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Il sistema informativo di Marketing SIM

marketing


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Il sistema informativo di Marketing SIM

Il management deve predisporre adeguati ed avanzati sistemi informativi da cui ottenere il massimo supporto nel processo decisionale.


Il SIM è una struttura composta da:


-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; persone

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; attrezzature                          integrate ed interagenti




-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; procedure


allo scopo di coadiuvare le funzioni decisionali strategiche e quindi di:


-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; definire il fabbisogno informativo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; acquisire le informazioni

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; diffonderle nei modi richiesti


La struttura del SIM è composta da:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; sistema di rilevazioni interne

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; sistema di ricerche di mercato

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; sistema delle banche dati dei modelli

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; sistema di marketing intelligence

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; relazioni tra i sistemi del SIM


a)   &nbs 717c29h p;  rilevazioni interne (ciclo ordine-spedizione-fatturazione) la cui maggiore importanza è la tempestività

b)   &nbs 717c29h p;  ricerca di mercato (diverse metodologie a seconda della dimensione di impresa e delle esigenze ) relative alle caratteristiche di mercato, clienti ecc. (attenzione alle troppe informazioni!)

c)   &nbs 717c29h p;  banca dei modelli insieme delle conoscenze di una organizzazione derivante dall'apprendimento, frutto dell'uso di modelli matematici,

d)   &nbs 717c29h p;  sistema di marketing intelligence fornisce informazioni non su i risultati ma sugli avvenimenti. Viene creato all'interno dell'azienda, è svolto dagli stessi dirigenti acquisendo informazioni da libri, giornali, clienti, fornitori circa l'ambiente di marketing.


Modelli per l'interpretazione dei fenomeni


Matrice Boston Consulting

Matrici di portafoglio prodotti

Matrice Mc Kinsey


Il portafoglio prodotti: è l'insieme delle attività di business in cui è impegnata l'impresa, ovvero

La gamma di tipologie di prodotti dall'impresa, realizzati e/o commer.ti


La gestione del portafoglio: ha come scopo prioritario:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; la massimizzazione dei ritorni in funzione di un dato rischio

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; la minimizzazione del rischio a fronte di un determinato ritorno


Attraverso speciali matrici viene rappresentato graficamente lo stato di salute del portafoglio prodotti aziendale e servono per definire le strategie di marketing.


La Matrice BCG (Boston Consulting) valuta la capacità di ciascun prodotto di generare reddito in funzione:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; dell'ambiente competitivo (% di sviluppo del mercato)

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; della domanda di mercato (quota relativa del mercato)


-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; la % di sviluppo viene indicata come % di aumento del fatturato rispetto all'anno precedente e si assume che un crescita maggiore del 10% sia alta e inferiore al 10% sia bassa.


-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; La quota di mercato relativa si calcola dividendo la quota di mercato dell'azienda per la quota di mercato del principale concorrente: QMR =   QM1

QMCP

Se QMR > 1 le vendite sono più elevate del concorrente e viceversa.


La matrice si costruisce riportando sull'asse verticale la quota di mercato


Stella                             

 

  sequenza

negativa

Tasso di

Crescita del mercato

 
alto

sequenza




 

dog

 
positiva


Basso



alta bassa

Quota di mercato relativa

 




Il tasso di crescita funge da indicatore di attrattività del mercato

La quota di mercato relativa è indicatore della competitività dell'impresa.


La matrice BCG identifica i prodotti in 4 tipologie:


? (question mark)

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; prodotti in fase di lancio che non sfruttano ancora la piena potenzialità

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; il flusso di cassa è negativo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; crescita di mercato alta (potenzialmente)

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; quota di mercato bassa


star

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; prodotti in forte crescita

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; il flusso di cassa è circa zero

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; crescita di mercato alta

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; quota di mercato alta


$ cash cow (mucca da mungere)

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; prodotti con un basso tasso di sviluppo che hanno una quota di mercato elevata

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; il flusso di cassa è estremamente positivo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; crescita di mercato bassa

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; quota di mercato alta


dog

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; prodotti con quota di mercato bassa

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; flusso di cassa positivo ma in forte calo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; crescita di mercato bassa

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; quota di mercato bassa


uno dei principali problemi derivanti dalla riclassificazione dei prodotti consiste nella definizione del tasso di sviluppo del mercato.

questo tasso varia significativamente da un settore ad un altro per cui ogni sua definizione % è arbitraria.

Inoltre la matrice potrebbe non considerare prodotti ancora in fase embrionale o in declino avanzato, entrambi con tassi negativi di sviluppo di mercato ma che potrebbero avere importanza strategica per l'impresa.


Posizionando i prodotti all'interno delle celle è possibile stabilire se sono attraenti o meno.

Questo modello è un valido supporto per decidere se investire o meno e quindi avere un'idea delle relazioni tra profitti, investimenti e liquidità.


Se il management decide di investire sui prodotti ? si ha la sequenza ideale :

? => star => cash cow =>  dog

Se non si investe si ha la sequenza negativa  ? => dog


La matrice Mc kinsey (o modello general electric) segue la stessa logica della matrice BCG.

Si differenzia perché considera la competitività anziché la quota relativa e prevede un livello medio ( a 9 stelle anziché 4) consentendo maggiore precisione nelle strategie


Fattori di competitività:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; quota di mercato

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; ricerca e sviluppo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; risorse finanziarie

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; immagine

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; gamma di prodotti ecc.


fattori di attrattività:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; tasso di sviluppo del mercato

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; dimensioni del mercato

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; redditività media

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; tecnologia

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; struttura concorrenziale




C

selettività

 

Stella      B

 

Crescita

selettiva

 

Competitività

 

alto



abbandono

 

Crescita

selettiva

 

selettività

 

Basso


alta bassa




attrattività

 







A= selettività

Strategia di crescita . Non si è raggiunto ancora un elevato fatturato anche se l'attrattività del mercato è elevata. Si ritrovano le caratteristiche del Question Mark, nel BCG


B= sviluppo selettivo

Strategia di investimento e crescita. Il prodotto è in pieno sviluppo e il mercato è in espansione. Si ritronano le caratteristiche delle STARS


C= strategia di mantenimento

L'attività mantiene un fatturato consistente, il mercato è in fase di maturità con tasso di crescita nullo. Si ritrovano le caratteristiche del Cash Cows


D= strategia di abbandono

Scarso fatturato e diminuzione della domanda di mercato non giustificano più la sopravvivenza dei prodotti. Si ritrovano le caratteristiche del Dogs.


Il modello del ciclo di vita del prodotto - CVP

Costituisce un tentativo di formalizzare le fasi distinte nella storia di vendita dello stesso dal momento che il suo potenziale di vendta e la sua redditività si modificano nel tempo.

Il CVP viene rappresentao da una curva a forma di S, più o meno allungata.


La curva è di solito ripartita in 4 fasi:

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; introduzione

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; sviluppo

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; (alcuni aggiungono la turbolenza concorrenziale)

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; Maturità

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; Declino


Volume delle vendite

 
star $ rivitalizzazione



?

dog








Introduz. Sviluppo maturità declino



Introduzione il prodotto anche se non registra un elevato volume di vendite ha un buon tasso di crescita, i prezzi sono alti come i costi di distribuzione e di promozione - potenziali perdite


Sviluppo il volume delle vendite comincia ad essere soddisfacente ed anche le entrate sono maggiori delle uscite. E' una fase in cui vengono prese molte decisioni di marketing mix. Nuove imprese entrano nel mercato. I prezzi si abbassano solo relativamente.


Maturità le vendite si assestano e i flussi di cassa sono molto positivi. La domanda è quasi completamente soddisfatta e la concorrenza è sempre più alta aumentando la destinazione di spese alla promozione ed alla R&S.

L'azienda ha come alternative:

a)   &nbs 717c29h p;  la riduzione della quota di mercato

b)   &nbs 717c29h p;  riposizionare il prodotto

c)   &nbs 717c29h p;  investire in promozione e pubblicità

d)   &nbs 717c29h p;  aumentare la qualità del prodotto

e)   &nbs 717c29h p;  modificare il marketing mix


Declino le vendite del prodotto calano riducendo i flussi di cassa. Compaiono nuovi prodotti che hanno le stesse funzioni ma con miglior presentazioni/qualità e prezzi migliori. Può non rispecchiare i gusti dei consumatori o le normative. L'azienda non investe più


Rivitalizzazione i responsabili del marketing dovrebbero ipotizzare periodicamente modifiche alle strategie di mercato, di prodotto e di marketing mix per fare di nuovo alzare il volume delle vendite.

La domanda del mercato viene sollecitata con :

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; conversione di nuovi clienti

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; ingresso in nuovi segmenti di mercato

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; conquista dei clienti della concorrenza

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; uso più frequente

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; usi nuovi o più vari


Facendo coincidere il modello di CVP e la BCG si nota la relazione tra le due analisi.


La break even analisis

Costituisce uno strumento decisionale che pone in relazione prezzi, costi, ricavi e volumi di produzione.

In questo modo l'impresa tenta di individuare il prezzo che le permette di conseguire un determinato profitto (profitto obiettivo).

La BEA si avvale del diagramma del punto di equilibrio (punto di pareggio o break even point) che riporta i costi totali ed i ricavi totali previsti a fronte di differenti livelli di volume delle vendite. In particolar modo individua l'ammontare di vendite che rende nullo il profitto ovvero che rende uguali i costi ed i ricavi totali.


RT

Costi / ricavi 

CT

BEP


CF




Q1


-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; i costi fissi sono rappresentati dalla linea orizzontale poiché il loro ammontare prescinde dal livello di produzione

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; i costi variabili crescono con una certa inclinazione perché dipendono dalla produzione

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; i ricavi totali partono da zero

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; i costi totali partono da una certa ordinata per i costi non eliminabili

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; l'inclinazione della retta dei ricavi dipende dai prezzi unitari: maggiore è il prezzo unitario, più alto è il coefficiente angolare e prima si raggiunge il punto di pareggio

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; l'intersezione tra la curva dei costi totali e dei ricavi totali rappresenta il BEP.

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; Per livelli di produzione inferiori alla quantità di equilibrio Q* (Q<Q*) si individua l'area di perdita in quanto i ricavi sono < ai costi        => profitto < 0

-   &nbs 717c29h p;   &nbs 717c29h p; Per livelli di produzione superiori alla quantità di equilibrio Q* (Q>Q*) si individua l'area di profitto in quanto i ricavi sono > ai costi   => profitto > 0


L'analisi del BEP consente:

1)   &nbs 717c29h p;  l'individuazione dei volumi di produzione da raggiungere per il conseguimento di un determinato profitto

2)   &nbs 717c29h p;  gli effetti sui profitti a fronte di diversi livelli di prezzo


ma


a)   &nbs 717c29h p;  parte dal presupposto che i costi fissi non varino con il livello di produzione (ma non è così nel lungo periodo)

b)   &nbs 717c29h p;  è valida per aziende monoprodotto che possono sfruttare al massimo le sue potenzialità mentre ulteriori prodotti influenzano i costo fissi, variabili ed i ricavi totali.








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