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I MODELLI NORMATIVI - I "principii" di organizzazione

ragioneria



I MODELLI NORMATIVI

Pag. 179






Fin qui gli studiosi hanno provato a spiegare le differenze tra sistemi organizzativi, differenze non considerate da Weber. Si è così giunti ad un ottimo livello descrittivo, senza però entrare nel merito della progettazione razionale delle strutture, che venivano assunte come un dato o venivano spiegate deterministicamente in base a dimensioni o tecnologia.





Ora si prova ad entrare nella normatività delle conclusioni raggiunte: queste, cioè, diventano base dell'operare concreto all'interno delle organizzazioni, possono essere "insegnate". Molto spesso questo deriva da esperienze vissute.







I "principii" di organizzazione




Henry Fayol Per Fayol tutta la vita di un'impresa può essere condensata in 6 insiemi di operazioni fondamentali:



Operazioni tecniche

Operazioni commerciali

Operazioni finanziarie

Operazioni di sicurezza

Operazioni di contabilità

Operazioni direttive



Queste classi rappresentano anche funzioni essenziali di ogni organizzazione.



E' la funzione direttiva che determina gli obiettivi da raggiungere e le modalità di azione necessarie per il loro conseguimento.


Il dirigere è quindi sintesi del programmare (orientare l'azione verso il futuro), dell' organizzare, del comandare (gestione del personale), del coordinare (tutti gli sforzi dei diversi rami dell'organizzazione devono convergere verso un fine comune) e del controllare (conformità dei singoli comportamenti agli ordini impartiti)



La funzione direttiva viene distinta dalle altre anche per il suo oggetto, che è dato dal corpo sociale, non da materia inanimata.





Fayol isola, tra i molti, una serie di principii che stanno alla base di una efficace attività direzionale, prendendoli dalla sua esperienza diretta:



Ripartizione del lavoro

Autorità

Disciplina

Unità di comando

Unità di direzione

Subordinazione degli interessi particolari all'interesse generale

Remunerazione

Centralizzazione

Gerarchia

Ordine

Equità

Stabilità del personale

Iniziativa

Coesione del personale




La divisione del lavoro (in senso verticale e orizzontale) è un fatto naturale, per Fayol, che consente di aumentare la produttività mantenendo costanti le energie impiegate. Dedicandosi solo ad un'attività specifica, si aumenta la precisione, la velocità e l'abilità.


La regola della unità di comando (per ogni azione un addetto deve ricevere ordini da un solo capo) è fondamentale per il mantenimento della disciplina. Non è possibile che due capi esercitino direttamente l'autorità 414h73e sulla stessa persona, per Fayol. Questa visione è stata superata a vantaggio di una maggiore coerenza con gli obiettivi gestionali dell'impresa. Fayol non prende in considerazione l'ambiente esterno.


La centralizzazione è paragonata al sistema nervoso centrale, che raggiunge tutte le derivazioni periferiche. Fayol dice di non esagerare in questo senso, ma è lontano dal moderno decentramento.


La gerarchia è direttamente discendente dalla necessità di articolare l'organizzazione in livelli. Per ogni "scalino" gerarchico l'informazione che deve passare si indebolisce e rallenta: si deve quindi aprire un canale diretto tra il vertice e la base.




Tornando agli elementi della funzione direttiva troviamo l'organizzazione, che raggruppa tutte le attività volte ad assicurare all'impresa tutto ciò di cui necessita per poter funzionare.


La struttura gerarchica è lo strumento col quale i principii di direzione possono essere applicati. Fayol afferma che tutte le strutture delle stesse dimensioni si somigliano esteriormente, e differiscono per le caratteristiche ed il valore degli elementi che ne fanno parte.

Quindi anche per Fayol (come Blau e Pugh) è la dimensione che determina il profilo della struttura gerarchica.



La somiglianza, per Fayol, è data anche dal fatto che l'unica differenziazione è data dalla dimensione verticale, perché in orizzontale tutte devono essere specializzate nelle 6 funzioni essenziali viste sopra.




Un'altra possibile differenza è data dal fatto che imprese diverse presentano una funzione professionale caratteristica diversa (o area tecnica, o area commerciale, a seconda di quale delle due sia vitale). L'organo destinato a gestire quest'area sarà più grande.


Anche il valore delle persone fa la differenza.



Gulik definisce i criterii di base ai quali stabilire l'articolazione verticale e orizzontale della struttura: per lui l'articolazione della struttura è il risultato dell'applicazione di 2 principii:


- ampiezza massima di controllo (che determina il numero di livelli gerarchici)

- omogeneità (aggregazione di compiti e persone in una stessa unità organizz.)



Per definire i gruppi omogenei definì 4 criterii base:


finalità principale perseguita

processi e tecniche usate

persone o cose oggetto dell'attività

luogo in cui l'attività si svolge



In base alla scelta del criterio si raggruppano le persone in unità omogenee. Il problema è di scegliere il criterio prevalente: che meglio si adatta alla specifica situazione...





a) Gulik trova che i principali vantaggi conseguibili con il criterio delle finalità principali consistono nella possibilità di affidare un'attività complessa ad un unico responsabile; inoltre viene facilitata la valutazione dei risultati (ci si puo' dedicare esclusivamente all'output finale, dato che il processo di trasformazione a monte gode della massima autonomia organizzativa)


per scopi complessi (es. Pubblica amm.zione) si possono creare sovrapposizioni tra finalità, con perdita di efficienza. Più rilevante il problema dei mezzi: rivolgendosi solo ai fini ultimi, si rischia che i mezzi non siano aggiornati.



b) Gli svantaggi dovuti alla specializzazione in base alla finalità generale diventano vantaggii se si adotta il criterio dei processi e delle tecniche: si ricorre alla più efficiente specializzazione e divisione del lavoro, favorendo la tecnica e la professionalità.


Tuttavia questo è un criterio di più ristretta applicazione; inoltre c'è il rischio di un'eccessiva focalizzazione sui mezzi a scapito dei fini ultimi. C'è anche un problema di coordinamento inter-unità.



c)      Se invece si considera il criterio di aggregazione in base agli utenti da servire o al materiale da utilizzare, i beneficiarii sono gli utenti (semplificato il loro accesso ai servizi), ma a prezzo di un abbassamento dell'efficienza e della competenza.




d)     Il criterio della specializzazione territoriale non può essere messo al livello dei precedenti: infatti, anche se geograficamente l'azienda è decentrata, il principio prescelto per la specializzazione orizzontale e verticale deve essere uno dei 3 precedenti.





La svolta sistemica negli studi organizzativi




Bertalanffy definisce le proprietà che caratterizzano un sistema:


essere in relazione con l'esterno, in diversi gradi;

essere scomponibile in sottoinsiemi (sottoinsiemi di produzione, di mantenimento, di confine, adattivi, direttivi)

possibilità di distinguere variabili di input, di output e i processi di trasformazione

esistenza di relazioni di tipo causale/funzionale tra le variabili del sistema (fondamentale: spesso una variabile causa effetti su un'altra variabile, in tempi successivi)

dinamismo di un sistema (elenco pag. 193/194)





L'approccio sistemico di oggi nasce dalla confluenza tra due filoni: quello di Taylor e quello di Mayo.




Taylor vede il sistema organizzativo come una macchina, destinata a produrre il massimo possibile nella massima efficienza. Si può ottimizzarne il comportamento con una divisione spinta del lavoro (che facilita la semplificazione dei compiti unitari e la proceduralizzazione)


Mayo Mette invece in luce l'assoluta importanza, nelle organizzazioni, del fattore uomo: produttività ed efficienza sono raggiunte se nell'ambiente di lavoro emergono condizioni che favoriscano il pieno dispiegamento della personalità umana e creino relazioni sociali appaganti.



L'approccio sistemico sintetizza queste due posizioni, che non sono d'altronde alternative ma complementari. Le organizzazioni vengono definite sistemi "socio-tecnici", con variabili tecniche e sociali strettamente collegate.




LIMITI:    Le categorie di analisi valide per sistemi fisici semplici non sempre aiutano a capire il funzionamento delle organizzazioni, che sono sistemi sociali complessi. Non sempre si comprendono, in questa prospettiva, le dinamiche sociali




Il nucleo tecnico e la progettazione della struttura




Thompson Il sistema organizzativo è continuamente soggetto a 2 tensioni contrastanti: una (interna) data dal sistema tecnico adottato, che deve funzionare in condizioni stabili e controllate, per dare efficienza; l'altra (esterna) è disgragante, ed è data dall'ambiente, che richiede un sistema organizzativo in grado di gestire l'incertezza in modo flessibile.



Per analizzare il funzionamento efficiente di questo sistema, Thompson utilizza alcuni concetti chiave:





La tecnologia è vista come l'insieme delle conoscenze circa le variabili che devono essere prese in considerazione ed il modo in cui manipolarle


La razionalità tecnica è massima dal punto di vista strumentale quando si conoscono le relazioni di causa/effetto che legano le trasformazioni intraprese con i risultati attesi. Dal punto di vista economico è massima quando questi risultati sono conseguiti al minor costo possibile.


La tecnologia è fondamentale in Thompson. La divide in:



sistemi tecnici sequenziali una fase non può essere iniziata se non si è conclusa la precedente (catena di montaggio)


sistemi tecnici intermediarii mediazione tra clienti che vogliono mettersi in contatto: devono essere prestazioni su vasta scala e standardizzate (es. investitori/risparmiatori)


sistemi tecnici intensivi convergenza di diverse tecniche sulla produzione di un oggetto specifico.




Il cuore tecnologico di un'impresa deve essere protetto dalle variazioni ambientali, in condizioni di certezza, prevedibilità e regolarità. Bisogna tenere sotto controllo l'entropia organizzativa, che invece tende ad andare nella direzione opposta!




Questo vuole anche dire che, oltre alla razionalità tecnica, sarà necessaria una razionalità organizzativa, dato che gli input e gli output riguardano anche l'organizzazione (nel suo ruolo di tramite con il mondo esterno).



Le soluzioni per attenuare questa dipendenza, e la derivante entropia:



isolare il nucleo tecnico con scorte: si evita che fluttuazioni degli approvvigionamenti si ripercuotano sul nucleo tecnico.


Livellare la domanda: esempio della sip con le fasce orarie differenziate (che evitano picchi di lavoro)


Pianificazione: anticipa gli adattamenti necessarii del nucleo tecnico.


Riduzione del livello di efficienza: ultima risorsa, quando le tre precedenti non sono attuabili. Si segmenta la domanda (razionamento) e si soddisfa un segmento selezionato.

Definiti i confini di un'impresa, tutto ciò che ricade al di fuori di essi è l'ambiente esterno. Thompson definisce l'ambiente operativo come tutte le componenti di un ambiente in grado di influenzare il conseguimento degli obiettivi dell'impresa.


Quindi ogni impresa dipende dal suo ambiente operativo: anzi, l'ambiente deve dare un consenso al dominio che l'impresa. Una delle maggiori responsabilità del management, per Thompson, è l'interazione con l'ambiente operativo.



La strategia competitiva di un'impresa si sviluppa a questo livello. Thompson vede che l'essenza del rapporto ambiente/impresa è il potere: maggiore è il potere dell'impresa, maggiori sono le risorse disponibili.


Thompson indica tre tipi di strategie possibili per il controllo delle risorse: cooptazione, contrattazione, coalizione.




Caratteristiche dell'ambiente operativo + tecnologie utilizzate = vincoli da rispettare e opportunità da cogliere con la struttura organizzativa.




Il primo obiettivo da cogliere, per Thompson, è l'internalizzazione delle attività cruciali per il conseguimento di risultati economici positivi. Questo è il problema di definizione dei confini dell'organizzazione: quanto maggiore è l'interdipendenza con l'esterno, tanto maggiore sarà la convenienza a collocare tali attività all'interno dei confini aziendali.



Le organizzazioni che adottano sistemi tecnici sequenziali, modificano generalmente i confini attraverso l'integrazione verticale;


Le org. che adottano sistemi tecnici intermediarii, modificano i confini con un aumento della popolazione servita;


Le org. che adottano sistemi tecnici intensivi, modificano i confini incorporando l'oggetto dell'attività.




Vincolo importante, nell'internalizzazione, sono le economie di scala. Se queste sono crescenti, internalizzare potrebbe voler dire aumentare le capacità produttive piu' che proporzionalmente, e quindi superare la domanda di beni inefficienza.



Secondo Thompson le strategie di crescita dell'impresa sono dettate dalle esigenze del nucleo tecnico-organizzativo e dal suo rapporto con l'ambiente operativo.




La tecnologia, oltre ad influenzare la definizione dei confini organizzativi, ha un grosso impatto sulla differenziazione interna di compiti e obiettivi attribuiti ad organi diversi, e sulle modalità di relazione con questi organi. Determina, in finale, le caratteristiche della struttura organizzativa dell'impresa in senso stretto.




Il punto di partenza, quindi, della progettazione organizzativa è l'analisi delle relazioni di interdipendenza che esistono tra le diverse parti del sistema, in relazione ai vincoli posti dalla tecnica; Thompson definisce 3 tipi di interdipendenza interna:




Interdipendenza generica viene a stabilirsi tra le parti per il solo fatto che dal loro contributo dipende il livello complessivo dei risultati del sistema (senza relazioni dirette tra le parti)


Interdipendenza sequenziale quando tra le due parti (A B) viene a stabilirsi un rapporto unidirezionale, in base al quale variazioni del comportamento di A comportano necessarii adeguamenti in quello di B


Interdipendenza reciproca relazione bidirezionale tra le parti (A B); doppia interdipendenza sequenziale incrociata




Passando dal primo al terzo livello aumenta la complessità della relazione, ed aumentano anche difficoltà e costi delle attività di coordinamento necessario. Thompson indica 3 modalità di soluzione a questo problema:




Coordinamento mediante standardizzazione modalità meno flessibile e meno costosa, adatta ai rapporti di interdipendenza generica in situazioni stabili. Il coordinamento è affidato ad un insieme di norme e procedure predefinite e formalizzate che stabiliscono un quadro comune di riferimento


Coordinamento mediante piani e programmi applicabile a situazioni di interdip.za medio-alta, (sequenziale) in cui la conoscenza degli obiettivi di ciascuna unità , resa possibile dalla disponibilità del piano, favorisce l'integrazione tra le unità. Piani e programmi si adattano a situazioni di maggior dinamismo dell'ambiente operativo.


Coordinamento mediante mutuo adattamento nel caso di interdipendenza reciproca è il più efficiente, perché prevede un flusso continuo e bidirezionale di informazioni scambiate tra le parti direttamente interagenti. E' la modalità più flessibile.



In questo modo possiamo disegnare, con Thompson, la struttura organizzativa: i "mattoni elementari" saranno le unità che svolgono attività di base.


Allora, a differenza di Gulik, la dimensione orizzontale della struttura non nasce dall'adozione di un criterio di specializzazione delle unità, ma dalla necessità di risolvere un problema.


Quindi il principio razionale di base per la progettazione è quello di porre le unità elementari "tangenti" tra di loro, in modo da minimizzare i costi di coordinamento. Allora si risolveranno prioritariamente i problemi posti dalle forme più intense di interdipendenza, che impongono l'adozione dei meccanismi di integrazione più costosi.




Le unità che hanno relazioni di interdipendenza reciproca saranno nello stesso gruppo.



Questo definisce la dimensione orizzontale della struttura. Per la dimensione verticale (determinata dall'articolazione dei livelli gerarchici), Thompson ritiene valida la teoria di prima: se tra 2 unità composte (cioè costruite aggregando tra loro attività di base vincolate da rapporti di interdipendenza reciproca) permangono forze di attrazione reciproca, queste unità dovranno essere collegate all'interno di un gruppo di secondo livello e quindi coordinate attraverso la gerarchia.




Dopo le relazioni di interdipendenza reciproca, con lo stesso metodo si coordinano gerarchicamente le unità legate da interdipendenza sequenziale. Si arriva ad una struttura organizzativa caratterizzata da diversi livelli gerarchici e da diversi tipi di unità organizzative, ordinate secondo livelli crescenti di autonomia reciproca.



LIMITI: c'è il rischio di una dipartimentalizzazione, ovvero della creazione di unità chiuse e rigide: rigidità data proprio dalla maggior razionalità.



Thompson suggerisce l'uso di comitati interunità, come meccanismo di coordinamento.




L'ambiente e la progettazione della struttura



Si dicono "universalistiche" le teorie che ricercano l'essenza comune dei fenomeni organizzativi che si manifestano nelle diverse realtà; di questo tipo sono le teorie elaborate nella prima parte di questo secolo.


Si dicono, invece, "contingenti" le teorie che riconoscono le differenze che richiedono assetti organizzativi diversi; sono frutto del raffinamento progressivo del sapere organizzativo.



Simon distingue tra decisioni programmabili e non programmabili, a cui si collegano differenti modalità organizzative.


Burns & Stalker propongono un modello che presenta il tema delle teorie contingenti: nel loro schema si contrappongono le aziende caratterizzate da elevati tassi di cambiamento ad aziende che operano in condizioni di stabilità: quindi sistema organico contrapposto al sistema meccanico (ma nessuno dei 2 è preferibile in assoluto all'altro):



Sistema meccanico - netta separazione di compiti e funzioni tra le diverse unità

(e quindi ciascuna unità indirizzata alla massima efficienza);


- marcata formalizzazione


- importanza della gerarchia nei processi di comunicazione, decisione e controllo;


- prevalenza della gerarchia verticale


- norme e regole di obbedienza ai superiori e di fedeltà


- livelli di autorità determinati dal rango



sistema organico: è adatto alle condizioni più dinamiche, ed è caratterizzato da:


- visione dinamica dei compiti (visti come elementi che contribuiscono alla soluzione dei problemi globali)


- scarsa formalizzazione delle varianili organizzative e concetto di responsabilità diffusa


- importanza della gerarchia in quanto sede di competenza, non di autorità formale


- intense relazioni orizzontali, nel senso della cooperazione e consultazione


- norme etico-professionali


- livelli di status definiti dall'autorevolezza professionale






Il sistema meccanico richiama l'ideal-tipo di Weber.




Lawrence & Lorsch teoria della differenziazione e dell'integrazione. Evidenziarono il fatto che parti differenti di una stessa azienda possono richiedere l'adozione di logiche organizzative diverse. Burns & Stalker vedevano l'esistenza di logiche org. diverse tra imprese diverse, ora si studiano i casi interni alle aziende.


Le parti dell'azienda che possono chiedere assetti organizzativi diversi sono le funzioni (commerciale e di trasform. tecnica), in risposta ad ambienti diversi per dinamismo, articolazione.... in poche parole, quando le due funzioni sono caratterizzate da un insieme di compiti diversi per complessità.



Questa complessità è definita da:


chiarezza dei compiti

difficoltà del compito (grado di conoscenza delle relazioni causa/effetto)

tempo di feed-back (intervallo tra la decisione l'effetto di questa




Le funzioni con compiti chiari e facili, e con feed-back brevi, devono adottare una logica organizzativa corrispondente al sistema meccanico. Molta formalizzazione, forte orientamento dei manager ai compiti.


Invece le funzioni con compiti ambigui e difficili, ma con tempi di feed-back ......., devono adottare un sistema del tipo organico: poca formalizzazione, orientamento dei manager al lungo periodo, interiorizzazione degli obiettivi aziendali da parte del personale.





Una particolare variabile di differenziazione, che non è funzione della complessità del compito, è il grado di concentrazione degli obiettivi. Le persone operano con obiettivi concentrati quando le loro decisioni si ispirano esclusivamente agli obiettivi caratteristici della funzione in cui operano; operano invece con obiettivi diffusi quando le loro decisioni si ispirano al bilanciamento degli obiettivi caratteristici delle diverse funzioni.



Lawrence & Lorsch affermano che i dirigenti della "funzione critica" devono avere obiettivi concentrati, mentre al decrescere della criticità deve aumentare la diffusione.


La "funzione critica" è la funzione che governa le variabili strategiche più rilevanti nel sistema competitivo in cui l'impresa opera.


Le funzioni hanno obiettivi diversi necessità di un coordinamento organizzativo. Spesso le funzioni sono in competizione per l'allocazione delle risorse (scarse).





Da questo modello vediamo che non basta tener conto degli obiettivi parzialmente contrapposti e della competizione di cui sopra: bisogna anche tener conto che le varie parti dell'azienda sono differenziate, cioè hanno aspetti organizzativi ed orientamenti manageriali diversi: quanto maggiore è la differenziazione, tanto più problematico sarà il coordinamento.


Il problema del coordinamento, tuttavia, non deve essere risolto abbassando il grado di differenziazione: va affrontato, secondo gli autori, con l' integrazione



L'integrazione tra 2 funzioni si realizza attivando strumenti di integrazione, che sono diversi per potenza e costo. Il fabbisogno di integrazione è tanto maggiore quanto più forti sono:



interdipendenza tra le funzioni

differenziazione richiesta tra le funzioni

dinamismo aziendale globale.




In caso di fabbisogno BASSO, sono efficienti strumenti del tipo:



regole e procedure

programmi

supervisione gerarchica

contatti diretti

riunioni

comitati

gruppi di lavoro



per più elevati fabbisogni di integrazione:



perni di collegamento

organi semplici di integrazione

organi composti di integrazione



Ci sono condizioni addizionali per l'efficacia dell'integrazione, dato che avere adeguati strumenti di integrazione è condizione necessaria ma non sufficiente:



le persone che svolgono attività di integrazione devono avere orientamenti intermedii rispetto a quelli caratteristici delle unità da integrare


anche gli obiettivi dei responsabili dell'integrazione devono essere intermedii


l'influenza delle persone che integrano deve fondarsi sulle competenze riconosciutegli, non sulla loro formale posizione gerarchica


le unità da integrare devono avere influenza alta ed equilibrata: non si possono integrare unità tutte senza potere decisionale o tutte con forti poteri decisionali.


Nell'integrazione devono essere coinvolte direttamente le persone che operano nelle unità dove si trovino le informazioni necessarie per il processo di integrazione





Secondo gli autori è opportuno, inoltre:



unire nella gerarchia le unità con alto fabbisogno di integrazione, e lo stesso per quelle con basso

separare gerarchicamente le unità con alto fabbisogno da quelle con basso.




Le informazioni e la progettazione della struttura




Galbraith sostiene che gli assetti organizzativi possono essere progettati: i processi di progettazione organizzativa sono espressione delle libere scelte degli organi di governo delle imprese.


Le teorie organizzative servono per identificare i possibili alternativi assetti organizzativi e per vedere se sono applicabili.


E' una posizione di tipo contingente, ma non deterministica (spazio all'adattamento).



Secondo Galbraith l' assetto organizzativo deve essere progettato in funzione della complessità delle combinazioni economiche dell'azienda, cioè del fabbisogno di informazione, comunicazione e decisione. I cambiamenti di assetto organizzativo sono cambiamenti di modalità di trattamento delle informazioni.



Galbraith ha un accento molto normativo, ed evidenzia che tutti gli elementi del sistema organizzativo possono veramente contribuire alla riduzione della complessità informativa, divenendo tutti oggetto di progettazione.









Le esigenze di trattamento delle informazioni che deve affrontare un'organizzazione sono date dalla differenza tra info richieste per coordinare le sottounità e info possedute dall'organizzazione. Questa differenza è detta "grado di incertezza del compito", o "complessità", che è funzione del numero di elementi da trattare e della loro disomogeneità, nonchè della pressione che si ha sui risultati.



Nei casi di complessità informativa BASSA, per coordinare l'azione basta collegare le attività con procedure, regole e programmi.


Quando cresce la complessità diventa necessario affrontare le eccezioni con la gerarchia (le devono risolvere i capi). Quando i capi sono "pieni", è necessaria la delega sugli obiettivi.



Quando poi la complessità è massima, occorre (secondo Galbraith):



creazione di risorse in eccesso: si preferisce incrementare le risorse disponibili invece di rendere più efficienti quelle possedute. Quando i compiti sono troppi, questa riduzione di efficienza è utile, se usata in modo cosciente, perchè i costi aggiuntivi sono minori dei danni potenziali


creazione di unità autosufficienti: si passa da una struttura per funzioni ad una divisionale. Si riducono le informazioni da trattare, perchè si rinuncia a trattare le INTERDIPENDENZE tra i varii risultati; non si usano risorse per coordinare unità che operano su diversi obiettivi.

Il punto in cui la decisione viene presa è più vicino alla fonte di info; le decisioni possono essere prese a livelli inferiori perchè sono supportate da informazioni locali.


Quanto maggiori sono le differenze tra gli outputs, inoltre, tanto maggiore deve essere il grado di autosufficienza delle sottounità.



gestione dell'ambiente: si riduce la pressione sui risultati proveniente dal sistema competitivo mediante accordi, acquisizioni, etc





Altra strada percorribile è quella del MIGLIORAMENTO DELLA CAPACITA' DI TRATTAMENTO DELLE INFORMAZIONI. Importante, in questo senso, l'investimento in sistemi informativi verticali, che incrementano la capacità dei canali informativi esistenti e ne creano di nuovi. Possono agire su:



frequenza delle decisioni sull'intervallo tra successivi processi decisionali, che portano alla definizione di piani d'azione: quanto più questi sono frequenti, tanto meno si rischiano eccezioni durante l'intervallo tra decisioni


ampiezza ed estensione (dei data base disponibili); i data base possono essere locali o globali: se sono in prevalenza locali c'è il rischio che le decisioni siano subottimizzanti per il complesso dell'organizzazione quanto maggiore è l'interdipendenza tra le parti, tanto maggiore è il bisogno di data base globali.

Grado di formalizzazione

dei flussi informativi la formalizzazione crea un linguaggio codificato che velocizza le operazioni, facendo sì che con lo stesso ammontare di simboli si trasmettano più info. Ci sono, però, dei costi di codifica/decodifica, ed è tanto meno utile quanto più "qualitative" sono le informazioni.


Meccanismi decisionali con l'aumentare delle info aumenta il sovraccarico dei managers. Bisogna quindi investire nell'aumento della loro capacità decisionale (computers, etc.)




Relazioni laterali si creano linee attraverso la gerarchia (trasversali), abbassando il livello al quale vengono prese le decisioni e facendolo coincidere con quello in cui esistono le info rilevanti (senza dover creare gruppi autosufficienti). Le più importanti forme di relazioni laterali sono, per Galbraith:



Contatti diretti tra managers

Ruoli di colleganento

Gruppi di lavoro ad hoc temporanei

Gruppi di lavoro permanenti

Ruoli di integrazione (esterni alle funzioni da integrare)

Ruoli di collegamento manageriale (con autorità gerarchica)

Organizzazione per matrice.



Socializzazione i flussi informativi sono più veloci se le parti che devono interagire sono legate da rapporti sociali intensi, e da fiducia reciproca.





La struttura organizzativa per funzioni consente di ottimizzare le economie di scala nell'ambito di ciascuna funzione ed agevola lo sviluppo, nelle singole funzioni, di specializzazioni elevate. Tuttavia, nelle imprese operanti su più prodotti, ostacola l'integrazione delle varie funzioni rispetto ai diversi prodotti.



La struttura divisionale, invece, separando le varie linee di prodotto, agevola l'integrazione tra le funzioni operanti per ciascun prodotto, permettendo la gestione di una vasta gamma di prodotti. Il problema, qui, è quando alcuni prodotti hanno comunanze per una o più funzioni diseconomie di scala e abbassamento nella specializzazione.



Le strutture a matrice sono una via di mezzo.



La specializzazione e la progettazione della struttura




Mintzberg Sempre nello studio di modelli contingenti, si è preoccupato non solo di vedere la congruenza che deve esistere tra le caratteristiche di un assetto organizzativo e l'ambiente esterno, ma anche di studiare la coerenza che deve esistere tra gli elementi costitutivi della struttura ( modelli positivi).



Rilevanza "esoterica" del numero 5 (pag. 225)



Per Mintzberg le 5 parti dell'organizzazione sono:



Nucleo operativo cuore dell'azienda, che racchiude processi di approvvigionamento, trasformazione, etc. ai quali sono dedicati specifiche unità organizzative


Vertice strategico con i due successivi costituisce la componente decisionale del sistema organizzativo. Ne fanno parte coloro che si interessano dei risultati globali dell'impresa. Le sue componenti hanno funzioni di supervisione diretta dell'operato della struttura intera, lungo la linea gerarchica che da essi si snoda


Il vertice strategico si occupa anche delle relazioni col sistema esterno attraverso l'elaborazione della strategia aziendale ed il continuo stimolo al cambiamento rivolto alla struttura organizzativa.



Linea intermedia tutti i manager che sono collocati tra il vertice ed il nucleo operativo. La linea intermedia è quindi la struttura gerarchica con tutte le sue ramificazioni, cinghia di trasmissione tra vertice ed attività operativa.


Importante anche il ruolo di raccolta/selezione, dal basso verso l'alto, delle informazioni (input del processo di definizione delle strategie)



Tecnostruttura: Vi fanno parte quegli analisti che contribuiscono a determinare le modalità con cui svolgere le attività aziendali, in particolare la standardizzazione.


Fissando regole precise, la tecnostruttura aumenta il grado di prevedibilità del comportamento delle diverse parti del sistema una maggiore efficienza.


Alcuni analisti pensano a definire le caratteristiche che il sistema deve assumere per adattarsi meglio all'ambiente esterno, altri si concentrano sul controllo del funzionamento del sistema.


Staff di supporto: organi che realizzano ciascuno un servizio specifico (es. Ufficio legale, servizio mensa): attività autonome che realizzano servizii che si potrebbero acquistare sul mkt, ma che magari è meglio controllare direttamente.





Mintzberg associa l'età alla dimensione di un'impresa, che vede direttamente proporzionale al grado di standardizzazione/formalizzazione.


Altro fattore contingente è il sistema tecnico, (qui Mintzberg si rifà a Woodward e Burns). Considera anche ambiente e potere.



Limite, quindi, di Mintzberg è proprio il fatto di aver assemblato le diverse prospettive contingenti, senza sbilanciarsi troppo. Il suo maggiore contributo è più nella descrizione delle caratteristiche di base delle strutture e nel loro funzionamento, che non nell'analisi delle variabili determinanti.

( fare p. 232-233)



Per il nostro, esistono 5 (arifacce...) diverse modalità di coordinamento:


supervisione diretta   

standardizzazione dei processi produttivi (tecnostruttura, concentrata sulle regole)

standardizzazione degli output (tecnostruttura, concentrata sui risultati)

standardizzazione delle capacità  

mutuo aggiustamento (quello di Thompson, gli individui si attivano per il coordinamento reciproco attraverso reti informali)


a) la struttura semplice




quando prevalgono l'accentramento ed il coordinamento tramite supervisione diretta. Si dà, qui, scarsa rilevanza alla tecnostruttura ed alle unità si staff di supporto.


Basso grado di differenziazione / standardizzazione / formalizzazione tra le unità.


Sistema organico, adatto ad un ambiente semplice (a causa del ristretto vertice) e dinamico (a causa della bassa standardizzazione).


Spesso imprese nate da poco, flessibili, che si adattano bene ad ambienti ostili.



b) la burocrazia meccanica




Adatta a gestire grandi volumi di attività realizzati con sistemi produttivi di massa.


Prevalgono la formalizzazione, la standardizzazione, il raggruppamento delle unità (tutte di grandi dimensioni) su base FUNZIONALE, specializzazione orizzontale e verticale, coordinamento determinato dalla supervisione diretta (con poche relazioni orizzontali).


Dominio della tecnostruttura, che regolamenta formalmente tutte le attività, non solo operative, ma anche direttive


Ideale, qui, è un ambiente stabile e semplice.


Esempii di bur. meccanica sono le imprese produttrici di automobili, le compagnie assicurative, ma sono sempre meno.



c) burocrazia professionale



Quando il coordinamento è ottenuto standardizzando le capacità e le conoscenze dei membri del sistema organizzativo (assunzioni basate sulla professionalità), l'organizzazione può mantenere un assetto burocratico (e quindi formalizzato predicibilità del comportamento) senza dover essere accentrata al vertice e basata sul meccanismo della supervisione diretta.


La predicibilità del comportamento consente un notevole decentramento, sia orizzontale che verticale.


La tecnostruttura qui ha un ruolo minimo (non può imporre regole standard), ma sono molto rilevanti le unità di staff di supporto, che sollevano i professionisti dal peso di tutto ciò che non riguarda direttamente il loro lavoro.


La burocrazia professionale è adatta ad ambienti complessi (fondamentali le conoscenze professionali degli addetti), ma stabili (altrimenti si dovrebbero cambiare rapidamente tutte le conoscenze)




d) la soluzione divisionale



Questa configurazione tende a derivare da una burocrazia meccanica integrata, che oltre a crescere in dimensioni diversifichi i suoi prodotti o servizii.


Le divisioni sono raggruppate in base al mercato al quale si riferiscono e godono di un'autonomia che fa emergere il management della classe intermedia (parte più importante di questo assetto).


E' una struttura quindi decentrata e disomogenea: problema dell'organizzazione sarà di coordinare bene le parti; questo si fa con la standardizzazione dei risultati delle divisioni, con sofisticati sistemi di programmazione e controllo.


Quindi importante diventa la tecnostruttura, che deve progettarli e gestirli, e gli staff di supporto centralizzati, che realizzano attività comuni a diverse divisioni ECONOMIE DI SCALA.


Dal momento che le divisioni hanno obiettivi chiari e integrati, nascono burocrazie meccaniche ambienti non troppo complessi né troppo dinamici.



e) la adhocrazia



Parola chiave: INNOVAZIONE. Infatti l'innovazione richiede la collaborazione di esperti con competenze diverse; l'innovazione si sviluppa solo in contesti poco formalizzati, con addetti molto preparati ma anche molto orientati verso uno specifico segmento di mercato. Dove il coordinamento orizzontale è sostenuto da meccanismi di integrazione.


Una configurazione ad hoc combina gli specialisti del nucleo operativo con le unità di staff di supporto, in una rete di rapporti elastica. I confini tendono a sfumare.



Adhocrazia operativa attività direzionale ed attività operativa si fondono in un unico sforzo per trovare risposte innovative. Contatti con la burocrazia professionale, che però cerca più un affinamento delle risposte già acquisite, che una innovazione.


Adhocrazia amministrativa realizza progetti per servire se stessa. Qui la struttura si scinde in: organico laboratorio di ricerca (sviluppo dell'innovazione) e in un nucleo operativo che deve realizzare concretamente l'innovazione (molto autonomo, staccato dall'adhocrazia)




In entrambi i casi, questa configurazione (molto decentrata) si adatta ad ambienti complessi e dinamici.




Mintzberg definisce i modelli di sopra modelli puri, cioè di base: nella realtà le configurazioni sono una via di mezzo, magari a seconda del momento.















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