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Cultura, significato risorse: approcci duri e approcci morbidi alle organizzazioni

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Cultura, significato risorse: approcci duri e approcci morbidi alle organizzazioni.


1. Dal paradigma delle contingente agli approcci "morbidi"


Verso la metà anni 70 la teoria della contingenza era divenuta il paradigma dominante per lo studio delle organizzazioni.

Infatti le ricerche volte a misurare in modo sempre più sofisticato tecnologia, turbolenze ambientali, dimensioni e strutture si moltiplicavano. Eppure più i metodi si sofisticavano e minore era il valore aggiunto delle ricerche infatti i risultati apparivano contraddittori e incominciava sorgere il dubbio se si trattasse di conoscenze veramente significative.

Child che aveva lavorato del gruppo di Aston sosteneva che tro 121h71b ppe connessioni statistiche lasciavano inspiegati processi sottostanti.

Infatti le ricerche sulle contingenze organizzative si erano sviluppate sul presupposto che fosse possibile individuare delle connessioni strutturali "dure" che andassero al di là delle strategie umane. Era però necessario riconoscere che anche fattori a prima vista più oggettivi come l'ambiente, la tecnologia e le dimensioni d' impresa sono il prodotto di scelte e di convinzioni umane.



Infatti l'ambiente in cui si opera non è dato ma si sceglie, anche la tecnologia va vista come prodotto di decisioni di programmi di lavoro definiti alla luce di precise valutazioni del management.

Child quindi riproponeva l'importanza della soggettività dell'azione umana nelle organizzazioni .

Nel dibattito organizzativo si incominciò a diffondere il dubbio che le conoscenze di natura quantitativa servissero a ben poco per definire la vera identità delle organizzazioni. Era un po' come se per conoscere una persona bisognava affidarsi ad una scienza esatta per ottenere informazioni precise sulla sua struttura anatomica e su i suoi organi interni, dimenticando però la cultura, le idee, i progetti e l'esperienza di vita.

I tempi ormai erano maturi perché la ricerca organizzativa cominciasse un nuovo movimento passando da un approccio "duro" a uno "morbido".

Alla formazione di questo nuovo paradigma contribuirono due filoni di ricerca fino ad allora considerate estranei.

Il primo filone era quello dell'antropologia culturale infatti ci si rese conto che il modo in cui antropologi studiano tribù villaggi primitivi poteva benissimo essere esteso anche alle più sofisticate organizzazioni operanti in ambiente tecnologicamente compressi.

Il secondo filone era quello delle ricerche etnografiche ovvero studi di quartieri poveri e di minoranze etniche, di carceri, di ospedali che tutto d'improvviso mostrarono il loro valore per la conoscenza degli aspetti organizzativi di quelle realtà.


2.Edgar Schein: il primato della cultura organizzativa.


L'idea centrale di Schein è che l'analisi di un'organizzazione consiste nello studiare la sua "cultura".

Questo perché la cultura è l'elemento più importante di un'organizzazione, che consente di spiegare la struttura, le scelte strategiche, la condotta dei singoli individui. Siccome la cultura è creata e gestita dai leader dell'organizzazione; cultura e i leaderschip possono essere viste come due facce della stessa medaglia. Egli infatti sostiene che l'unico compito veramente importante del leader consiste nel creare gestire la cultura d'azienda e quindi l'unico talento di questi ultimi è quello di possedere e saper gestire la cultura.

Tre sono gli aspetti principali del pensiero di Schein:

Il primo sta nella concetto di cultura come un insieme di assunti fondamentali, ovvero i cosiddetti "artefatti" ossia i prodotti osservabile che caratterizzano una data organizzazione: la sua architettura, l'arredamento, la tecnologia.

Egli afferma che l'osservazione attenta degli artefatti è il primo passo dell'analisi organizzativa.

Il secondo punto da sottolineare sono i valori espliciti dell'organizzazione, infatti in ogni organizzazione si sviluppano ideologie discorsi che indicano quali sono i valori a cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere.

Infine il terzo punto è quello che Schein chiama "gli assunti di base".

Questo è il livello più importante per capire l'anima dell'organizzazione, le motivazioni profonde delle azioni dei suoi membri. Egli è consapevole che fare emergere di assunti fondamentali dell'organizzazione è un compito molto difficile. Questi assunti riguardano i campi dell'esperienza umana il rapporto con la natura, la percezione del tempo la natura dell'uomo le relazioni tra le persone.


3. Schein: la formazione di una cultura.


I problemi che nascono all'interno di un' organizzazione riflettono la storia dell'organizzazione stessa e l'ambiente in cui essa opera.

Per affrontargli l'organizzazione sviluppa degli assunti che devono funzionare abbastanza bene da poter essere considerati validi tali assunti formano la "cultura" dell'organizzazione di cui vanno sottolineati due aspetti.

Il primo è che la cultura è sempre il risultato finale di un processo bastato sulla ripetizione del successo, e ciò porta dare certe cose per scontate.



Il secondo aspetto e che gli assunti non garantiscono mai un funzionamento perfetto ma piuttosto si evolvono continuamente sia perché mutano i problemi e sia perché si scoprono delle soluzioni che risultano più efficaci.

La cultura egli sostiene è continuamente in formazione perché il processo che riguarda il modo di porsi in rapporto con l'ambiente è sempre in evoluzione.

La cultura infine non è soltanto un patrimonio condiviso dai membri di un'organizzazione, è necessario trasmetterla ai nuovi membri per garantire la sua sopravvivenza.


4. Un approccio "duro" alle organizzazioni: la dipendenza dalle risorse e il ricorso a ai simboli nell'analisi di Pfeffer e Salancik.


Una teoria totalmente diversa rappresentata dall'opera di Pfeffer e Salancik infatti in essa non appartiene al grande ambito degli approcci morbidi alle organizzazioni. Il loro è un approccio particolarmente "duro".

La loro tesi fondamentale è che un'organizzazione riesce a sopravvivere nella misura in cui riesce a condizionare l'ambiente che condiziona.

Un organizzazione quindi non può sopravvivere se non è capace di acquisire le risorse necessarie utili al suo mantenimento; ma non può nemmeno sopravvivere se non è capace di soddisfare una parte delle domande che provengono dal contesto in cui opera.

Tali affermazioni non vanno tenute separate ma esse sono le facce di una medesima realtà.


6.Karl Weick processi cognitivi .


Weick è l'autore forse più difficile da capire a causa della novità del suo impianto teorico, ed è proprio questa novità a farne uno di autori più importanti del pensiero organizzativo contemporano.

Il suo pensiero infatti considerato opposto a quello di Schein.

Per Schein l'oggetto di studio è la " cultura organizzativa" intesa come un patrimonio dato nella realtà esterna.

Per Weick invece l'oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso alla loro esperienza.

Di conseguenza la cultura prende senso solo attraverso i processi cognitivi dei soggetti. Egli quindi si colloca in una posizione di radicale soggettivismo egli infatti sostiene che il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco, il mondo esterno ha senso perché noi glielo attribuiamo. Per Weick dare senso all'esperienza e organizzare la realtà in cui noi ci troviamo non sono che due lati della stessa medaglia .Infatti creare senso e organizzare non sono uno la metafora dell'altro ma sono esattamente la stessa cosa.

La creazione di senso entra nella fase egli chiama "di selezione" tale fase prende questo nome perché in essa vengono eliminate molte confusioni incertezze prodotte dall'ambiente. Se l'ambiguità venisse però totalmente eliminata si otterrebbe un ambiente appiattito e rigido. Invece affinché ci sia innovazione occorre che nell'ambiente rimanga un margine di ambiguità


7. Alcune proprietà dell'ambiente attivato.


Il cuore del pensiero di Weick sta nella totale equivalenza tra dare senso a un flusso di esperienza e organizzare. L'organizzare quindi può essere considerato come "una grammatica". Come la grammatica è la struttura di una lingua, e la lingua è lo strumento che consente agli esseri umani di comunicare , così è anche l'azione dell'organizzazione.

Infine è da tener presente il concetto di connessione "lasca" tra le varie parti di un sistema organizzativo. È lasca una connessione che ammette un certo grado di autonomia tra le varie parti che compongono un sistema.

Tali connessioni non solo un'imperfezione al contrario offrono molti vantaggi per la persistenza delle organizzazioni.







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