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Qualità dell'organizzazione - ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE

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Qualità dell'organizzazione - ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE

Qualità dell'organizzazione:

1)PROPRIETA' DI LINGUAGGIO: bisogna usare i termini giusti 2)UNIVERSALITA': se c'è un problema di direzione non riguarda solo gli alti dirigenti ma tutti 3)METODO BASATO SU DOMANDE: - Chi? (problemi inerenti assegnazione di responsabilità ed incarichi e problemi di reclutamento) - Cosa? (ruolo, mansione, compito) - Come? (come svolgere il compito: con efficacia, efficienza ed adeguatezza) - Dove? - Quando? (programmi, processi, procedure) - Perché? (Retribuzione, motivazione). 4)SEMPLICITA':bisogna semplificare gli affari complessi. Dimensione aziendale: vi sono stati tre approcci per la dimensione aziendale: 1) economia tradizionale (agricoltura): confini territoriali 2)economia industriale: confini economici (bilancio, fatturato) 3) new economy: relazioni stabili cioè forti definiscono la dimensione aziendale come rilevato da Granovetter. Quindi bisogna distinguere tra legami forti (stabili con orientamento della strategia di tipo exploiting con stabilizzazione degli scambi) e legami deboli (exploring rivolta a promuovere nuovi rapporti per una continua verifica delle condizioni di mercato e percorsi innovativi). I confini di un'azienda sono i confini entro i quali essa manifesta le proprie capacità di controllo. Negli iperlegami dopo il 7° grado non siamo più in grado di risalire alla fonte.



ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE: fondatore della scienza economica della Scienza Economica fu Adam Smith alla fine del 1700 che metteva in evidenza la forte interdipendenza fra fenomeni di ordine economico e quelli organizzativi. Esso capì che la produzione in serie (necessario effettuare produzione precisa e contenente informazioni operative semplici e facilmente riproducibili e fissazione di standard quantitativi delle diverse componenti) era molto più vantaggiosa ma necessita di un controllo globale delle attività e conseguentemente una specializzazione verticale del personale distinto in Sovrintendenti/Dirigenti. Il rapporto economia-organizzazione emerge evidentemente da altri due fenomeni: uno relativo al reale rapporto fra produttore e consumatore e l'altro al fatto che le aziende possono oggettivamente rivestire il contemporaneo ruolo di produttore e consumatore. Le imprese possono trovare infatti conveniente non gestire direttamente la distribuzione ma ricorrere ad altri operatori. L'organizzazione quale strumento di moltiplicazione delle energie umane e di incremento della efficienza del lavoro, rappresenta sicuramente il più potente mezzo per sviluppare o condizionare i comportamenti delle persone non solo sul lavoro ma anche fuori di esso. Esistono stretti rapporti fra problemi economici (visti come effetto) e quelli che oggi chiamiamo problemi organizzativi (visti come causa). Esistono aziende che sono anche consumatrici e che si pongono quindi il problema di acquistare l'esterno per produrre o arrangiarsi da sole (dilemma decisionale make or buy). I ruoli principali che si trovano in un'azienda sono tre: 1)dirigenti 2)quadri intermedi 3)addetti operativi. Serve inoltre una formazione professionale di base per avere diffuso e flessibile sviluppo. Rapporti tra economia ed organizzazione: per quanto ci riguarda siamo propensi a ritenere l'organizzazione una par 959f51j te dell'economia d'azienda alle cui conoscenze attinge e contribuisce in relazione ai problemi connessi alla assegnazione di compiti e funzioni alle componenti caratteristiche dei sistemi aziendali.

Vedi schema pag. 14

L'organizzazione aziendale è interessate ad entrambi gli aspetti economici: microeconomia (studio di fenomeni economici riguardanti unità elementare come famiglie, imprese, ecc.) e macroeconomia (studio di fenomeni economici considerati nel loro complesso con aggregati di dati). L'e-commerce ha ridotto clamorosamente il time to market ovvero i tempi di risposta delle aziende rispetto alle esigenze di mercato.

Schema pag.17 n 4

Azienda: insieme di persone e mezzi destinati al perseguimento di un obiettivo (profitto). In generale il criterio con il quale le aziende sono rette è quello di non consumare più delle risorse disponibili e di produrre risorse di quantità e qualità più elevate di quelle impiegate. L'imprenditore è colui su cui grava il rischio d'impresa ed è colui che organizza i fattori di produzione e trae propria remunerazione dal profitto.

Il controllo in azienda assume diverse forme: 1)controllo amministrativo: rivolto alla correttezza formale e sostanziale delle singole operazioni 2)controllo economico: basato sul controllo delle Entrate/Uscite dei singoli centri di introito o spesa 3)controllo operativo: processo con il quale vengono assicurate l'efficienza e l'efficacia nella conduzione di compiti specifici. 4)controllo direzionale: avente lo scopo di tenere sotto controllo i fenomeni aziendali più rilevanti ai fini delle decisioni di direzione 5)controllo di gestione: inteso generalmente come insieme del controllo amministrativo, economico e direzionale in rapporto agli obiettivi aziendali ed ai mezzi impiegati per raggiungerli. Il controllo operativo è quello più frequente anche su base giornaliera mentre quello direzionale si proietta generalmente su decisioni che influenzano uno o più esercizi. Qualità e metodo delle teorie organizzative: si possono usare opportuni rapporti per verificare efficacia ed efficienza. I ragionamenti relativi all'efficacia sono presenti almeno due diversi ordini di problematiche che si sostanziano in due diversi rapporti: 1) Risultati / Obiettivi 2) 1 - (risultati / obiettivi). Nel primo caso si parla di efficacia assoluta intesa come rapporto esistente fra gli obiettivi prefissati o attesi e quelli effettivamente ottenuti. Nel secondo caso si ha efficacia relativa intesa come misura di questo raggiungimento posto l'efficacia assoluta massima uguale all'unità. L'efficienza è data da altri due rapporti: 1)Risultati /Risorse 2) Risorse / Risultati. La prima misura il livello di efficienza di una determinata entità e viene riferita alla sua capacità di trasformare determinate risorse in risultati con l'ovvio fine di definire come più efficiente colui che ottiene i maggiori risultati con le minori risorse. Il secondo invece non misura il livello di efficienza altrimenti si avrebbe un indice che più è elevato quando il livello del fenomeno si abbassa e viceversa. Esso misura piuttosto il risultato del comportamento più o meno efficiente che ha per conseguenza un minore o maggiore dispendio di risorse per unità di risultato ovvero un minore o maggiore costo unitario. Comprensione teorie organizzative: le teorie organizzative hanno come ragionamento la relazione causa-effetto. Nell'ambito dei processi di decisione che presiedono alla vita di relazione presente nelle organizzazioni i comportamenti seguono percezioni irripetibili e irriproducibili di situazioni relazionali complesse difficilmente riconducibili a esperienze di laboratorio. Gli obiettivi sono ipotesi da verificare.

Schema 8 -9 pag 31 - 34.

Il sistema aziendale ed il campo di gestione: l'azienda è un sistema di elementi di diversa natura, umani, materiali e immateriali che in un significativo periodo di tempo vengono unitariamente impiegati da chi ha il controllo del campo di gestione. Il campo di gestione è definito dai limiti dell'area al di fuori della quale la capacità dell'azienda di controllare gli eventi viene superata dai condizionamenti dell'ambiente esterno. L'organizzazione è oggetto di una continua e dinamica evoluzione che solo in parte è funzione delle caratteristiche dell'ambiente. Un'organizzazione possiede caratteristiche sue proprie che possono essere fatte risalire a due principali aspetti: 1)dimensione 2)diverso grado di controllo delle proprie componenti.

Dimensione:

Fig.1 pag 40

Ognuna di queste aree organizzative risente della maggiore distanza dal nucleo di governo dell'azienda (core management) rappresentato dalla proprietà, dal titolare o da chi ha la delega della conduzione aziendale in virtù di norme, statuti o accordi di diversa natura. Il nucleo di governo rappresentato da quell'insieme di persone che è il dominio strategico. Ne fanno parte i titolari, soci, assemblea, consiglio di amministrazione e presidente della società. Negli enti locali il nucleo di governo è rappresentato dai pubblici amministratori. Il nucleo di governo ha funzione prevalentemente di indirizzo e controllo. Al di là dell'area di controllo diretto abbiamo l'area della delega. Ad essa il potere del nucleo centrale deve essere delegato, almeno in parte, ad altre posizioni le quali lo esercitano con una discrezionalità più limitata e generalmente circoscritta ad una determinata area funzionale. Con questa delega il potere di governo si attenua in qualche modo ed il comando diviene indiretto.  Nella fasce successive quelle che interessa la delega di secondo livello il potere di controllo si affievolisce ulteriormente. Esiste infine l'area dell'ambiente esterno all'organizzazione, nella quale il potere di condizionamento si affievolisce ulteriormente e finisce per essere sottoposto alle situazioni ambientali le quali influenzate dal processo di produzione dei beni e servizi forniti. Ogni organizzazione tende ad accrescere le proprie potenzialità di condizionamento non solo all'interno del campo di gestione ma anche nell'ambiente circostante. Per la loro maggiore flessibilità le piccole e medie aziende riescono a dominare meglio quei mercati che permettono loro di sopravvivere mentre le aziende di più grandi dimensioni, anche se indubbiamente provviste di maggiori risorse devono affidarsi più alla propria forza finanziaria per poter contare su quote di mercato stabili.

Le componenti aziendali

 Gli elementi che compongono principalmente un'azienda sono:   Persone - Informazioni - Strumenti.

Le Persone possono avere con l'azienda rapporti più o meno continui o formalizzati e cioè essere:detentori di diritti di proprietà su tutto o su parte dell'azienda, Dipendenti o Professionisti autonomi. In alcuni casi però, queste classi non sono sempre così esattamente distinguibili. Ad esempio nelle piccole imprese i soci o il titolare possono essere anche prestatori di lavoro e, in altri casi, ai dipendenti può essere assegnata una certa quota di capitale (es: cooperative). Le Informazioni sono rappresentate da tutte quelle idee, conoscenze, rivelazioni e decisioni che permettono di controllare in maniera unitaria un'azienda. Alcune classi particolari di informazioni sono rappresentate da:

Professionalità del personale: E' l'insieme delle conoscenze possedute dal personale in relazione al proprio lavoro e ai compiti che essi hanno nell'azienda. Tecnologia: Insieme delle conoscenze teoriche ed applicative relative agli strumenti ed al loro utilizzo. Professionalità/Tecnologia: Insieme delle metodologie volte ad individuare le modalità  di funzionamento dell'azienda nel suo insieme e nelle sue parti. Codici e linguaggi: Insieme di convenzioni combinatorie che assicurano nel tempo una invarianza di significato per chi le deve utilizzare. Gli Strumenti sono tutti quegli elementi materiali che fanno da supporto alle attività gestionali. Alcune caratteristiche classi di strumenti sono: - terreno, fabbricati, impianti, attrezzature. - materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Altre distinzioni, fra gli strumenti che l'azienda impiega per il raggiungimento dei propri obiettivi è quella tra: liquidità, disponibilità e immobilizzazioni..Liquidità - E' rappresentata dal denaro o dai valori in cassa, dai depositi e conti correnti attivi.Disponibilità - Oltre alla liquidità ci sono i crediti riscuotibili a breve termine, le scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Immobilizzazioni - Oltre ai terreni, fabbricati e impianti, abbiamo quei beni che  non possono essere venduti senza compromettere all'azienda di svolgere la propria attività (es: Scorte di materiale, brevetti).

Pull: il risultato da ottenere trascina le considerazioni sulle premesse o sui mezzi da cui proviene. Push: premesse e mezzi spingono all'ottenimento del risultato. Nella pratica aziendale si segue la logica pull allorché il processo di gestione viene ordinato in relazione al risultato da ottenere per programmare. La logica push trova applicazione invece quando si analizzano i risultati che è possibile ottenere dati determinati mezzi a disposizione.

Figura 4 pag. 49

L'azienda come sistema: L'azienda può essere composta da sistemi di autoregolazione di tipo feedback (retro-azione) e di tipo feedforward (ante-azione). Il feddback è caratterizzato da meccanismi di auto-regolazione che mantengono in uno stato di equilibrio gli elementi o le variabili dai quali il sistema è caratterizzato. Il feedforward definisce invece obiettivi futuri che sono quindi di carattere strategico. Il concetto di retroazione si basa sul fatto che il risultato attiva esso stesso i meccanismi per il suo controllo. Il concetto di anteazione è derivato dalla necessità di considerare anche i meccanismi di aggiustamento derivati dal cambio degli obiettivi anche modificandoli completamente. Significativa è la distinzione tra aspetti operativi e strategici: i primi legati al controllo delle risorse, il secondo al controllo degli obiettivi entrambi in relazione ai risultati che si ottengono. Attributi qualitativi del sistema come: a)processo: - aperto - controllato - di trasformazione - composto - integrato - dinamico - di rinnovamento b)struttura: orientato - complesso - interdipendente.

L'ORGANIZZAZIONE COME PROCESSO: L'azienda è un sistema aperto: in quanto intrattiene degli scambi con l'ambiente esterno. Tutti gli input del sistema possono essere considerati provenienti dall'ambiente esterno. Le tipologie di soggetti  che si rapportano con l'azienda può portare alla distinzione tra fornitori e clienti. Per essere considerato come tale un sistema aziendale deve esercitare un minimo di controllo sul campo di gestione comportandosi cioè come un insieme controllato. I limiti del campo di gestione controllato non potendo avere il dominio di input ed output, sono definiti dalla capacità che esso ha di mantenere relativamente costante le proprie caratteristiche interne.

 L'azienda come sistema controllato: Dotato cioè di funzioni di autocontrollo che agiscono secondo i meccanismi di feedback/feedforward.

Schema pag. 59

 Check: prevalentemente operativo e rivolto a singoli elementi di cui si deve verificare la rispondenza in un determinante istante. Monitorino:  Attuato in modo analitico ma limitatamente ad una certa durata ed ampiezza in cui si privilegiano gli elementi di tempestività e approfondimento. Auditing: Attività di controllo svolta con una certa continuità e rivolto ad un controllo complessivo attraverso personale dell'organizzazione o da esterni.  Queste tre tecniche hanno in comune solo il rilascio di intestazioni o dichiarazioni di conformità o regolarità. Controllo  ispettivo: rivolte alla rilevazione della rispondenza di comportamenti e risultati a quanto prescritto. Controllo burocratico: nasce dalla necessità di controllare l'esercizio del potere derivante da una determinata posizione verificandone l'uso corretto sia nell'impiego delle risorse che nella discrezionalità con la quale il potere viene esercitato. Controllo amministrativo: verifica come viene tenuta l'amministrazione di una determinata unità organizzativa (comportamento adeguato agli obiettivi da raggiungere ed ai mezzi disponibili secondo criteri di economicità, efficacia e pubblicità). Il controllo secondo l'approccio aziendale fa riferimento a tre accezioni: controllo di gestione (processo di elaborazione di informazioni rivolto a fornire al vertice strategico dell'organizzazione elementi per decidere correttamente sugli obiettivi da perseguire e sui mezzi da impiegare) di orientamento (è riferita ad un controllo verticale rivolto alla trasmissione dalle posizioni superiori a quelle dipendenti degli indirizzi e obiettivi attraverso i quali si esprimono le finalità da raggiungere) e di coordinamento (attuato attraverso lo scambio di informazioni e la pianificazione delle azioni da intraprendere per le quali il valore perseguito è dato dalla coerente organizzazione delle iniziative da parte delle diverse componenti del sistema, controllo attuato attraverso lo scambio di informazioni ed il conseguente coordinamento delle decisioni). Controllo di direzione: è rivolto a decisioni di carattere operativo ovvero sostanzialmente al sistema di reperimento ed impiego delle risorse necessarie a raggiungere gli obiettivi definiti e trova una sintesi unitaria nell'attività della Direzione Generale. La funzione di controllo viene generalmente svolta prendendo come punto di riferimento un parametro dal quale il sistema aziendale non deve discostarsi (tolleranza). In caso di uno scostamento superiore alla tolleranza devono essere previsti interventi volti a ricondurre il comportamento del sistema entro i limiti prefissati. I tre aspetti della perturbazione ambientale sono: 1)livello programmato di controllo 2)frequenza di cambiamento 3)novità del cambiamento.

Vedi pag.63

Se lo scostamento è accettabile il dato viene archiviato altrimenti si procede all'intervento correttivo. L'azienda come sistema di trasformazione: che come tale deve mantenere un determinato equilibrio tra input e output dato dal rapporto Output/input: esso esprime l'efficienza generale mentre il rapporto Risultati/Mezzi l'efficienza operativa (produttività) e Ricavi/Costi l'efficienza economica (o economicità) che può anche essere rilevata come differenza Ricavi-Costi=Utile/perdita e infine Informazioni in uscita/informazioni in entrata che misura l'efficienza del sistema di trasformazioni delle informazioni. Poi vi è il concetto di Redditività con il rapporto Risultato economico/Capitale impiegato (Tasso di profitto) o come Risultato economico/Fatturato. L'efficacia è misurata dal rapporto Risultati effettivi/Risultati attesi (o programmati:obiettivi). Esso misura la capacità dell'azienda di raggiungere i risultati prefissati. Inoltre è opportuno introdurre il concetto di adeguatezza come rapporto tra Risorse disponibili/Obiettivi. Fanno riferimento al concetto di adeguatezza i procedimenti rivolti allo studio di fattibilità dei progetti. ADEGUATEZZA= EFFICACIA/EFFICIENZA. Vi è inoltre uno stretto legame esistente fra controllo e incentivazione. L'azienda come sistema composto: in quanto al suo interno si trovano elementi di diversa natura. Gli stessi input sono a loro volta differenziati e sono distinguibili in classi o sottocampi. Anche i sistemi di controllo sono molteplici ed articolati in funzione della varietà di risorse che l'azienda trasforma in modo controllato. L'azienda come sistema dinamico: è un sistema aperto e come tale in rapporto con l'ambiente dal quale provengono continui stimoli al cambiamento. Le condizioni ambientali portano l'azienda ad evolversi continuamente ed a mutare anche le metodologie attraverso le quali essa affronta le situazioni. Le ricorrenti crisi del sistema economico hanno prodotto nuove funzioni originate dalla necessità di affrontare un problema nuovo ed in modo specializzato. Ogni fenomeno di cambiamento produce in un'organizzazione perdita di elementi di struttura o di processo, l'acquisizione di nuovi o la conservazione di altri.

Fig.pag.74

L'azienda come sistema innovativo: il fenomeno innovativo è l'insieme delle attività che producono e sfruttano le innovazioni ed è profondamente influenzato da organizzazioni d'impresa che sono esse stesse l'ambiente ideale per il processo di innovazione. Il cambiamento di un'azienda può avvenire sotto spinta di fattori interni ed esterni. In ogni caso si esprime spesso in fasi multiple, differenziate e sovrapposte (ciclo di vita aziendale: alla fase di lancio si succede quella di sviluppo e crescita, poi la maturità ed infine il declino). Nel  processo di comunicazione è noto come una parte della comunicazione trasmessa non viene recepita mentre il soggetto ricevente aggiunge proprie impressioni e interpretazioni soggettive all'informazione recepita. Man mano che le dimensioni si ampliano l'efficienza della comunicazione tende a deteriorarsi. L'azienda come sistema di rinnovamento: nei tempi brevi l'azienda è soggetta ad un continuo rinnovamento degli elementi di cui è composta, rinnovamento che da luogo a diverse e complesse manifestazioni. Una delle manifestazioni più caratteristiche è data dalla dimensione che può essere utilizzando diverse variabili o parametri di cui i più frequenti sono: PARAMETRI ECONOMICO - FINANZIARI: - totale delle attività - totale dei ricavi - valore aggiunto - utile PARAMETRI TECNICI: - dimensione degli impianti - capacità produttiva - quantità delle produzioni ottenute - quantità di energia consumata. Per i caratteri organizzativi un parametro fondamentale è il numero del personale occupato che porta a distinguere tra piccola, media e grande impresa. Fra dimensioni economico-finanziarie e organizzative esiste generalmente un collegamento in quanto ad una data grandezza in termini di personale corrisponde una adeguata dimensione in termini di ricavi necessari per coprire i costi delle retribuzioni erogate. E' ritenuto considerevole significativo conoscere la variazione cui è soggetta nel tempo la grandezza dell'azienda con cui si può distinguere in aziende stabili, in sviluppo e in regresso. Il sistema di rinnovamento è basato fondamentalmente sulla equazione  Ctn = Cto + e - u  dove Ctn= consistenza finale, Cto = consistenza iniziale. Gli indici di rinnovamento sono tre: Saggio di variazione:E = (Ctn-Cto)/Cto - Turnover (tasso di rotazione): V = e /Cto - Permanenza media: T = Cto/u. il saggio di variazione indica in termini relativi la variazione subita dall'organizzazione esaminata nell'arco di tempo oggetto di osservazione. La permanenza media esprime la durata media della carriera all'interno dell'azienda mentre il turnover indica quanto dell'organico del personale presente a fine esercizio è stato assunto nel corso dell'anno e quindi indica direttamente il relativo rinnovamento delle risorse umane aziendali. Vi è poi una dipendenza tra gli indici: T = 1/(V-E). Nel caso invece che E=0 le condizioni sono T = 1/V cioè se Cto = Ctn cioè e=u. L'ORGANIZZAZIONE COME STRUTTURA: l'organizzazione come sistema orientato: l'ambiente esterno muta continuamente, cambiano le esigenze dei clienti, cambia la tecnologia, cambiano le condizioni di utilizzo delle risorse umane e cambiano anche le persone occupate presso l'organizzazione. Cambiamenti accelerati corrispondono a tempi più ristretti e periodi stasi determinano l'allungamento dei tempi previsti ma anche lo stesso sistema decisionale produce nel tempo tutta una serie di interventi volti ad orientare verso specifici obiettivi le attività svolte. Senza quest'azione di orientamento importantissima il sistema perde più o meno rapidamente le proprie caratteristiche di adeguatezza. Nel processo di orientamento giocano un ruolo determinante le esigenze che si reputa necessario soddisfare. Le risorse non si presentano quasi mai adeguate agli obiettivi per cui, al fine di migliorare lo sfavorevole rapporto obiettivi/risultati è altrettanto generalizzato l'azione di individuazione e selezione delgi obiettivi da perseguire secondo priorità più o meno formalizzate (in termini di adeguatezza) e l'analisi dei percorsi possibili per pervenire ad essi in condizioni di efficacia ed efficienza. Bisogna quindi tradurre gli indirizzi di carattere generale in obiettivi operativi suscettibili di immediata attuazione e verifica: processo di direzione (o management). Le componenti azione di direzione: direzione - esecuzione -leadership - supervisione - motivazione - comunicazione - integrazione - coordinazione. Le fasi del processo decisionale: rilevamento - diagnosi - pianificazione - decisione - attuazione - controllo. L'attività di orientamento fondamentalmente può far leva sia su fatti di carattere formale o informale. In senso informale strumenti di orientamento sono i rapporti interpersonali o le capacità del capo che consentono di orientare una struttura composta di più individui verso un insieme di obiettivi comuni. Nell'ambito dell'orientamento formale, oltre agli aspetti inerenti la motivazione collegata ai compensi materiali derivanti dalla adesione alle direttive, dobbiamo considerare i sistemi di rapporti formali.

Fig. pag 89

Il sistema organizzativo è collegato ad un sistema di informazione/decisione di cui uno degli scopi è quello di orientare l'intero sistema verso determinati obiettivi e la cui architettura o logica costruttiva rispondono a questa esigenza. La sola numerosità degli elementi del sistema aziendale conduce ad un'ancora più grande numerosità dei rapporti che fra essi si instaurano nel procedere della gestione. L'organigramma ovvero il diagramma attraverso il quale viene stabilita la struttura formale dell'organizzazione in cui le posizioni corrispondono ai ruoli che nell'organizzazione devono essere gestiti per assicurare l'ordinato andamento delle attività assicurando interdipendenze chiare e inequivocabili. Tre sono i livelli gerarchici: quello del Direttore generale (I), quello dei Direttori di Settore (II), e quello dei Capi Servizio (III). L'organizzazione come sistema complesso: è complesso in quanto coinvolge diverse elementi, umani, materiali e immateriali ognuno dei quali ha distinte caratteristiche e svolge funzioni specifiche evidenziando una grande numerosità di rapporti. Il numero dei rapporti cresce più che proporzionalmente rispetto al numero delle persone coinvolte secondo la formula: Numero elementi: N - Numero rapporti diretti (a senso unico): R= [N(N-1)]/2 - Numero rapporti diretti (nei due sensi): R'=N(N-1). E' però necessario tener conto anche dei rapporti di secondo ordine. Per governare in modo accettabile un sistema di elementi complesso come quello aziendale soccorre il criterio gerarchico secondo il quale vengono assegnati agli elementi diversi livelli di gerarchia. Ogni livello gerarchico esercita sui livelli meno elevati una autorità che si esprime principalmente attraverso un orientamento verso gli obiettivi del sistema aziendale e, in secondo luogo, attraverso la delega ai livelli subordinati di poteri e discrezionalità. I principi di organizzazione: i criteri secondo i quali tale struttura è costruita per comprenderne meglio i punti di forza ed i limiti sono: - unità di comando (significa che ogni posizione, nell'ambito dei rapporti di carattere formale, fa riferimento ad un unico superiore gerarchico al fine di evitare incertezze e sovrapposizioni di ruoli. Questo criterio viene spesso ignorato nella pratica della gestione delle organizzazioni dando luogo a conflitti di competenza o scavalcamento di posizione anche indipendentemente dalle intenzioni dei singoli. Il caso B della figura ha controindicazioni legate al fatto che un intervento diretto del vertice operativo, anche se può risultare più tempestivo e diretto che non ricorrendo alla posizione intermedia, determina uno svuotamento del ruolo e delle responsabilità del Responsabile Intermedio con tutti i suoi effetti negativi sulla fiducia che i dipendenti possono avere nelle sue prerogative e capacità di comando)

Pag.101

-         area di controllo (il numero delle posizioni assegnate ad ogni superiore è indicato anche come ampiezza della supervisione (Span of control) o area di controllo e, affinché questa funzione sia svolta in modo efficace, deve essere limitata ad un numero definito e basso di posizioni. E' evidente infatti che se facciamo ad esempio dipendere da un'unica posizione tutti  i responsabili realizziamo all'estremo il criterio dell'unità di comando, fenomeno che d'altra parte abbastanza diffuso nelle piccole e medie organizzazioni. Infatti cura ed attenzione si riducono se le posizioni da seguire sono troppo numerose. L'esperienza ha indicato il numero ottimale fra 7 e 10, esso non può essere fissato a priori dipendendo, oltre che dalle capacità di comando individuali e dalla disponibilità dei dipendenti di svolgere il proprio lavoro in autonomia, anche dalla complessità delle funzioni svolte e dalla tecnologia di processo adottata. Fra aerea di controllo e livello gerarchico esiste una connessione inversa nel senso che all'aumentare del livello gerarchico, crescendo la complessità delle funzioni di ruolo, l'area di controllo diminuisce e che se la tecnologia aumenta con possibilità di un controllo informatico allora l'area può ampliarsi. Il concetto secondo il quale l'area di controllo deve essere adeguata alla complessità della mansione svolta rappresenta uno dei tre principi di organizzazione.

Pag.102

-         linee di comunicazione (bisogna limitare il numero dei livelli e l'allungarsi della catena di comando che unisce le posizioni. Una catena di comando troppo estesa porterebbe a distorsioni nella circolazione delle informazioni e comporterebbe coordinamento della struttura).

Pag. 104

Il rapporto gerarchico comporta una dipendenza disciplinare ed esecutiva. Il rapporto funzionale implica invece una trasmissione di informazioni, di consigli, di consulenze non necessariamente cogenti (obbligatorie) ma utili allo svolgimento del lavoro.

Pag.105 18 - 19

Le posizioni di Vice: 1)Vice Vicario: non possiede un'autorità autonoma, ma interviene in caso di assenza o vacanza della posizione principale. In altri casi la sua discrezionalità è limitata allo svolgimento di funzioni puramente formali. E' una posizione sostanzialmente debole. 2) Vice - Assistan to: ha una precisa e circoscritta delega ad operare con l'autorità della posizione principale in aree o su problemi specifici dell'organizzazione. Possiede una discrezionalità media. 3)Vice operativo: ha l'autorità complessiva sulla struttura sottostante nei confronti della quale è il tramite con la posizione principale. Tipica delle strutture organizzative complesse nelle quali la posizione principale è costituita dal presidente della società e quelle sottostante dell'amministratore delegato o direttore operativo. Il direttore operativo indicato anche come Alter-ego gestisce la struttura operativa.

L'organizzazione come sistema integrato: accanto all'organizzazione formale esistono rapporti personali fra i vari membri dell'organizzazione: la struttura informale che è altrettanto importante di quella formale per il buon andamento aziendale. Essa permette di creare un ambiente umano favorevole e contribuisce a dare all'organizzazione flessibilità e capacità di adattamento alle circostanze. E' naturale che le persone, quando le regole scritte non sono più sufficienti per orientare la loro azione facciano riferimento ai rapporti interpersonali con le altre posizioni. Troveremo quindi una struttura che non coincide necessariamente con quella formale. La posizione 2 ha rilevanza informale superiore a tutte le altre.

Fig.21 pag.109

Proprio per l'essere le posizioni di vertice o comunque quelle di maggiore responsabilità di numero limitato rispetto alla complessità aziendale e ambientale, emerge spesso la necessità di supporti esterni che contribuiscano al sistema in termini non subordinati anche se con collaborazioni di carattere continuativo. Queste posizioni o organi di appoggio permettono di far fronte alla varietà e complessità delle situazioni. Distinguiamo quindi tra Staff On line e Staff Off line.

Pag.110

Lo staff on line è costituito da posizioni e personale dell'azienda che occupano posizioni lungo la linea gerarchica. Lo staff off line è costituito generalmente da professionalità esterne all'azienda ed è collocato di preferenza a contatto con il vertice dell'organizzazione. Lo staff off line è quindi di supporto alla direzione di vertice sia in termini consulenziali che in termini progettuali e più in generale come portatore di una cultura diversa da quelle aziendale rispetto alla quale svolge una funzione innovativa o di verifica strategica degli indirizzi seguiti. Questo non solo assicura una adeguata ed immediata comunicazione ma anche un ambiente collaborativi e creativo.

Pag.111

Dal prospetto si deduce che, ai fini della capacità decisionale del gruppo, un importante elemento di giudizio è dato dalla possibilità che al suo interno siano possibili o meno delle maggioranze e che non si verifichino situazioni di stallo. In questa logica i gruppi di numero pari di membri sarebbero da evitare mentre fra i gruppi dispari si presentano più equilibrati quelli di 5 o 7 componenti. Il gruppo di 3 membri può assumere configurazioni poco equilibrate in quanto, pur essendo possibile in esso una maggioranza 2/1, esso può determinare l'emarginazione di un componente con negativi effetti sulla dinamica dei rapporti. L'attività di staff può essere più o meno formalizzata. Generalmente lo è maggiormente per gli staff on line che possono essere sottoposti ad una programma routinario di riunioni.

EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI SISTEMA AZIENDALE: le dottrine organizzative sono state soggette ad una continua evoluzione. Organizzazione scientifica del lavoro: agli inizi del '900 non era diffusa una nozione precisa e standardizzata di come dovesse essere organizzato l'intervento del personale nel processo produttivo. Nella migliore delle ipotesi il lavoro veniva assegnato dal capo reparto o dal capoufficio in ragione di criteri di carattere personale. Non esistevano inoltre progetti precisi di suddivisione delle responsabilità e di assegnazione delle competenze ai singoli in base ad un disegno razionale. Nell'organizzazione pre - Taylorista il lavoro non era razionalmente suddiviso e caratterizzato da una sovrapposizione di linee di autorità e comunicazione. Taylor (1910:scientific manager: taylor in usa con lav.industriale di produzione e Fayol in francia con lavoro amministrativo) partendo dall'osservazione del lavoro manuale degli operai di un'azienda metalmeccanica, formulò attraverso una diretta esperienza di lavoro, i seguenti principi: 1) chi dirige deve eseguire per ogni operazione di lavoro manuale, uno studio scientifico; 2) deve selezionare la manodopera con metodi scientifici e poi prepararla, istruirla e perfezionarla. 3)deve cordialmente collaborare con i dipendenti, in modo da garantire che tutto il lavoro venga eseguito in osservanza dei principi stabiliti. 4)il lavoro e la relativa responsabilità soni ripartiti in misura quasi uguale tra direzione e manodopera. Da questi principi deriva la parcellizzazione delle procedure e delle relative mansioni per le quali ogni dipendente vengono assegnati compiti il più possibile elementari, sui quali egli è chiamato a specializzarsi e migliorarsi continuamente con l'obiettivo di aumentare la propria produttività. Fayol si occupa prevalentemente del lavoro amministrativo e dell'organizzazione delle strutture di comando. Definì i principali gruppi nei quali suddividere le operazioni svolte all'interno delle imprese: 1)operazioni tecniche (produzione, fabbricazione, trasformazione) 2)operazioni commerciali (acquisti, vendite, scambi) 3)operazioni finanziarie (ricerca e gestione dei capitali) 4)operazioni di sicurezza (protezione dei beni e delle persone) 5) operazioni di contabilità (inventari, bilanci, costi, statistiche) 6)operazioni direttive (programmazione, organizzazione, comando, coordinamento, controllo). Sia l'esperienza di Taylor che quella di Fayol sottolinearono tre aspetti principali: 1)il lavoro razionale doveva essere svolto in modo specializzato sia per quanto riguarda il processo di produzione e amministrativo che per quanto riguarda il ruolo rivestito nella struttura aziendale. 2) le modalità di svolgimento del lavoro, i loro risultati, le procedure e le strutture dovevano essere oggetto di una specifica e razionale progettazione e non lasciate all'arbitrio dei capi 3) i risultati del lavoro individuale dovevano essere studiati in termini di quantità materiale e di tempi di realizzazione. Di conseguenza i dipendenti dovevano essere resi partecipi, dal punto di vista retributivo, dal miglioramento del proprio rendimento. I valori positivi derivanti dall'organizzazione scientifica sono: 1) studio e miglioramento del posto di lavoro con riduzione della fatica fisica e aumento della sicurezza; 2) riduzione dei tempi morti e degli sprechi con aumento della produttività e conseguente abbattimento dei costi di produzione; 3)maggiore attenzione per l'addestramento degli addetti operativi 4)flessibilità operativa derivante dalla interscambiabilità dei ruoli e dalla rapidità di addestramento al lavoro. Crisi dell'organizzazione scientifica: fasi: 1)aumento benessere 2)organizzazioni sindacali 3)taglio dei cottimi 4)crisi di sovrapproduzione del '30 5) difficoltà di programmare la produzione. Alla fine degli anni '20 vi furono le prime perplessità sulla validità della OSL. Si osservò che la parcellizzazione spinta delle mansioni in micro - operazioni o micromovimenti faceva perdere all'individuo il senso del lavoro complessivo e mortificava in gran parte le sue capacità umane. Si diffusero così gli studi sugli aspetti psicologici del lavoro. L'organizzazione scientifica del lavoro raccomandava di applicare salari a premi che paradossalmente determinavano per reazione sistemi informali di controllo. In altre parole il personale di reparto decideva, indipendentemente dai programmi di incremento della produttività fissati dalle direzioni, quale fosse il ritmo più accettabile di lavoro. L'OSL veniva fra l'altro messa alla prova da un mercato sempre più evoluto per il quale non era più sufficiente saper produrre ma piuttosto saper vendere e soddisfare richieste sempre più diversificate da parte dei consumatori. Si osservò inoltre che i rendimenti dei lavoratori variavano nel corso della settimana. Incominciò inoltre a incidere la crescente attività sindacale e le tensioni politiche di fabbrica e sociali che da essa derivarono. In secondo luogo si manifestò la tendenza delle direzioni a spingere i ritmi di produzione verso valori sempre più elevati. Avveniva che gli standard di produttività, una volta fissati anche per lavorazioni attuate secondo criteri costanti, venissero periodicamente rivisti in maniera da premiare effettivi miglioramenti della produttività e non ritmi di lavoro che non richiedevano più particolare impegno. Questo fenomeno, chiamato taglio dei cottimi, determinò ulteriori problemi assieme alle crescenti difficoltà di programmare le produzioni. La scuola delle relazioni umane (RUM): con gli esperimento condotti presso la General Electric da Mayo si arrivò a due risultati importanti: 1) la produttività poteva essere incentivata da un miglioramento delle relazioni umane all'interno dei reparti essendo essa collegata a motivazioni psicologiche più che non a motivazioni materiali; 2) la struttura informale presente nei reparti poteva essere coinvolta nel miglioramento dei risultati ed anzi poteva rappresentare un importante elemento di sostegno per l'attuazione di programmi di produzione. Vi furono quindi nel mondo industrializzato alcune modifiche importanti: 1) maggiore attenzione per la psicologia individuale e le motivazioni del singolo; 2) maggiore considerazione del contributo globale che la persona apportava al processo produttivo con iniziative per la valorizzazione delle professionalità e ricompensazione delle operazioni in mansioni corrispondenti a profili professionali coerenti; 3)ricerca di una maggiore collaborazione dei gruppi nella attuazione delle politiche aziendali con conseguente riconoscimento di maggiori margini di autonomia per le unità operative. Allo scopo furono elaborate e perfezionate le tecniche di intervista rivolte sia alla individuazione delle caratteristiche psicosociologiche personali rivolte alla collocazione della persona nella giusta posizione e ruolo sia alla soluzione di problemi o conflitti interpersonali fra i membri delle organizzazioni. Si affermò quindi la figura di assistente o psicologo di fabbrica per migliorare l'ambiente umano e i rendimenti di gruppo. Lo strutturalismo: tendenza di studi e realizzazioni applicative volte a trovare un giusto equilibrio fra Scientific Management e Human Relation. Una spinta al superamento di questo dualismo derivava dal diffondersi dell'industrializzazione a livello mondiale.

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Il concetto di struttura è caratterizzato principalmente dal fatto di essere costituito da una pluralità di componenti e di dar luogo a risultati effettuali la cui entità e quantità supera la semplice somma dei singoli. Le differenze di comportamento fra strutture Autoritarie- Gerarchizzate (5) e Strutture Democratiche - partecipative (6) sono che le prime tendevano ad avere un comportamento più omogeneo e maggiormente reattivo nei confronti dei problemi di routine mentre le seconde, di più lente decisione, consentivano nella maggior parte di casi soluzioni più equilibrate e sostanzialmente corrette. Inoltre si avranno maggiori possibilità di gestire organizzazioni di carattere autoritario con un elevato contenuto disciplinare in culture alle prese con problemi di sopravvivenza mentre, all'opposto, livelli di vita più elevati porteranno verso organizzazioni partecipative.

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Il System Thinking: Forrester: l'analogia delle organizzazioni aziendali con i sistemi viventi in quanto dotati di meccanismi di autoregolazione e come tali fortemente condizionati dalle interrelazioni che ogni sistema intreccia con l'ambiente esterno. Nella pratica aziendale è evidente che la dinamica delle attività tende di volta in volta al perseguimento di una situazione di equilibrio ogni qualvolta cause esogene o endogene tendano a turbarlo in modo negativo. Il perseguimento di una seppur temporanea instabilità che funga da positivo propulsore di sviluppo è perseguita ogniqualvolta l'azienda ritenga di essere pervenuta ad un equilibrio che non sia ritenuto soddisfacente in rapporto con condizioni esogene o endogene di marcata evoluzione. Accanto al meccanismo di feedback (retroazione) tendente a conservare o riacquisire un dato equilibrio agiscono meccanismi di feedforward (anteazione) con i quali vengono fissati nuovi obiettivi in funzione di ipotesi di cambiamento. Se si analizzano i livelli retributivi si osserva che ad ogni fascia di retribuzione corrisponde un determinato livello gerarchico essendo caratteristica di ogni livello una determinata progressione di carriera. Ad ogni fascia corrisponde una diversa autonomia decisionale ed un diverso periodo di autonomia assegnato alle singole posizioni. Con periodo di autonomia si definisce l'intervallo di tempo che intercorre tra due successivi controllo cui un superiore gerarchico sottopone l'attività caratteristica svolta da una posizione dipendente. Le posizioni più elevate sono assoggettate a controlli meno frequenti. I risultati dell'attività direttiva non sono immediatamente evidenti ma si dispiegano su un periodo di tempo più lungo che non quella esecutiva. Sono possibili due differenti tipi di gestione della discrezionalità: direzione per processi (le istruzioni date alle posizioni dipendenti ed i relativi controlli hanno prevalentemente per oggetto il come un determinato lavoro è stato fatto, quale procedura è stata eseguita e secondo quali modalità. Esso ha un contenuto essenzialmente formale ed è caratteristico delle attività amministrative)  direzione per obiettivi (il termine di riferimento è rappresentato entro certi limiti non da cosa è stato fatto ma da cosa è stato ottenuto lasciando così alla posizioni sottoposte una discrezionalità più o meno ampia sui mezzi e le modalità da utilizzare. E' maggiormente utilizzata nei livelli più elevati della gerarchia). Mentre in ambiente operativo la logica seguita è quella della causa-effetto, in ambiente direttivo la logica prevalente è quella di studiare gli effetti per risalire alle cause. L'approccio Contingency: nacque negli anni '70 a seguito delle turbolenze ambientali dovute ai ripetuti shock petroliferi, all'acuirsi dei problemi finanziari a livello internazionale ed alle tensioni sindacali e sociali. L'approccio metodologico che le teorie Contingency tendevano a superare si basava in gran parte sul presupposto che nelle situazioni concrete il manager disponesse di tempo adeguato per controllare i risultati in tempo reale rispetto ai primi effetti delle decisioni prese (cioè la capacità dei dirigenti di decidere e soprattutto di assumere nei confronti dei diversi eventi o problemi il giusto atteggiamento). Gli studio Contingency sottolinearono due caratteristiche abbastanza frequenti nelle problematiche organizzative: 1) l'irripetibilità delle situazioni (raramente si presentano nello stesso modo); 2) irrevocabilità dei cambiamenti (ogni decisione provoca sempre delle modifiche grandi o piccole ma comunque irreversibili). I meccanismi decisionali quindi devono adeguarsi continuamente ad uno scenario di mercato che muta continuamente. Sono state cosi studiate strutture organizzative diverse da quelle tipica gerarchica (presente nel 90% delle aziende): quella con figura del Project manager (temporanea), l'organizzazione per matrice e quella per  capi progetto (1%).

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Il ruolo del Project Manager è stato introdotto all'interno delle organizzazioni per seguire singoli progetti o operazioni caratterizzati da una durata temporale limitata e dalla relativa chiarezza del risultato da raggiungere. Al P.M. generalmente di provenienza esterna all'azienda, viene assegnato l'obiettivo da raggiungere sai con le proprie risorse professionali sia con le risorse che può attingere all'interno dell'azienda. Si tratta di una soluzione molto flessibile che può essere applicata a organizzazioni di qualsiasi dimensione e struttura. Nell'organizzazione per Capi Progetto l'intera struttura organizzativa è ad essi dedicata con generalmente un Direttore generale ed un coordinatore dei Capi progetto ognuno dei quali utilizza le risorse messe a disposizione dei responsabili funzionali. Nell'organizzazione per matrice è un'organizzazione che richiede una elevata capacità di coordinamento da parte delle strutture, un notevole autocontrollo personale e la capacità di combinare diverse esigenze, personalità e professionalità mantenendo le eventuali conflittualità entri limiti costruttivi. L'organizzazione per capi progetto è simile a quella per matrice ma è caratterizzata dalla presenza di capi progetto i quali hanno responsabilità di singoli progetti dall'acquisizione alla realizzazione finale. Il ruolo del coordinatore dei capi progetto è quello di distribuire il lavoro fra essi e di risolvere eventuali questioni di priorità nella loro attuazione e nell'impiego del personale funzionale.  Differenza tra organizzazione matriciale e a Capi progetto: 1)le attività di progetto rappresentano la maggior parte delle attività della organizzazione per Capo progetti mentre nel modello per matrice esse si intrecciano con le attività di routine 2)nell'organizzazione per matrice le unità di base (settori, servizi o altro)sono gestite dai rispettivi responsabili mentre nella organizzazione per Capi progetto abbiamo dei responsabili funzionali e dei Capi Progetto. La tradizionale struttura aziendale è generalmente meno efficace quando ci sono dei grandi cambiamenti. Questo viene risolto con le strutture temporanee e con la contemporanea giusta motivazione per il personale non solo in termini economici ma anche come prospettive di carriera. L'approccio strategico: è contrapposto all'approccio contingency, il quale basa i suoi presupposti sul concetto di strategia come sistema di obiettivi di medio lungo periodo che informano nel loro complesso le decisioni di un'azienda. Secondo questo approccio le aziende, in modo particolare quelle di grandi dimensioni, operano su due livelli distinti: quello strategico e quello operativo. Il vertice strategico è dedito all'individuazione degli obiettivi di governo dell'azienda, del posizionamento dei prodotti rispetto alla concorrenza, della penetrazione nei diversi mercati e soprattutto delle scelte che investono l'attività aziendale nel suo complesso in rapporto anche alle esigenze ambientali continuamente in evoluzione. Nella maggior parte dei casi, una volta decisa la strategia, tutte le conseguenti decisioni sono valutabili in rapporto ad essa e non come decisioni singole. Si è quindi perfezionata una struttura di tipo divisionale avente lo scopo di distinguere la conduzione strategica da quella operativa e di assicurare una adeguata flessibilità alle organizzazioni operanti in aree o produzioni differenziate. La base della struttura divisionale è la divisione, un sottosistema relativamente autonomo, a parte gli aspetti connessi alla pianificazione, alla finanza, ed al controllo. La suddivisione per divisioni può essere attuata in base a criteri di prodotto o in base a criteri territoriali. Ogni divisione ha un direttore di divisione dotato di adeguata discrezionalità. Questa struttura consente maggiore flessibilità all'intera struttura.

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La struttura divisionale è configurabile come struttura di Gruppo nell'ambito della quale singole divisioni o aziende possono essere aggregate o scorporate senza la necessità di ristrutturare l'intera struttura. Il Vertice strategico può assumere la configurazione societaria di Holding che non necessariamente è proprietaria assoluta delle aziende ma ne mantiene il controllo attraverso il possesso di quote di maggioranza o di controllo. Il Total Quality Management: negli anni '70 la crescente penetrazione dei prodotti giapponesi sul mercato mondiale spinse manager e ricercatori ad approfondire le ragioni del successo. Ci si rese conto che il prodotto giapponese, specie in determinati settori (elettronico e automobilistico) era caratterizzato da una maggiore qualità e da costi contenuti. Affermatesi inizialmente nell'ambito delle industrie manifatturiere, il T.Q.M. si è gradualmente diffuso nei servizi industriali cambiando gradualmente il modo di intendere la qualità. Lo stretto rapporto esistente fra la semplicità delle soluzioni utilizzate per risolvere problemi complessi e la rilevanza che riveste la quotidiana attività del personale ai fini del conseguimento dell'eccellenza nelle complessive prestazioni d'azienda, eccellenza che trova una sintetica espressione nella qualità. Puntigliosità della risorsa umana e migliore progettazione del prodotto erano solo una componente del successo di quelle aziende. Questa strategia ha come base alcuni concetti semplici da enunciare quanto difficili da ottenere: 1)produrre con il minimo delle scorte (o senza) 2)produrre con il minimo dei difetti (o senza) 3)produrre con il minimo di documentazione cartacea 4)produrre con il minimo delle fermate. Questi obiettivi sono ottenuti con una serie combinata di accorgimenti tecnico - produttivi. La chiave di volta del sistema è rappresentato dal coinvolgimento del personale che prende parte attiva al miglioramento dei sistemi produttivi e viene organizzato in Circoli di Qualità che contribuiscono sia alla efficiente gestione del processo che la miglioramento dei beni o servizi prodotti dalle azienda. Si notò anche che le consegne erano caratterizzate da una maggiore puntualità ed aderenza alle specifiche richieste del cliente. Alla qualità costruttiva si accompagnava anche una qualità commerciale. Furono considerate più importanti le funzioni accessorie o di servizio. In una grande azienda vi è una definizione progettuale documentabile e standardizzata. Nelle piccole imprese la soggettività della gestione è più difficilmente certificabile e pone all'impresa stessa notevoli problemi. Quando si tratta di definire la qualità di un prodotto si hanno termini di riferimento abbastanza precisi mentre quando si passa alla qualità di processo il problema si fa più complicato in quanto gli elementi da considerare sono più numerosi e i giudizi più soggettivi. Se consideriamo la qualità della azienda nel suo complesso il giudizio finisce per riguardare i modi di operare dell'azienda nella sua globalità ed i concetti di Total Quality sui quali il giudizio diventa ancora più soggettivo ed incerto. Dall'eccellenza alla rete:



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Nelle dimensioni organizzative più ridotte (A) la forma corrisponde generalmente ad una figura geometrica. Un diverso approccio si manifesta in riferimento a dimensioni maggiori (B) all'interno delle quali si affermano campi differenziati e nelle quali il principale punto di riferimento è rappresentato dalla suddivisione di livelli di autorità e responsabilità e conseguentemente da una classificazione gerarchica. Nella classe dimensionale superiore (C) assumono rilevanza, in aggiunta a gli altri, gli aspetti funzionali che caratterizzano la struttura base dell'organizzazione in senso verticale. A questa ripartizione che sovrapposta alla prima crea la classica struttura gerarchico funzionale si è combinata la struttura di Staff. In classi dimensionali superiori (D) si riscontra una parcellizzazione della struttura organizzativa che fa convergere l'attenzione su singole aree, campi o punti dell'organizzazione presidiati da posizioni o persone. In questi termini ad un'organizzazione monocentrica si contrappongono modelli di organizzazione policentrica caratteristica dei sistemi a rete. La realtà organizzativa è sempre più differenziata: una tendenza mondiale alla riduzione delle dimensioni delle organizzazioni ma che mettono in evidenza prevalentemente gli aspetti di tipo relazionale. Organizzazione a rete ha come caratteristiche teoriche (da modello): - flessibile (importanza hardware) - spontanea - senza confini mentre in pratica è: - fiducia - accesso - virus. La tecnologia riveste un ruolo sempre più importante nelle organizzazioni.

La funzione gestione del personale: Si è partiti all'inizio del secolo da concezioni di semplice scambio economico tra manodopera e salario, da queste posizioni si è approdati ad una concezione di gestione delle risorse umane ponendo il fattore umano come elemento centrale del successo aziendale. Accanto a questo si sono manifestati nel tempo, almeno tre grandi cambiamenti. Il primo è rappresentato dalla riduzione dell'impiego della manodopera nei processi aziendali a seguito del progresso tecnologico. Nei Paesi sviluppati, questo processo di riduzione della manodopera non ha condotto necessariamente alla contrazione complessiva della forza lavoro ma, da un lato, ad un incremento della produttività e dall'altro ad assestamenti all'interno delle diverse categorie dei dipendenti. Il secondo fenomeno è collegato alla diminuzione della forza lavoro impiegata nei settori dell'agricoltura e dell'industria, con uno sviluppo della quota di occupazione nel settore Terziario. Il terzo fenomeno è rappresentato, all'interno delle strutture aziendali, dalla riduzione del lavoro operaio rispetto a quello tecnico ed impiegatizio. Di conseguenza anche le componenti della retribuzione si sono andate gradualmente evolvendo e possono essere cosi classificate

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+Gli elementi materiali della retribuzione possono essere anche pagati in natura, e questa è una forma di retribuzione caratteristica delle culture preindustriali e pre-monetarie.. Pur con il superamento di queste forme di remunerazione primitiva di scambio, c'è da osservare che per convenienze fiscali, le aziende sono ricorse ai cosiddetti Fringe Benefits (es: automobile aziendale, foresteria, assistenza mutualistica integrativa). Tra le retribuzioni in moneta si possono distinguere quelle erogate alla fine del periodo di paga, che possono essere retribuzioni forfetarie o regolate da contratti nazionali, zonali o aziendali. Poi ci sono quelle differite costituite dal trattamento di fine rapporto e dal trattamento pensionistico. Possiamo distinguere fondamentalmente le retribuzioni a tempo che prendono come base l'orario di lavoro e le retribuzioni a premio che legano una parte più o meno grande della retribuzione all'ottenimento di risultati. Per quanto riguarda il sistema di elementi  presi come base per la valutazione di posizione e di risultato la distinzione base è data tra aspetti qualitativi e quantitativi nonché tra parametri ed indici. In generale una suddivisione accettata anche dai contratti nazionali di lavoro è rappresentata dal gruppo di parametri che fanno riferimento al Livello (livello gerarchico, contrattuale, professionale), alla Complessità Organizzativa (numero e ampiezza delle posizioni dipendenti) ed alla Responsabilità di Gestione (collegata alla rilevanza economica dell'area di competenza). E' anche necessario tenere conto che, i parametri che sono stati scelti per queste misurazioni, dovranno generalmente essere trasformati in indici ovvero in rapporti che rendano relativo il peso. Per quanto riguarda il risultato esso può essere considerato da diversi punti di vista, sia come espressione di adeguatezza. Efficacia o efficienza che come riferimento a obiettivi concordati di miglioramento dei risultati in tempi precedenti dall'unità di riferimento ovvero da risultati comparabili anche sterni all'organizzazione (benchmarking). Un altro aspetto è rappresentato dal livello di condivisione dei risultati che possono essere riferiti a livello di organizzazione, ovvero a livello di Unità Intermedie o di carattere individuale.Il primo elemento distintivo è dato dalla misurazione del risultato che, nel caso obiettivi unitari di ente può far riferimento al livello di prestazioni minime raggiunto dalle unità coinvolte mentre a livello di prestazioni individuale si tiene conto delle prestazioni individualmente ottenute, ovvero alla loro entità globale o, nel caso si vogliano raggiungere obiettivi complessi di standardizzazione dei risultati si terrà conto della differenza esistente tra il migliore e peggiore risultato. Il secondo aspetto è dato dalla differenziazione degli incentivi che, nel caso si vogliano incentivare obiettivi comuni, dovrebbero venire distribuiti in maniera egualitaria tra gli aventi diritto al contrario degli obiettivi di carattere individuale. E' evidente che nel primo caso si premia la collaborazione mentre nel secondo è la concorrenzialità il valore privilegiato.Un altro strumento usato come incentivo è quello dell'azionariato dei dipendenti con il quale viene agevolata l'acquisizione da parte del personale di quote azionarie della società. Il discorso non vale per i dirigenti per la quale la partecipazione agli utili o l'acquisizione di quote azionarie non solo è elemento incentivante ma fa parte della retribuzione come componente premiante all'ottenimento di particolari risultati.L'evoluzione della funzione: Si è partiti dal semplice ufficio paghe come reparto dell'ufficio amministrativo, un ufficio che aveva responsabilità prevalentemente burocratiche di controllo delle presenze, delle ore di lavoro e delle relative buste paga, dell'aspetto relativo alle assunzioni e ai licenziamenti. La crescita delle organizzazioni promossero l'ufficio paghe all'ufficio personale con relativa crescita di livello del responsabile ad esso assegnato.Job Evaluation e Skill Evaluation: Riscontriamo trattamenti retributivi che sono il risultato di trattative individuali ed informali fra datore di lavoro e dipendente ma che, in caso di controversie, possono essere rapidamente essere fatti rientrare nella precedente categoriache rappresenta le condizioni economico-normative minime alle quali può essere regolato il rapporto di lavoro.Due principali categorie di sistemi "razionali" di valutazione sono stati elaborati: la Job Evaluation che si basa su criteri di classificazione oggettivi e che si concentra sulla mansione e sui suoi risultati e la Skill Evaluation che si concentra sul ruolo dell'individuo e sulle sue capacità e potenzialità in termini professionali..Nella Job Evaluation si è maggiormente legati alle esigenze della produzione ed alla programmazione rigida delle mansioni mentre, la Skill Evaluation, è maggiormente attuabile nelle fasi di sviluppo aziendali e nei settori nei quali esiste una maggiore difficoltà di definire elementi oggettivi sui quali basare il sistema retributivo. Cosi la Job E. ha una maggiore rilevanza nei periodi nei quali la condizione de mercato del fattore lavoro è debole mentre la Skill E. acquista maggior credito in caso il fattore lavoro sia in grado di esprimere con maggior forza la propira capacità negoziale. La Job E. E composta da quatrro fasi : Analisi, Descrizione, Specificazione e Valutazione. Nella Skill E. la valutazione avviene sulle caratteristiche soggettive del lavoratore sia in termini di capacità effettive che potenziali. Mentre la Job E. trascura l'organizzazione nel suo complesso, con la Skill E., essendo messi in maggiore evidenza le missioni aziendali e lo spirito di gruppo, viene adottata una prospettiva di maggiore integrazione all'interno dell'azienda tra dipendenti e l'azienda stessa. La Job E. tende invece a codificare i risultati  della negoziazione sindacale e si manifesta troppo rigida nei controlli di aziende in rapido sviluppo tecnico ed organizzativo.Reclutamento,selezione ed addestramento: Il Reclutamento, deve tenere conto del risultato che si vuole ottenere in particolare per quanto riguarda le caratteristiche del fattore umano, la capacità, le conoscenze professionali e l'esperienza di cui si necessita. Il reclutamento può essere interno ed esterno. Il primo è rivolto a provvedersi delle professionalità e della forza lavoro di cui si necessita rivolgendosi al personale già occupato in azienda e disponibile a sostituzioni temporanee o permanenti o a promozioni. I vantaggi di questo reclutamento è che esso si rivolge a personale che gia conosce l'azienda e, inoltre, è un valido incentivo per il personale aziendale. Tra gli aspetti negativi c'è che il personale reclutato internamente difficilmente può portare in azienda una nuova cultura  e nuove idee.  Dopo il reclutamento c'è la Selezione ovvero quell'insieme di procedure attraverso le quali il personale che viene individuato come disponibile alle assunzioni viene sottoposto ad un vero e proprio processo di scelta. Il personale reclutato deve sottoporsi ad un vero e proprio addestramento per imparare il lavoro che andrà poi ad eseguire.

Job Enlargement: accorpamento dei compiti al fine di evitare la microspecializzazione e limitare la ripetitività.Job Rotation: rotazione su diversi compiti al fine di evitare la ripetitività ed ampliare la professionalità dell'individuo.Job Enrichment: ricomposizione delle mansioni ed aumento delle responsabilità con acquisizione di compiti di livello superiore.Work Group: assegnazione di compiti e responsabilità al gruppo all'interno del quale si effettuano distribuzioni di compiti e responsabilitàL'apprendimento organizzativo e l'empowerment: Per quanto riguarda l'apprendimento sono due le principali categorie di pensiero: 1) quella psicologica nata dallo studio del comportamento di individui e gruppi di fronte a nuovi compiti    2) quella informatica derivante dalla sperimentazione nel campo della simulazione con sistemi artificiali del pensiero e del comportamento umano.

L'apprendimento si basa su insiemi di regole e processi molto semplici i quali sono in grado di produrre risultati complessi. Le più importanti esperienze sull'apprendimento organizzativo e sull'empowerment hanno messo in luce l'importanza del processo attraverso il quale il personale è in grado di sviluppare, non solo una maggiore efficienza, ma anche una più elevata efficacia d'azione. Questa efficacia deriva da una più ampia conoscenza dell'ambiente organizzativo nel quale si opera. In situazioni di crisi e di incertezza la gestione routinaria in chiave di semplice efficienza potrebbe rappresentare una evasione dai reali problemi e un reale spreco di risorse su obiettivi già superati. D'altra parte l'efficacia della gestione verticistica del cambiamento organizzativo in condizioni di incertezza può essere indebolita da una caduta della credibilità nella capacità del management de fronteggiare la situazione.

Le principali fasi del cambiamento sono: 1) addestramento all'apprendimento 2) promozione della sperimentazione 3) aumento della consapevolezza degli attori che operano nell'impresa.

Lo sviluppo del processo di empowerment vede coinvolti in prima linea la funzione del personale nonché i vertici aziendali i quali devono rappresentare un forte elemento di convalidazione del progetto di rivitalizzazione e ripresa. I limiti di questo approccio sono dati dalla indisponibilità psicologica e professionale della risorsa umana e dalla negatività oggettiva della situazione di partenza.Questi 2 ordini di fattori possono rendere impossibile l'ottenimento di risultati riconoscibili o addirittura rafforzare i sentimenti negativi presenti.

ANALISI DELLE PROCEDURE: organizzazione d'azienda: sistema di trasformazione nel quale attraverso un processing, gli input vengono convertiti in output con questo dando vita alla dinamica organizzativa che caratterizza i sistemi aziendali. Operazione: atto elementare dell'azione organizzativa (e quindi elemento indivisibile) Essa viene spesso riconosciuta in base al mezzo attraverso il quale si esprime e può essere considerata un minisistema di trasformazione anche essa con input e output. Gli elementi fondamentali che permettono di contraddistinguere una operazione nel suo contenuto sono dati da: - contrassegno operazione - durata - operazioni che la precedono - operazioni che la seguono - descrizione contenuto.

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Esistono sia operazioni materiali sia operazioni più semplicemente realizzate attraverso la comunicazione (di informazioni, di decisioni, di conoscenze). Classificazione operazioni:  1)distinzione tra op. unica o ripetitiva 2) distinguere tra micro - operazioni (durata in decimi di secondo) e operazioni strategiche (volendo mettere in evidenza la globalità e le conseguenze di vasta portata). Procedura: insieme di operazioni tra loro interconnesse. La procedura è data da un insieme di atti, comportamenti, assunzione di informazioni e ottenimento di risultati, svolgenti secondo regole prefissate dalle quali ci si aspetta il raggiungimento di determinati obiettivi e predisposto in modo da esaurire le possibilità offerte dal manifestarsi di un dato evento prevedendo possibilità attuative alternative, passaggi obbligati, emergenze e insuccessi. Processo: insieme di operazioni, persone addette e mezzi/strumenti dedicati.

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Omotipia: il fenomeno dell'omotipia è caratterizzato dall'essere due grafi o schemi di significato invariato ma di forma differente a risultati notevolmente diversificati. Le omotipie permettono di affrontare i problemi connessi ai diversi livelli di analisi dell'organizzazione delle procedure.

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Questo porta a distinzione delle procedure in trasformabili e non trasformabili. Gli schemi di analisi, pur attuando una semplificazione spesso non indifferente, consentono d'altra parte la individuazione delle aree critiche sulle quali focalizzare l'attenzione e nelle quali sono riscontrabili le variabili strategicamente essenziali per il controllo dei risultati e l'eventuale intervento. I processi possono rappresentare in modo abbastanza completo l'organizzazione del lavoro in azienda; essi tuttavia possono essere considerati sistemi solo nel caso posseggano esplicitamente dei meccanismi di autoregolazione.

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Circuiti di feedback: il collegamento diretto fra Input e Output, in un circuito a lato del Processing è indicativo della presenza di un meccanismo di raffronto fra entrare e uscite (o fra mezzi e risultati) e della esistenza probabile anche se non certa, di un controllo sistemico. Il ricorso di questo tipo tecnologico tende a manifestarsi con sempre maggiore frequenza a seguito della crescente diffusione dei processi produttivi informatizzati e dei programmi di controllo automatico  o semiautomatico che si attivano indipendentemente dall'intervento delle persone addette alle lavorazioni.

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Analisi e tipologie di procedure: per esaminare con una qualche sistemicità il complesso aggregato di strumenti impiegati per l'analisi delle procedure è possibile fare riferimento a tre tipologie: 1)procedure in serie 2) procedure in parallelo 3)procedure cicliche.

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Procedure in serie: un aspetto comune all'analisi dei diversi tipi di procedura è quello della durata dei procedimenti analizzati. TEMPO RELATIVO TR= tn - t0 Questo tempo mette in evidenza il tempo che la procedura impiega dal suono inizio ad essere terminata. Possiamo anche calcolare la durata dell'intera procedura (TEMPO ASSOLUTO) facendo la somma dei tempi delle singole operazioni ovvero: TA= t1 + t2 + t3 + t4..+tn. Il tempo assoluto è utilizzato principalmente per definire i tempi di impiego dei fattori produttivi impegnati nelle operazioni. Nelle procedure in serie TA e TR coincidono. Il tempo relativo viene ottenuto attraverso un procedimento Sintetico in  quanto è sufficiente rilevare i tempi di inizio e di termine di una data procedura, per quanto riguarda il Tempo Assoluto esso si ottiene attraverso un procedimento analitico per il quale si rilevano i tempi delle singole operazioni. L'analisi delle procedure può dunque svolgersi su tre distinti livelli: 1)successione delle operazioni 2)modalità operative 3)analisi del rapporto risorse /risultati. Per ogni livello abbiamo un insieme di linee di intervento:

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Procedure in parallelo: PERT:

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Da questa tabella al fine di calcolare la durata delle procedura, otteniamo il Tempo Assoluto, dato dal totale dei tempi delle singole operazioni che la compongono e che corrisponde alla durata di 41 gg. Il tempo assoluto contrariamente a quanto accade nelle procedure in serie, nelle procedure in parallelo il tempo assoluto e quello relativo non coincidono. Quest'ultimo è infatti rappresentato dalla durata del Percorso Critico ovvero del percorso più lungo che viene calcolato traendo prima di tutto lo schema base della procedura dalla precedenze rilevate in tabella.

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Percorso critico:  è quella concatenazione di operazioni che all'interno del processo, avendo la durata più lunga, condizionano con essa la durata della procedura. Il percorso critico corrisponde al Lead Time (Tempo Guida o Principale).

Analisi dei percorsi collaterali: all'analisi dei percorsi collaterali nei confronti dei quali è possibile passare all'esame dei seguenti problemi: 1)fissazione del calendario di operazioni anticipando o posticipando, secondo la convenienza, quelle poste al di fuori del percorso critico 2)valutazione delle alternative operative in caso sia possibile variare il processo durante il suo svolgimento o non sia prevedibile l'attuazione di determinate operazioni. Nei percorsi collaterali è possibile operare anticipazioni o posticipazioni di singole operazioni o di segmenti di procedura ricorrendo, allo scopo di individuare le possibilità esistenti, al diagramma di GANTT.

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Bisogna innanzitutto costruire una scala di tempi che è determinata dallo stesso percorso critico. Poi possiamo di seguito collocare nel diagramma i segmenti di procedura costituiti dalle operazioni collocate sui percorsi collaterali e non inserite nel percorso critico. La gestione organizzativa delle risorse ha come base due diversi concetti: quello della concentrazione delle risorse nei punti o segmenti chiave e quello della loro Distribuzione per quanto riguarda le operazioni e i percorsi secondari. Sul percorso critico si dovrà seguire un criterio di Concentrazione delle Risorse sia per evitare ritardi che si ripercuoterebbero sull'intera procedura sia perché se ne può eventualmente ricavare una accelerazione dei tempi. Per quanto riguarda le operazioni poste lungo i percorsi collaterali e non impegnate nel percorso critico, è possibile attuare una distribuzione delle operazioni nel tempo iniziandole al momento più conveniente evitando periodi di sovraccarico di lavoro. Lungo il percorso critico è necessario invece concentrare i mezzi a disposizione per evitare intoppi ed eventualmente predisporre mezzi o percorsi alternativi che sostituiscano quelli inefficaci ed integrino quelli insufficienti. E' possibile comparare la flessibilità di diverse alternative procedurali attraverso indici del tipo: TT/TA e TT/TR. In cui TT è il totale dei tempi di tolleranza o Flessibilità nel compimento delle operazioni poste sui percorsi collaterali e che rappresentano rispettivamente l'incidenza del tempo di flessibilità sul tempo assoluto e su quello relativo. Quelli sul percorso critico sono compiti caratterizzati da una certa dose di rigidità mentre i compiti collegati ai percorsi collaterali avranno una più elevata componente dinamica. Questo può portare alla scelta di controllare con maggior continuità gli organi preposti alle funzioni critiche operando invece, nei confronti di quelli assegnati alle operazioni collaterali con controlli effettuati solo quando ci si avvicina ai limiti massimi di slittamento del percorso collaterale. Sarà anche opportuno predisporre percorsi alternativi che, in caso di ostacoli imprevisti, permettano di aggirare l'ostacolo ed eventualmente, con procedure d'urgenza di recuperare il tempo perduto. Queste eventuali crisi di ritardo porta alla necessità di passare a programmi di emergenza con immediatezza e automaticità. Si hanno anche altri tempi quali: - MAX ACCELLARAZIONE: se tutte le operazioni avvengono in contemporanea: la durata sarà quella della operazione più lunga MAX DECELLERAZIONE: si ha quando le operazioni sono tutte di seguito cioè in serie e corrisponde al tempo assoluto; questo avviene particolarmente per procedimenti burocratici.

Una maggiore intensità dei controlli ed una strategia di concentrazione di mezzi implica maggiori costi che si incrementano ulteriormente qualora sia richiesto un più sollecito compimento della procedura. A questo proposito emerge la necessità di formulare una qualche ipotesi di relazione fra tempo che si vuole risparmiare e il maggior costo che ciò comporta. L'osservazione e l'esperienza hanno confermato l'ipotesi che in genere il rapporto tra durata di una operazione o di una procedura ed il suo costo ha un andamento come da figura:

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Questo andamento è spiegato da diversi fatti concomitanti: 1)è evidente che man mano che si richiede di accelerare un'operazione o procedura i costi relativi crescono generalmente in maniera più che proporzionale sino ad un livello che ne rende proibitiva la realizzazione. 2)decelerando la procedura i costi diminuiscono in maniera decrescente sino ad un punto in cui emergono costi di mantenimento che fanno nuovamente crescere il costo della realizzazione. Al fine di rendere più semplici i calcoli generalmente si assume che tale relazione sia di tipo lineare e che il rapporto fra Costi e Tempo sia individuato dall'equazione:   C = b-aT che dà luogo a:

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L'approssimazione è evidente anche perché prolungando la durata della procedura oltre un termine finito si aggiungerebbe all'assurdo di avere un costo negativo (ovvero un ricavo).

Pag.234 in basso anche formule

La linearità del rapporto permette di individuare una serie infinita di combinazioni costo/durata e conseguentemente una serie altrettanto numerosa di alternative di scelta. Il costo tende a crescere con il diminuire della durata e la durata ha un valore minimo che è superabile. Non tutti i costi hanno una relazione costante con la durata. Oltre determinati limiti l'accelerazione del tempo relativo della procedura può rendere necessario un intervento sui percorsi collaterali. Nella configurazione di massima accelerazione, nella quale TT=0, l'intera procedura è in condizioni critiche in quanto ogni percorso possibile ha la stessa durata e ogni ritardo che avviene in una qualunque operazione provoca un ritardo dell'intero processo. Il sistema PERT -costi fornisce dati utili per giudizi di convenienza economica basati su un determinato costo ed una data celerità delle procedure. Anche investendo nel processo ingenti risorse, è difficile infatti che un'operazione posso essere compiuta, oltre certi limiti, in un tempo abbreviato e d'altra parte, anche protraendo le operazioni per un tempo molto lungo, non è detto che i costi diminuiscano, anzi è più verosimile l'ipotesi che essi aumentino. In una situazione critica, in cui la compressione dei tempi riduce a zero ogni possibilità di distribuire nel tempo le risorse e gli interventi, è evidente che la tensione cui l'organizzazione o il sistema di organi preposti sono soggetti fa emergere costi di natura tipicamente organizzativa, e cioè umana, per le difficoltà di tempestivo coordinamento e per l'usura degli elementi impegnati nella procedura. Vi è inoltre l'esigenza di tener conto del fattore pressione e tensione ambientale nella previsione dei risultati. Questo stress può tradursi entro certi limiti in un'incentivazione all'esecuzione corretta ed efficiente delle operazioni procedurali previste nei tempi programmati. Non è tuttavia possibile reiterare per lungo tempo le condizioni di criticità che se abitualmente ripetute cessano di avere effetti positivi di incentivazione. Strutture di procedura dinamiche: cambiamenti complessi che possono interessare i sistemi di procedura è possibile riscontrare alcune tipologie elementari:

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La dinamica di cui le procedure possono essere oggetto riguarda principalmente: 1) contenuto delle operazioni 2)struttura delle procedure 3)frequenza delle operazioni. La dinamica del cambiamento può riguardare direttamente il fattore tempo non solo come risorsa a disposizione ma come risultato delle attività operative svolte. Dobbiamo infatti considerare che anche a parità di struttura ogni operazione è sottoposta non solo al passare del tempo ma anche ad un flusso di elementi in entrata ed uscita. Possiamo utilizzare la formula della permanenza media per avere un utile strumento di calcolo per individuare la durata di un processo operativo. Innanzitutto con questa applicazione siamo in grado di individuare un tempo medio nell'esecuzione di operazioni già svolte senza che ci sia la necessità di rilevarne il tempo singolarmente e nel corso del processo. In secondo luogo è possibile aggiornare in tempo reale, sulla base dei risultati operativi le performance del sistema procedurale.

LA FUNZIONE AMMINISTRATIVA: l'aggettivo amministrativo ha diverse interpretazioni. Tre sono i fondamentali livelli di analisi cui corrisponde una diversa collocazione nella dimensione d'azienda: 1)strategico 2)funzionale 3) operativo. Secondo il criterio strategico esso è impiegato trattando di Consiglio di Amministrazione, di Amministratore d'Azienda o di Amministratore in generale. In questo caso viene assunto significato di governo dell'azienda sintetizzando tutte le attività rivolte ad assicurarne il buon andamento prevalentemente attraverso la definizione degli indirizzi generali, degli obiettivi dell'organizzazione ovvero delle strategie come sistemi di obiettivi. Se passiamo al significato funzionale del termine dobbiamo fare riferimento al Direttore o Responsabile Amministrativo la cui posizione si affianca alle altre due fondamentali presenti in ogni organizzazione che riguardano Produzione e Commerciale e che completano il fondamentale processo di gestione. La funzione Amministrativa è articolata in specializzazioni che ne assicurano l'operatività e che vengono costituite di volta in volta a seconda delle esigenze strutturali e di processo ed è generalmente collegata alla funzione finanziaria. Nel nostro caso sarà esaminata la accezione più empirica del termine, quale aggettivazione del termine Ufficio, l'insieme di quei problemi derivanti dall'applicazione delle tecnologie di trattamento dei dati e dalla rivoluzione informatica. L'ufficio Amministrativo sarà quindi considerata come riferendosi all'insieme di quelle posizioni e persone che nelle imprese sono solitamente dedicate all'attività di amministrazione e sotto questa etichetta perseguono l'obiettivo di svolgere al meglio il proprio lavoro che è poi quello di assicurare al governo dell'impresa i risultati connessi alla gestione delle informazioni significative per il giudizio sull'andamento aziendale. Bisogna esaminare quindi la problematica organizzativa dell'Ufficio Amministrazione per migliorarne il funzionamento e la adeguatezza ad un ambiente che dall'U.A. chiede una sintesi analitica delle informazioni sulla gestione e conduzione aziendale. Evoluzione ufficio amministrativo: una delle più classiche ripartizioni della struttura organizzativa delle imprese è la distinzione funzionale fra Produzione e Amministrazione.

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Il reclutamento del personale vede preminenti in fabbrica gli ingegneri o periti industriali e negli uffici amministrativi laureati in economia e commercio o ragionieri. L'U.A. e i suoi rapporti con le altre funzioni aziendali, ormai considerate un sistema unico che deve presentare sempre più caratteri di un integrato dinamismo nella corretta applicazione degli indirizzi aziendali. Oggi il ciclo evolutivo si chiude con l'esigenza di un più intenso contatto con la funzione produzione: con l'avvento dell'informatica distribuita e dei sistemi informativi integrati mentre da un lato le competenze dell'ingegnere e del tecnico di produzione si avvicinano a certi aspetti del lavoro amministrativo dall'altro gli addetti al lavoro amministrativo si impadroniscono delle conoscenze relative al sistema produttivo. Con questo si affermano strutture caratterizzate da un elevato grado di interconnessione funzionale di cui è massima espressione l'organizzazione per matrice.

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Un altro elemento di differenziazione della funzione è rappresentato dalla dimensione aziendale che influenza direttamente il livello di complessità e la collocazione gerarchica della posizione relativa la quale condiziona a sua volta la sua stessa denominazione che viene indicata di volta in volta come Ufficio, Responsabile, Direzione. La gestione ha imposto anche all'interno dell'area specifica un'articolazione dei compiti che si distacca da quelle usuale. Oggi i sistemi informativo - contabili comprendono: - sottosistemi operativi/contabili - contabilità generale - contabilità dei costi - sistemi informativo/ operativi - gestione dei budget - modalità inerenti il controllo strategico di medio lungo termine. Vi sono soluzione che portano alla esternalizzazione la cui convenienza varia grandemente in relazione alla dimensione aziendale ed alle caratteristiche intrinseche del processo amministrativo attuato dalla specifica azienda. Strumenti di integrazione delle funzioni amministrative: una prima spinta alla riunificazione di tutti questi compiti operativi in un U.A. integrato è venuto dall'evoluzione della tecnologia la quale ha permesso una maggiore facilità di accesso e più complesse interconnessioni fra diversi livelli e funzioni. Tale evoluzione oltre a permettere forme nuove di Telelavoro ha anche determinato un cambiamento dell'organizzazione del lavoro collegato alla facilità di accesso ai dati ed alla loro elaborazione e costi minimi. Un secondo progresso è stato attuato dalle discipline ragionieristiche superando il dualismo fra sistema patrimoniale e sistema del reddito e di conseguenza integrando il sistema dei costi e del budget nella contabilità generale. Questo superamento ha consentito la realizzazione di sistemi informativo - contabili complessi ed integrati. Un altro interessante strumento dal punto di vista organizzativo - procedurale è rappresentato dalla Teoria del Campo, un insieme di accorgimenti concettuali e pratici per risolvere problemi particolarmente complessi. Un esempio abbastanza diffuso del pensare per campi è dato dalle più recenti teorie in tema di Controllo Direzionale. Questo controllo che ha l'obiettivo di permettere alla Direzione di seguire con attenzione non tutte le variabili di gestione e conseguentemente tutti i dati che provengono dalla contabilità, ma solo quelli più significativi che sono indicativi della corretta applicazione delle decisioni prese dal vertice aziendale. A questo scopo il sistema di controllo direzionale scompone il sistema aziendale in tante aree a business nell'ambito delle quali individua gli indirizzi strategici da perseguire e collega ad essi rilevazioni significative le quali non raccolgono tutti i dati e gli eventi prodotti in quell'area ma solo quelli che permettono di monotorizzarne l'andamento. In questo modo la direzione possiede una quantità di dati incompleta ma limitata e significativa per controllare le aree aziendali, i risultati da esse provenienti e trarne le dovute conseguenze. Essa si base su una metodologia di sconfinamento, e cioè di isolamento nell'ambito delle diverse attività aziendali sulla base di specifiche condizioni situazionali cui gli elementi ed i rapporti confinati sono sottoposti al di fuori delle regole in atto nell'ambito delle dimensioni cui il rimanente campo aziendale obbedisce. Flessibilità delle strutture amministrative: rispetto alle funzioni relative alla produzione, l'attività amministrativa in senso stretto sia più vicina al vertice aziendale e nelle imprese di produzione tradizionale ad essa sia assegnato un personale qualitativamente più limitato. La funzione amministrativa possa essere soggetta a flessibilità che nel settore produttivo sono meno accentuate. Le informazioni di gestione, quelle cioè che si situano nell'ambito della routine e del comportamento programmato, esse devono invece assumere un carattere analitico e standardizzato oltre che essere derivanti da un rilevazione continua o regolare con l'impiego in media di comune comprensione e riferimento. Da ciò deriva la necessità di una chiara ripartizione dei compiti e responsabilità all'interno dell'U.A. ed è auspicabile che non si verifichino distorsioni, strozzature o carenze.

LA FUNZIONE DI MARKETING:  il marketing può essere diviso in tre parti: 1)m. analitico: studia il mercato, analisi della domanda e dell'offerta 2)m.strategico: studia il prodotto e il ruolo e il posizionamento dell'impresa 3)m.operativo: si da attuazione a tutto ciò che si è deciso. Quale canale usare, quale prezzo, quale pubblicità ecc. marketing: insieme dinamico di tutte quelle conoscenze ed operazioni che consentono ad ente - impresa di collocare adeguatamente i propri prodotti e servizi in diversi mercati avvalendosi degli strumenti a propria disposizione per raggiungere con efficienza ed efficacia obiettivi economici prestabiliti. Controllare il cliente significa saper orientare la sua attenzione per i nuovi consumi. La possibilità di personalizzare la produzione e i servizi sulla base dei bisogni di ciascun cliente per accontentare le richieste del cliente e per evitare di avere un magazzino scorte che alcune aziende non riescono a permettersi. L'orientamento del marketing può essere di 4 tipi: 1)alla produzione: elemento trainante è la tecnologia 2)al prodotto: migliore qualità del prodotto 3)alla vendita: migliore azione promozionale 4)al cliente: attenzione ai bisogni del cliente. Nelle forme più rudimentali il rapporto con clienti e fornitori era considerato di competenza di un generico ufficio Clienti e Fornitori dipendente dalla Direzione Amministrativa la cui principale responsabilità era rappresentata dal controllo delle rispondenza delle operazioni di acquisto e di vendita con gli ordinativi di pagamento e la verifica dei pagamenti stessi. Con l'accrescersi delle funzioni connesse alla commercializzazione l'ufficio Commerciale ha acquisito una sua distinta autonomia. Dalla funzione commerciale alla funzione marketing: l'azione di marketing deriva le proprie precipue caratteristiche e la propria logica operativa principalmente da due considerazioni: la prima è collegata all'essere il marketing in posizione chiave per gestire le comunicazioni di scambio del campo di gestione con l'ambiente esterno. La seconda è che le logiche di marketing sono profondamente influenzate dal rapporto esistente fra domanda ed offerta. Nella sfera del marketing rientrano diverse problematiche (fattori controllabili) che sono state sintetizzate nelle cosidettea 4 P: place (distribuzione), price, promotion, product. Il rapporto con il mercato è fondamentalmente influenzato dalle condizioni ambientali. Al di là delle specifiche influenze che questo ha sulla determinazione del prezzo, il diverso rapporto Domanda/Offerta corrisponde a diverse conseguenze di carattere generale. Nel caso la domanda superi l'offerta prevalgono i bisogni individuali stimolati dalla scarsità del prodotto richiesto. Di conseguenza nel sistema di mercato sono assenti o rari i collegamenti fra imprese e consumatori. La stessa organizzazione di distribuzione è prevalentemente rivolta ad una distribuzione fisica del prodotto più che non all'offerta di ulteriori servizi. La produzione stimolata ad una richiesta che sopravanza di continuo la capacità produttiva si indirizza alla standardizzazione del prodotto e del processo di produzione tralasciando ogni rinnovo o perfezionamento. Non mancano in alcuni casi accordi fra imprese rivolti a bloccare il rinnovo del prodotto sfruttando la favorevole situazione esistente. Se invece la domanda è inferiore all'offerta ed esistono quindi difficoltà di collocazione del prodotto si creano le condizioni favorevoli per rapporti più intensi fra le imprese produttrici ed i consumatori che si organizzano per ottenere condizioni di acquisto più favorevoli e soprattutto una maggiore qualità dell'offerta. Comincia così a porsi il problema del mix di prodotti da offrire alla clientela e del mix di condizioni di offerta aventi lo scopo di attrarre una domanda insufficiente. In questa situazione si manifesta un forte stimolo al rinnovo dei prodotti cono lo scopo di stimolare la domanda. Il processo di rinnovamento del prodotto viene esaminato come risultato di un ciclo di vita simile a quello già esaminato per il sistema aziendale e con fasi caratteristiche di introduzione, crescita, maturità e declino. I principali soggetti; bisogna tener conto anche delle caratteristiche dei soggetti che esprimono il mercato: produttore e consumatore con lo strumentale intervento del distributore. Questi soggetti presentano caratteristiche solo limitatamente controllabili. Sono ritenuti fattori incontrollabili le normative ambientali, gli obiettivi e le risorse dell'impresa e la sua situazione economico - finanziaria. Questa rigida distinzione è troppo esemplificativa in quanto: 1)per definire i limiti della controllabilità dell'azione del marketing è necessario considerare le dimensioni delle problematiche coinvolte (piccola, media e grande): quello che può essere considerato fattore incontrollabile per una dimensione non lo è per l'altra. 2)è necessario tenere conto del livello di esigenze espresso da una parte o dall'altra. La scala dei bisogni di Ma slow ha anche in questo caso la sua rilevanza. Se il consumatore vive in condizioni economico - sociali di basso livello avrà motivazioni di acquisto di basso livello mentre una spinta verso una maggiore qualità delle esigenze viene da una situazione di livello più elevato. Anche per quanto riguarda il soggetto aziendale avviene qualcosa di analogo (la ristrettezza delle risorse generalmente indirizza verso la semplificazione della produzione e la sua standardizzazione riducendo la disponibilità all'innovazione. Si instaurano così circoli virtuosi dell'azione di marketing in cui risultati soddisfacenti producono risultati ancora più buoni mentre risultati negativi diminuiscono ulteriormente la capacità dell'impresa di recuperare la competitività. 3) la terza considerazione è relativa alla capacità effettiva dell'azienda di riconoscere il livello di controllabilità dei singoli fattori e i limiti della propria capacità di gestirli ove la concorrenza non è in grado di farlo. La dinamica della clientela: un aspetto abbastanza importante per la verifica della strategia seguita dall'azienda in tema di marketing è dato dalla dinamica della clientela. Il cliente è il soggetto/oggetto dell'azione di marketing ed è sempre più preso come riferimento della gestione sia dal punto di vista quantitativo che da quello qualitativo. Anche la clientela è soggetta ad un continuo rinnovamento. Il sistema della clientela (Ct) è soggetto continuamente ad acquisizioni di nuovi clienti (e) ed abbandoni (u) e, in riferimento ad un dato periodo di tempo l'applicazione dei già esaminati indici, consente di valutare la consistenza dinamica dell'insieme della clientela. Sostanzialmente possiamo avere una clientela stabile nei confronti della quale attuare politiche volte alla conferma di tale fedeltà o nel caso di una clientela instabile questo può derivare o da incapacità della azienda di conservare il cliente ovvero dalla natura stessa del prodotto/servizio offerto. Esempi:  A) 32=30+2 B) 32= 30 + 22 - 20. esistono notevoli differenze in termini di rinnovamento tra i due: mentre A si esprime come un sistema di rinnovamento della clientela in espansione con una sostanziale stabilità della clientela stessa, B invece rappresenta un'azienda nella quale la clientela è soggetta ad un intenso rinnovo.




Q1= clienti occasionali Q2= clienti acquisiti Q3=clienti persi Q4= clientela stabile. Termini che nella matrice di rinnovamento sono presenti come:

Pag.279 1° matrice

Dividiamo ogni termine per il totale di riga ed otteniamo la matrice relativa:

Pag.279 2° matrice

q1 e q3 rappresentano l'indice di selezione cui è sottoposta la clientela mentre q2 e q4 la probabilità di perderla rispettivamente per la nuova e per quella affezionata.

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Nel grafico è evidente che ogni movimento indicato con Z è da ritenersi negativo in quanto diminuisce sia in termini di fatturato che di stabilità dello stesso mentre ogni movimento in direzione di A è ovviamente positivo soprattutto perché implica, al di là dell'aspetto quantitativo di aumento del risultato, anche una sua maggiore stabilità. Il modello organizzativo della funzione marketing: sono validi anche nella funzione di marketing i tre principi di organizzazione già esaminati: 1)unità di comando 2)adeguatezza della area di controllo 3)linee di comunicazione contenute. Nel processo di approccio al cliente l'impresa può utilizzare diversi punti di vendita. Nel caso non sia definita una precisa competenza territoriale o di segmento di clientela le diverse unità finiranno per farsi concorrenza fra loro sugli stessi prodotti. Verrà quindi meno quella leadership unitaria che conduce, nei rapporti con la clientela, a notevoli difficoltà, sprechi ed efficienze. Lo stesso può accadere in misura più rilevante quando nelle imprese organizzate per divisioni le diverse unità divisionali che si muovono con una certa autonomia, operino all'insaputa l'una dell'altra ovvero si facciano concorrenza nei confronti del cliente. Esempio sono i rappresentanti che se devono seguire un area troppo vasta o una clientela troppo numerosa oltre a difficoltà di coordinamento si manifesterà una diminuzione della qualità del servizio di marketing, l'impossibilità di personalizzare i rapporti con gli utenti e, conseguentemente, altri costi logistici. D'altra parte se la catena distributiva della azienda è troppo articolata abbiamo notevoli difficoltà nelle comunicazioni, passaggi troppo numerosi che rallentano il flusso delle informazioni e dei prodotti. Il marketing nella struttura organizzativa: si è partiti da un Ufficio commerciale rappresentato da un reparto dell'Ufficio Amministrazione specializzato nei rapporti con i clienti, per passare poi ad un Ufficio Commerciale autonomo dall'amministrazione e con un maggiore orientamento verso la produzione. Successivamente ha cominciato ad affermarsi la nozione di marketing come attività complessa, a sua volta specializzazione della funzione commerciale, per passare infine ad una funzione di marketing inserita in staff con la Direzione (esaltate le componenti strategiche).

Grafici pag.284

Questa diversa tipologia oltre che in chiave evolutiva può essere letta anche in relazione alla diversa dimensione aziendale. La necessità di adeguare le strutture organizzative e la loro dimensione a nuove situazioni di mercato caratterizzate contemporaneamente da una grande diversificazione, turbolenza e stagnazione, fenomeni che nel complesso sono interpretati come indice di crescente complessità, hanno dato luogo al modello di Agenzia. Nelle relazioni di agenzia una parte (the principal) dipende da un'altra (the agent)per realizzare i propri scopi. La nozione di agenzia nasce dall'esperienza delle aziende di servizio, siano esse di erogazione o di distribuzione. La dinamica relazionale: la distinzione fra legami forti e deboli rilevata da Granovetter ed alla rilevanza che, nella dinamica dei rapporti fra le organizzazioni ha la logica del sistema di rinnovamento inteso sia come strumento diagnostico della salute delle organizzazioni e dei loro rapporti con l'ambiente sia come metodo di analisi e descrizione delle attività di boundary mantaining. La distinzione fra reti di legami forti e deboli può permettere di definire con sufficiente precisione anche lo spessore dei confini organizzativi dall'ampiezza dei confini stesi. Con questa metodologia il confine dell'organizzazione viene collegato alla rilevazione della continuità e discontinuità dei rapporti instaurati fra essa e l'ambiente esterno. Vi è quindi una duplice strategia dei rapporti con l'esterno: da un lato quella collegata ad orientamenti di exploiting (rapporti forti) delle relazioni interorganizzative e basata sulla stabilizzazione degli scambi aventi carattere di convenienza; ad essa si contrappone la strategia di exploring (rapporti deboli) rivolta a promuovere nuovi rapporti per una continua verifica delle condizioni di mercato e di percorsi innovativi rispetto a quelli usuali. I legami più numerosi sono quelli saltuari ovvero limitati e corrispondono generalmente ad una bassa quota di fatturato. Motivazioni di rapporti continuativi per quanto riguarda i clienti possono essere collegate sia a forniture continue collegate a contratti pluriennali sia a rapporti di comakership nei quali la qualità e l'affidabilità del rapporto fra due aziende è sorretto da adeguate strumentazioni tecnico - organizzative. La stabilizzazione di un rapporto contribuisce al miglioramento delle condizioni di scambio ed anche della efficienza ed efficacia delle procedure seguite nonché della affidabilità dei rapporti che ne derivano. Relazioni di rete, e-marketing e hyperlinks: lo sviluppo delle relazioni basate sulla Rete Internet e il World Wide Web ha introdotto un ulteriore elemento di dinamica organizzativa che se da un lato implica notevoli possibilità di espansione dall'altro mette in difficoltà i metodi tradizionali di fronte alla crescita iperbolica dei possibili contatti e delle relative informazioni. I rapporti sono di ordine n ovvero degli hyperlinks. La crescita dei percorsi informativi on-line rende sempre più necessario l'impiego di metodologie rivolte ad orientare le strategie organizzative e le procedure operative al fine di potere selezionare agevolmente le organizzazioni con le quali intrattenere dei rapporti individuando le possibili quanto non evidenti combinazioni. Dobbiamo ora prendere in considerazione anche i rapporti di ordine superiore al primo che individuano quelli esistenti fra i clienti ed i fornitori di un'organizzazione e quelli che derivano dall'avere quelle organizzazione gli stessi fornitori e clienti in comune con altri e così via. E' più utile effettuare l'ordinamento in base alla frequenza di consultazione da parte dell'azienda o di altre aziende ovvero della effettiva trasformazione di questi contatti virtuali in effettive operazioni di affari in questo modo preordinando percorsi preferenziali distinguendo i legami forti da quelli deboli.

LA FUNZIONE TECNICO - PRODUTTIVA: come funzione rivolta a realizzare la combinazione di fattori produttivi aventi lo scopo di ottenere prodotti/servizi attraverso un processo di trasformazione sia fisico che economico. Con lo strumento informatico si è anche potuta ridurre quella distanza fra teoria e pratica. Caratteristica comune del successo dei sistemi giapponesi è la loro derivazione dalla produzione e dall'analisi dell'intervento dell'operatore nel processo produttivo, analisi alla quale l'addetto partecipa in prima persona facendosi promotore della sperimentazione e diffusione dei miglioramenti ottenuti. Evoluzione processo produttivo: 1° fase) era caratterizzata da un fattore umano fungibile e di basso costo il cui intervento relativamente indifferenziato (attuato cioè senza la analitica scomposizione in compiti e movimenti) era applicato a aree di processo approssimativamente definite ed in cui la ripartizione degli interventi avveniva in modo più o meno spontaneo ed in ogni caso senza alcuna progettazione razionale. 2° fase)lo scientific management propose una analitica ripartizione del lavoro in operazioni e delle operazioni in movimenti con assegnazioni ai singoli addetti di compiti elementari secondo il sistema della parcellizzazione e delle specializzazione. Questo portò ad un rapido addestramento del fattore umano ad operazioni estremamente semplici, ma anche la possibilità di un analitico controllo dei risultati e di un continuo miglioramento dei rendimenti nei singoli. 3° fase) in seguito la scuola delle relazioni umane  spinse al riconoscimento dell'importanza delle relazioni interpersonali fra gli operatori, determinanti per condizionare in senso positivo o negativo la produttività. 4°fase) con lo Strutturalismo vi fu una più equilibrata visione dei rapporti fra esigenze degli operatori e obiettivi del processo di lavoro che consentì una progettazione organizzativa che tenesse conto delle interdipendenza fra strutture e procedure: ciò avvenne negli anni '70 con la revisione dei criteri di organizzazione del lavoro. Essa si realizza attraverso una ricomposizione delle aree significative del processo di produzione volte ad ottenere una maggiore flessibilità ed ad incentivare le prestazioni orientandole all'acquisizione di un bagaglio professionale più completo. È questo il periodo degli esprimenti di ricomposizione e rotazione delle mansioni nonché delle isole di lavoro; esperienze che si sono presto rivelate superate sia per gli insoddisfacenti risultati in termini di produttività, sai per l'impatto delle tecnologie di processo, sia per l'impossibilità di programmare il lavoro e per l'impossibilità di azzerare le scorte. 5°fase) in questa fase vi fu l'intervento delle macchine polivalenti che diminuirono il carico di lavoro manuale ed assegnando a singole macchine operatrici distinte aree di processo composte di operazioni integrabili in cicli unitari di intervento. Insieme alla riduzione del numero degli operatori addetti queste soluzioni hanno condotto ad una revisione della struttura di comando - controllo. 6° fase) gli ulteriori sviluppi dell'informatica hanno condotto alla progettazione di sistemi produttivi integrati per aree o segmenti nei quali gruppi di macchine operatrici sono gerarchicamente controllate da un'unica unità di controllo mentre gli addetti, il cui numero è ulteriormente ristretto, sono prevalentemente orientati alla programmazione operativa, al controllo delle scorrevolezza dei processi ed agli interventi di riduzione e prevenzione di inconvenienti non controllabili dal sistema informatico. 7° fase) si sono ampliate anche le relazioni fra fornitori e clienti con ordine superiore al primo.

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Economie di scala, ampiezza e varietà: questa serie di riguarda l'utilizzo in maniera economica degli impianti in base ai volumi di produzione da realizzare. Il sistema tecnico produttivo è caratterizzato da immobilizzo notevole di investimenti e da una relativa rigidità d'impiego. Sulle teorie sulle economie di dimensione vi sono tre distinti concetti: 1)Economie di Scala (analisi macro: aziende manifatturieri tradizionali quali meccanica, tessile e chimica- analisi macro: campo tradizionale è la produzione): derivano dall'ottenimento di grandi volumi di prodotti standard i quali a loro volta comportano un aumento della dimensione d'impresa e di conseguenza un ampliamento del mercato di riferimento. Ognuno di questi ampliamenti di per sé dovrebbe avere come risultato una riduzione del costo unitario del prodotto (accresce l'efficienza). Un modello per esprimere le economie di scala è rappresentato dal grafico del punto di pareggio che consente di calcolare il volume di produzione oltre il quale i Ricavi superano i Costi distinti in fissi e variabili.

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Esso presenta seri limiti fra i quali i principali sono quello di considerare i costi variabili linearmente rispetto ai volumi produttivi, quello di ignorare completamente la variabile temporale e quello di non considerare le eventuali diseconomie derivanti da un aumento dei volumi produttivi ed infine la difficoltà di distinguere i costi fissi da quelli variabili. E' stato così proposto un modello basato sul rapporto tra costi unitari e durata di utilizzo dell'impianto avente lo scopo di determinare la durata ottimale dell'impianto.

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La curva a rappresenta i costi unitari di produzione che sono crescenti in funzione dell'invecchiamento dell'impianto, mentre la curva b indica i costi unitari decrescenti per la ridotta incidenza del costo dell'impianto sul prodotto. La curva c è la somma di a e b e rappresenta l'andamento del costo unitario complessivo e da luogo ad n che rappresenta la durata ottimale dell'impianto corrispondente a dei costi unitari complessivi minimi. Può essere conveniente calcolare la durata ottimale dell'impianto in termini di quantità fisiche di prodotto ottenuto. Anche in questo caso comunque vi sono limiti quali il fatto che costi, ricavi e produzione non hanno andamento lineare ed anche i costi fissi posso avere sbalzi crescenti e quindi vi sarebbe grafico con vari punti di pareggio. Inoltre bisogna tener conto della limitata capacità del mercato di assorbire i prodotti. 2)Economie di varietà (analisi macro: abbigliamento e alimentare - analisi micro: campo commerciale): si realizzano prevalentemente attraverso la produzione e conseguente offerta sul mercato di prodotti differenziati utilizzando prevalentemente la flessibilità dei sistemi produttivi che consente all'azienda, impiegando lo stesso investimento di base, di soddisfare diverse domande (es: industrie alimentari). 3)Economie di Ampiezza (analisi macro: settori della new economy - analisi micro: gestione amministrativa finanziaria con holding e partecipazioni): sono quelle realizzate dal governo unitario di risorse produttive e organizzative le quali permettono di realizzare quel mix di prodotto e funzioni complementari il cui costo complessivo è inferiore della somma dei costi che si dovrebbero sostenere per i singoli prodotti o funzioni. Esso avviene utilizzando potenzialità esterne derivanti dal rapporto con altre aziende. Vi è in maggior risalto l'aspetto organizzativo della struttura d'impresa e la capacità di quest'ultima di governare al proprio interno prodotti e funzioni eterogenee. Flessibilità e capacità produttiva:la rivoluzione tecnologica attuatasi negli ultimi anni attraverso la tecnologia CAD/CAM e FMS ha sensibilmente mutato il quadro della situazione. Accanto alla capacità produttiva di un sistema di produzione intesa come numero di pezzi producibili in una data unità di tempo si è passati a ritenere più significativo l'insieme combinato del numero di pezzi da costruire per singolo prodotto per il numero di prodotti diversi ottenibili da quel determinato sistema di produzione. La qualità del sistema produttivo è collegata alla capacità di cambiare prodotto, di realizzare questi cambiamenti in tempo rapido e di ottenere in modo efficiente diversi prodotti in diversi volumi di produzione. Bisogna ottenere cioè il livello di flessibilità ritenuto adeguato. In un sistema tecnologico l'esecuzione di un'operazione comporta il coinvolgimento di molteplici elementi ognuno dei quali può contribuire autonomamente o di concerto con gli altri ad aumentare la flessibilità complessiva. Così se l'addetto, la posizione, il software ed infine la struttura non presentano possibili flessibilità nel suo complesso il sistema presenterà una flessibilità ridotta o nulla. La disponibilità di un elemento del sistema operazione ad un comportamento flessibile può supplire alla mancanza di flessibilità di altri. La flessibilità riferita agli addetti si esprime attraverso la capacità di questi di adeguarsi a modalità operative e tempi variati nonché ad integrare con il proprio intervento le eventuali rigidità delle macchine. La flessibilità del sistema tecnologico si esprime con la capacità con cui si può passare da una produzione ad un'altra. Rispetto ai sistemi occidentali (hard) nei quali il coordinamento della produzione è prevalentemente assegnato al sistema tecnico - informatico ed alla programmazione rigida dei cambiamenti di produzione, i metodi giapponesi (soft) si basano su un maggior intervento del personale che assicura, pur con adeguati supporti tecnologici, la flessibilità del processo di produzione. Innovazioni di prodotto e innovazioni di processo: tre sono i tipi di intervento che possono andare dai cambiamenti radicali di processo e di prodotto all'introduzione di nuove generazioni di processi/prodotti ai cambiamenti incrementali che riguardano quasi esclusivamente i volumi di produzione.

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Una volta il sistema tecnico - produttivo di un'azienda sia giunto a massimizzare la propria efficienza operando nell'area A, innovazioni di carattere più radicale vengono introdotte sole se sono in grado di migliorare una o più prestazioni in funzione delle quali viene svolta l'analisi di convenienza. Il decentramento produttivo è stato prevalentemente attuato per la ricerca di minori costi e di una maggiore flessibilità, nonché, altrettanto spesso per impegnare sui settori della progettazione e della commercializzazione le risorse aziendali mantenendo minima la dimensione dei reparti produttivi. Il processo è stato scomposto in segmenti ognuno dei quali aventi degli input definiti e output altrettanto specifici e facilmente controllabili. In generale si è riservata all'azienda la funzione di assemblaggio e quella della costruzione delle parti tecnologicamente più qualificanti e difficilmente soggette a imitazione. Il decentramento ha portato allo sviluppo di piccole e medie imprese. La decisione alternativa al decentramento produttivo è l'integrazione verticale (tutte le fasi all'interno dell'azienda). Un simile processo può essere giustificato sia da esigenze tecnologiche di stretta integrazione delle diverse fasi del processo tecnologico sia da esigenze di qualità della produzione e affidabilità delle consegne che non sempre il decentramento riesce a soddisfare. I rapporto di collaborazione/competizione a portato a tipologie di rapporti chiamate filiere, costellazioni, gruppi o reti d'imprese (reti interne od esterne). Collocazione strutturale della funzione tecnico - produttiva: esso può essere governato a diversi livelli di complessità e dimensione e si parla di Reparto, Officina, Stabilimento o Direzione di produzione.

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La forma più semplice a), l'area di produzione è retta da un responsabile al quale afferiscono più reparti e il magazzino. Trattandosi di piccole - medie dimensioni, nell'ambito di questa struttura formale, si hanno generalmente ampi gradi di libertà con una notevole flessibilità e un controllo a vista da parte del responsabile. Al crescere delle dimensioni e conseguentemente della complessità la funzione viene generalmente gestita a livello di Direzione di Produzione con l'assistenza in staff (b) o in linea di un Ufficio Progettazione e con alle dipendenze distinti reparti destinati all'Attrezzaggio, alla Manutenzione Impianti, a Magazzino, alle Prove Collaudi e ai Reparti generalmente distinti per fasi di lavorazione. Un ulteriore livello di complessità (c) può essere raggiunto distinguendo la Direzione di Produzione da quella del o degli Stabilimenti. La direzione di produzione gestisce direttamente le funzioni di programmazione, controllo tempi e metodi, studio attrezzature e impianti, collaudo e gestione materiali, mentre la direzione di stabilimento assume responsabilità più operative connesse al processo produttivo. Se infine l'organizzazione è strutturata per divisioni (d) l'ordinamento più divisionale può prevedere sia aggregazioni orientate al prodotto o all'area (div.a,b,c) sia divisioni dedicate allo studio e realizzazione di sistemi di produzione che possono essere impiegati sia all'interno del gruppo (div.D) che da terzi sia divisioni dedicate alla ricerca e sviluppo di nuovi prodotti (div.E).

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Nel momento in cui le condizioni ambientali mettono in evidenza i limiti della grande dimensione e dell'integrazione di funzioni interne legate in termini prevalentemente gerarchico - funzionali inizia la spinta al decentramento che trova espressione all'interno delle tecniche di organizzazione del processo produttivo con particolare riguardo per la qualità e rivolto all'applicazione di metodologie analitiche che hanno trovato la loro estreme applicazione nella analisi di punto. Queste metodologie consentono anche il passaggio ad una esternalizzazione.

LA FUNZIONE LOGISTICA:la funzione logistica ha come scopo quello di assicurare all'organizzazione cui appartiene la movimentazione efficace ed efficiente di persone, materiali e informazioni nell'ambito del processo di gestione dell'azienda. Movimentazione significa caratterizzare ogni problema aziendale in termini di collocazione nel tempo e nello spazio e di conseguenza comporta l'analisi e la soluzione di problemi sia interni alla sede dell'azienda, sia esterni cioè aspetti relativi all'approvvigionamento, alla distribuzione ed ai trasporti. La logistica si identifica con la movimentazione del magazzino ma nei tempi più recenti ha investito un'area di competenza più vasta estendendo i propri interessi alla gestione dei flussi di produzione, alla distribuzione, alla movimentazione delle persone e alla qualità. Sviluppo della funzione logistica: uno dei punti di partenza per il miglioramento della qualità è rappresentato dall'originale soluzione data alla gestione delle scorte ed alla scorrevolezza e flessibilità del processo produttivo. Questi accorgimenti sono direttamente connessi al miglioramento della qualità dei risultati, ad una diversa metodologia degli interventi degli addetti alle operazioni e ad un modo innovativo di percepire i rapporti dell'azienda con l'esterno. Nell'ambito della gestione della funzione tecnico - produttiva i più significativi sistemi sono kanban, kaizen , Jidoka. Il kanban (cartellino) è una scheda nella quale sono indicate le caratteristiche e le quantità di prodotto che viene richiesto di volta in volta ad ogni singola posizione del processo lavorativo dalla posizione che lo segue nel flusso produttivo. Esso viene infatti consegnato all'operatore dalla posizione che lo procede come richiesta di semilavorato necessario per proseguire nel processo produttivo. Il kanban viene apposto ad un carrello vuoto che, spinto verso la posizione cui è richiesto quel determinato pezzo, ritorna fornito del prodotto ordinato. Se la quantità non è sufficiente per completare la produzione richiesta il kanban ritorna indietro con un altro carrello vuoto e così via fino a che non si è raggiunto il quantitativo di semilavorato richiesto e la posizione richiedente non ha terminato il proprio lavoro. Il risultato è che la produzione, anziché essere programmata in modo centralizzato e dover essere avviata dalle operazioni iniziali  spinta verso il risultato finale (gestione in push: viene chimata MRP, cioè Material Requirement production e vuole anch'essa azzerare le scorte; programma analiticamente ogni operazione del processo programmando materiali e tempi), viene gestita per quantità e ritmo dagli addetti e viene avviata sulla base del prodotto richiesto dalla posizione terminale del processo. E' quest'ultima posizione che avvia con il kanban iniziale relativo al prodotto finito ordinato dal cliente e girato all'operatore finale, la catena di richieste lungo la linea produttiva che viene perciò tirata verso il risultato finale (produzione in pull: è il kanban dove tutto il sistema produttivo è attivato dall'ordine; ogni posizione deve essere in grado di consegnare alla posizione seguente il prodotto finito). In questo modo la linea produce solo quello che è richiesto dal cliente riducendo al minimo le scorte e facendo così una produzione magra (Slim production). Si evitano anche di far circolare documenti cartacei. Trattandosi poi di lotti di produzione minimi, il controllo della qualità, affidato direttamente agli addetti, è immediato ed efficace. Il sistema kanban fa parte degli accorgimenti che conducono alla gestione just in time nella quale ogni elemento della produzione o del servizio viene consegnato o erogato al momento in cui serve senza giacenze o ritardi. Il JIT implica naturalmente uno stretto rapporto con organizzazioni terze ed in particolare con i  fornitori, nei confronti dei quali ogni azienda imposta un programma di certificazione, selezione e mantenimento dell'affidabilità delle consegne. L'altro metodo, il kaizen (miglioramento), applicato sempre dai giapponesi i quali hanno osservato che il sistema occidentale di realizzazione su scala industriale di un dato prodotto si basa su alti investimenti iniziali che, una volta messi a regime, è necessario sfruttare sino in fondo contenendo al massimo gli oneri e l'impegno per la manutenzione. L'efficienza del processo è quindi principalmente legata al recupero del costo dell'investimento iniziale che deve completamente essere azzerato in quanto, puntando su una ciclica innovazione radicale del prodotto / processo, si deve essere pronti a rilanciarne uno nuovo che sostituisce completamente il precedente.

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La figura mette in evidenza come, secondo i sistemi giapponesi, le diverse funzioni debbano marciare in modo parallelo intervenendo in ogni fase dell'evoluzione del prodotto / processo, apportando tutte le modifiche ritenute necessarie per prolungare la vita economica di quel determinato sistema di produzione. La tendenza occidentale invece è quella di aumentare la dimensione dell'impianto e, basandosi sulla ripetitività della produzione, la specializzazione, sempre al fine di ottenere la massima scorrevolezza della produzione tralasciando completamente la produzione precedente. Una volta effettuato l'investimento, si tende al ridurre al massimo ogni ulteriore costo di impianto limitandosi alle indispensabili manutenzioni ordinarie. In questo modo la qualità di utilizzo dell'impianto presto decade.

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Il kaizen si basa sul concetto di miglioramento continuo del sistema produttivo che, una volta impiantato, è oggetto di particolari cure, sia per sopperire all'usura, sia per aumentarne la produttività. Con la partecipazione degli addetti al sistema operativo si studiano tutti gli accorgimenti rivolti al miglioramento dell'organizzazione del lavoro, della tecnologia produttiva e delle caratteristiche del prodotto. La presenza di impianti di diversa dimensione, anche se dedicati allo stesso prodotto, accresce la flessibilità del sistema tecnico produttivo, con la possibilità di poter soddisfare richieste di prodotto di ridotte dimensioni, cosa che potrebbe essere non conveniente né realizzabile con un impianto completamente rinnovato, specializzato  e di più grosse dimensioni. Il jidoka è un elemento indispensabile per l'applicazione dei sistemi di slim production e cioè la partecipazione attiva del personale. Lo jidoka ha come base la responsabilità di squadra o di reparto nella qualità dei risultati. Cosi nella produzione di officina ogni posizione ha a disposizione un pulsante fermo attraverso il quale può arrestare la produzione e attirar l'attenzione degli altri componenti della squadra sul problema riscontrato nell'attuazione della propria operazione. Il problema potrò essere costituito da un pezzo difettoso, da un ritmo di produzione troppo basso o troppo alto, da una strozzatura del processo. Questo sistema ha come presupposto un'elevatissima professionalità del personale, non solo si responsabilizza la squadra, ma ogni problema viene visto da diversi punti di vista e soprattutto si agevola una presa di decisione comune e partecipata. Time to market: tempo che passa da quando l'impresa percepisce il bisogno da soddisfare ed il tempo di realizzo. Sistema di rinnovamento: serve per analizzare i sistemi di movimentazione e gestione delle scorte. L'equazione può essere vista come: Ctn - Cto = e - u. Nella logica della slim production la parte sinistra dell'equazione (e cioè le scorte) produce costi, mentre i profitti derivano principalmente dalla parte destra (e cioè movimentazioni). Essa esprime sinteticamente l'obiettivo ideale della produzione snella e di tutte le tecniche che partono dal principio delle zero scorte secondo cui 0 - 0 = e -u. Le scorte devono essere ridotte la massimo mentre devono essere spinti i valori di movimentazione.

Fig. 338 - 339

E' rappresentata in modo che è anche possibile individuare sia la giacenza media ( tot.Cti/n) sia la permanenza media (cto/u).

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Indipendentemente dalla movimentazione totale di entrate ed uscite, partendo dal presupposto che le prime debbano precedere le seconde, un frazionamento delle movimentazioni porta ad una riduzione della giacenza media. Per un analisi delle movimentazioni la formula di rinnovamento può essere formulata come: Ctn + u= Cto +e.  Ponendo il caso che due magazzini C e D siano caratterizzati da una analoga movimentazione di base e cioè: 180 = 120 + 100 - 40 e ponendo 180 + 40 = 120 + 100 possiamo passare ad analisi delle movimentazioni interne:

Pag. 343 tutti e tre

Nonostante il risultato complessivo di C e D sia analogo, l'organizzazione delle movimentazioni interne è profondamente diversa. Nel caso C le giacenze esistenti sono movimentate sia per l'uscita da esse di 40 (q3) e dall'entrata di 100 (q2)con un reale turnover delle giacenze, nel caso D le giacenze preesistenti (120) non subiscono alcuna movimentazione in uscita ma solo l'entrata di 40 mentre le restanti entrate (40=q1) sono immediatamente movimentate in uscita. La gestione seguita in C è di tipo FIFO con una corretta movimentazione delle giacenze e con un rischio ridotto di eccedere eventuali scadenze dei prodotti in gestione. La gestione di D è invece di tipo LIFO con la possibilità che determinati quantitativi in giacenza nonostante una abbondante movimentazione, non vengano intaccati e conseguentemente diventi i classici fondi di magazzino. Aspetti operativi della funzione logistica: la funzione logistica riveste oggi connotazioni strategiche perciò nella logistica afferiscono oggi numerose competenze. Le più frequenti componenti della funzione sono: 1) dal punto di vista della fase del processo di trasformazione: - logistica degli approvvigionamenti - log. Di processo - log. Di distribuzione - log. Di sistema 2) dal punto di vista della problematica affrontata: - definizione dei percorsi ottimali - def. Del layout - def. Dei lotti economici - def.dei requisiti qualitativi 3) dal punto di vista dell'oggetto trattato: - logistica del personale - logistica degli impianti - logistica dei materiali - logistica dell'informazione. Evoluzione della logistica aziendale: l'esordio della funzione logistica è avvenuto nella conduzione delle funzioni di magazzino e dei trasporti con particolare riguardo sia per la collocazione fisica delle diverse partite, sia per il loro smistamento, sia per il controllo delle giacenze e la eventuale ordinazione delle quantità necessarie, sia per la conservazione merceologica dei materiali immagazzinati e per il loro trasporto da o per l'azienda. Con il crescere delle dimensioni e l'articolarsi del processo produttivo i flussi di materiali che interessano la logistica si fanno più specifici e complessi. Nasce quindi l'esigenza di un controllo attuato non più a vista ma secondo criteri programmati e che possono essere adeguatamente analizzati attraverso l'impiego di strumenti rivolti al calcolo dei lotti di riordino o di produzione. Seguire tutti questi andamenti contemporaneamente necessita dell'impiego di sistemi informatici all'altezza della situazione. Il controllo delle scorte ha lo scopo di evitare che la scorta di esaurisca nel tempo che intercorre prima che l'ordine di acquisto (o produzione) venga soddisfatto determinando difficoltà o interruzioni della produzione o ritardi della consegna ai clienti. La gestione della produzione può avvenire: - sulla base di gestioni basate sul livello delle scorte, applicando un sistema di controllo che permetta di ricostruire le scorte prima che queste si esauriscano; - sulla base dei futuri fabbisogni. I sistemi di controllo possono seguire due strade diverse: - prendere come base un lotto di riordino costante che viene calcolato in base al costo ottimale di gestione delle scorte; - prendere come base intervalli di tempo costante, sempre al fine di minimizzare i costi di giacenza. La collocazione strutturale della funzione logistica:

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La gestione di questa funzione per essere gestita con efficacia deve essere strettamente collegata a diverse aree aziendali (produzione, distribuzione, amministrazione). Una distinzione significativa tra imprese è: - product oriented (la funzione chiave è quella tecnico produttiva, il magazzino si presenta come funzione semplice o come una più ampia gestione materiali che è sottoposta alle esigenze delle produzione. La tendenza alla riduzione del costo ed alla standardizzazione dei prodotto fa si che da un lato si tenda al massimo alla riduzione delle giacenze e della loro varietà mentre dall'altro prevalgono aspetti relativi al controllo delle materie in entrata, dei prodotti finiti in uscita. Per quanto riguarda la collocazione fisica nelle imprese Product oriented la tendenza è quella della centralizzazione delle funzioni e strutture) - market oriented (esiste un preminente orientamento aziendale alle vendite e più in generale al mercato; di conseguenza la struttura aziendale è rivolta allo sviluppo della funzione di marketing ed alla dipendenza da quest'ultima della altre aree. In questo ambito avremo perciò la tendenza a porre il magazzino sotto le dipendenze della funzione commerciale. Per perseguire una maggiore efficacia ed efficienza distributiva si tende a decentrare i magazzini dei prodotti destinati alla vendita integrandoli con la rete distributiva con il passaggio ad una logistica funzionale) - service oriented (l'integrazione funzionale fra le diverse aree assume toni più spinti con l'affermarsi della funzione logistica come funzione autonoma essendo essa stessa promotrice di quel servizio alla clientela che è alla base della strategia aziendale. La posizione della logistica funzionale, nel caso specifico inserita in staff con il Dirigente Operativo, ha lo scopo specifico di fornire un supporto funzionale alle aree Produzione, Marketing e Amministrazione. Nel caso invece si tratti di logistica strategica la collocazione, sempre in staff, è inserita nella Direzione di vertice sovrintendo a tutte le attività del gruppo per quanto riguarda le proprie competenze e fornendo elementi di giudizio alle altre funzioni strategiche.

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE: il sistema informativo lo definiamo come l'insieme di persone, risorse e strumenti che un'azienda utilizza in modo coordinato, con l'obiettivo di acquisire, selezionare e ridistribuire al proprio interno informazioni utili ad individuare strategie di gestione efficiente ed efficace delle risorse disponibili. La raccolta e la selezione di informazioni utili incomincia a configurarsi come attività specializzate e professionalmente assai sofisticate. L'attività informativa non solo consiste in un'attività estremamente specializzata e con specifiche problematiche metodologiche e strumentali, ma è diffusa in tutto il sistema organizzativo, e come tale presuppone di una minuziosa esplicitazione dei bisogni di informazione e dei prodotti / servizi informativi che si attendono, per pervenire ad una definizione dei costi / benefici attesi. La diffusione nelle aziende di hardware e software è partito negli anni '70. Bisogna inoltre distinguere tra volume potenziale di informazioni e volume effettivo. Questo per due motivi: il primo consiste nella ancor troppo carente conoscenza della potenzialità di utilizzazione di hardware e software, il secondo nella ancor troppo diffusa percezione dell'attività lavorativa come di un fatto eminentemente individuale. Sono questi i due principali limiti mentali che inibiscono tante aziende dall'operare con l'ausilio delle tecnologie informatiche. Il sistema informativo aziendale è composto da più elementi strutturali che rappresentano diversi gradi di complessità a seconda del livello strutturale che si privilegi nell'analisi complessiva. Un primo livello strutturale è costituito dall'insieme di tecnologie informatiche e di programmi che l'azienda utilizza. Di particolare successo sono i programmi conosciuti con la sigla DBMS (data base management system). È un software applicativo che, utilizzando i dati a disposizione dell'azienda è in grado di simulare e proiettare l'andamento di variabili gestionali strategiche in un determinato periodo di tempo. Servono per semplificare il governo direzionale, fornendo al management aziendale strumenti di controllo e previsione utili a sostenere l'attività decisionale sua propria. Essi sono strumenti volti a razionalizzare le funzioni di feedback e feedforward. Il limite è costituito dalla qualità delle informazioni immesse nel sistema, che significa attendibilità dell'informazione. Gli strumenti informatici non sono però utilizzati solo dai dirigenti ma il più delle volte dai singoli lavoratori in particolare quelli che svolgono attività terziarie o di servizio interne. Ma c'è un altro limite diffuso nell'architettura complessiva dei sistemi informatici aziendali, che provoca una utilizzazione diseconomica delle singole macchine: il rarissimo collegamento in rete tra i vari computer presenti nella stessa unità produttiva, che induce evidenti appesantimenti di gestione a partire dalla duplicazione di basi di dati, ognuna delle quali utilizzata per fini e funzioni diverse. Un secondo aspetto strutturale è costituito dal sistema delle comunicazioni, anch'esso dotato di una propria autonomia concettuale, una propria complessità interna e proprie problematiche caratteristiche, che incidono direttamente sulle modalità e sugli strumenti di governo dell'organizzazione e che subiscono l'influenza dello stile manageriale. Il sistema delle comunicazioni è costituito dalle strutture e dai percorsi entro i quali si svolge la circolazione di informazioni tra i membri di un'organizzazione, siano queste legate ai ruoli ed alle funzioni esercitate dai singoli addetti, siano queste invece collegate più che alle relazioni tra posizioni. Nel primo caso si parla di sistema formale, nel secondo di sistema informale. La conoscenza approfondita del sistema delle comunicazioni, risulta essere fondamentale per poter calibrare adeguatamente le gerarchie informative interne, l'ampiezza di informazioni disponibili per area funzionale, livello gerarchico e posizione, i livelli e le chiavi d'accesso alle informazioni. Una seconda serie di notizie legate al sistema delle comunicazioni formali e particolarmente significative dal punto di vista dell'individuazione dello stile aziendale di gestione e governo è costituito dalla rilevazione di come i canali di comunicazione sono caratterizzati dal punto di vista del linguaggio prevalentemente utilizzato. Trattandosi di comunicazioni formali, questo deve essere naturalmente qualificato e lo può essere prevalentemente in senso tecnico o legalistico - burocratico. Nel primo caso sarà un'organizzazione prevalentemente di indirizzo professionale mentre nel secondo di tipo amministrativo. Collocazione strutturale sistema informativo: la relazione tra sistema decisionale e sistema informativo è uno dei momenti cruciali per la determinazione delle modalità che l'impresa deve seguire rispetto all'ambiente. Il sistema informativo aziendale è strutturato in modo da fornire tutti gli elementi di conoscenza della situazione amministrativa interna e di mercato utili per tenere sotto controllo l'andamento delle variabili utili per prendere decisioni efficaci. L'informazione diviene una risorsa primaria per la traduzione degli obiettivi aziendali in risultati economici e produttivi in senso lato ed il sistema informativo costituisce un sovrasistema trasversale alla aree organizzative. Il sistema informativo ha quindi la funzione di supportare le decisioni fornendo alle singole posizioni presenti nell'azienda tutti gli elementi di conoscenza utili e necessari. L'evoluzione del problema dell'approvvigionamento informativo all'interno delle imprese è sintetizzabile in tre fasi differenziate:



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1° fase) l'imprenditore determina singolarmente la strategia produttiva e di mercato dell'impresa attraverso la conduzione in prima persona delle relazioni con l'esterno e la gestione in termini di rapporto personale con gli addetti dell'azienda. È il caso che si presenta in situazioni ove il mercato è sufficientemente stabile e l'azienda opera in un regime di concorrenza blanda che non richiede specializzazione produttiva né pronunciata innovazione di prodotto, dove gli input e output sono preventivamente programmati. L'approvvigionamento delle informazioni dall'esterno è dettato dalla necessità contingenti, e affidata alla capacità individuale del proprietario o del manager di ottenere le notizie utili alla gestione operativa, attraverso relazioni informali e casuali con l'esterno, mentre la funzione del controllo è gestita secondo criteri dettati dalle contingenze. 2° fase) la struttura aziendale è più sofisticata. La funzione informativa è prevalentemente dedicata al rilevamento di indicatori interni, significativi per la presa di decisioni direzionali, prevalentemente di ordine amministrativo -  contabile. I rapporti informativi con l'esterno rimangono asimmetrici e non formalizzati. Muta anche la caratterizzazione produttiva dell'azienda: da una attività di tipo sostanzialmente artigianale si passa a forme produttive prettamente industriali, sulla base di tecnologie che rendono possibile produrre beni standardizzabili, per un mercato ampio e solo relativamente segmentato al proprio interno. L'assetto dimensionale tende ad ampliarsi. Il rapporto è più complesso oltre che con il mercato, con il personale. I rapporti interni tendono sempre più ad essere gestiti in termini formali di tipo gerarchico funzionale. Il prodotto è generalmente a bassa tecnologia ed il vantaggio competitivo si basa sulla utilizzazione razionale delle risorse umane e sulla ottimizzazione delle procedure. 3° fase)significativo è il rapporto esistente fra sistema decisionale e sistema informativo, presenta una situazione ancora più avanzata nei rapporti con l'esterno, che induce forme evolute di divisione interna del lavoro. La progressiva frammentazione del mercato, affiancata alla diffusione di tecnologie avanzate in ambito produttivo e gestionale, che dischiude entro certi limiti nuove possibilità di personalizzazione di prodotti e servizi, inducono la necessità di individuare funzioni interne specializzate. L'identità imprenditore / proprietà ha sempre meno i caratteri della trasparenza e della permanenza in quanto si tende ad utilizzare forme giuridiche di proprietà che determinano una scissione tra conduzione finanziaria e gestione operativa, per lo più affidata a managers e quadri tecnici. Assume una rilevanza particolare la funzione informativa nel suo duplice significato di rilevamento interno di fatti gestionali  e di raccolta e selezione di informazioni esterne. Collocazione nell'ambito della struttura formale:

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Nel primo caso essa rientra nell'area amministrativa. Collocata in questo ambito gode di autonomia gestionale assai ristretta, in quanto dipendente dai dati contabili e di gestione che le vengono forniti dalle posizioni di pari grado dell'area e in quanto dedicata specificatamente al trattamento di questi, secondo standards formati definiti. L'aspetto imprenditoriale della funzione è limitato prevalentemente alla proposta al proprio superiore gerarchico di procedure di acquisizione ed elaborazione dei dati secondo modalità e formati maggiormente funzionali. Nel secondo caso illustra una situazione differentemente evoluta delle problematiche informative aziendali in funzione di una collocazione di mercato assai più complessa e sofisticata dell'impresa dell'esempio precedente. In questo caso infatti è essa stessa un'area. Tale collocazione comporta una differente autonomia gerarchica, in quanto pone la funzione informativa al pari livello delle altre aree caratteristiche, con evidenti implicazioni nel suo complesso svolgimento nella determinazione delle strategie operative aziendali; una seconda ricaduta consiste nella maggior autonomia nella determinazione delle procedure di lavoro interne, in funzione di risultati qualitativi e di livelli di produttività predeterminati dalla direzione aziendale. Un terza specificità è costituita dalla maggior differenziazione interna che occorre individuare a livello di specializzazioni professionali degli addetti, in funzione del trattamento di dati ed informazioni tipologicamente differenti e con problematiche gestionali caratteristiche. Essa deve trattare dati relativi pure ai sistemi esterni ed interni, la cui conoscenza ed il cui controllo possono essere strategici per il mantenimento della posizione competitiva acquisita dall'impresa sul mercato. Nel terzo caso dal punto di vista strutturale la funzione è addirittura sganciata dalla linea gerarchica verticale, ed è in posizione di dipendenza laterale dal direttore: ciò significa che la posizione agisce alle dirette dipendenze della direzione, con delega diretta de in particolare su specifiche problematiche informative. Esso significa lavorare su obiettivi stabiliti dalla direzione, con autonomia gestionale pressoché totale. E' caratterizzata da un attività  di acquisizione e trattamento / elaborazione di dati ed informazioni provenienti dalla differenti aree, in parte già da queste elaborati per il loro controllo interno. Selezione, tempestività ed accuratezza dell'informazione divengono le funzioni specialistiche più importanti e sofisticate in base cui progettare un sistema informativo efficace. La progettazione di un sistema informativo comporta una scelta economica in termini di costi/benefici. Inoltre deve essere innestato all'interno dell'azienda un progetto di addestramento tecnico per l'autonomizzazione degli utenti nell'uso delle macchine e dei programmi. Il costo delle informazioni: il sistema informativo costituisce un investimento che può essere anche rilevante per l'impresa. A livelli elevati di sua complessità, la semplice manutenzione del sistema, negli aspetti connessi alla gestione delle macchine ed in quelli collegati all'implementazione del software ed alla gestione degli archivi, può diventare una voce del bilancio con una sua specifica rilevanza. La prima osservazione consiste nella differente valutazione che si deve fare a seconda della tipologia di sistema informativo. La valutazione sarà condizionata da valori economici e da considerazioni qualitative differenti, a seconda che sia orientato ai fini di controllo o costituisca un supporto alle attività produttive. Nel primo caso il criterio di valutazione sarà basato sull'efficienza economica nel secondo caso sulla valutazione dell'efficacia. Un'altra variabile per considerare il costo del sistema informativo è costituita dal livello di prodotti e servizi che si intendono ottenere. Il costo va cioè rapportato alla misura dei benefici che si intendono avere o che si hanno. Secondo l'analisi marginalistica, il rapporto ottimo tra costi e benefici corrisponde al livello di qualità di quel sistema informativo, in cui la differenza tra valore e costo è massimo ovvero allorché il valore marginale eguaglia il costo marginale. Ciò comporta la necessità di definire la qualità del sistema e dei prodotti erogati attraverso l'individuazione di parametri oggettivi che nella realtà saranno difficilmente determinabili. In effetti metodologie e strumenti consolidati di calcolo globale del rapporto costi/benefici di un sistema informativo non esistono. I benefici sono suddivisibili e valutabili secondo differenti criteri in dipendenza del fatto che siano di natura tangibile o intangibile. I costi sono suddivisibili in quattro principali categorie: costi finanziari, di impianti ed attrezzature, di energia e materiali, di personale.

LA FUNZIONE FINANZIARIA: la gestione finanziaria è cresciuta notevolmente negli ultimi decenni a seguito del diffondersi della internazionalizzazione. Operazioni in valuta e investimenti in titoli di stato hanno rappresentato per molte imprese un conveniente investimento. Evoluzione e collocazione della funzione finanze:

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La funzione finanza costituita originariamente come specializzazione dell'Ufficio amministrativo o come posizione in staff off line del vertice aziendale (1 e 2) si è andata evolvendo aggregando le funzioni di controllo finanziario dell'intero assetto aziendale 83) o configurandosi come Direzione Finanziaria autonoma tipica della struttura di vertice delle holding (4). Alla direzione finanziaria sono state attribuite anche la pianificazione finanziaria e il merger & acquisitions a cui si è aggiunta la recente tecnica del leverage buy out attraverso la quale il management aziendale acquisisce l'impresa per cui lavora sfruttando al massimo le risorse finanziarie della stessa azienda, dando luogo ad una serie di problematiche relative alla strategia ed alla gestione delle posizioni organizzative coinvolte nell'operazione. Così vi è un soggetto proprietario (azionisti) che si contrappone ad un agente (management) in grado di gestire al meglio la situazione, ma anche in potenziale opposizione di interessi per la acquisizione diretta della stessa azienda. La funzione merger & aquisition, che si occupa della negoziazione e acquisizione di aziende, settori o rami d'azienda, è strettamente collegata con la valutazione ed analisi delle convenienze ed opportunità presentate dalle singole aziende interagendo con la funzione di analisi e controllo ed è anch'essa caratterizzata da un forte contenuto organizzativo. La funzione finanziaria contribuisce alla gestione aziendale in termini strategici e operativi. Nelle grandi organizzazioni complesse la direzione finanziaria opera in stretto collegamento con le funzioni che si occupano di politiche di gruppo e di pianificazione. Un altro ruolo che riguarda la funzione finanziaria è quello di ripartire le risorse fra le diverse unità, divisioni o società del gruppo. La direzione finanziaria predispone quindi il budget finanziario e ne controlla l'andamento. Le certificazioni possono essere esterne (più affidabili) o interne (internal audiing). Funzioni e compiti della finanza e controllo: la funzione finanziaria si occupa dei rapporti con istituti di credito ed altri istituzioni finanziarie, della tesoreria, delle gestione crediti, funzioni che nelle organizzazioni di minor dimensione rientrano nell'ambito della direzione amministrativa. In ambito strategico la funzione finanziaria si muovo in due principali direzioni: quella progettuale e quella di controllo. In senso progettuale la logica organizzativa deve tener conto della dinamica dei rapporti patrimoniali e dei flussi finanziari. L'ingegneria finanziaria è dedicata alla progettazione strutturale delle interconnessioni esistenti fra le diverse componenti dei supersistemi a base divisionale, di holding o di raggruppamenti. La holding può essere configurata come holding pura nel senso che si occupa esclusivamente della gestione delle società possedute e controllate esercitando le attività di vertice strategico ovvero essere una holding mista. In questo caso essa svolge anche attività operative parallelamente a quelle delle altre consociate. La percentuale di partecipazione quantifica significativamente anche se solo in parte il potere di governo che la holding può esercitare ( se si ha più del 75% si parla di dominio, più del 50% di maggioranza,più del 30% di partecipazione maggioritaria e se si ha meno dello 0,10%  si ha il presidio). Si parlerà di società collegate quando si ha il possesso di 1/20 o 1/10 del capitale sociale e controllate quando si ha il possesso della maggioranza necessaria per deliberare in sede di assemblea ordinaria. Il controllo può essere effettuato non solo tramite fattori finanziari ma anche tramite fattori personali quali la presenza di persone controllabili nelle posizioni chiave.  I rapporti di tipo organizzativo possono essere definiti in termini di dipendenza: - gerarchica - funzionale - di informazione - di potere - psico/sociale. Strumenti finanziari di progettazione organizzativa: i fattori di potere finanziario potremmo distinguerli in diretti ( o operativi)ed indiretti (o strategici). Il potere diretto può essere espresso con partecipazioni di diversa gradualità: - maggioranza assoluta che deriva dall'avere la società il potere di deliberare in sede straordinaria e quindi per le competenze che sono ad essa attribuita (aumenti di capitale, modifiche statutarie); - maggioranza assoluta in sede ordinaria (elemento che limita il potere formale in quanto non tutto può essere deliberato né lo statuto può essere modificato) - maggioranza di controllo. In questo caso, pur essendo la quota posseduta inferiore alla metà del capitale sociale, è tuttavia maggioritaria nell'ambito delle azioni che assicurano in assemblea il potere di decidere essendo il resto frammentato fra tanti piccoli possessori (poiché i pacchetti azionari frammentati sono anche difficilmente controllabili ed il possessore può rivolgersi in qualsiasi momento al mercato per venderli liberamente, il potere che una società esercita sulle controllate, qualora essa tragga origine di maggioranze di controllo, è quanto mai suscettibile di rapide modifiche).

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Il sistema delle partecipazioni in serie consente ad una azienda capofila di controllare con un minimo di capitale una cordata di aziende teoricamente illimitata. Il trucco è che la capofila deve avere sempre il controllo quindi più della metà del capitale sociale. Tuttavia questo sistema presenta dei limiti pratici: qualora queste società siano operative e posseggano una propria struttura, l'allungarsi delle linee di comunicazione comporta seri problemi di comunicazione e controllo. Il ricorso alla emissione di azioni deve essere gestita con estrema attenzione per non permettere ad altri concorrenti di acquisire sul mercato quote di capitale significative e un potere di controllo superiore a quello della società controllante o anche solo la possibilità di esercitare azioni di disturbo. Per questo le aziende a larga base azionaria in parte collocata sul mercato sono corse ai ripari o affidando le partecipazioni a società di persone composte dai proprietari ovvero utilizzando il metodo delle partecipazioni incrociate. Con le partecipazioni incrociate, generalmente attuate con scambio di azioni di nuova emissione conseguenti ad aumento del capitale sociale, la possibilità che la quota sul mercato libero superi una certa entità e rappresenti un rischio di entrata da parte di terzi indesiderati. Spesso queste partecipazioni incrociate, con relativo scambio di persone di fiducia poste negli organismi di vertice, rappresentano anche una reciproca garanzia nel caso le società interessate stiano svolgendo operazioni in comune e rafforzano così i legami fra le due proprietà o fra le direzioni di vertice. Esaminiamo ora i fattori di potere strategici (o indiretti) che derivano dal controllo di un'altra società. Essi nascono dalla particolare posizione assunta dall'azienda leader in virtù dei propri rapporti commerciali nei confronti della azienda dominata. Un altro aspetto della funzione finanziaria è relativo ai flussi finanziari ed alla loro gestione. Anche in questo caso è significativamente presente la componente organizzativa. E' discretamente diffusa la gestione di attività che, essendo svolte in paesi diversi, sono sottoposte al rischio di cambio di cui si tentano strategie e tattiche di contenimento (hedging). Oltre ai diversi sistemi prettamente finanziari e collegati alle condizioni contrattuali è possibile ricorrere ad una organizzazione dei rapporti intera - aziendali che permetta di ottenere risultati analoghi, se non migliori, e di cui i principali modelli, per quanto riguarda le strategie di hedging interne, sono il clearing system, il centro di rifatturazione e l'intercompany factoring. Clearing house: società creata per vendere e riscuotere gli incassi tra società di paesi diversi che usano monete diverse. Ad esse vengono addossate le perdite e i guadagni di questi scambi che sono pericolosi perché guidati dall'andamento del mercato. Esse inoltre sono vantaggiose perché possono essere create nei paradisi fiscali. È in poche parole un intermediario che semplifica i movimenti dando una maggiore governabilità e con la possibilità di seguire gli andamenti valutari con maggiore tempestività ed attenzione. Questo è conveniente solo per grossi gruppi o comunque per holding con un volume di transazioni consistenti. La stessa concentrazione dei movimenti valutari può essere svolta all'interno del gruppo con l'istituzione, presso la capogruppo, di un centro di rifatturazione. La società capogruppo acquisterà le esportazioni delle varie consociate che rifatturerà alle consociate destinatarie. Ogni consociata acquisterà e venderà quindi nella propria valuta, mentre la gestione dei movimenti complessivi verrà effettuata dalla capogruppo.

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Nella intercompany factory i crediti delle società del gruppo vengono acquistati da una società del gruppo evitando così la doppia fatturazione. Aspetti operativi della funzione finanziaria:  si possono distinguere in due settori di attività: quello di programmazione e controllo della gestione (continua ad essere attuata alle dirette dipendenze del vertice strategico) e quello cui sono attribuite le funzioni di tesoreria, gestione crediti e gestione dei rapporti con istituti di credito. Nell'ambito delle funzioni di controllo vi sono due distinti gruppi di problemi: a) controllo dei rapporti esistenti fra le diverse voci di bilancio. Questo controllo ha come base il sistema di indici di bilancio. Fra questi vi è l'effetto leverage o effetto leva applicato alla problematica economico - finanziaria. Esso indica l'effetto moltiplicatore che, a determinate condizioni, si innesta fra alcune variabili della gestione. Vi sono tre differenti gradi di leva: 1)leva economica RO/(RO-CF) cf= costi fissi 2)leva finanziaria RO/(RO/-OF) 3)leva economico finanziaria RO/(RO-CF-OF). La leva economica tiene conto dei differenti rapporti esistenti fra costi fissi e variabili. La leva finanziaria tiene conto dei differenti rapporti esistenti fra capitale proprio e capitale di terzi. La leva economico - finanziaria combina l'effetto amplificativi del rapporto fra la struttura dei costi e quella del capitale investito. B) controllo dei flussi ovvero il controllo di raffronto in termini assoluti delle variabili ritenute caratteristiche della gestione. Questo raffronto effettuato in termini di budget finanziario è alla base dei controlli che con una frequenza predeterminata vengono effettuati fra dati riferiti al precedente periodo, dati effettivi di periodo e dati di programma.

LA FUNZIONE DI RICERCA E SVILUPPO:la tecnologia ha cominciato ad esprimere potentemente i suoi effetti a partire dalla prima rivoluzione industriale. Le innovazioni colpiscono anche la promozione e la distribuzione del prodotto. La rivoluzione più recente è collegata all'informatica. La ricerca e sviluppo non è appannaggio delle grandi aziende ma viene svolta, a seconda della dimensione, secondo una diversa metodologia. La rivoluzione informatica ha anzi dimostrato che anche piccole aziende possono ottenere risultati di tutto rispetto. La maggior parte delle aziende minori tuttavia svolge in questo campo attività sostitutive della ricerca seguendo un processo imitativo. Nelle aziende di maggiori dimensioni la gestione del know - how diventa un fatto complesso, superiore alla semplice riproduzione di un prototipo, e comprende la sperimentazione scientifica vista come componente integrata delle attività aziendali, la verifica dei risultati, la definizione di prodotto, la valutazione dell'utilità commerciale dei risultati e conseguentemente del valore, l'industrializzazione, l'analisi concorrenziale e le commercializzazione nonché la programmazione del rinnovamento del prodotto stesso. Proprio per la complessità del fenomeno si possono affrontare alcuni principali temi ad essi connessi e precisamente: - il processo innovativo - innovazione di prodotto e di processo - strutture organizzative dedicate all'innovazione - dilemma buy, make or sell. Il processo innovativo: il processo innovativo assume connotazioni specifiche a secondo si tratti di macro o micro innovazioni. La maggiore parte dei successi aziendali sono collegati a numerose microinnovazioni, vuoi relative al prodotto in sé vuoi connesse al processo di produzione. In questo campo è da distinguere la produzione su commessa da quella in grande serie. Mentre in quest'ultima il processo di innovazione e progettazione rappresenta la prima fase dell'avvio della produzione, nella produzione su commessa, sia per l'esigenza di risolvere problemi ogni volta diversi in relazione alla esigenze del cliente, sia per la variebta delle situazioni cui la produzione si applica, l'innovazione è strettamente collegata alla produzione o erogazione ed è funzione di quella flessibilità creativa che si esprime nella attuazione del prodotto o servizio. Il processo innovativo di carattere industriale svolto cioè con la diretta partecipazione dell'azienda che beneficierà delle eventuali realizzazioni utili è visto tradizionalmente come una procedura in serie in cui alla ricerca di base succede la ricerca applicata, alla ricerca applicata succede l'industrializzazione, all'engineering la produzione e la conseguente diffusione. Le recenti tendenze, rivolte verso una accelerazione dei tempi di passaggio dal concepimento del prodotto al suo ingresso nel mercato, portano ad uno svolgimento in parallelo delle diverse fasi e ad una visione più partecipata da parte delle diverse aree aziendali, rispetto al processo di innovazione. In questo modo si realizza un significativo risparmio di tempo, processo di coordinamento delle diverse problematiche avviene in termini di gruppo.

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Innovazione di prodotto e di processo:sia che l'innovazione provenga da un'attività condotta sistematicamente da reparti specializzati o occasionalmente dalla osservazione più o meno casuale del personale di ogni livello e funzione, essa può essere diretta al prodotto o al processo, riguardare cioè il tipo di prodotto da realizzare e vendere e / o le modalità per produrlo o distribuirlo. Per le innovazioni di prodotto possiamo distinguere quelle primarie, cioè danno luogo al prodotto di base suscettibile successivamente di miglioramenti ed implementazioni o anche semplicemente di variazione e restyling, operazioni queste ultime che si presentano come innovazioni secondarie o clonazioni. Da queste innovazioni possono seguire due differenti strategie: di complessificazione o di semplificazione. Le strategie di complessificazione del prodotto (generalmente con aumento del prezzo) comportano l'aggiunta di funzioni accessorie e di servizi di completamento a livello della distribuzione. Se vi è un indirizzo di semplificazione (generalmente con riduzione del prezzo) gli interventi sono rivolti a ridurre il numero di componenti, ad impiegare materiali di più facile lavorazione, a sfrondare il prodotto delle funzioni non essenziali. A volte la semplificazione del prodotto e del processo procedono di pari passo nel senso che un prodotto composto di un numero minore di pezzi è più facile da produrre e assemblare. Altre volte la complessificazione di una parte del prodotto semplifica segmenti del processo produttivo. Non sempre la complessificazione, con l'aggiunta di funzioni accessorie e di prodotti più costosi, comporta un aumento della qualità del prodotto. Ogni componente in più può al contrario ridurre la affidabilità secondo il principio empirico il pezzo che non c'è non si può rompere. Al contrario, la semplificazione, se aumenta la affidabilità del prodotto, d'altra parte può comportare un impoverimento delle funzione che il consumatore da esso si attende e che non sempre sono collegate all'utilità primaria. Quasi generalmente riscontreremo una preferenza per la semplificazione e standardizzazione per quanto riguarda i reparti produttivi e verso la complessificazione e la differenziazione per quanto riguarda il commerciale. In generale la funzione produttiva è maggiormente motivata a innovazioni di processo (che comportano spesso innovazioni di prodotto) che tendono alla semplificazione, mentre la funzione commerciale è maggiormente motivata per innovazioni di prodotto (che comportano spesso innovazioni di processo)che tendono ad una complessificazione. Comunque gli orientamenti della clientela dettano legge. La funzione di ricerca e sviluppo deve comunque prevedere uno stretto coordinamento fra marketing e produzione, specie per quanto riguarda le ricerche di mercato, avendo come indirizzo primario la ricerca di prodotti che soddisfano specifiche esigenze della clientela. Le strutture organizzative dedicate all'innovazione: il tradizionale luogo dedicato all'innovazione è rappresentato dal laboratorio. Il modello organizzativo di laboratorio come ambiente in cui teoria e pratica entrano in un rapporto di verifica per la realizzazione di prototipi riproducibili è stato da sempre caratterizzato da dimensioni ridotte, da una estrema fluidità dell'organizzazione e dalla combinazione di professionalità di alto livello sia in senso specialistico che generico. La ridotta dimensione di gruppo facilita i rapporti diretti e crea un ambiente favorevole all'espressione della creatività. Nella ricerca e sviluppo soni individuati diversi ruoli specifici e si può fare un distinzione fondamentale tra: A - attività strategica e funzionale (la ricerca e sviluppo può costituire la principale attività della specifica impresa ovvero rappresentare solo un aspetto funzionale al resto dell'organizzazione che ne sviluppa gli aspetti produttivi e di marketing nonché quelli collegati alla amministrazione economico - finanziaria. Nelle specifiche aziende che si dedicano alla ricerca osserviamo un rigida distinzione fra attività creative e di ricerca e attività di marketing ed economico - finanziarie. Nel caso invece la ricerca e sviluppo sia funzionale ad altre aree della stessa organizzazione possiamo distinguere due tipologie: quella delle strutture dedite ad attività applicativa di ricerca di nuovi processi / prodotti e quella dei sottosistemi organizzativi rivolti all'innovazione di perfezionamento del processo produttivo e del prodotto.) B - attività applicativa o di sviluppo processo / prodotto (fra queste due tipologie esiste una qualche distinzione sia per quanto riguarda la diffusione nella struttura aziendale che per ciò che concerne la professionalità del personale addetto. Nelle attività applicative, presupponendo di dover rendere industrializzabili ritrovati di ricerca prodotti all'esterno o da altre aree separate dell'organizzazione, l'obiettivo è quello di pervenire a quel concept produtct che serva come punto di riferimento per lo sfruttamento commerciale dell'innovazione. In questo caso il contenuto innovativo è rilevante in quanto si tratta di rendere riproducibile in termini di convenienza e appetibile in termini di soddisfacimento di bisogni effettivi o potenziali dell'utenza, in qualche cosa di completamente nuovo. L'altra area riguarda le innovazioni su prodotti già esistenti, pur mantenendone inalterate le caratteristiche base, sia i miglioramenti del processo di produzione. Le strutture dedite a questo tipo di ricerca sono di tipo fisso con gruppi di diverse professionalità e diverso livello in cui al fisico si unisce l'addetto alla sala prove, al tecnico operaio specializzato, al ricercatore capo officina e all'informatico il semplice operaio specializzato. Si tratta dunque di strutture che possono essere di tipo stabile c costituire gruppi di ricerca e sviluppo nelle quali si alternano i diversi contributi e che sono coordinati da una leadership più o meno formalizzata. Il ruolo di leader deve essere in grado di coordinare e motivare professionalità differenti, deve possedere una sufficiente conoscenza delle problematiche in essere e avere la capacità di esercitare sulle une e sulle altre il proprio indirizzo carismatico. Spesso ci si trova di fronte ad una organizzazione instabile o temporanea sia nella struttura che nella composizione. I gruppi di ricerca sono relativamente instabili essendo la loro composizione collegata alla esigenze che di volta in volta si manifestano. Le strutture indicate per queste sono: - gruppi (è caratterizzato da una notevole informalità e da durata ed dimensione limitata. Esso è costituito in un'organizzazione cui è assegnato l'obiettivo di risolvere in modo rapido e creativo specifici problemi utilizzando le risorse umane aziendali al di là dei compiti e degli impegni quotidiani) - minisistema (ha dimensioni e durate superiori e può dar luogo ad una struttura formale con un capo gerarchico ad esso assegnato e costituita ad hoc per l'obiettivo specifico. Può prevedere anche l'assunzione di future maggiori responsabilità e avanzamenti di carriera e quindi offrire ai componenti una motivazione in più) - capo/progetto (è caratteristico di iniziative nelle quali il complesso di professionalità impegnate è abbastanza vario e il contributo che ognuna di esse da al progetto o ad una singola fase di esso è limitato nel tempo. Non viene costituito un gruppo stabile o una struttura ad hoc, ma vengono date ad un capo progetto autorità e risorse adeguate a impegnare personale e mezzi della struttura aziendale nel progetto sottraendo personale agli altri reparti. Nel caso queste caratteristiche siano particolarmente accentuate ci troviamo di fronte al Project manager) - organizzazione per matrice (rappresenta una sistematizzazione del concetto di project manager diffusa in tutta la struttura. Abbiamo una struttura nella quale tutta una serie di comparti sono sottoposti ad una duplice autorità: quella del settore cui appartengono e quella dei diversi capi progetto.).

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C - production o marketing oriented:la produzione tende a far prevalere le esigenze di standardizzazione, di semplicazione e di rispetto dei tempi, il marketing, le esigenze di varietà, molteplicità di funzioni e cambiamento del prodotto mentre per amministrazione e finanze sono rilevanti la limitazione dei costi, dei rischi e della fase di progettazione / avviamento. Tralasciando le esigenze finanziarie e amministrative, la ricerca e sviluppo può essere diversamente caratterizzata a seconda che in essa prevalgono le esigenze della produzione o del marketing. Da questo derivano due differenti impostazioni, la production oriented e la marketing oriented. Questa distinzione corrisponde a differenti strategie di ricerca e sviluppo. Nella ricerca marketing oriented prevalgono motivazioni tipiche dell'area marketing per le quali si parte dal concetto di prodotto, derivato da ricerchi sui gusti e le tendenze dei consumatori, per passare alle funzioni che queste esigenze possono soddisfare e di conseguenza alle possibili combinazioni di funzioni che possono trovare espressione in uno specifico prodotto. Per quanto riguarda le attività di ricerca orientate alla production esse nascono dall'esigenza di risolvere problemi di produzione. Di fronte ad uno sforzo di innovazione e perfezionamento che ha come scopo l'economico ottenimento di un determinato prodotto ovvero il miglioramento delle sue caratteristiche in funzione del processo produttivo. Quella della miniaturizazzazione è stata un tipica ricerca production oriented nella quale la spinta maggiore non è provenuta dal mercato ma dalla ricerca di forme di produzione innovatrici. Per quanto riguarda la problematica organizzativa delle ricerche production oriented, oltre alla prevalenza del comparto tecnico - produttivo, la strategia è stata caratterizzata, specie negli ultimi tempi, da un decentramento delle attività con responsabilizzazione dei reparti produttivi nella individuazione ed o elaborazione di soluzioni innovative. Questo metodo, nel quale i giapponesi sono all'avanguardia, consiste nel diffondere nell'intera struttura organizzativa la cultura del miglioramento e della ricerca. Il dilemma buy, make or sell: la rapidità con la quale un'organizzazione assimila un'innovazione di processo può essere rallentata dalla dimensione dell'organizzazione stessa all'interno della quale possono essere presenti resistenze e frizioni. Inoltre esistono organizzazioni che si dedicano semplicemente alla ricerca nei vari campi e che operano nei confronti delle aziende che realizzeranno il prodotto come fornitori esterni sia di progetti che di consulenza applicativa. La scelta primaria make or buy relativa alla produzione in proprio o con decentramento presso terzi si amplia al sell nel senso che deve scegliere se venderlo, metterne in pratica i risultati o acquistarlo da altre aziende. Il dilemma a volte è complicato dal fatto che una azienda può trovarsi contemporaneamente nelle tre situazioni prospettate dal quesito. Possono inoltre essere vendute innovazioni che tali non sono ma di cui l'azienda ha acquisito i diritti di sfruttamento. Lo stesso processo innovativo può essere bloccato se esistono accordi o brevetti.

LA DIREZIONE STRATEGICA: è la funzione aziendale che viene direttamente esercitata nell'ambito del nucleo di governo dell'azienda. Come tale rappresenta l'insieme delle attività finalizzate al governo ed al controllo dell'azienda proprie di chi detiene la proprietà o del top management. Nelle aziende di un certa dimensione e strutturate come società di capitali si fa incerta la distinzione tra proprietà e top management. Il suo modo di strutturarsi per operare muta infatti a seconda degli obiettivi che essa si dà nel governo della struttura aziendale, ma anche delle dimensioni aziendali, delle specifiche forme strutturali e procedurali assunte dall'organizzazione del lavoro, delle relazioni con l'ambiente. La direzione strategica è la funzione esclusivamente preposta all'attivazione delle risorse su obiettivi da lei stessa individuati e determinati. Secondo Fayol i compiti delle direzione strategica erano: programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Questi si potevano distinguere in due tipologie: la prima di definizione delle strategie produttive e di mercato da seguire, la seconda di gestione delle risorse in funzione degli obiettivi assegnati. Alla prima tipologia afferiscono le problematiche legate all'individuazione di strumenti e metodologie di lettura del settore produttivo, della concorrenza, del mercato, dei punti di forza e di debolezza dell'articolazione operativa, strutturale e finanziaria aziendale. Alla seconda tipologia di problemi si riferisce quella parte dell'attività direzionale e manageriale che verte sull'acquisizione di dati e sull'elaborazione di informazioni relativi all'andamento dell'azienda, per lo meno nei suoi aspetti maggiormente significativi, allo scopo di controllare e promuovere l'efficienza e l'efficacia della gestione operativa. La composizione strutturale è articolata secondo la dimensione aziendale. Cosa si intende per strategia: secondo l'approccio operativo, la strategia è l'insieme ordinato di mosse definito sulla base di scelte razionali e nel rispetto delle regole costitutive del gioco. Possiamo individuare l'attività propria delle Direzione strategica come l'attività di scelta, dato un sistema d'azione conoscibile, tra le mosse possibili ordinate in modo da rendere perseguibili gli obiettivi assegnati all'organizzazione. Relativamente alla conoscibilità del sistema d'azione ovvero alla capacità di avere informazioni esaustive e corrette sulle variabili che costituiscono lo scenario entro cui ci si muove e si debbono prendere decisioni di carattere strategico vi sono dei limiti posti dall'ambiente esterno. La razionalità limitata costituisce il contesto operativo entro cui si muovono imprenditori e dirigenti aziendali. Il governo dell'azienda è condizionato dall'attitudine del soggetto decisore a reagire tempestivamente, adattando politiche di relazione e linee di condotta precedentemente definite alle circostanze impreviste ed imprevedibili. Non bisogna confondere l'approccio strategico alla direzione con l'attività di programmazione: mentre questa si basa sull'idea dell'individuazione e della prevedibilità del comportamento delle principali variabili che intervengono nel processo di realizzazione di obiettivi a breve il comportamento strategico cerca di ottimizzare le possibilità di successo aziendale sul medio - lungo periodo, innalzando il livello di flessibilità comportamentale e di reazione immediata. L'ambiente rappresenta il teatro d'azione entro cui si deve esercitare la strategia. Applicare una strategia all'ambiente significa prendere in considerazione non solo la disponibilità delle risorse alla realizzazione degli obiettivi, ma pure la conoscenza del teatro d'azione su cui tale strategia intende esercitarsi. La traduzione della strategia in linee d'azione comporta l'analisi preventiva dei comportamenti assumibili da parte delle diverse forze presenti nel teatro d'azione, allorché queste siano sottoposte a sollecitazione per individuarne possibilità di modificazione, punti critici, ecc. Nel caso ci si trovi di fronte ad un ambiente consolidato nelle sue relazioni interne e verso l'esterno, a fronte di una sua sollecitazione si avranno facilmente reazioni forti, ovvero di opposizione decisa a qualsiasi tentativo di variazione dell'equilibrio tradizionale e di intromissione. Nel caso si sottoponga a sollecitazione un campo o di recente formazione o disomogeneo dal punto di vista strutturale o degli obiettivi dei singoli componenti, la resistenza che si incontrerà sarà assai ridotta e gli elementi componenti il campo disposti a creare nuovi equilibri, attraverso ulteriori modificazioni della composizione interna del campo stessa. Un altro elemento che incide significativamente nella determinazione delle strategie aziendali e di mercato è costituito dallo specifico sistema di valori  a cui ogni singola impresa fa riferimento e che ne costituisce li vero tratto caratteristico rispetto ai concorrenti. Strategia e strategie aziendali: la strategia è quindi uno strumento di competizione finalizzato ad acquisire o mantenere un vantaggio competitivo nell'ambito del settore produttivo in cui l'azienda opera: come tale il particolare mix strategico, ovvero la combinazione di mosse da compiere e di risorse disponibili, risulta essere assolutamente irripetibile e non generalizzabile. Con il termini strategia competitiva non si  intende solo il mix di prodotti e servizi ma anche le modalità che l'azienda sceglie per erogarli. Tipi di strategie: - leadership nei costi globali (significa mantenere i costi più bassi rispetto ai concorrenti) - innovazione di prodotto (comporta concentrare risorse finanziarie, tecnologiche e professionali in particolare sulla ricerca e sviluppo) - eccellenza distributiva (attenzione specifica rivolta alla progettazione ed alla gestione della rete distributiva nei suoi aspetti strutturali e nelle sue problematiche di ordine qualitativo, oltre che nelle opportunità di ottenere economie legate alla gestione efficiente delle scorte. Con l'eccellenza distributiva si intende acquisire una superiorità nel servizio alla clientela, traducibile in termini di rapidità e flessibilità nelle consegne, conferimento di valore aggiunto ai beni-servizi erogati, attraverso l'ampliamento della gamma dei servizi accessori offerti attraverso una progressiva personalizzazione del trattamento dei clienti stessi) - innovazione di processo (implica per l'azienda porre particolare attenzione nell'articolazione del processo produttivo e nella sua innovazione continua: risulta essere particolarmente importante per le aziende che producono beni particolarmente complessi o sofisticati).  Le strategie interne che un'azienda può seguire sono la particolare miscela costituita dalla combinazione di 4 opzioni scelte nell'ambito di altrettante coppie di politiche aziendali: - consolidamento dei risultati o sviluppo dei risultati (la tendenza al consolidamento si verifica con maggior frequenza ad uno stadio avanzato del ciclo di vita al contrario dello sviluppo) - direzione per processi o direzione per obiettivi (sono alternative relative alla metodologia di governo della struttura operativa e del personale, è una scelta di stile manageriale )

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- accentramento o decentramento (esprime una opzione riferita alla collocazione delle funzioni aziendali ed in particolare dei quelle produttive) - specializzazione o diversificazione (è espressione di due differenti strategie di produzione: la prima di moltiplicazione di linee di prodotto o addirittura di presenza in differenti settori produttivi, la seconda, al contrario, di mantenimento di un numero ristretto di linee di produzione, fino alla monoproduzione). Gli strumenti della strategia aziendale: questi strumenti rispondono alle due sostanziali esigenze da un lato di quantificazione previsionale e di indirizzo della struttura operativa, dall'altro di valutazione dell'efficacia nella realizzazione di quegli stessi indirizzi e di quelle previsioni. Alla due differenti tipologie di esigenze, a cui rispondono metodologie e strumenti operativi sostanzialmente diversi anche se tra loro logicamente collegati, consistenti da una parte nelle tecniche di pianificazione e programmazione delle risorse e delle attività, dall'altra in quelle di controllo direzionale altrimenti detto di reporting. I piani e programmi sono quindi gli specifici strumenti dedicati alla formulazione delle strategie aziendali e ne costituiscono il supporto in termini di analisi preventiva di tipo quantitativo. Essendo attributo fondamentale di una strategia la sua adattabilità e flessibilità rispetto ad eventi non prevedibili a priori, si traduce nella possibilità di introdurre modificazioni nell'utilizzo delle risorse senza che complessivamente debbano essere rimessi in discussione gli obiettivi produttivi, economici, finanziari e sociali originariamente previsti. L'efficienza come parametro indicativo della risposta della struttura operativa alla strategia direzionale può risultare elemento di giudizio estremamente significativo. L'efficienza si può anche interpretare come massimizzazione dei ricavi o minimizzazione dei costi. L'efficienza come minimizzazione dei costi può essere considerata la traduzione di una filosofia di gestione che si focalizza sull'ottenimento di economie di scala e quindi sulla standardizzazione e/o sulla modularizzazione del prodotto e la conseguente possibilità di produrre merci in lotti di grandi dimensioni e/o ripetibili. L'efficienza intesa come massimizzazione dei ricavi comporta da parte del management e dei dirigenti una attenzione specifica volta al miglioramento delle performances aziendali riferite in particolare alla gestione delle risorse e dei prodotti. Mentre il piano è traducibile nelle linee strategiche che l'azienda intende seguire per la realizzazione delle missioni nel periodo medio lungo (3/5 anni), il programma ha la durata di un esercizio ed illustra gli strumenti e le metodologie d'azione che verranno impiegate per raggiungere un risultato produttivo ed operativo correlato a quello previsto nell'ambito del piano per quello stesso esercizio. I programmi risultano essere quindi di carattere eminentemente organizzativo - gestionale e riguardano le modalità operative che si devono seguire per ottenere i risultati previsti per il singolo esercizio nelle singole aree operative e nelle singole funzioni aziendali. I piani invece forniscono indicazioni di massima relative al governo globale della struttura economica e finanziaria aziendale, oltre che alle modalità ed agli obiettivi di gestione delle relazioni con il mercato e la concorrenza. Le posizioni che concorrono alla loro formulazione sono i livelli direttivi per il piano e i responsabili delle aree o funzioni per i programmi. La tempistica di formulazione è: una volta formulato il piano e fissati gli obiettivi annuali, si determina, esercizio per esercizio, il programma relativo nel rispetto dei risultati preventivati. Nella realtà le cose non vanno precisamente così, a partire dal fatto che in sede di programmazione si debbono non solo prevedere, ma addirittura determinare, i possibili livelli di scostamento dei risultati assegnati dal piano , da quelli effettivamente prevedibili. L'individuazione della dimensione degli scostamenti in termini quantitativi e qualitativi diventa una concreta misura dell'efficacia aziendale. E' proprio per evitare che, in presenza di scostamenti dei risultati dei programmi annuali superiori a quanto previsto, gli obiettivi definiti dal piano non si possano più realizzare, che si ricorre al sistema del cosiddetto piano scorrevole.

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Questo risultato viene infatti raggiunto prolungando il piano, alla fine di ogni esercizio, all'anno successivo all'ultimo già previsto, introducendo nuovi obiettivi finali ed al contempo modificando quelli intermedi, in correlazione ai risultati effettivamente raggiunti nell'ultimo esercizio. Funzione di controllo e direzione strategica aziendale: l'insieme di metodologie e strumenti di conrollo dei processi aziendali di verifica dei risultati conseguiti, prende il nomer di controllo direzionale o controllo di gestione. Il controllo direzionale rientra nel più ampio sistema informativo aziendale, ed è specificatamente volto a tenere sotto controllo le variabili e gli indicatori che la direzione aziendale ritiene particolarmente significativi, per accertare il rispetto di tempi e modalità ed al contempo efficienza ed efficacia di quei processi aziendali strategici per il mantenimento degli obiettivi fissati nell'ambito della pianificazione. Controllare un fenomeno aziendale significa: - definire uno standard di controllo ovvero un campo di variazione delle variabili da osservare - definire la frequenza del controllo - rilevare i dati di controllo - confrontare lo standard di controllo con il flusso reale della variabile rilevato - verificare l'entità e la frequenza degli scostamenti e la loro accettabilità - decidere se intervenire sugli standard di controllo e sul flusso. Quindi bisogna costruire un sistema di verifiche incrociata, non risulta sufficiente la contabilità di esercizio. Lo strumento basilare che permetto di incrociare in termini operativi i differenti livelli organizzativi e gestionali è il budget. Questo documento infatti permette di collegare concretamente i flussi finanziari previsti con quelli effettivi, oltre che di misurare l'efficacia generale e specifica di gestione. Il budget quindi, come strumento di realizzazione del controllo direzionale, per esercitare tutta la sua efficacia deve essere articolato in funzione della specifica struttura organizzativa aziendale ed in maniera conseguente alla struttura di obiettivi imprenditoriali. Per questo motivo a fianco di un budget generale d'impresa si debbono prevedere specifici budget di area o di funzione. In questo modo il budget tende a diventare anche uno strumento di motivazione e coinvolgimento per chi ne detiene la titolarità ovvero per chi deve rispondere dello specifico centro di responsabilità. L'effettuazione di riunioni di socializzazione periodica dei risultati raggiunti e dichiarazione delle difficoltà incontrate permette di realizzare un controllo specializzato e contemporaneamente generalizzato e metodico degli aspetti qualitativi e quantitativi, come di quelli economici e finanziari dell'esercizio e di verificare ed eventualmente correggere l'andamento insoddisfacente di quei valori controtendenti, rispetto a quanto previsto nei piani e nei programmi aziendali.

 







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