struttura le banche, le inprese di assicurazioni, le imprese telefoniche e le imprese petrolifere. Cm per la strutt. x prodotti anke qui le funzioni finanziaria, del personale, di R&S sono mantenute preferibilmente allo staff  centrale e raramente dislocate x territorio. Spesso la divisione x area geografica è articolata unicamente rispetto ad una funzione, ad es. le vendite o gli acquisti, e nn si presenta qndi il problema se convenga mantenere al centro alcune funzioi piuttosto ke altre.

Struttuta divisionale per area geografica

I vantaggi sono:

o   La direzione è a contatto con tt le unità operative dell'area (comunicazioni + rapide, analisi + efficienti..etc)

o   Riduzione costi trasporto

o   Maggiore efficienza della distribuzione

o   Possibilità di adottare i prodotti alle esigenze locali e interpretare + rapidamente il cambiamento dei gusti dei consumatori

o   Possibilità x i managers di fare esperienza su una pluralità di funzioni diverse ricreando i vantaggi e l'atmosfera delle imprese di medie dimensioni

Gli svantaggi:

o   Qsta struttura è adottabile solo in presenza di prodotti o servizi di un solo tipo o molto simili

Per beneficiare dei vantaggi di ciascuna forma, le imprese adottano infatti strutture composite ke impiegano contemporaneamente le varie alternative. La più frequente fra qste strutture complesse è qlla ke porta al primo livello, l'istituzione di divisioni articolate x funzioni, al secondo livello, divisioni x prodotto collocate in posizione di line rispetto alla funzione della produzione (posta al primo livello) e le divisioni x territorio pure in posizione di line rispetto al marketing (posta ank'essa al primo livello)

Struttura divisionale composita

	Struttura per area geografica

	-prod -pers. -cont. -vend.		-prod -pers. -cont. -vend.		-prod -pers. -cont. -vend.

Struttura a matrice: struttura divisionale a "griglia". In qsta struttura si danno responsabilità funzionali a precisi manager x l'allocazione delle risorse a ciascun progetto, dall'altro lato ad altri managers si danno le responsabilità della conduzione e dei risultati dei singoli progetti, la struttura ha così responsabili distinti per funzioni e per progetti.

La struttura a matrice ha dunque formata da linee orizzontali di autorità e da linee verticali. Ad ogni intersezioni troviamo un responsabile delle decisioni finanziarie, produttive, di marketing, relative a ciascun progetto. Tutti i progetti sono deliberati dal Consiglio d'Amministrazione e controllati da una direzione generale x la loro redditività.

Struttura a matrice

Vantaggi connessi alla struttura matrice:

o   Risolvere i conflitti a livello basso senza spingerli costantemente verso l'alta direzione

o   Risposta più efficiente poiché ki deve decidere consoce esattamente i termini del problema che si presenta

o   Non è necessario attendere che qualcuno prenda una decisione in una fascia più alta della gerarchia, qndi la decisione e la soluzione dei conflitti può essere + rapida.

Svantaggi connessi alla struttura matrice:

o   E' difficile da realizzare

o   Sogono conflitti (alle intersezioni delle linee)

o   La posizione nell'organizzazione di un singolo manager è spesso difficile da definire con kiarezza

o   Coloro che hanno maggiore capacità o potere negoziale nella composizione dei conflitti finiscono per prevalere e se qsti appartengono alla stessa funzione o allo stesso indirizzo la matrice potrebbe lentamente muoversi nella direzione dei + forti abbandonando l'impostazione originale oppure l'impostazione + efficiente

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL'IMPRESA MULTINAZIONALE: visto una legge empirica ke sostiene ke a una nuova strategia segue sempre prima o poi una nuova struttura organizzativa: la prima struttura adottata x sostenere le nuove strategie è la divisione internazionale.

La struttura divisionale è la struttura più adatta ad operare nei mercati stranieri e molte volte vi ha operato fin dalla sua costituzione istituendo una divisione specializzata denominata intenational division

Svantaggi della international division:

o   Gli specialisti di marketing internazionale nn sn in grado di seguire contemporaneamente lo sviluppo di tt i prodotti su tt i mercati del mondo

o   Può accadere ke le divisioni ke operano su territorio nazionale e la divisione internazionale diventino rivali

o   Può venire impedita una visione globale della convenienza a produrre su un territorio piuttosto ke in un altro, o a vendere in qsto o in quel mercato

L'esperienza delle grandi imprese dimostra ke la international division rappresenta il rpimo stadio di un'evoluzione verso una forma finale di struttura organizzativa x ora nn ben definita.

Analizziamo qsti stadi:

q   Mutamenti delle strutture organizzative delle imprese multinazionali

All'impresa operante su settore internazionale si presentano 5 diverse alternative:

Innestare la divisione internazionale o su una struttura di tipo plurifunzionale oppure (+ frequente) su una struttura di tipo multidivisionale

Modificare la struttura della divisione prodotti allargandone le responsabilità fino a comprendere tt i mercati internazionali e ponendo in posizione di staff consulenti x area geografica

Costituire grandi unità regionali autonome comprendenti sia gli stabilimenti di produzione sia le reti di distribuzione e porre in posizione di staff consulenti x prodotto

Adottare una struttura mista consistente nelle combinazione delle due forme precedenti: area geografica e prodotto

Adottare una struttura reticolare del tipo a matrice

q   La divisione internazionale

Si parla di divisione internazionale qndo le attività di produzione, distribuzione e ricerca ke si svolgono all'estero in società affiliate sono alle dipendenze di un dirigente ke risponde dei profitti conseguiti da quelle attività.

Ai dirigenti delle affiliate (o susidiares) sn affidate responsabilità operative, mentre alla direzione della international division competono il coordinamento delle attività internazionali, la consulenza alle affiliate e talora il coordinamento fra le attivià internazionali e nazionali.

L'attività della divisione internazionale è particolarmente importante qndo occorre coordinare 'integrazione tra parti di prodotto fabbricate sul territorio nazionale e altre parti fabbricate da subsidiares all'estero.

Con l'international division in pratica l'impresa multinazionale conserva il suo carattere di impresa orientata verso i mercati nazionali o verso i mercati regionali (U.E., NordAmerica), cioè l'impresa ke punta anzitutto a difendersi dalla concorrenza sui mercati tradizionali.

Gli svantaggi della divisione internazionale sono:

o   Concentra su poke persone, il capo e il suo staff, tt il peso delle operazioni internazionali nn si formano manafer addestrati alle operazioni internazionali. La div.internazionale nella struttura multidivisionale è una fra le tante divisioni dell'impresa e xciò nell'allocazione delle risorse tra le varie prospettive di sviluppo si trova in popsizione di svantaggio rispetto alle div.nazionali ke si possono coalizzarle contro.

o   L'alta direzione è sempre portata ad anteporre gli interessi delle div.nazionali alle strategie di sviluppo su base internazionale

o   Per le imprese ad alto grado di diversificazione, l'asozione della international division comporta minori capacità ad assumere una visione globale nell'utilizzare le risorse poikè l'international division confina i problemi di sviluppo internaz. in un settore limitato dell'organizzaz.

o   Si creano conflitti con la divisione prodotti, x due ragioni:

Nella international division operano persone valutate sulla base del successo raggiunto dall'impresa sui mercati internazionali, mentre nella div.prodotti operano persone ke hanno scarso interesse x tali operazioni internazionali

Il trasferimento di produzione all'estero riguarda in genere i prodotti con forte mercato oltre a perdere i vantaggi derivanti dalla cessione di prodotti con alti margini di guadagno, la divprodotti è costretta ad inventarsi nuove alternative x ristabilire i volumi di vendita precedenti

(Qsti conflitti sono forti specie qndo nn esiste interscambio di personale tra la divisione prodotti e la div.internazionale)

o     Se le operazioni internazionali comportano il trasferimento di semilavorati o di assistenza tecnica dalle divisioni nazionali alle subsidiares all'estero, qlli della div.internazionale si troveranno in difficoltà poikè nn hanno sufficiente dimestikezza con le tecnike adottate + di recente ne hanno sufficiente grado di controllo sui transfer prices (imputazione dei costi dalla div.produzione nazionale alla div.internazionale)

Due sembrano essere decisive nel determinare il passaggio dalla struttura di div.internazionale ad altre strutture:

La diversificazione dei prodotti

L'ampliamento della div.internazione oltre i limiri della + importante div.prodotti nazionali

q   La divisione prodotti

Si affida la responsabilità globale dello sviluppo di un gruppo di prodotti ad un dirigente in posizione di line, mentre in posizione di staff rispetto al top management operano specialisti ed esperti di operazioni internazionali nelle principali aree geografike i quali hanno il compito si proporre nuove alternative di sviluppo sia al top management ke alle divisioni. Ogni raggruppamento di prodotto costituisce un profit center.

Qsta struttura si adatta alle imprese che operano con una gamma di prodotti molto diversificata all'estero, a qlle ke producono su commessa e a qlle ke rikiedono alta specializzazione nella vendita o nella distribuzione

I vantaggi della divisione prodotti per l'impresa multinazionale:

o     Pianificazione: ogni divisione, con la consulenza degli organi di staff operanti a livello di top management, elabora i piani di sviluppo concernenti i prodotti l'alta direzione può valutare i piani di sviluppo dei prodotti in una prospettiva globale sia nazionale ke internazionale.

Gli svantaggi della divisione prodotti per l'impresa multinazionale:

o   I canali di comunicazione tra l'alta direzione e le affiliate all'estero passano necessariamente attraverso i prosuct manager e rikiede tanti manager con esperienza internazionale quanti sono i raggruppamenti di prodotto

q   Le divisioni per area geografica:

Per ogni area geografica esiste un solo responsabile ke risponde a livello di alta direzione x tt le operazioni di produzione, di vendita e di R&S e x tt i prodotti fabbricati, montati o esportati nell'area medesima. I capi delle varie divisioni geografike sn collocati allo stesso livello gerarkico e ciascuna divisione geografica costituisce un profit center.

Qsta srtuttura si riscontra nelle imprese multinazionali con prodotti a bassa densità di ricerca e sviluppo con modesta differenziazione dei prodotti.

Nella sequenza del passaggio dalla international division (primo stadio di organizzaz. dell'impresa multinazionale) alla fase successiva qste imprese penetrano in un primo tempo all'estero con una varietà limitata di prodotti e dopo espandono la loro produzione.

Se i prodotti sn piuttosto omogenei la ripartizione geografica tiene conto delle quote di prodotti collocate sui mercati internazionali, se invece i prodotti sn tra loro fortemente differenziati o devono subire adattamenti notevoli la ripartizione geografica mira ad assegnare a ciascuna area una relativa autonomia di produzione e di vendita.

La trasformazione dei prodotti in un numero molto elevato di paesi stranieri nn è fatta fino a qndo il processo di fabbricazione nn ha raggiunto un certo grado di standardizzazione. Se il processo è standardizzato accade xò ke anke altre imprese siano in grado di realizzarlo la concorrenza di baserà sul prezzo e sulla distribuzione; pertanto è evidente la funzione del marketing.

Gli svantaggi della struttura organizaztiva delle imprese multinazionali secondo area geografica:

o   Non è realizzabile questa struttura qndo l'attività internazionale comporta il trasferimento da un'area all'altra di tecnologie di produzione, qndo la vendita comporta operazioni altamente specializzate e qndo rikiede forti adattamenti del prodotto

I vantaggi della struttura organizzativa delle imprese multinazionali secondo area geografica:

o   Qsto tipo di struttura è adottata dalle imprese ke producono prodotti standardizzati

IL RAPPORTO TRA STRATEGIA AZIENDALE E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Verso la fine del secolo molte industrie caddero sotto il dominio di poke grandi imprese ke oltre a produrre beni li vendevano direttamente ai dettaglianti o perfino ai consumatori e si procuravano o addirittura producevano in modo autonomo le attrezzature di cui avevano bisogno.

La grande impresa multi-funzionale sorse da 2 tipi di strategia completamente differenti: in base alla prima l'impresa cominciava a differenziarsi, espandersi a integrarsi attraverso la creazione di una propria organizzazione di marketing; secondo l seconda un certo numero di industrie si erano associate in una combinazione orizzontale e in seguito si sviluppavano a "monte" o a "valle". Le aziende la cui produzione si basava su nuovi processi tecnici adottavano la prima, la seconda strategia venne usata in industrie ke producevano i principali generi di consumo x mezzo di una tecnologia + tradizionale.

L'INTEGRAZIONE ATTRAVERSO LA CONCENTRAZIONE (COMBINATION) E LA FUSIONE (CONSOLIDATION): il modo + comune di formazione di imprese verticalmente integrate fu qllo della concentrazione e della fusione; lo stimolo alla concentrazione du la minaccia dell'eccesso di capacità: incremento di produzione superava la domanda immediata, saturazione e caduta dei prezzi necessità di associarsi x controllare o limitare la concorrenza mediante la determinazione dei prezzi e dei programmi di produzione. Ma le concentrazioni orizzontali ebbero vita breve in qnto era difficile far rispettare il programma di produzione e gli accordardi sui prezzi.

Una concentrazione si trasformava amministrativamente in una fusione solo dopo che i suoi uffici direttivi cominciavano ad occuparsi di qlcsa di + ke della semplice fissazione dei programmi di produzione e dei prezzi

La trasformazione di una libera alleanza di aziende ( concentrazione) in una singola organizzazione "consolidata" ( fusione)con un centro direttivo rese possibili economie di scala attraverso la standadizzione dei processi produttivi e del reperimento di materie prime.

La fusione e la centralizzazione esercitarono una pressione molto maggiore in direzione dell'integrazione verticale di qnto nn avesse fatto la semplice concentrazione: molti produttori potevano distribuire i loro articoli a un costo minore di qnto nn facessero i loro agenti di vendite se il volume della produzione era abbastanza grande qste imprese "consolidate" cominciarono ad occuparsi direttamente delle proprie vendite all'ingrosso e talvolta persino di quelle al dettaglio creando proprie organizzazioni di vendita, contemporaneamente costituirono le proprie organizzazioni di acquisto, o anke trasporto.

I più dinamici e significativi settori industriali americani caddero sotto il dominio di poke grandi imprese verticalmente integrate

La struttura centralizzata dominanate aveva tuttavia una debolezza di fondo: rispetto al numero e alla complessità delle decisioni, gli uomini erano ancora tr poki, erano poco esperti xkè avevano trascorso la loro carriera in una singola attività funzionale, quando la tecnologia e i mercati cominicarono ad evolversi rapidamente i difetti della struttura divennero + kiari.

LA RIVOLUZIONE INDUSTRIALE, LA DIVERSIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE E L'AVVENTO DELL'IMPRESA MULTI-DIVISIONALE

Dp il 1900 tendeza delle aziende a produrre x un tipo di consumatore standardizzato, ricerca di nuovi mercati e fonti di rieserve in luoghi geograficamente lontani, apertura di altri mercati mediante la creazione di una intera gamma di nuovi prodotti x diversi tipi di consumatori.

Il processo di diversificazione ebbe inizio qndo le principali socità operanti nei settori tecnologicamente avanzati scoprirono ke le proprie risorse e le conoscenze tecnike del personale dipendente potevano essere facilmente utilizzate x creare nuovi prodotti x nuovi mercati la crescita attraverso la diversificazione lungo diverse linee di produz. ke accrebbe il numero e la complessità delle attività operative e imprenditoriali

L'espansione territoriale e anke di + la diversificazione produttiva esercitarono na pressione intollerabile sulle strutture amministrative esistentie condussero alla forma multidivisionale.

L'obiettivo di venire incontro a nuovi bisogni e di sfruttare nuove possibilità spingerà le aziende ad adottare alcune varianti di qsta struttura multi-divisionale.

IL RAPPORTO TRA STRATEGIA E SCELTA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA: la struttura è conseguenza della strategia e diversi tipi di espansione comportano diverse necessità amministrative ke rikiedono differenti modelli organizzativi

CONCLUSIONI: la pianificazione e la gestione dello sviluppo vengono definiti una strategia mentre l'organizzazione progettata e costruita x amministrare i settori di attività e le risorse vengono definite una struttura;

Strategia=determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo, la scelta dei criteri di azione e il tipo di allocazione delle risorse necessarie.

Struttura=skema d'organizzazione attraverso il quale l'impresa viene amministrata, presenta 2 aspetti: comprende anzitutto i canali di autorità e comunicazione fra i diversi uffici amministrativi e i diversi funzionari e come secondo aspetto comprende le informazioni e i dati ke percorrono qsti canali entrambi gli aspetti servono x l'attività di coordinamento, valutazione e pianificazione

La struttura consegue alla strategia e il tipo + complesso di struttura è il risultato della concatenazione di diverse strategie di base.

STADI DI SVILUPPO DELL'IMPRESA ED EVOLUZIONE DEL RAPPORTO TRA STRATEGIA E STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Metodo di Chandler x l'analisi dell'evoluzione delle strutture organizzative d'impresa nel tempo (delle svolte strategiche) ke danno vita ai cambiamenti radicali di struttura: ha dimostrato con metodo storico "sono le organizzaz. d'impresa a dare impronta ai mercati" e nn viceversa e ke esiste una relazione inequivoca tra cambiamenti nel modo in cui le imprese cambiano strategia e il modo in cui le stesse imprese cambiano la loro interna organizzazione; non si possono comprendere i comportamenti strategici delle imprese se nn si tengono presenti i rapporti ke le maggiori imprese intrattenfono con lo Stato ovvero con i centri decisionali della spesa pubblica

METODO CHANDLERIANO: la struttura segue la stretegia.

Storia della grande impresa americana ha seguito un percorso a tappe, con cambiamenti sequenziali di stratefua e struttura organizzativa:

o   Nascita e avvio dell'impresa, con crescita x espansione degli affari su scala "locale", creazione di ufficio amministrativo

o   Ulteriore crescita x dispersione geografica degli affari (sempre dello stesso settore produttivo) necessita di una direzione centrale x amministrare le diverse unità operanti su + aree

o   Decisione di crescere anke x integrazione verticale di + affari, concatenazione di + processi produttivi (qndi + prodotti), creazione di una struttura organizzativa interna "a dipartimenti" (uno x funzione), tt coordinati da un ufficio amministrativo centrale e un direttore generale

o   Sviluppo di nuove linee di prodotto (cioè diverse da quella del prodotto di origine, detto core business) e4 crescita dimensionale e anke internazionale, formazione di gruppi aziendali dotati di struttura multidivisionale (MD-form) ke prevede una organizzazione "apicale" ke coordina organizzazioni "decentrate" o divisioni di prodotto o anke divisioni di area geografica, strategicamente indirizzate ex-ante e valutate ex.post x i risultati economici e finanziari cui ciascuna perverrà.

Chandler avverte ke la crescita senza afattamento strutturale può condurre all'inefficienza economica

Il nesso tra cambiamento di strategia e cambiamento di struttura potrebbe definirsi attraverso un modello a stadi:

o   Stadio I:  impresa molto piccola, cambiamento strategico = espansione del volume

o   Stadio II:  impresa medio-grande, cambiamento strategico = espansione sia del volume sia delle aree geografike d'affari, ma all'interno di un unico settore produttivo, con + uffici-filiali-stabilimenti a livello di unità operative di base

o   Stadio III:  impresa integrata verticalmente, cambiamento strategico = crescita del volume e del fatturato di + attività produttive e commerciali, struttura organizzativa a dipartimenti "funzionali" coordinate da una unità centrale

o   Stadio IV:  impresa diversificata, cambiamento = aumento del numero delle produzioni e dei rapporti prodotto-mercato, struttura organizzativa di unità (azienda) controllante e + unità p divisioni di prodotto o di area geografica (aziende) dalla prima controllate

IL CONTRIBUTO DI SCOTT: l'evoluzione dell'impresa nel senso della crescita comprenderebbe tre fondamentali stadi:

I stadio: impresa unipersonale con una sola attività produttiva, strutture organizzative "semplici" e stile personale di governo

II stadio: grande impresa con integrazione verticale, strutture organizzative "complesse", di tipo funzionale, a dipartimenti, coordinate da una direzione generale e stile formalizzato di conduzione aziendale.

III stadio:    impresa diversificata, attività produttive distinte x settore di attività economica, strutture organizzative a "divisioni" di prodotto e/o x area geografica, decentralizzazione di decisioni strategiche a livello decisionale

Distinzione tra Modello di Chandler e Modello di Scott: principalmente sull'interpretazione della struttura organizzativa divisionale e sulla natura della strategia di diversificazione

Scott: x qnto riguarda la struttura organizzativa divisionale sottolinea ke la crescita dimensionale implica una decentralizzazione di decisioni dal livello gerarkico della proprietà (shareholder) a distinti livelli di unità organizzative e di direzione (management)

Scott: la divisionalizzazione si riferisce alla scelta di una efficiente tipologia strutturale, la decentralizzazione si riferisce invece al modo politico di operare all'interno di una data struttura

Scott: l'entrata del'imprenditore/soggetto economico in settori diversi con distinte attività produttive nn esclude ke contemporaneamente sia data vita a una organizzazione della produzione integrata verticalmente

Scott: diversificazione è un concetto di strategia dalla natura sempre + finanziaria, rivolta alla redditività del sistema piuttosto ke alla massimizzazione della singola redditività (nel singolo business)

CHANNON E IL CASO BRITANNICO: Channon studia l'evoluzione delle scelte fatte dalle cento maggiori imprese manifatturiere a cavallo della prima metà e della seconda metà del secolo XX nel Regno Unito

Le imprese britanike si sn evolute seguendo 3 distinte "categorie strategiche":

Impresa a prodotto "unico"

Impresa a prodotto "dominante", ma con + linee di produzione

Impresa con + produzioni "diversificate"

Channon nota ke nell'impresa britannica nn c'è crescita in senso verticale, primo elemento di "differenziazione nazionale" del modello Chandler-Scott di comportamento delle imprese in crescita le imprese britannike appena integrate verticalmente si sn rapidamente diversificate sfruttando sottoprodotti della lavorazione principale.

Channon evidenzia anke ke in Gran Bretagna s'è infoltita la "categoria" delle imprese diversificate in attività strettamente correlate l'una all'altra, sn cadute in numerosità, invece, le imprese ad unico prodotto; è rimasto stazionario il gruppo delle imprese con attività dominante, qndi la multidivisionalizzazione nn sembra del tutto specifica delle imprese diversificate

Viene conferma la legge Chandleriana, secondo cui la struttura segue una stratefia, ma emerge altresì il dato della gradualità dei mutamenti e delle difficoltà dei passaggi da una categoria strategica all'altra, nonkè da una forma organizzativa all'altra.

La separazione delle attività svolte dalla holding rispetto alle attività svolte dale divisioni rappresenta un primo momento di superamento della struttura interna monolitica e differenziata x aree funzionali. Al pari di Scott, anke Channon nota, xò, ke la forte influenza della holding sulle divisioni sottrae autonomia alle stesse unità e ke le imprese (anke grandi) controllate da nuclei famigliari resistono alla diversificazione e alla divisionalizzazione.

Conclusione di Channon: il sorgere dell'impresa diversificata, necessariamente manageriale almeno a livello divisionale, rappresenta un momento di rottura con la specie dell'impresa dominata da un immutabile soggetto economico.

CONCLUSIONE: Scott e Channon importanti xkè hanno fatto emergere le contraddizioni del nesso chandleriano tra strategia e struttura, dimostrando ke:

o   Esistono elementi di viskiosità e resistenze nel passaggio da una strategia e da una scelta organizzativa all'altra, x cui ci vuole molta partecipazione di capi e subordinati

o   E' cruciale il modo in cui è gestita la transazione da uno stadio di sviluppo all'altro soprattutto nella scelta delle + opportune soluzioni organizzative

o   Ci sono evidenti limiti nell'autonomia strategica delle divisioni nei gruppi diversificati

o   Cresce la tendenza a ricentralizzare nella holding "blocchi" di decisioni originariamente decentrate a livello divisionale

o   E' diffuso l'instaurarsi di ibridi organizzativi, cioè soluzioni strutturali compormissorie tra vecchio e nuovo, anke nelle imprese diversificate

ORGANIZZAZIONE PER L'INNOVAZIONE E RAPPORTI TRA IMPRESE

Le imprese generano innovazione: grandi imprese innovatrici (o "centri") con un influenza relazionale medio.alta nei cnfr di altre imprese ("periferie")

Vantaggi di costo dell'integrazione vengono erosi dall'aumento dei costi legati alla sfera produttiva, le strategie di integrazione verticale si prestano sempte meno a competere in contesti in cui la flessibilità rappresenta una leva competitiva essenziale; laddove l'ambiente p incerto e la domanda è difficilmente prevedibile, i costi sn eccessivamente elevati

Imprese "snelle" e "reticolari" possono meglio risp alle condizionidi incertezza

+ imprese di piccole e media dimensione generano innovazione attivando forme collaborative con studi di progettazione esterni o altre imprese; in alcuni casi può esistere un leader di pregetto x il raggiungimento di un obiettivo specifico (raramente x lo sviluppo di nuovi prodotti), l'impresa guida

Impresa coordinatrice leader- come impresa guida- nel processo innovativo, ma con un maggiore ricorso a pratike di networking x la realizzazione del prodotto. La posizione di "centro" deriva dalla capacità di aggregare consensi. Tale architettura è utilizzata spesso da imprese medio-piccole.

L'impresa coordinatrice nn decide in alcun modo dell'esistenza delle altre imprese nel tessuto relazionale

L'EMERGERE DI IMPRESE GUIDA: dimensione evolutiva degli assetti x l'organizzazione dei contributi innovativi. Tendenza delle iprese a rinunciare ad un processo innovativo esclisivamente endogeno, il sistema relazionale può evolvere verso una situazione in cui un'organizzazione assume il ruolo di guida di un insieme di altre imprese.

Si apprezza l'elemento della prossimità spaziale delle imprese facilità delle comunicazioni, sincronia dei contributi, senso di appartenenza ad una "comunità" cn obiettivi comuni

Si caratterizza x una gerarchizzazione dovuta all'emergere di attori ke comprano imprese significative del distretto, riorganizzando i processi di divisione del lavoro di un numero rilevante di unità

Un processo di formazione di un'architettura con ipresa guida può essere rappresentativo di situazioni simili a qlle intervenute in molti distretti industriali italiani.

L'EMERGERE DI IMPRESE COORDINATRICI: nascita di architettura in cui alcune imprese assumono il ruolo di Coordinative Agents rispetto ad una serie di imprese nodali.

Tale architettua può essere lo stadio finale ke ha portato l'impresa "centrale" a modificare il proprio insime erelazionale, dapprima strutturando le "periferie" e assumendo il ruolo di guida, qndi optando x un ruolo di coordinamento riduzione di gerarchizzazione dell'intero sistema.

Architetture ke prevedono un'impresa coordinatrice in grado di gestire il flusso comunicazionale ed integrare i diversi apporti, consentono la valorizzazione della formula imprenditoriale basata su competenze e relazioni

STRUTTURAZIONI INET-IMPRESA PROMOSSE DA IMPRESE NODALI: si notano azioni autonome di imprese fornitrici ke danno luogo a formule + complesse, finalizzate alla fornitura di un prodotto/servizio completo, x entrare nel circuito relazionale di un'impresa maggiore o di un committente significativo (passaggio da architteture con imprese autoorganizzate ed assenza di "centri" ad architetture con impresa coordinatrice)

La periferia puà essere creata: da una singola impresa (architettura con impresa guida), ke da vita a imprese nuove; oppure -più comunemente- da accordi tra + imprese esistenti.

CONCLUSIONI: teorizzazioni maggiore efficienza e reattivitò alle organizzazioni ke pongono in essere formule imprenditoriali basate su competenze e relazioni.

Con il passaggio da una logica "dimensionale" ad una logica "relazionale", la piccola impresa può inserirsi attivamente in contesti competitivi in cui le competenze assumono maggiore rilevanza delle risorse. La crescita è permessa dall'informazione e dal know.how relazionale.

ORGANIZZAZIONE INDUSTRIALE E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE NEI "DISTRETTI" ITALIANI

Distretto industriale è un modello imrenditoriale nato a metà degli anni '60 cm risp di singolare efficacia alle esigenze di competitività e flessibilità emergenti dai mercati di riferimento

Focus dell'analisi nn è + la capacità della logica distrettuale di spiegare le peculiarità di alcune fasi dello sviluppo industriale italiano, ivece sulla persistenza di tale logica come fattore-chiave delle dinamike di crescita delle aree interessate.

Evoluzione della strutturta organizzativa del distretto industriale a fronte dei mutamenti ambientali e delle dinamike competitive ke hanno caratterizzato gli anni '90: passaggio dal distretto industriale di prima generazione caratterizzato da una struttura classica "marshalliana" ad un'organizzazioe ditrettuale ke prevede assetti differenziati ttramite "strategie relazionali"

L'APPROCCIO TEORICO DI RIFERIMENTO: la genesi del distretto industriale.

Forma a rete rappresenta una forma di cooperazione tra 2 o + aziende autonome e indipendenti sotto il profilo prorpietario legate da interdipendenza. Il concetto di forma a rete ha diverse definizioni: forma ibrida tra mercato e gerarchia, forma alternativa a mercato e gerarchia

La rete può nascere spontaneamente tra organizzazioni di uno stesso settore o settori diversi, creata su iniziativa di un'impresa-guida ke assume la leadership

Una particolare configurazione di rete di imprese è qlla del distretto industriale: si distingue da qllo reticolare puro in quanto, nella sua accezione marshalliana classica, prevede una forte concetrazone territoriale delle imprese ad esso appartenenti

Il modello distrettuale diventa una valida alternativa alla grande impresa integrata, Becattini giunge ad una distinzione tra il concetto di "distretto industriale marshialliano" e "distretto industriale".

o   Distretto industriale marshalliano: costituito da una popolazione di piccole e medie imprese indipendenti, orientate da un gruppo di imprenditori puri

o   Distretto industriale: un'entità socio-territoriale caratterizzata dalla compresenza attiva in un'area territorialmente circoscritta di una comunità di persone e di imprese industriali.

Distretto industriale di Becattini si fonda sulla compresenza ed interazione di una notevole skiera di piccole imprese, ambito territoriale delimitaro e elevata specializzazione, inoltre peculiare tipologia della struttura e delle relazioni ke sn un retaggio della storia della comunità locale stessa

Porter aprì una nuova prospettiva di analisi della tematica distrettuale: rilevò ke concentrazioni territoriali di piccole imprese ke conquistarono il vantaggio competitivo in settori manifatturieri tradizionali malgrado l'iniziale superiorità tecnologica delle grandi imprese e i bassi costi della manodopera di taluni concorrenti da qui Porter affinò il concetto di cluster di imprese, fino a renderlo molto vicino a qllo di distretto industrialemarshalliano

I CARATTERI DEL DISTRETTO INDUSTRIALE MARSHALLIANO (DIM): caratteristiche distretto industriale nell'impostazione marshallianaoriginaria:

o   La modesta dimensione unitaria delle imprese

o   La grande numeosità delle stesse

o   Tali imprese raggruppate in uno stesso ambito geografico

o   Deve intervenire l'elemento chiave della presenza di "economie esterne" cioè economie di scala, le quali possono essere:

1. "Verticali" qndo si tratta di fasi differenti di uno stesso processo produttivo
2. "Laterali" qndo si tratta della stessa fase in processi simili di lavorazione
3. "Diagonali" qndo si tratta di attività di servizio x le imdustrie del distretto

Così le possiamo suddividere nuovamente in

Economie generali:    esterne all'impresa ma interne al distretto, csd. di "economie di agglomerazione" o "di concentrazione urbana"

Economie specifiche: esterne all'impresa ma interne al settore industriale di cui trattasi , csd. economie di "atmosfera industriale" connesse alla scala produttiva

o   Risotta dimensione e stesso ambito geografico "specializzazione di fase", "professionalizzazione", "tecnolofie produttive avanzate" da cui le esternalità positive

L'atmosfera industriale favorisce la circolazione delle informazioni e l'apprendimento delle tecnike di produzione, formazione all'interno del distretto del csd. "mercato comunitario" economie di scala; tale categoria concettuale ricorda cm il distretto sia un elemento intermedio tra i sistemi allocativi del "mercato" e della "gerarchia".

Nei distretti le relazioni economike da una parte, caratterizzate dalla competitività, dall'altra da principi cooperativi e di fiducia reciproca (csd. coopetition). Qsta appartenenza alla stessa comunità socio-economica secondo Dei Ottati è caratteristica decisiva x l'efficacia del distretto industriale x ridurre i costi economici di reperimento delle informazioni, ridurre il riskio di opportunismo, continua riallocazione della forza lavoro specializzata.

Regolazione socio-economica (scoraggia e sanziona comportamenti opportunistici) riducono i costi di transazione e permettono di modificare con notevole flessibilità l'assetto organizzativo; la cooperazione è un concetto + ampio rispetto alla sola veduta economica: interazione degli elementi sopra definiti (atmosfera industriale, mercato comunitario e compresenza di competizione e cooperazione fra le imprese distrettuali) genera qlla ke viene definita "identità collettiva", marca "virtuale".

Ai meccanismi "naturali" va aggiunta l'azione regolatrice delle associazioni di categoria e delle autorità economike locali, ke agevolano la stipulazione degli accordi ovviandoli ad eventuali asimmetrie informative e fungono da arbitro fra i diversi interessi.

L'IMPRESA DISTRETTUALE: impresa distrettuale risulta profondamente segnata dal nascere e vivere in un particolare contesto reticolare. L'atmosfera distrettuale si compone di tre ulteriori caratteri:

o   La dimensione dell'impresa distrettuale

o   Il carattere differenziato delle forme strutturali

o   L'esistenza di un soggetto imprenditoriale dai connotati socio-culturali definiti e con un'influenza determinante sulla vita aziendale

Numerose piccole e piccolissime imprese convivono con imprese distrettuali + grandi ke possono assumere la veste di capofila o impresa-guida.

La struttura industriale dei distretti presenta una cararatteristica differenziata anke solo x ragioni "tecniche" (xkè le imprese svolvono fasi differenti di un processo produttivo) cui si aggiungono differenze legate alla traiettoria d sviluppo perseguita, al ruolo ricoperto nella divisione del lavoro distrettuale e alle formule imprenditoriali e competitive

Persona dell'imprenditore sitrettuale ke ha storicamente gestito la costruzione di reti ed ha grandi capacità di essere nodi di reti interpersonali

DINAMICHE COMPETITIVE ED EVOLUTIVE DELLE FORME ORGANIZZATIVE: ultimo ventennio competitività dei distretti italiani ha cambiato la struttura organizzativa distrettuale

Apertura verso l'esterno, già negli anni '80 molti distretti hanno manifestato situazioni di crescita rallentata nn imputabili esclusivam. Ad andamenti di settore, ma da fattori endogeni quali:

o   Ritardo nell'introduzione delle nuove tecnologie

o   Fragilità dei sistemi di marketing e commercializzazione

o   Difficoltà di migliorare le cappacità di competizione nelle funzioni di supporto (design, ricerca tecnologica, distribuzione, logistica)

o   Difficoltà di controllo su fattori kiave cm qualità del prodotto e servizi alla clientela

Aggravamento della crisi riscontrabile nell'esigenza di assumere dimensione media aziendale maggiore e convinzione "distorta" ke un distretto goda sempre e comunque di una rendita di posizione ke lo preservi da turbolenze esterne a fronte delle mutate condizioni delle competizione internazionale il carattere tradizionalmente kiuso del distretto è emerso come un limite

La rete aperta rappresenta il superamento della configurazione di distretto industriale marshalliano: evoluzione:

o   Tendenza ad un "ricentraggio" sulla singola -spesso grande- impresa e sulle sue condotte strategike cm motore principale della competitività del sistema locale

o   "Riarticolazione dei rapporti" configurra arkitetture organizzative molto diverse tra loro

o   "Internazionalizzazione" dei distretti sia x qnto riguarda il procacciamento delle risorse -conoscenze, competenze, cooperazioni- sia x qnto riguarda il mercato di sblocco dei prodotti

Tt le trasformazioni qui sopra possono essere interpretate cm "ciclo di vita del distretto" ke va dall'epoca della formazione (specializzazione di prodotto o di fase), a qlla di sviluppo (area sistema integrata) ed infine alla maturità nelle sue mlteplici manifestazioni

L'avvio di un sistema produttivo locale inteso cm ispessimento localizzato di imprese è cotraddistinto dalla specializzazione di prodotto o di fase, può avvenire in seguito a processi di decentramento produttivo da parte di fransi imprese alla ricerca di flessibilità o in seguito allo sviluppo ulteriore di un preesistente tessuto produttivo specializzato

Secondo momento, qllo dell'area sistema integrata, il modello di sviluppo del distretto è di tipo endogeno basato sull'utilizzo di risorse locali, consolidamento del modello di specializzazione e si sviluppa un sistema di interrelazioni

Nel momento della maturità avviene il consolidamento dei vantaggi competitivi, al contempo emerfono elementi d erosione della formula organizzativa tradizionale del distretto, seguono 3 possibili strategie

Delocalizzazione degli impianti del processo produttivo in aree esterne al distretto, finalità della strategia è qlla di insediarsi in aree a basso costro ; strategia efficace x le lavorazioi ke nn rikiedono un know-hoe specialistico, caratterizzate da un'elevata incidenza del costo del lavoro

"Gerarchizzazione" con crescita x linee interne , gerarchizzazione dei rapporti tra le imprese e la comparsa di imprese leader ke assumono un ruolo di guida, svulipoo "intensivo" le prevede l'aumento delle dimensioni medie aziendali, riduzione del numero complessivo di aziende nel distretto

Gerarchizzazione con crescita x linee esterne con imprese terminali ke pur essendo di dimensioni ridottesi candidano a svolgere il ruolo di guida e funzione di interfaccia fra l'aggregato stesso e il contesto competitivo; la scelta dei partners è orientata da criteri di spinta selettiva su produzioni di nicchia, poco appetibili x le grandi imprese verticalmente integrate.

LA NUOVA FISIONOMIA DEI DISTRETTI INDUSTRIALI ITALIANI: Due forme distrettuali di seconda generazioni:

Forma distrettuale con impresa-guida

Forma distrettuale con meta-organizzatori

LA FORMA DISTRETTUALE CON IMPRESA-GUIDA: evoluzione atraverso "gerarchizzazione" dei rapporti i cui il potere economico e le leve strategike tendono a concentrarsi in imprese di medio-grandi dimensioni. L'impresa-guida o impresa leader è cm una "unità centrale di una rete di imprese", la quale unità si caratterizza x l'elevato numero di relazioni ke instaura cn le altre e x la sua capacità di collocarsi al "centro" di tali relazioni, nnkè x la sua influenza esercitabile sulle altre imprese, influenza ke si concretizza in modalità di leadership riconosciuta e littimata dai risultati conseguiti, competenze distintive, grande attenzione riservata alla funzione commerciale e allo sviluppo della presenza sui mercati nazionali ed internazionali, le sue dimensioni le consentono di investire adeguate risorse finanziarie costruire rapporti privilegiati con interlocutori esterni, sviluppando sensori di evoluzione dei mercati e delle tecnologie. Grande importanza nn solo alla dimensione commerciale ma anke a qlla progettuale e alla gestione delle imprese di sub-fornitura organigramma aziendale funzioni ke distinguono i compiti di natura commerciale da qlli di marketing, mercato interno da qllo estero, funzione di R&S.

Possiamo ricondurre le imprese-guida a 2 categorie:

o     Progettazione del prodotto: Comprensione dei segnali di cambiamento del mercato e nella messa a punto di efficaci risposte

o   Coordinamento di fasi produttive diverse e di flussi logistici complessi:

elevata capacità nella mobilitazione di energie e risorse, scelta delle imprese da coinvolgere nella realizzazione del prodotto, capacità di coordinamento

Stretto rapporto tra le imprese nodali e l'impresa-guida fornisce alle prime una serie di benefici:

o   Garanzia del clima di fiducia e reciprocità delle relazioni + formalizzata rispetto a qlla "sociale" del distretto

o   Possibilità di sfruttare il potere economico dell'impresa-guida (es.un marchio o le reti di vendita)

o   La condivisione del sistema informativo informativo e dei servizi di supporto messi a disposizione dall'impresa-guida

o   Beneficiare del ruolo di "catalizzatore" in progetti innovativi

All'interno del network creato dall'impresa-guida relazionalità è intensa mentre nei cnfr delle altre imprese presenti nel distretto è molto debole

Configurazioni ke possono assumere i legami tra l'impresa-guida e le imprese è qlla definita squadra distrettuale costituita da un'impresa finale e dal complesso delle imprese legate alla prima da rapporti di subfornitura e/o servizio struttura ke può cambiare continuamente l'assetto delle collaborazioni e ke da alla struttura distrettuale una flessibilità notevole: al proprio interno c'è stabilità e rotazione, infatti i confini della rete sono instabili ma la configurazione strutturale è stabile: la rotazione delle imprese nodali è sistematica ma il rinnovo è lento

FORMA DISTRETTUALE CON META-ORGANIZZATORI: forma evolutiva dell'architettura marshalliana ke sorge x "gerarchizzazione" dei rapporti attorno ad istituzioni dette meta-organizzatori. Parimenti all'impresa-guida, i meta-organizzatori assumono la leadership riconosciuta e leggittimata dal ruolo di coordinamento ke tale organizzazione svolge

Leadership di natura socio-istituzionale:, obiettivo: integrare + interessi imprenditoriali verso comuni progetti di lavoro e di innovazione o verso soluzioni di problemi di interesse generale e di pubblica utilità

Il meta-organizzatore fa la governance del sistema, definisce regole, relazioni e produce organizzazione dando ordine e razionalità all'ambiente delle relazioni ditrettuali, importanza del ruolo di mata-management è evidente alla luce dell'apertura del distretto da rete kiusa ad aperta e quando la prossimità geografica delle imprese si attenua

Relazioni tra le imprese caratterizzate da concorrenzialità e propensione a forme di collaborazione, il meta-organizzatore si qualifica cm trust interface distrettuale ossia cm figura deputata a ricercare l'armonizzazione degli interessi degli operatori e la loro canalizzazione verso progetti di importanza collettiva, il meta-organizzatore diventa un autonomo centro di costo, ke svolge delicate funzioni:

• Sviluppo dei meccanismi di coordinamento e di controllo, formalizzazione delle procedure di relazione
• La selezione dei nuovi membri dell'aggregato e l'eventuale uscita di altri
• L'individuazione di forme sanzionatorie nei cnfr dei possibili comportamenti opportunistici o di free-ridership
• La rappresentanza della rete verso l'esterno

Importante ruolo di meta-management all'interno del distretto industriale è qllo (giuridicamente previsto e regolato) ke può essere svolto dal Comitato di Indirizzo e di Coordinamento (COICO). Organi consultivi istituiti dalla legge Bersani (L.140/1999), il COICO si qualifica cm strumento di governance distrettuale a livello politico-istituzionale

CONCLUSIONI: Passaggio da una fase del ciclo di vita distrettuale ad un'altra è avvenuto in un contesto tecnologico e competitivo instabile con frammentazione tipica dei sistemi distrettuali e presenza di imprese sottodimensionate e/o carenti di risorse manageriali finanziarie e tecnologike, cambiamento comportato dalle crisi ke sembravano avere connotazioni molteplici ke passano dalla ricomposizione del distretto attraverso imprese-guida alla dissoluzione del distretto. Rimane cmq la tendenza al consolidamento: trasformazione delle forme organizzative distrettuali tramite l'apporto di organizzazioni (imprese o istituzizioni) ke diventavano punti di riferimento x l'intero sistema.

Il cambiamento ke ha interessato i distretti italiani può considerarsi soprattutto di natura organizzativa, e ke qsto nn abbia snaturato la formula distrettuale facendo invece prevalere la gerarchia sul mercato come fattore di regolazione dell'attività economica.

Le imprese si trovano a dover "rivisitare" le proprie modalità di appartenenza territoriale e radicamento socio-culturale.

SCAMBIO E COOPERAZIONE NELLE RETI IN FRANCHISING

Contesto fase-post-fordista dell'evoluzione del capitalismo con disgregazione delle grandi unità aziendali e diffusione dei sistemi imprenditoriali reticolari

Organizzazione in franchising è particolare tipologia di rete esterna e guidata di imprese composta da un'unità centrale ("impresa guida" o "impresa focale") -il franchisor- e da altre "imprese nodali" - i franchisee o unità in franchising legate fra loro ed al franchisorda relazioni multiple, sistematike, stabili e di lungo termine ke scaturiscono e vengono regolate dal contratto di franchising (a volte ci sn anke unità di proprietà del franchisor e così sarebber e + appropriato parlare di rete mista)

Franchisor crea di propriua iniziativa la rete in franchising, cedendo ai franchisee un insieme di diritti di prorpietà industriale ed intellettuale relativi a marchi, disegni, diritti d'autore, know how, brevetti, assistenza tecnica e consulenza tecnica e commerciale

A fronte di tale concessione i franchisee si impegnano al pagamento di una fee di ingresso nella rete ed al pagamento periodico di royalty oltre ad assumere specifike obbligazioni variabili da caso a caso e regolate dal contratto di franchising

L'organizzazione del franchising consegue ad una strategia di crescita: si sviluppa nella seconda metà del XX sec.in coincidenza con il declino del Taylorismo, qndo la competitività delle imprese comincia a fondarsi sull'equilibrio tra flessibilità e grande dimensione

Le imprese soprattutto se giovani e di piccole dimensioni costruiscono organizzazioni in franchising x far fronte alla scarsità di risorse necessarie al proprio sviluppo, risorse:

o   Finanziarie: in un primo momento il franchising è visto cm fonte di capitali a basso costo

o   Manageriali: ruolo del capitale umano, talento manageriale, conoscenza dei mercati locali

Rubin: argomenta il diritto, in capo al franchisee, di rikiedere al franchisor nn tanto x il bisogno di capitali, qnto x i vantaggi acquistabili attraverso la superiorità dei servizi e delle performance dei franchisee, i quali sn + motivati rispetto ai manager ke sn + attenti all'impiego giornaliero delle risorse, ai costi e alle specifike condizioni di mercato.

L'impresa franchisor (principal) si trova ad una sceltra tra 2 alternative di crescita:

a)  L'espansione attraverso il franchising, cn sottesa esigenza di regolazione del rapporto cn il franchisee

b)  L'espansione attraverso unità di proprietà, cn la sottesa esigenza di regolazione del rapporto con manager dipendenti

Di fronte a qste 2 alternative l'impresa franchisor opera una scelta confrontando i costi organizzativi, di monitoraggio e di integrazione: l'alternativa a) è + conveniente qndo i franchisee sono proprietari di una o + unità dell'organizzazione in franchising x cui i franchisee saranno + motivati rispetto ai manager il franchising massimizza congiuntamente l'utilità del principal e dellagent in qnto laremurazione di entrambi è legata alla performance di qst'ultimo. Il reddito del franchisor è infatti costituito principalmente dalle royalty legate alle vendite del franchisee.

Se invece nn può beneficiare della stessa condivisione di obiettivi, l'alternativa b) soffre della propensione da parte dei lavoratori dipendenti a comprimere il livello delle proprie capacità e dei propri sforzi, in + se c'è dispersione geografica viene aggravato il costo connesso al controllo x capire se le difficoltà di eventuali inefficienze siano da imputare al comportamento dei manager o a problemi relativi alla domanda

LA COOPERAZIONE NELLA RELAZIONE TRA FRANCHISOR E FRANCHISEE: modello di sintesi della cooperazione organizzativa elaborato da Perrone individua quali strumenti siano utili x influenzare e spingere un altro soggetto a coordinarsi all'interno di un'organizzazione: 1) lo scambio, 2) l'autorità, 3) la persuasione, 4) la fiducia, 5) i valori.

LO SCAMBIO: propensione a cooperare, è lo stimolo a cooperare + importante.

Il franchisee coopera ed accetta di conformare i propri comportamenti alle prescrizioni del franchisor e qndi ne riconosce l'autorità, se e nella misura in cui percepisce l'equitò della distribuzione delle risorse nello scambio dei proprio contributi con gli incentivi conseguenti l'affiliazione.

Le prestazioni oggetto dis cambio sn sia di natura economica ke non.

Analizziamo il rapporto franchisor e l'impresa neocostituita (franchisee): in un primo momento nella fase di nascita e introduzione del ciclo di vita dell'impresa franchisee qst'ultima è disposta a conferire all'impresa franchisor un contributo economico (fee di ingresso) ed a contribuire alla crescita dimensionale dell'intera organizzazione e si aspetta il supporto necessario, così ottiene la possibilità di applicare la formula imprenditoriale  del franchisor (prodotto, organizzazione) e x mexzo del know how distintivo trasmessole dal franchisor può replicarne l'offerta riduzione rischio d'impresa del franchisee, e la riduzione dei costi da sostenere

Prima fase, emergono i seguenti aspetti:

o Accorciamento della fase iniziale del proprio ciclo di vita maggiori ricavi

o A parità di ricavi, innalzamento del margine di contribuzione e abbassamento del punto di pareggio: emerge situazione di convenienza rispetto rispetto a qlla di un'impresa ke n entra in franchising, in qnto: a) diminuzione dei costi di avviamento relaztivi all'organizzazione e alla selezione e addestramento del personale, b) usufruire di economie di scala e di scopo, c) economie di apprendimento, d) accesso ai canali di distribuzione, e) superamento delle barriere governative e legali, f) migliore opportunità di far fronte a possibili ripercussioni dei concorrenti.

Seconda fase: riguarda lo scambio in continuità del rapporto di franchising qndo il franchisee corrisponde annualmente al franchisor le royalty commisurate al proprio fatturato ke rappresenta la contropartita x l'assicurazione della contrazione dei rischi e x l'incremento della capacità di profitto del singolo franchisee da parte del franchisor, ciò in virtù:

o Prestigio derivante dallo sviluppo dell'intera organizzazione e dall'incremento del valore del marchio

o Innovazione tale da innalzare o rafforzare barriere all'entrata di possibili imitatori

o Assistenza continua di ordine gestionale commerciale e giuridico

o Controllo: il franchisor veglia affinkè sia rispettato il livello della qualità delle prestazioni, scongiura il pericolo di processi di deresponsabilizzazione di alcuni franchisee concetto di uniformità centrale xkè dall'uniformità dipende parte del successo di tutto il sistema, da qui le sanzioni nel caso di nn rispetto dei termini del contratto

		Royalty, attività imprenditoriale

Franchisee

Franchisor

		Prestigio, innovazione, assistenza e controllo

GLI ALTRI FATTORI CONDIZIONANTI LA COOPERAZIONE: sono:

L'autorità: controllo, coercizione e sanzione. L'autorità può essere incorporata nella figura di un capo e qndi in una relazione gerarchica, oppure istituzionalizzata in norme organizzative. L'autorità del franchisor appare leggittimata: a) dalla presenza di una "gerarkia invisibile" derivante dalla sua posizione di centralità nella rete; b) dalle norme fissate nel contratto di franchising, pur lasciando un necessario spazio d'autonomia al franchisee

La persuasione: x persuadere bisogna sottolineare gli elementi ke avvicinano il fine organizzativo ai diversi fini individuali, intensificando la comunicazione diretta periodica e sviluppando il senso d'appartenenza all'organizzazione con metodi "non convenzionali": organizzazione di convegni e seminari, bollettini di informazione, periodici aziendali, "servizio fi post-vendita" ai franchisee. Tali strategie consentono di sviluppare anke le comunicazioni ascendenti (dal basso verso l'alto) e xciò creare pertecipazione.

La fiducia: Perrone disse: "l'aspettativa ke un individuo nutre nei cnfr di un altrosoggetto ke qst'ultimo: a) si comporti in modo predicibile, b) si affidabile c) si comporti in modo equo anke qndo potrebbe invece opportunisticamente guadagnare a spese di ki si fida". Fattori di generazione della fiducia:

la reputazione delle parti

la longevità prevista dalla relazione

la numerosità degli scambi

l'equità distributiva e procedurale percepita nella relazione

La solidità e continuità di un sistema fondato sulla fiducia è sempre fortemente minacciato dalle mutazioni esogene. In ogni caso la fiducia può rivelarsi cm una variabile in grado di ridurre i costi di negoziazione (e rinegoziazione) degli accordi di franchising, l'ampiezza del conflitto tra le diverse unità ed il ricorso, in campo all'impresa franchisor, a costosi strumenti di monitoraggio dell'attività dei franchisee

I valori: costituiscono la componente intangibile, definiscono un modello etico cui far riferimento nell'operatività, fungendo da forza centripeta contrastante le forze centrifughe della disgregazione facendo leva sul coinvolgimento. Emergono soprattutto laddove ci sn differenze culturali tra le diverse unità organizzative e, tipicamente, nel caso di una strategia di sviluppo aziendale in franchising, per cui il know-how organizzativo è difficilmente tresferibile da una unità all'altra. Nelle organizzazioni nn deterministike, csd. culture-free, si adottano norme ad alto livello gerarchico ke configurano la csd. "cultura flessibile". I sistemi imprenditoriali in franchising devono mirare a diventare globali raffinando la propria cultural sensitivity e cioè salvaguardando le autonomie e le differenze culturali valori di intradipendenza, creatività, adattabilità, flessibilità e tolleranza delle opinioni divergenti.

CRITICITA' QUALIFICANTI LA RELAZIONE TRA FRANCHISOR E FRANCHISEE: le criticità possono produrre l'affievolimento della forza della relazione tra le parti xkè influenti sulle motivazioni ke spingono all'accordo formalizzato e dunque sulle basi della collaborazione. L'origine della natura bivalente della relazione franchisor-franchisee, xkè fondata sulla dicotomia di interdipendenza-autonomia, è la divergenza ke può condurre da un lato il franchisor a comportamenti opportunistici, dall'altro il franchisee a discostarsi dalle indicazioni del franchisor. E' possibile distinguere in dirette e indirette le criticità.

Il franchisor potrebbe: a) avviare attività logisticamente tr vicine tra loro; b) rifiutarsi di rinnovare il contratto di un franchisee x potersi appropriare del suo mercato; c) monopolizzare le forniture; d) sovrastimare il valore della royalty; e) prevedere clausole contrattuali squilibrate in proprio favore.

Il franchisee potrebbe f) diffondere le informazioni rieservate del franchisot; g) rifiutare o ritardare il pagamento delle royalty; h) non uniformarsi agli standard qualitativi della rete.

Le problematike del secondo tipo danneggiano l'immagine dell'organizzazione nel suo insieme, ciò implica ke gli investimenti di un franchisee comportano beneficianke x tt gli altri, qndi un franchisee potrebbe:

Scegliere di nn contribuire agli investimenti pubblicitari e promozionali a sostegno del marchio e beneficiaree cmq degli investimenti degli altri

Risparmiare a scapito della qualità dei proprio prodotti, confidando nei benefici derivanti dalla soddisfazione dei clienti delle altre unità.

Tali problemi possono essere arginati dal franchisor incrementando il monitoraggio sui franchisee il quale potrebbe portare a svilire il vantaggio chiave delle unità in franchising rispetto a qlle di proprietà, vantaggio rappresentato dal risparmio nei costi di monitoraggio e integrazione connessi.

Per far fronte alle rilevate criticità oltre alla cooperazione è necessaria anke un'attenta progettazione della struttura organizzativa del franchisor, struttura ke preveda tt le funzioni e le figure professionali necessarie alla gestione di una relazione virtuosa cn la rete affiliata, cm potrebbe essere l'organigramma delle figure professionali della funzione franchising:

Sotto la supervisione del direttore franchisor, il responsabile sviluppo seleziona e nomina i franchisee, in seguito i formatori tramettono ai franchisee il know how, qst'ultimi saranno assistiti dai responsabili di area (area manager) x l'ubicanazione del punto vendita/stabilimento e x tt gli aspetti tecnici, commerciali e amministrativi, prima e durante il lancio dell'attività. Gli animatori visirano cn regolarità i franchisee, ne raccolgono i suggerimenti e sviluppano insieme a loro i diversi piani d'azione

CONCLUSIONI: la cooperazione fra imprese è uno dei + positivi percorsi di sviluppo del capitalismo moderno. Le reti basate su meccanismi di governance ke vanno oltre il mercato e la gerarchia vengono intese come scelta strategica fra le diverse fondamentali pzioni di crescita finalizzata alla ricerca di maggiore flessibilità, efficienza e massimizzazione nell'utilizzo dele competenze specifiche dei diversi attori partecipanti. In qsto contesto di diffusione delle forme reticolari hanno trovato sviluppo le organizzazioni in franchising. Maggiore sn le propensioni cooperative tra le parti, minori si rivelano i costi di monitoraggi e di controllo del valore del capitale immateriale.

Il modelo di sintesi della cooperazione di Perrone: scambio, autorità, persuasione, fiducia e valori. Dove la fiducia dipende dall'esperienza pregressa (positiva) e nel franchising tale esperienza è spesso nulla; e un sistema di valori condiviso deriva da una cultura comune e nel franchising la dispersione geografica comporta spesso culture distanti; la convenienza (scambio), le norme organizzative (autorità istituzionalizzata) e la persuasione sembrano assumere maggior rilievo quali forze da gestire e controllare nel'intento di incrementare la cooperazione tra gli attori.

PARTECIPAZIONE, COORDINAMENTO E LEADERSHIP

LAVORO E DIREZIONE DEL PERSONALE NELL'IMPRESA

Ciclo di vita tipico del personale: selezione e ingresso, definizione dei percorsi di carriera, valutazione, sistema premiante, addestramento-formaizone-sviluppo, relazioni sindacali e relazioni interne, gestione delle uscite.

L'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: UNA STORIA LUNGA UN SECOLO: con l'aumento dei lavoratori ed esigenze di standardizzazione delle mansioni conseguenti alla produzione di massa sorse la necessità di una razionalizzazione accurata dell'organizzazione del lavoro e dell'utilizzo della manodopera

In qst'ambito si colloca il contributo di TAYLOR: scientific management finalizzato a condurre il potere organizzativo nelle mani della direzione aziendale la quale deve programmare accuratamente la razionalizzazione del lavoro.

Tra i principi kiave si trovano gli elementi fondamentali della direzione del personale: progettazione delle mansioni, selezione, formazione, relazioni interne, leadership, controllo e motivazione.

Taylor inaugura una fase di notevole attenzione alla gestione efficiente ed efficace dei lavoratori ke verranno considerati in modo sempre + articolato nella pratica aziendale e in dottrina.

Emergono progressivamente alcuni filoni di pensiero:

Scuola delle relazioni umane, inizio anni '30, attenzione verso i meccanismi x stimolare i rendimenti operai, aggiungendo ai fattori economici i fattori di natura psico-sociale (lavoro di gruppo, pause, supervisione dei superiori, importanza degli aspetti informali nell'organizzaione della produzione), il punto focale è il comportamneto individuale nell'ambito lavorativo -fatica, monotonia, rilevanza dei rapporti informali- mirando alla soddisfazione del lavoratore attraverso la creazione di un ambiente di lavoro gradevole e armonico.

Filone socio-tecnico: connubio sistemico tra componenti tecniche (la tecnologie) e sociali (gli uomini), impostazione definibile di organizzazione e gestione delle risorse umane

Terzo filone comportamentista ke trova radici nel contributo di BERNARD ke propone modalità + sostanziali di integrazione del lavoratore nell'impresa. E' compito dei dirigenti bilanciare incentivi (retribuzione e premi) e contributi (prestazioni di lavoro), motivando i lavoratori.

Nel secondo dopoguerra la tecnologia assume un nuovo ruolo, e si tenta un superamento del taylorismo, i sociologi del lavoro, cm Friedmann, sostenfono ke il taylorismo è semplicemente la risposta organizzativa ad una determinata fase di sviluppo tecnologico dell'impresa, per il superamento dell' "one best way" tayloristica, avviene una trasformazione del lavoro in qnto l'evoluzione tecnologica consente una potenziale qualificazione del lavoro.

Negli anni '50 e '60, Maslow, Herzeberg e Likert, analizzarono i bisogni e le necessità di crescita della personalità sottesi allo svolgimento dell'attività lavorativa, nella convinzione ke le risorse umane si differenziano profondamente dalle altre risorse d'impresa e ke bisogna comprenderne le esigenze x ottimizzarne il contributo allo sviluppo aziendale. Di fatto, xò, i modelli di organizzazone del lavoro continuano ad essere prevalentemente basati sulle logiche teyloriste, sarà necessario aspettare molti anni x vedere applicati qste nuove idee.

Nell'ultimo triennio Croizer, Friedberg, Schein e Pfeffer analizzarono il ruolo della cultura nel funzinamento delle organizzazioni e studiarono il potere cm importante kiave di lettura delle relazioni. Negli anni '70 emergono nuovi ambiti di competenza aziendale ke rikiedono professionalità specifike: la selezione, la formazione, la valutazione del personale, la negoziazione..etc. Si sviluppa la "direzione del personale" le doventa una funzione di elevate dimensioni in alcune imprese. L'biettivo di molte imprese diviene qllo di dotarsi di sistemi di sviluppo delle risorse umane ke utilizzano una strumentazione + sofisticata rispetto a qlla tradizionale. La formazione diviene "sviluppo" delle risorse umane; la retribuzione si evolve in un "sistema premiante" e nellam programmazione delle carriere; le relazioni sindacali divengono "transazioni di lavoro".

L'ARRICCHIMENTO PROGRESSIVO DELL'ANALISI ORGANIZZATIVA DEL LAVORO: DALL'OGGETTO, AL SOGGETTO, AL SISTEMA, AL PROCESSO, AL SERVIZIO: esistendo un denominatore comune tra strategia e organizzazione del lavoro, nel tempo è però progressivamente cambiato l'obiettivo d'analisi.

Gli studiosi dello scientific management prestavano attenzione al sistema della fabbrica e all'oggetto della prestazione lavorativa: cioè al risultato. Importante era creare le condizioni aziendali "migliori" in termini di:

Progettazione e razionalizzazione delle attività

Misurabilità delle prestazioni

Rapporti tra datore di lavoro e lavoratori

Ricompense

Efficienza ed efficacia del lavoro

Metafora dell'organizzazione cm macchine e l'uomo cm meccanismo, il lavoratore viene concepito in astratto, passando sopra le specificità individuali.

Gli autori delle relazioni umane pongono attenzione sul soggetto lavoratore e sulle relazioni cn gli altri attori o cn la tecnologia, in qsto caso la metafora dell'organizzazione cm organismo e dell'individuo cm cellula fondamentale. Qndi s'intende occupuarsi di valutare le esigenze, le competenze e le potenzialità dei diversi individui, sviluppando soluzioni e strumenti ke consentano l'articolazione delle politike del personale.

La logica sistemica consente di ragionare in termini di sotto-sistema di gestione delle risorse umane (HRM nella dicitura anglosassone), il ke significa ke le decisioni riguardanti le risorse umane intervengono in tt le fasi della strategia aziendale: definizione della mission, articolazione degli obiettivi e dei programmi, attribuzione delle responsabilità e delle risorse (budgeting), esecuzione dei programmi, reporting e controllo, valutazione e azioni correttive x il miglioramento della gestione.

L'orientamento è verso la ricerca del consenso più ke all'esercizio dell'autorità, il ke presuppone una gestione oculata delle leve motivazionali

MINTZBERG illustra cm le diverse forze operanti all'interno dell'organizzazione possano agire in sette differenti direzioni:

Spinta all'accentramento dal vertice aziendaleke tende a nn delegare autonomia.

Spinta alla balcanizzazione di cui possono essere fautori i responsabili della linea intermedia, ke perseguono una crescente autonomia decisionale nella gestione delle proprie unità.

Spinta alla standardizzazione operata dagli specialisti della tecnostruttura.

Spinta alla collaborazione di cui sn fautori gli organji di staff ke si propongono cm fornitori di servizi alla clientela interna.

Spinta alla professionalizzazione con la conseguente riduzione dei livelli gerarchici

Spinta alla coesione a cui sn specificamente dedicate le unità di indottrinamento o socializzazione

Spinta all'atomizzazione ke può essere originata dalle coalizioni esterne (sindacati, concorrenti, clienti, gruppi di interesse specifico)

L'insieme di qste forze ha reso utile, nell'evoluzione dell'impresa, disporre di una funzione specializzata nella gestione delle risorse umane, in grado di promuovere una sufficiente mediazione, coordinamento e coesione nelle relazioni tra attori interni, tale funzione ha lo scopo di contemperare le esigenze:

del sistema impresa, in termini di ottimizzazione nell'uso di una risorsa peculiare, quale la risorsa umana

del fattore umano, in termini di motivazione, soddisfazione e realizzazione individuale

Mintberg privilegia soprattuttoo la "spinta" alla collaborazione, alla coesione e alla professionalizzazione.

L'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E LA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE IMPRESE: direzione del personale (DP) si configura a seconda di 4 variabili: la denominazione, la collocazione, la configurazione e l'articolazione della funzione del personale.

La scelta della  denominazione della funzione può essere utile x comprendere natura ed estensione dell DP, diverse tipologia di funzione del personale: amministrazione del personale, gestione del personale, direzione e sviluppo delle risorse umane e anke valorizzazione delle risorse umane. La dizione "amministrazione del personale" identifica una separata della compoente di direzione del lavoro da qlla + prettamente amministrativo-contabile, qsta separazione può dipendere da diverse opzioni: a)la politica del personale è prerogativa dell'imprenditore/proprietario; b) la responsabilità e i poteri di gestione del personale sn delegati ai capi intermedi; c) non si è sentita la necessità di uno sviluppo interno dei compiti della funzione.

Nelle prime fasi di evoluzione della DP la sua funzione è strettamente amministrativa e il responsabile del personale ha scarse relazioni cn il vertice strategico e cn la linea operativa.

Nella tipologia "gestione del personale" vi è un impiego anke gestionale e nn solamente amministrativo, essa avrà una propria autonomia, nn dipendendo + da un'altra direzione.

La dizione "direzione e sviluppo delle risorse umane" identifica una stretta integrazione tra politiche delle risorse umane e scelte strategiche.

Il modello "valorizzazione delle risorse umane" è ricondotto al capitale umano nella prospettiva degli "intangibile assets", cioè risorse fondate sulla conoscenza.

In termini di collocazione organizzativa la direzione del personale può presentarsi in diversi modi:

Funzione collocata al primo livello funzionale, presidiando la gestione complessiva delle attività inerenti il personale

Un organo di staff della presidenza o dell'amministratore delegato che coordina le politiche del personale

Può essere un'unità specialistica dotata di competenze, capacità e strumenti di analisi, valutazione, progettazione

Funzione presente esclusivamente in unità organizzative decentrate (divisioni di prodotto o geografiche)

Il termine configurazione della funzione del personale può essere utile x designare il grado di decentramento della direzione e la sua natura in termini di organo di staff o di line.

Da molti anni è oggetto di discussione la prevalenza di una logica di staff piuttosto ke di line, tendenza attuale: la direzione del personale è un'attività diffusa nell'organizzazione e i singoli capi sn direttamente protagonisti x le risorse umane a loro afferenti. La funzione del personale in qsta prospettiva è un organo di supporto ke fornisce servizi specialistici "su richiesta" e ke opera di propria iniziativa x sollecitare, sostenere e coordinare l'azione delle diverse unità organizzative. In sintesi alla DP è attribuita un'autorità e responsabilità funzionale sulla gestione delle risorse umane.

Nell'articolazione della DP le imprese possono optare x una maggiore o minore estensione dei compiti di cui tale funzione è titolare; la funzione del personale è disaggregata in una decina di sotto-unità, responsabili di attività ke sn gestite in modo strutturato solamente dalle imprese di magiori dimensioni.

Di seguito una possibile articolazione della DP, cn al primo livello le attività ad essa tradizionalmente sttribuite, al secondo livello (tratteggiato) ci sn le attività ke sn presenti nelle maggiori imprese multinazionali, e difficilmente troviamo nelle piccole e medie imprese.

STRUMENTI E FASI DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE: le risorse uname hanno un ciclo di vita: vengono selezionate, entrano in funzione, sono valutate e ricompensate, vengono amministrate, hanno un percorso di carriera, terminano la loro attività.

E' necessaria una capacità di programmazione del personale ke sappia integrare in un quadro le diverse opzioni, attività, strumenti della gestione delle risorse umane. La programmazione deve tenere conto:

o   Sostituzione delle figure chiave dell'azienda secondo opportuni piani di successione

o   Crescita interna dei quadri e dirigenti tramite specifici piani di sviluppo

o   Assorbimento dell'obsolescenza del personale attraverso adeguati piani di conversione professionale

o   Mantenimento della cultura e del senso di appartenenza aziendale con programmi di socializzazione e sensibilizzazione

o   Aggiornamento delle competenze aziendali attraverso sistematici piani di formazione e informazione

o   Rinnovo delle risorse umane attraverso opportuni piani di assunzione e mobilità

SELEZIONE E INGRESSO: emersione di un fabbisogno in termini quantitativi (numero di risorse umane) e qualitativi (caratteristike del personale); ad esso segue un'analisi del capitale umano disponibile allinterno e all'esterno cui segue le decisioni di selezione/inserimento in cui la direzione del personale svolge un ruolo di "contenimento" e "bilanciamneto" delle necessità espresse dalla linea. La valutazione quantitativa del fabbisogno può avvenire attraverso tecnike matematike o statistike cm l'analisi di trend, ke stima la necessità di personale basandosi sulla crescita passata delle risorse umane, attraverso la ratio analysis, ke si basa su indici opportunamente individuati, attraverso la simulazione, in cui viene utilizzato il computer x stimare i fabbisogni futuri di personale in funzione del volume atteso di attività.

Tra i diversi modelli utilizzabili x l'analisi e valutazione delle caratteristike qualitative ce né uno molto semplice proposto da Cocco ke individua una matrice a 4 quadranti sulla base di 2 variabili: la complessità delle attività e la frequenza delle attività. Una volta caratterizzato il fabbisogno occorre verificare se esistono già all'interno dell'organizzazione professionalità adeguate alla necessità, professionalità reperibili all'esterno. La preferenza nel ricorso al mercato interno-aziendale del lavoro rispetto a qllo esterno dipende dall'impostazione strategica dell'azienda. Viceversa il frequente ricorso al mercato esterno implica un'attenzione all'immissione di risorse ecompetenze nuove ke se da una aprte arricchiscono il patrimonio aziendale dall'altro possono abbassare il senso d'appartenenza.

	STAFF		LINE

	elevata

complessità

Attività relazionale

Competenza procedurale

media

Nella selezione attraverso il mercato interno molte componenti sn già note alle parti rendono + fluido e kiaro il processo di selezione e negoziazione. Sia l'impresa, sia il lavoratore hanno precise aspettative nella prosecuzione del rapporto di lavoro. Una volta verificato, invece, ke esiste un'esigenza di reperimento sul mercato del lavoro estenro la segnalazione può essere realizata in molti modi: i canali istituzionali obbligatori (cm l'ufficio di collocamento), sollecitano candidature attraverso un'informativa sul mercato del personale o incaricando societò specializzate nella ricerca di personale, sollecitando o ricevendo rikieste da parte di soggetti privilegiati (dipendenti, università, sindacati) ke proponfano determinati candidati.

Il processo di selezione è finalizzato a ridurre il + possibile l'incertezza legata alla carenza di informazioni precedente all'assunzione e nell'effettuare la scelta dei candidati adatti all'organizzazione; tra i molti strumenti si cita lo sceening dei curricula, i colloqui, i test, le dinamike di gruppo (csd.giochi di ruolo). Una volta individuato il candidato, avviene l'accoglimento e sunque l'inserimento sul lavoro. Al termine del periodo di permanenza si pone il problema della separazione e dell'uscita ke può essere letto da due punti di vista: qllo dell'impresa, ke ha cm obiettivo la minimizzazione del conflitto e dei costi di uscita, e qllo del lavoratore, ke ha l'obiettivo della massimizzaione del premio di uscita e delle opportunità di outplacement nel mercato del lavoro.

DEFINIZIONE DEI PERCORSI DI CARRIERA: strumento fondamentale x il perseguimento della motivazione del personale. Schein illustra qsto ruolo di matchinf tra le due tipologie di istanze: organizzazione e individuo.

Il matching passa qndi attraverso un insieme di leve proprie ke si possono snodare all'interno della programmazione delle carriere. Dal punto di vista del datore di lavoro una tipica programmazione delle carriere consente di dilazionare alcuni meccanismi premianti nel futuro a fronte di prestazioni rikieste nel presente.

I percorsi di crescita individuabili sono i seguenti: a) sviluppo verticale limitato; b) sviluppo orizzontale; c) sviluppo diagonale:

A)    Lo sviluppo verticale limitato è qllo ke riguarda attività specialistike, caratterizzate da elevate specificità e scarsa trasferibilità in un contesto funzionale diverso delle competenze tecnico-professionali. Ad es. qlli in ricerca e sviluppo, ma anke ki lavora nella funzione del personale.

B) Lo sviluppo orizzontale è una prospettiva sempre + auspicata: permette l'intercambiabilità delle mansioni, nella logica nn solamente della job rotation ma anke del job enlargement. La job rotation è una tecnica organizzativa finalizzata ad aumentare la polivalenze dei lavoratori, accrescendo la conoscenza di diverse attività presenti nel processo produttivo e aumentando la varietà delle mansioni. Un es. noto è lo stabilimento di Menfi della Fiat. L'elemento organizzativo centrale della fabbrica integrata è l'UTE (Unità tecnologiche elementari). Oltre alla job rotation e al job enlargement c'è anke il job enrichmenti (arricchimento delle mansioni)

C)    Lo sviluppo diagonale consente di contemerare le logiche di crescita verticale cn qlle di allargamento orizzontale. Più si cresce nella collocazione gerarchica + ampio diventa lo spettro di consocenze delle attività da conoscere x cui è necessario aver avuto esperienze funzionali diverse.

I percorsi di carriera possono seguire diverse logiche:

l'anzianità

il merito

il potenziale

Privilegiare un criterio di anzianità significa rafforzare la fedeltà all'azienda, l'oggettività e la trasparenza dei percorsi di carriera, ridurre l'opportunismo e i "costi d'influenza" cioè il costo dimettersi in luce di fronte alla direzione. D'altra parte l'esperienza ha evidenziato cm la carriera x anzianità riduca l'impegno e il coinvolgimento del personale. Per esercitare pienamente il proprio ruolo incentivante, la programmazione delle carriere deve essere legata al merito. A tal fine si devono introdurre momenti di valutazione e non bisogna limitarsi alla misurazione del risultato ma alla presenza di potenzialità ke rispondono ai requisiti delle posizioni di livello + elevato. Nella maggior parte dei casi qndi si tratta di utilizzare congiuntamente i 3 criteri.

VALUTAZIONE E SISTEMA PREMIANTE: la valutazione della prestazione è un'attività propedeutica a molte decisioni di gestione del personale. La retribuzione, le politike di acquisizione delle RU, i percorsi di carriera, i fabbisogni formativi possono essere meglio formulati se preceduti da una analisi di valutazione del lavoro.

Tra le principali tecnike di valutazione, oltre alla job evaluation (risultato della prestazione erogato in una data posizione) e all'MBO (managment by objectives), troviamo:

o   Metodologie di rating ke danno skemi di valutazione delle capacità del lavoratore, in cui x ogni variabile il responsabile diretto deve indicare quale è il livello, all'interno di una scala di merito dettagliata

o   Il metodo Hay, un'evoluzione della job evaluation, consente di misurare le caratteristike delle diverse mansioni, in termini di competenze, responsabilità, capacità rikieste, e qndi di associare ad esse una determinata retribuzione

o   Gli assessment centers nei quali gli individui sono sollecitati a reagire a situazioni tipiche dell'attività lavorativa ke svolgono o ke dovranno svolgere.

I risultati delle attività di valutazione possono essere utilizzati x:

o   Definire la dinamica retributiva individuale

o   Articolare fli itinerari di carriera e definire i tempi di permanenza in determinate posizioni

o   Supportare le scelta in termini di turnover

o   Stimolare modifiche nell'organizzazione del lavoro

o   Individuare i bisogni di formazione

IL SISTEMA PREMIANTE: la concezione + ampia di sistema premiante riguarda tt gli strumenti ke l'impresa può utilizzare x motivare e premiare il lavoratore; qlla + ristretta riguarda la retribuzione monetaria, x semplificare le dinamike negoziali e ridurre i costi di trnsazione, sn stati demandati alla contrattazione collettiva:

o   Minimi retributivi, x le diverse categorie

o   Aumenti periodici di anzianità

o   13^a mensilità

o   Straordinari

o   Indennità do contingenza

Viceversa p di competenza della direzione aziendale la definizione di una retribuzione superiore a qlla definita dai minimi contrattuali, nonkè ogni aumento di merito.

L'impresa nelle sue scelte retributive può far prevalere una logica di investimento sulle risorse interne, viceversa l'impresa può optare x la logica del risparmio sui costi del personale, contenendo le retribuzioni; in qsto caso dovrà gestire un elevato turnover.

L'impresa può utilizzare congiuntamente forme di retribuzione fissa, variabile, nn monetaria (benefits di varia natura), la retribuzione fissa è legata sostanzialmente alla posizione, alla professionalità e al tempo. Sn utilizzabili diverse tecnologie di retribuzione variabili: a rendimento (ad es. il cottimo), con provvigioni o partecipazione agli autili.

IL TRASFERIMENTO DI CONOSCENZE AI LAVORATORI: INFORMAZIONE-ADDESTRAMENTO-FORMAZIONE-SVILUPPO: valorizzaizone dei proessi di apprendimento rikiede una strategia consapevole e mirata. L'evoluzione delle competenze può comportare una modifica delle professionalità e delle relazoni all'interno dell'organizzazione.

L'indivuo ha interessa a investire nell'arricchimento conoscitivo e professionale, incrementa il proprio valore; l'impresa, al tempo stesso, necessita di risorse che vogliano e sappiano crescere, il punto di equilibrio consiste nell'identificazione di un comune percorso di apprendimento.

L'attività di sviluppo e formazione sia rticola cm segue:

o   Inserimento della formazione tra le priorità strategiche dell'impresa

o   Tempo dedicato alla formazione

o   Modalità di erogazione della formazione

o   Sviluppo di strumenti e metodologie evolute e dinamiche di gruppo

o   Alla misurazione dei risultati

L'addestramento è una parte delle attività formative finalizzato al concreto apprendimento, qndi all'oggetto, la formazione si riferisce invece a conoscenze di carattere sufficientemente generale da contribuire alla crescita del soggetto lavoratore e seve x affrontare situazioni professionali nuove, indipendentemente dall'applicazione in uno specifico luogo di lavoro.

L'informazione è considerata una modalità di sviluppo del personale atta a garantire l'aggiornamento.

La formazione, l'addestramento e l'informazione costituiscono importantissimi strumenti x gestire la trasformazione delle caratteristiche professionali (abilità, conoscenze, informazioni, atteggiamenti) delle risorse umane coerentemente con gli obiettivi aziendali.

L'apprendimento si può generare attraverso:

o   L'esperienza (learning by doing)

o   L'affiancamento (learning by coaching)

o   La ricerca (learning by searching)

o   La collaborazione (learning by interacting)

o   L'imitazione (learning by imitation)

I processi di learning sn xò sl una componente dello sviluppo, attendono al sapere e al saper fare, vi è anke una componente comportamentale (saper essere) attiene alla capacità di trasmettere e stimolare il senso di appartenenza degli individui all'organizzazione

GLI STRUMENTI A DISPOSIZIONE: diversi possibili strumenti utilizzabili x la formazione, l'adestramento, l'informazione e la comunicazione nell'ambito della gestione delle risorse umane.

L'action learning consistene porre un dipendente esperto, spesso un manager, in una situazione in cui deve sviluppare un progetto di cambiamento organizzativo; nell'incident, descrizione di un problema realmente accaduto, si devono rikiedere ad un testimone aziendale le info x la sua soluzione, mentre l'in-basket consiste nella risoluzione dei problemi ke si pongono nell'arco di una giornata di lavoro, utilizzazndo comunicazioni scritte ke vengono posizionate e prelevate da un "cestino".

CONCLUSIONI: attenzione crecente nei cnfr delle risorse umane, gestione in termini di motivazione, leadership, partecipazione, sviluppo professionale.

Per la gestione orientata a tali obiettivi è necessario sviluppare una "funzione" il cui compito principale è mediare tra esigenze aziendali ed esigenze del lavoratore. Tale mediazione presuppone il perseguimento dell'equilibrio tra "inentivi" e "contributi".

Tt gli strumenti utilizzati hanno una natura incentivante e motivazionale; con i meccanismi di selezione e inserimento, cn la retribuzione e la definizione del sistema premiante, cn la programmazione delle attività e delle carriere, cn la formazione e sviluppo, cn la gestione delle uscite l'impresa dispone di molteplici "leve" possono condurre alla maturazione di un clima organizzativo favorevole alla contemperazione degli interessi.

TEORIE DELLA MOTIVAZIONE

Attenzione rivolta al fattore umano, dotato nn solo si "razionalità economica" ma anke di "sentimenti ed emozioni" e di bisogni psicologici e sociali ke se soddisfatti nn soltanto possono incrementare la performance individuale nello svolgimento dei compiti lavorativi, ma sn anke in grado di generare lo sviluppo organizzativo.

La semplice supervisione del lavoro nn è sufficiente ma occorre intervenire sui comportamenti degli individui e sulla natura stessa del lavoro; esiste un rapporto di causa-effetto tra la crescita della personalità dei lavoratori e lo sviluppo organizzativo dell'impresa.

La motivazione può essere definita cm un insieme di forze psicologiche nell'individuo -tra cui aspettatitve, valori, attitudini, pregiudizi e percezioni legati alla dimensione umana e sociale- ke è alla base di ogni comportamento umano.

Motivazione e comportamento sono 2 elementi distinti: la motivazione è uno dei fattori di influenza del comportamento; qst'ultimo rappresenta il punto d'arrivo del processo motivazionale ed è qlcsa di visibile e valutabile.

E' possibile individuare 3 elementi caratterizzanti il comportamento nell'ambito lavorativo

o   La direzione del comportamento ke l'individuo sceglie di tenere x raggiungere l'obiettivo

o   Il livello di impegno utilizzato nello svolgimento del lavoro

o   La persistenza a continuare il lavoro in caso di ostacoli

La direzione del comportamento indica quale atteggiamento una persona sceglie di assumere nello svolgimento del proprio compito

Il livello di impegno rappresenta la quantità di energia ke una persona impiega x mantenere il comportamento scelto

Il livello di persistenza fa riferimento a qnto un individuo p in grado di continuare a tenere un certo comportamento in modo efficace ed efficiente, qndo si trova ad affrontare gli ostacoli e i problemi ke naturalmente sorgono nel corso dell'attività lavorativa e nell'interazione cn colleghi, superiori e subordinati

Motivazione e performance sn 2 concetti diversi: la performance implica la valutazione dei risultati di un certo comportamento e spesso è vincolata a standard esterni stabiliti dall'organizzazione e verificati dal management, la motivazione costituisce uno dei principali fattori ke sn alla base della performance. L'idea diffusa p ke una persona fortemente motivata esegue bene il proprio lavoro, ma è limitativo considerare solo la motivazione cm elemento alla base della performance.

Altra importante distinzione p qlla tra la ragione intrinseca e qlla estrinseca alla base della motivazione del lavoro.

Qlla intrinseca è qlla ke trova nel lavoro stesso una gratificazione personale,

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