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Questione organizzativa - Razionalità limitata e decisioni: Herbert Simon e la sua scuola

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Questione organizzativa

Razionalità limitata e decisioni: Herbert Simon e la sua scuola

Nel campo del pensiero organizzativo la maggiore alternativa teorica al funzionalismo è rappresentata fin dagli anni '40 da Herbert Simon e dalla sua scuola chiamata comportamentista per sottolineare che il suo oggetto di analisi sono i comportamenti umani all'interno delle organizzazioni. La rivoluzione simoniana si costituisce di 3 punti.

1.      La decisione è l'oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa. Per capire il modo in cui si decide, occorre assumere come unità di analisi le premesse delle decisioni umane; "ogni decisione dipende da molte premesse che sono numerose nella definizione di un solo ruolo". Studiare il comportamento di un gruppo umano all'interno di un'organizzazione significa vedere l'organizzazione come uno schema che "fornisce a ogni appartenente al gruppo buona parte dell'informazione, delle premesse, degli obiettivi e degli atteggiamenti che influenzano le sue decisioni". L' organizzazione è un luogo dove gli uomini decidono secondo una certa programmazione e un certo coordinamento.

2.      L'uomo dispone di una razionalità limitata. I limiti oggettivi della conoscenza, l'impossibilità di considerare contemporaneamente troppe variabili, l'incertezza interna a ogni gerarchia delle preferenze, la disposizione mentale, le convinzioni dovute alla formazione culturale e i vari condizionamenti sociali fanno si che nella maggior parte dei casi le decisioni vengano prese secondo un criterio di sufficienza e di soddisfazione minimale.



3.      Obiettivo di Simon consiste nel riprendere il modello proposto da Barnard sull'equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di un'organizzazione. Tale equilibrio appare come la risultante nel tempo, di un complesso di decisioni tutte limitatamente razionali; esse riguardano il flusso delle attività interne all'organizzazione, le procedure che regolano tali flussi e le scelte che gli individui compiono in rapporto all'organizzazione. In tale prospettiva l'oggetto centrale dell'analisi è rappresentato dalle forme e dall'intensità dell'identificazione dei soggetti con l'organizzazione complessiva e sue sub-unità.

Simon inizia la sua opera effettuando una critica radicale dei principi di amministrazione presentati dalla scuola classica come delle verità universali e inoppugnabili; essi stabiliscono che l'efficienza tende ad aumentare se: si specializzano i compiti in seno al gruppo di lavoro, si assegnano i componenti del gruppo a una sola gerarchia di autorità, si restringe l'ambito del controllo ad un piccolo numero di dipendenti e si raggruppano quest'ultimi secondo criteri coerenti come fine, procedimenti, clientela e luogo di lavoro. Simon analizza tali criteri per dimostrarne l'inconsistenza.

Il principio di specializzazione stabilisce che l'efficienza aumenta se i dipendenti vengono specializzati; tale affermazione può essere valida secondo 2 criteri. Il primo è in base alle funzioni svolte, in modo che i dipendenti devono occuparsi di tutti i problemi attinenti a una data funzione a prescindere dal luogo in cui essi si verificano; il secondo è su base territoriale in modo che i dipendenti collocati in una data area devono occuparsi di tutto ciò che avviene in quell'area. La scuola classica non dice quale di questi due criteri sia migliore, di conseguenza la grande teoria amministrativa non offre alcuna soluzione concreta.

Il principio di unità di comando stabilisce che ogni dipendente debba ricevere ordini da un unico superiore; tale principio trova dei contrasti in quanto esistono catene complesse di lavori e competenze che non possono essere affidate ad un unico superiore.

Il principio dell'ambito di controllo dichiara che quanto più i gruppi sono 323j95d piccoli tanto più è facile controllarli e quindi maggiore è l'efficienza. Applicare tale principio significa optare per una struttura a maglie strette le quali devono essere coordinate in modo da garantire le comunicazioni verticali e orizzontali. Tale principio contrasta con un altro secondo cui l'efficienza aumenta se si riduce il numero dei livelli amministrativi attraverso i quali passano le comunicazioni.

L'ultimo principio sancisce che l'efficienza cresce se il personale viene raggruppato secondo fine, procedimenti, clientela e territorio; tale principio non stabilisce niente di valido in quanto fine, procedimenti, clientela e territorio sono criteri organizzativi tra loro concorrenti e ad ogni momento i vantaggi che derivano da tre di essi debbono essere sacrificati per applicare il quarto.

Bisogna creare degli strumenti operativi che consentano di pervenire a delle "descrizioni scientificamente significative" di situazioni amministrative specifiche. Tali descrizioni dovranno mostrare per ciascuna persona quali decisioni essa prende e a quali influenze è soggetta nel prendere ciascuna decisione. Solo dopo aver compiuto questa analisi è possibile un ulteriore esame di eventuali interventi migliorativi.

Simon distingue tra giudizi di fatto e giudizi di valore. I primi sono "descrizioni del mondo sensibile e del modo nel quale esso opera"; sono giudizi empirici di cui è sempre possibile verificare se sono veri o falsi. I secondi esprimono l'opzione per uno stato di cose ritenuto desiderabile; hanno un valore etico e ottativo. Possono essere accettati o rifiutati in base ad altre premesse di valore e non in base a criteri di verificabilità scientifica, in quanto scienza ed etica rappresentano per Simon due dimensioni concettualmente distinte dell'agire umano. Egli vede le decisioni come un processo in cui certi mezzi vengono scelti per raggiungere dati fini; l'adeguatezza dei mezzi è oggetto di giudizi di fatto e la desiderabilità del fine è oggetto di giudizi di valore. Come in Weber alla razionalità rispetto allo scopo corrisponde la burocrazia, in Simon ai giudizi di fatto corrisponde la scienza dell'amministrazione. Weber vede una profonda tensione tra la razionalità rispetto allo scopo e quella rispetto al valore; tale tensione è destinata ad aggravarsi nel mondo moderno a causa della crescente potenza dei mezzi tecnologici. Simon invece pone in relazione mezzi e fini, quindi giudizi di fatto e di valore; nei concreti comportamenti umani esiste sempre un continuum mezzi-fini. Ogni azione ha sempre 2 facce: è al contempo un fine dell'azione precedente e un mezzo per l'azione successiva; in quanto mezzo essa è soggetta a dei giudizi di fatto sulla sua idoneità a raggiungere un dato fine, ed in quanto fine è soggetta a dei giudizi di valore.

Simon definisce la razionalità umana come "la selezione di alternative di comportamenti preferiti in rapporto ad un sistema di valori in base al quale sia possibile valutare le conseguenze del comportamento".

In contrapposizione con la teoria economica classica, si tratta di una razionalità limitata. Simon analizza le cause che limitano la razionalità delle decisioni umane. In primo luogo, raramente la catena dei mezzi fini è completa; quanto più il fine è remoto tanto più debole diventa l'integrazione tra le varie azioni. Spesso la connessione tra le attività quotidiane e i fini ultimi sfugge o è mutevole; talvolta la mancata connessione è dovuta al rifiuto o all'incapacità da parte dei capi dell'organizzazione di decidere su questioni politiche scottanti. La razionalità illumina così solo un segmento del continuum che poi si perde nell'ombra del non detto, dell'ambiguo, del non ancora deciso; il limite trova le sue radici nell'impossibilità di pervenire a una consapevolezza totale del continuum mezzi-fini. Un altro fattore che limita la razionalità umana riguarda la scelta dei mezzi. Spesso si è portati a scegliere una data via escludendo a priori un esame più ampio; ciò può essere causato dalla resistenza ad apprendere nuove strade, dal ricordo di successi precedenti che si spera di ripetere o da convinzioni radicate. Un terzo fattore sta nell'impossibilità di separare completamente i mezzi dai fini, perché la scelta dei mezzi non è mai neutrale rispetto ai fini che gli uomini si propongono. Un quarto fattore consiste nel fatto che non è possibile conoscere a priori tutte le conseguenze di una scelta e fare una gerarchia sicura delle preferenze. Per provvedere a questo limite si elaborano previsioni probabilistiche basate sull'esperienza passata e si assumono degli obiettivi intermedi come sufficientemente preferibili, ma si lascia nell'ambiguità il giudizio sulle possibili gerarchie di preferenze più remote. Limitare l'analisi ad un certo punto della catena delle conseguenze, appare come una condizione indispensabile per poter prendere una decisione. Un quinto e ultimo fattore consiste nel fatto che nelle organizzazioni le decisioni raramente sono individuali, ma esprimono comportamenti di gruppo; le decisioni possono essere prese in una situazione cooperativa, che si ha quando i membri del gruppo condividono gli obbiettivi e si scambiano informazioni dando luogo ad un lavoro di equipe.

Le decisioni possono essere prese anche in situazioni di conflitto che si ha quando i soggetti mutano il loro comportamento in relazione alle mosse dell'avversario. In entrambi i casi, quanto maggiore è il gruppo dei partecipanti reali alla decisione, tanto maggiore è la probabilità che si giunga a dei compromessi e a degli aggiustamenti tra le varie convinzioni e i vari interessi in gioco.

Secondo Simon tutti questi fattori portano a due conclusioni fondamentali. La prima è che le decisioni vanno viste come processi in cui mezzi e fini vengono scelti e confrontati strada facendo; la seconda è che nella normalità dei casi le persone si accontentano di soluzioni soddisfacenti, dove la preferibilità di una soluzione rispetto a un'altra è sempre relativa e prevedibile.

Secondo Simon se la razionalità non fosse limitata non potrebbe esserci una struttura organizzativa stabile in quanto "i modelli di comportamento che chiamiamo organizzativi sono essenziali per il raggiungimento della razionalità in senso lato". La connessione tra i limiti umani e la necessità di ricorrere alla cooperazione organizzata trova una teorizzazione con Barnard. Gli uomini hanno limiti fisici, psichici, culturali che impediscono loro di perseguire degli obbiettivi complessi; per spostare più avanti questi limiti gli uomini devono creare dei sistemi di cooperazione dotati di un efficace equilibrio tra i contenuti richiesti e gli incentivi offerti. Simon riprendendo tale tesi, dice che le organizzazioni offrono il modo più efficace per integrare e coordinare il comportamento umano mantenendo la razionalità a un livello alto. Affinché gli uomini possano porsi degli obbiettivi complessi non basta che lavorino in gruppo; occorre anche che non siano costretti a prendere decisioni nuove per ogni singolo atto che compiono, ma che possano ricorrere a sequenze di decisioni prestabilite in base a esperienze e calcoli. Le decisioni programmate non si limitano a dare schemi per eseguire i lavori materialmente richiesti dentro l'organizzazione; esse servono anche ad assorbire l'incertezza. La maggior parte delle volte un'esplorazione completa non è possibile perché imporrerebbe costi e ritardi intollerabili; si decide allora di decidere in base al alcuni indicatori che stanno al posto delle prove certe, ma ai quali i calcoli e le esperienze precedenti conferiscono un grado accettabile di probabilità.

Secondo Simon "il comportamento razionale esige modelli semplificati che includano gli elementi essenziali del problema senza rifletterne tutta la complessità". Gli uomini entrando in un'organizzazione sono già soggettivamente disposti a conformarsi a delle direttive provenienti dai loro superiori; generalmente si ritiene che gli uomini obbediscano in base al principio di autorità. Secondo Simon l'autorità riguarda solo la parte dei comportamenti umani in cui l'uomo accetta di conformarsi agli ordini. Esiste inoltre un'area vasta di comportamenti umani che sono regolati dal principio di influenza; la decisione di agire viene presa in base a un convincimento: chi agisce è d'accordo almeno a grandi linee con chi comanda. Per Simon il convincimento deriva spesso dalla trasmissione per via sociale di dichiarazioni di fatto; inoltre, alcune affermazioni possono convincere senza bisogno di prova, solo per effetto della posizione ricoperta dalla persona delle quali hanno preso origine.

Riprendendo la tesi di Barnard, Simon postula che l'esistenza di qualsiasi organizzazione è resa possibile dall'equilibrio tra i contributi forniti dai singoli partecipanti e gli incentivi che essi ricevono in cambio. Il postulato prevede che ogni partecipante decida di restare finché gli incentivi ricevuti hanno per lui un valore pari o superiore al valore che egli conferisce ai contributi richiestigli. I contributi di tutti i partecipanti costituiscono la fonte da cui l'organizzazione trae gli incentivi da offrire ai partecipanti stessi. Solo una parte degli incentivi è di natura materiale; gli altri sono: sicurezza, prestigio, crescita professionale, senso di identità, familiarità con il luogo e equilibrio psichico. La "funzione di utilità", cioè il valore che ogni incentivo materiale o non, presenta ai singoli partecipanti ha un fondamento soggettivo nella struttura delle preferenze individuali. Il modello assume il rapporto di lavoro, altri rapporti economici di un'impresa e rapporti non economici. Il modello sollecita continuamente l'osservatore a porsi nella condizione mentale di concepire l'organizzazione come nulla più che il risultato contingente della partecipazione umana. Le organizzazioni vanno pensate come processi che riescono a durare nel tempo solo finché attraggono e organizzano con successo i contributi necessari alla loro esistenza. Se mutano i contributi, muta anche l'efficacia nel raggiungere i fini stabiliti e mutano i fini stessi in quanto sono stabiliti da membri che partecipano.

La decisione di restare o lasciare può essere vista come l'effetto del saldo tra l'utilità percepita degli incentivi e quella dei contributi; il saldo contiene a sua volta due variabili, la desiderabilità percepita e la facilità percepita di lasciare l'organizzazione. Vi è la possibilità che il fine dell'organizzazione sia cambiato; ciò può avvenire quando la coalizione maggioritaria dei membri che ricoprono ruoli direttivi decide di migliorare il rapporto tra contributi e incentivi o quando si percepisce che il fine non corrisponde più alle richieste dei clienti. Esistono contributi diretti e indiretti; i primi sono diretti se i fini dell'organizzazione hanno un valore immediato e personale per i membri che contribuiscono; sono indiretti se sono risarciti con ricompense diverse dal raggiungimento del fine organizzativo in sé. Infine vi è la possibilità che gli incentivi alla partecipazione provengano non dal fine generale perseguito dall'organizzazione, ma da un suo sub-obiettivo.

Cyert e March sono i due autori che per molti versi sono tra i più diretti prosecutori dell'opera di Simon. Essi cercano di collegare la teoria economica classica all'analisi organizzativa, e cercano di esaminare come il management prende le decisioni. Il punto di partenza è l'acquisizione di Simon che solo gli uomini hanno degli scopi e che le organizzazioni sono degli artefatti per perseguire gli scopi che gli uomini decidono. Per stabilire gli scopi e gli obiettivi strategici di un'organizzazione occorre una coalizione di individui o di gruppi di individui già riuniti in sub-coalizioni. All'interno di una coalizione bisogna distinguere tra membri attivi e passivi. I primi sono quelli che partecipano alla presa di decisioni in quanto si attendono dei benefici di ordine politico; sono membri passivi coloro che si attendono dei benefici monetari e sono esclusi nella presa di decisioni strategiche. Considerare gli scopi dell'organizzazione come l'espressione del processo decisionale di una coalizione di membri attivi ha importanti conseguenze per l'analisi organizzativa. Innanzitutto, l'attività più critica nel governo di un'impresa è quella di formare una coalizione sufficientemente larga per determinare gli scopi da perseguire. In secondo luogo, gli scopi stabiliti dalla coalizione sono sempre un compromesso che comprende molti aspetti ambigui, volutamente mal definiti. Un accordo su alcune cose precise da fare subito, è possibile solo se si accetta di lasciare nell'indefinito, considerevoli aree di disaccordo e di incertezza sugli obiettivi più remoti e sui sub-obiettivi, e che l'organizzazione può perseguire scopi diversi e contrastanti contemporaneamente. Questo modo d'agire è l'unico razionale in condizioni di incertezza; si agisce in termini di "quasi risoluzione" dei conflitti, di "livello minimo accettabile" e di "attenzione sequenziale agli scopi". Di norma i partecipanti di una coalizione cambiano se cambiano i rapporti di forza o se escono alcuni partecipanti o ne entrano degli altri. In determinati momenti possono anche verificarsi le alleanze più inattese che possono trasformare l'organizzazione, ma può anche capitare che uno o più partecipanti esano dalla coalizione determinando la fine dell'organizzazione. Affinché un'organizzazione sopravviva non è richiesto che i membri della coalizione condividano necessariamente alcuni valori generali sulla sua legittimità.



Cultura, significato e risorse: approcci duri e approcci morbidi alle organizzazioni

La crisi del paradigma contingentista poneva le premesse per la costruzione di un nuovo paradigma organizzativo; le ricerche sulle contingenze organizzative si erano sviluppate nel presupposto che fosse possibile individuare delle connessioni strutturali "dure" e necessitate al di là delle strategie umane. Secondo John Child bisognava riconoscere che anche i fattori che a prima vista potevano risultare oggettivi, sono in gran parte il prodotto di scelte e di convinzioni umane. Una tesi formulata in seno alla teoria delle contingenze sosteneva che quanto più si sviluppa un processo di industrializzazione, tanto più le strutture organizzative tendono a omogeneizzarsi in tutti i paesi perché le specificità culturali delle varie società perdono sempre più importanza nel modellare quelle strutture. Tale teoria detta della convergenza tendenziale, accese forti controversie. Alla formazione di tale paradigma contingentista contribuì l'incontro del discorso organizzativo con due filoni di ricerca fino allora considerati estranei. Il primo filone era quello dell'antropologia culturale; il secondo era quello delle ricerche etnografiche iniziate negli anni '30 e '40 in seno alla sociologia urbana. Tra il finire degli anni '70 e i primi anni '80 si intensificarono le pubblicazioni dedicate a temi come la cultura organizzativa, le cerimonie, i simboli e il senso che i soggetti attribuiscono alle proprie azioni; tali pubblicazioni rispecchiavano la nascita di un nuovo movimento di pensiero dove vi erano una pluralità di scuole con nomi, origine teoriche e indirizzi di ricerca differenti. Vengono chiamati morbidi quegli approcci centrati su aspetti culturali e cognitivi, e duri, gli approcci centrati su fattori e interessi più materiali.

L'idea centrale di Edgar Schein è che l'analisi di un'organizzazione consiste nello studiare la sua cultura. Secondo Schein, "la cultura organizzativa è l'insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto e sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna, e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi, e perciò tali da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi". Tale definizione contiene dei punti fondamentali. Innanzitutto mediante il concetto di cultura come un insieme di assunti fondamentali Schein intende affermare che la conoscenza di una cultura organizzativa si sviluppa mediante un'analisi condotta a differenti livelli di profondità; al livello più visibile ci sono i cosiddetti artefatti, ossia i prodotti osservabili che caratterizzano una data organizzazione ma che non sono decifrabili. Al secondo livello troviamo i valori espliciti dell'organizzazione. In ogni organizzazione si sviluppano ideologie e discorsi che indicano quali sono i valori a cui ispirare le proprie azioni e gli obiettivi da raggiungere. Al terzo troviamo gli assunti di base, che sono convinzioni profonde e inespresse date per scontate e sulle quali spesso i membri non hanno nemmeno una chiara consapevolezza; riguardano i campi universali dell'esperienza umana. Talvolta si combinano tra di loro dando luogo a dei sistemi di convinzione articolati e complessi; devono soddisfare la coerenza interna, che riguarda la combinazione degli assunti tra di loro e il rapporto tra questi e i livelli dei valori espliciti e degli artefatti. In un'organizzazione possono esistere subculture differenziate.

Per sviluppare una cultura comune, il gruppo deve avere una storia comune; quanto più il gruppo è omogeneo e stabile con esperienze lunghe e intense, tanto più la sua cultura è forte e articolata. Una cultura organizzativa può nascere solo all'interno di un gruppo chiamato a risolvere problemi significativi. Schein distingue due grandi categorie di problemi, quelli riguardanti l'adattamento del gruppo all'ambiente esterno e quelli riguardanti l'integrazione interna. I problemi del primo tipo determinano la sopravvivenza del gruppo: riguardano gli obbiettivi, le strategie e i mezzi per realizzare gli obiettivi e la valutazione delle prestazioni; su questi problemi occorre un consenso minimo necessario, pena la dissoluzione del gruppo. I problemi di integrazione riguardano invece la capacità del gruppo interno all'organizzazione di funzionare come gruppo. Anche qui c'è una esigenza di consenso riguardante il linguaggio e le categorie mentali comuni.

La cultura è sempre il risultato finale di un processo basato sulla ripetizione del successo; gli assunti non garantiscono mai un funzionamento perfetto e definitivo, ma ricordano la razionalità limitata di Simon; sono perfettibili e si evolvono continuamente perché mutano i problemi e si escogitano delle soluzioni che risultano più efficaci di quelle precedenti. Secondo Schein, la cultura è sempre in continua formazione perché è sempre in atto qualche tipo di apprendimento circa il modo di porsi in rapporto con l'ambiente e il modo di gestire gli affari interni. Si crea così una tensione tra l'esigenza di conservare il patrimonio degli assunti formatisi con l'esperienza precedente e l'esigenza di verificarli e adattarli alle novità che li sfidano. Tale tensione è presente in ogni cultura organizzativa ed è compito della leadership gestirla. La cultura non è soltanto un patrimonio condiviso dai membri già presenti nell'organizzazione. Un gruppo per poter sopravvivere deve trasmettere la cultura ai nuovi membri. La natura pervasiva della cultura fa si che essa non sia facile da studiare; l'analisi deve essere integrata da un approccio che metta a fuoco tre aspetti:

1. i processi di socializzazione dei nuovi membri;

2. le risposte date ad eventi critici nella storia dell'organizzazione;

3.      le anomalie o i tratti sorprendenti osservati o scoperti man mano che la ricerca procede.

L'approccio utilizzato da Pfeffer e Salancik è particolarmente duro in quanto mette in luce i vincoli posti dall'ambiente esterno. Il loro punto di partenza è la tesi di Thompson secondo cui la logica prevalente in qualsiasi organizzazione è la ricerca di certezza nell'acquisizione delle risorse di origine esterna. Secondo tali autori, questo presupposto sembra recepito anche da coloro che teorizzano le organizzazioni come sistemi aperti in interazione con l'ambiente. Un'organizzazione tende a usare le varie opportunità in modo ottimale soltanto alla sua sopravvivenza ed affronta i problemi che esse comportano solo quando vi è costretta dalle pressioni e dai vincoli esterni. La tesi di Pfeffer e Salancik è che un'organizzazione riesce a sopravvivere nella misura in cui riesce a condizionare l'ambiente che lo condiziona; in tale quadro essi forniscono vari strumenti concettuali:

·    distinzione tra efficacia ed efficienza: l'efficienza è definita come una misura interna di performance e riguarda il rapporto tra la somma delle risorse utilizzate e i risultati che si ottengono; non considera le valutazioni di merito circa i beni prodotti o i servizi svolti. L'efficacia è una misura esterna di natura socio-politica e riguarda l'abilità dell'organizzazione nel raggiungere risultati o nel compiere azioni accettabili dall'ambiente in cui opera; misura il grado in cui l'organizzazione soddisfa le domande che le sono rivolte da altre organizzazioni o da gruppi esterni. L'efficacia di un'organizzazione si manifesta nel farsi socialmente accettare e approvare; pone un problema di legittimità nel produrre ciò che si produce e nell'agire come si agisce. Efficacia ed efficienza sono due dimensioni indipendenti l'una dall'altra. Un'organizzazione può avere un'alta efficienza e una bassa efficacia quando i suoi profitti sono alti ma con una forte opposizione al suo operato; può avere inoltre un'alta efficacia e una bassa efficienza se compie attività socialmente approvate ma con bassi profitti.

·    Un'organizzazione non può sopravvivere se non è capace di acquisire le risorse necessarie; ma non può sopravvivere neanche se non è capace di soddisfare almeno una parte delle domande che le provengono dal contesto in cui opera.

Le organizzazioni lottano per le risorse da acquisire dall'esterno le quali sono in massima parte destinate ad usi obbligatori e offrono margini di libertà esigui nel loro utilizzo. I vincoli e le limitazioni non impediscono che la leadership abbia un suo decisivo campo d'azione a livello simbolico. Secondo Pfeffer bisogna distinguere tra due piani: quello dei risultati sostanziali che riguardano l'acquisizione e l'allocazione delle risorse e quello dei risultati simbolici rappresentato da sentimenti, valori, senso di identità e appartenenza. Per Pfeffer, nelle organizzazioni formali l'azione dei management concerne in larga misura la realtà simbolica e i risultati simbolici, mentre le costrizioni esterne influenzano le azioni e i risultati sostanziali.

L'azione simbolica ha una funzione di supplenza nei confronti delle risorse sostantive che sono scarse; tale azione ha dei limiti in quanto si svolge secondo norme e credenze istituzionalizzate. Il potere si manifesta nell'attento uso del simbolico. Pfeffer riprendendo la tesi di Thompson dice che in ogni organizzazione è possibile individuare un nucleo centrale di certezze tecnologiche riguardanti l'efficacia della connessione causa-effetto. Nei casi in cui queste certezze sono più consolidate e diffuse si può parlare di un paradigma organizzativo istituzionalizzato. Il grado di istituzionalizzazione di un paradigma può essere forte o debole. Quanto più il paradigma è forte ed accettato afferma Pfeffer, tanto più estesa è l'area dei giudizi dove il consenso è facile e le comunicazioni sono ridotte ai minimi contenuti tecnici necessari. La tesi di Pfeffer è che esiste una connessione tra la mancanza o la debolezza di un paradigma e il ricorso a strumenti simbolici di governo.

A differenza di Schein, secondo Weick l'oggetto di studio sono i processi cognitivi attraverso cui i soggetti danno senso ai loro flussi di esperienza. Per Weick non esiste nulla al di fuori dei flussi di esperienza e le categorie interno/esterno e dentro/fuori hanno una natura puramente logica, di scansione della realtà per darle significato. La tesi di Weick è che il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco; il mondo esterno ha sempre e soltanto il senso che noi gli attribuiamo. Alla nostra mente arriva un flusso di esperienza caotico ed informe, al quale noi diamo ordine e forma man mano che procede il processo cognitivo. In questo processo sviluppiamo delle deduzioni che vengono sistemate in "mappe casuali" cioè in costruzioni dotate di senso e di ordine logico. Tali mappe, dette anche mappe cognitivo-normative predispongono il nostro comportamento futuro e sono a loro volta modificate dall'ininterrotto flusso di nuova esperienza. Ne consegue, la centralità dell'analisi dei processi di creazione di senso, e la totale equivalenza tra processi di creazione di senso e processi di organizzazione. All'interno dei processi di creazione di senso, si possono individuare tre fasi che Weick chiama, attivazione di un ambiente, selezione e ritenzione. L'attivazione è la fase in cui il soggetto interagisce con il materiale grezzo della sua esperienza, individua in esso strutture e connessioni, e così facendo gli conferisce un senso (ambiente attivato). Nella fase di selezione vengono eliminate molte delle ambiguità, confusioni e incertezze interpretative prodotte durante l'attivazione dell'ambiente; esiste il rischio di una selezione eccessiva, quindi affinché ci sia innovazione, occorre che nell'ambiente attivato permanga un margine di ambiguità perché solo così possono nascere delle interpretazioni alternative a quelle prevalenti e più conosciute. Nella fase di ritenzione, la mente sviluppa una duplice attività: elabora e ordina le informazioni in arrivo in modo da confermare le mappe mentali già esistenti, e il materiale già esistente subisce una riorganizzazione e un adattamento. I processi di ritenzione si manifestano in operazioni di accredito e discredito degli ambienti attivati in precedenza. C'è un accredito quando le nuove informazioni confermano quelle precedenti, e c'è un discredito quando le smentiscono. L'accreditare porta a conservare e ricordare; il discreditare a distruggere e dimenticare.

Weick afferma che tutto ciò che siamo abituati a pensare come una realtà esterna a noi non esiste se non all'interno dell'esperienza dei soggetti che le esperiscono. Altri tre punti integranti fanno parte del pensiero di Weick:

1.  Un ambiente attivato retroagisce potentemente sui soggetti che lo hanno attivato, li obbliga a prendere atto dei suoi vincoli e a comportarsi di conseguenza.

2. Alcune persone dotate di particolare potere possono attivare ambienti che sono poi proposti come lettura della realtà anche ad altre persone. La possibilità di una lettura comune della realtà si basa sull'esistenza di centri di potere sufficientemente autorevoli da fornire alle persone tanto specifiche mappe cognitive quanto ambienti attivati in conformità a quelle mappe.

3. E' importante il concetto di connessione lasca tra le varie parti di un processo organizzativo. Per lasca si intende una connessione che ammette un certo grado di autonomia tra le varie parti che compongono un sistema. Le connessioni lasche offrono molti vantaggi per la persistenza delle organizzazioni. Si possono modificare delle parti senza che l'intero sistema sia coinvolto nel cambiamento; possono essere combattute e negate dalle autorità ufficiali ma ciò che conta è il loro persistere di fatto nell'esperienza dei soggetti. Tanto più i legami sono laschi, tanto più i soggetti sono portati a impegnarsi in uno sforzo di costruzione della realtà sociale. Quanto più laschi sono i legami tra le varie parti di un sistema, tanto più è probabile osservare uno sforzo per conferire un significato retroattivo alle varie parti lascamente collegate.



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