L'analisi della concorrenza - Chi sono i principali concorrenti?

Un settore è costituito dalle imprese che offrono al mercato un prodotto o una classe di prodotti 323j94d caratterizzati da un elevato grado di sostituibilità, possiamo avere casi di: monopolio puro, oligopolio, concorrenza monopolistica, competizione pura.

La struttura concorrenziale di un settore industriale può cambiare nel corso del tempo.

Possiamo avere barriere all'entrata, alla mobilità e all'uscita; ogni settore industriale è caratterizzato da una struttura dei costi che vincola in modo determinante le strategie delle imprese che vi operano; può rivelarsi molto vantaggioso il processo di integrazione verticale ascendente o discendente anche se l'outsourcing viene effettuato su numero sempre crescente di attività; la competizione nei settori globali costringe le imprese a dare il massimo impulso allo sviluppo delle tecnologie rilevanti e al conseguimento di economie di scala. I

l concetto di competizione a livello di mercato consente a un'impresa di formarsi un quadro più ampio dei suoi concorrenti attuali e potenziali, è suggerito di identificare i concorrenti diretti e indiretti creando un mappa delle fasi che devono essere seguite dall'acquirente per ottenere o utilizzare il prodotto.

Come valutare le loro strategie, i loro obbiettivi, i punti di forza e di debolezza e gli schemi di reazione?

Un gruppo di imprese che segue la stessa strategia in un determinato mercato obbiettivo è definito gruppo strategico, è importante che l'impresa monitorizzi le strategie dei concorrenti. Sono molti i fattori che determinano gli obbiettivi di un concorrente, fra cui la dimensione, la storia, il management attuale e la situazione finanziaria, la prima ipotesi è che puntino a massimizzare i profitti ( a breve a lungo termine); un'altra alternativa è che ciascun concorrente persegua una combinazione di più obbiettivi: profittabilità corrente, crescita della quota di mercato, cash flow, leadership tecnologica, leadership di servizio; un'impresa deve infine monitorare i piani di espansione dei concorrenti. L'individuazione e la successiva valutazione dei punti di forza e di debolezza delle imprese costituisce un ulteriore passo nel processo di analisi di concorrenza, abbiamo sei diverse posizioni di mercato: dominante, forte, favorevole, sostenibile, debole e non sostenibile; in generale nell'analisi dei concorrenti un'impresa dovrebbe monitorare tre variabili: quota di mercato, indice di notorietà e indice di preferenze d'acquisto. Le imprese che crescono notevolmente quanto a indice di notorietà e indice delle preferenze crescono inevitabilmente anche quanto a quota di mercato e profittabilità. Le imprese reagiscono in modo differente anche agli attacchi della concorrenza ( in maniera lenta o rapida), alcuni osservazioni: se i concorrenti sono pressappoco identici e operano secondo gli stessi orientamenti strategici, allora l'equilibrio competitivo è instabile; se esiste uno specifico fattore critico che assume un'importanza fondamentale, allora l'equilibrio competitivo è instabile; se i fattori sono molteplici, esiste la possibilità che i vari concorrenti sviluppino qualche specifico vantaggio competitivo, dotato di particolare attrattività per determinati segmenti di cliente, quanto maggiore sarà il numero dei fattori che possono determinare un vantaggio, tanto più elevato sarà il numero delle imprese in grado di competere, i concorrenti operano tutti in un determinato segmento, definito dalla preferenza nei confronti della combinazione di fattori offerta; quanto minore è il numero di variabili competitive critiche, tanto minore sarà il numero dei concorrenti; un rapporto 2 a 1 nelle quote di mercato di due concorrenti diretti sembra poter costituire il punto di equilibrio in cui non è fattibile né vantaggioso per entrambi aumentare o ridurre la propria quota di mercato.

v  Come progettare un sistema di intelligence della concorrenza?

Occorre seguire quattro fasi: configurare il sistema ( identificazione delle informazioni più importanti sui concorrenti e delle migliori fonti di informazioni); raccolta di dati; valutazione e analisi dei dati e distribuzione delle informazioni e risposta alle domande.

Con una buona intelligence sulla concorrenza, i manager riusciranno a formulare con maggiore facilità le proprie strategie competitive, importante è l'analisi del valore per cliente che è pari ai benefici per il cliente meno i costi per il cliente.

Molto spesso i dirigenti conducono un'analisi del valore per il cliente per rilevare i punti di forza e i punti deboli dell'impresa rispetto ai concorrenti, esso avviene tramite: identificazione dei principali attributi ritenuti rilevanti dagli acquirenti; valutazione dell'importanza quantitativa dei vari attributi; valutazione delle performance dell'impresa e dei suoi concorrenti in relazione ai vari attributi; valutazione di come i clienti di un determinato segmento valutano le prestazioni dell'impresa rispetto ad un importante concorrente, attributo per attributo; monitoraggio del valore per il cliente nel corso del tempo.

Dopo che l'impresa ha condotta la propria analisi del valore per il cliente, può concentrare i propri attacchi su una delle seguenti classi di concorrenti: forti o deboli, diretti o indiretti e "buoni" o "cattivi".

v  Quale posizionamento competitivo assumere: impresa leader, sfidante, imitatrice o di nicchia?

In molti settori esiste un'impresa riconosciuta come leader del mercato, questa deve mantenere una vigilanza continua. Per mantenere la propria posizione le imprese principali decono procedere si tre fonti: sviluppare la domanda globale (cercare nuovi utilizzatori, nuovi usi e maggior uso), proteggere la propria quota di mercato (innovazione continua) tramite azioni difensive (difesa di posizione: elevato potere della marca da renderla inattaccabile; difesa laterale: erigere avamposti che hanno lo scopo di proteggere i lati più deboli e garantire una base di partenza per un contrattacco; difesa preventiva: lasciare un'offensiva contro i concorrenti prima di questi; difesa con controffensiva: rispondere con un contrattacco; difesa mobile: estendere il proprio dominio su nuovi mercati che possono servire come basi future di difesa e attacco; difesa di contrazione: concentrare le proprie risorse nello sviluppo dei propri punti di forza) e offensive. Un'impresa dovrebbe considera tre fattori prima di perseguire un incremento della quota di mercato: possibilità di provocare un'azione antitrust, il costo economico e perseguire strategie di marketing errate nel tentativo di levare le quote di mercato.

Le imprese che in un determinato settore occupano la seconda o terza posizione sono chiamate inseguitrici. l'impresa sfidante deve innanzitutto definire quel è il proprio obbiettivo strategico, esse cercano di aumentare la propria redditività tramite lo sviluppo della quota di mercato. devono decidere chi attaccare: leader di mercato; imprese delle stesse dimensioni che non servono efficacemente il mercato e sono sotto capitalizzate; le imprese minori, locali e regionali.

Vi può essere attacco frontale; ai fianchi ( due direttive strategiche quelle geografiche e di segmento); di accerchiamento (attacco su più fronti); di aggiramento ( diversificazione in prodotti non correlati, diversificazione in nuovi mercati geografici e rapida adozione di nuove tecnologie per soppiantare i prodotti esistenti); di guerriglia. Lo sfidante deve considerare le cinque strategie di attacco di base per sviluppare strategie più specifiche: sconti sui prezzi, articoli a basso prezzo, beni di prestigio, proliferazione di prodotti, innovazione dei prodotti, miglioramento del servizio, innovazione della distribuzione, riduzione dei costi di produzione, intense campagne pubblicitarie.

Molte imprese preferiscono imitare piuttosto che sfidare i leader di mercato, esse devono essere in grado di mantenere la clientela e di acquisire un buon numero di nuovi clienti. L'impresa imitatrice deve definire un orientamento di sviluppo, senza provocare rappresaglie dalla concorrenza, può esserci la contraffazione, la clonazione (lievi varianti), imitazione (differenza in termini di confezionamento, pubblicità, prezzo o posizionamento), adattamento (adatta o migliori i prodotti del leader di mercato).

Alcune imprese puntano a diventare leader di un mercato più piccolo, di nicchia, queste sviluppano principalmente tre attività: creare, espandere e proteggere le nicchie. L'idea chiave delle strategie di nicchia è la specializzazione: specialista dell'impiego finale, specialista verticale, specialista per dimensioni della clientela,specialista per clienti specifici, specialista per aree geografiche, specialista per prodotto, specialista per caratteristiche del prodotto, specialista job-shop, specialista qualità/prezzo, specialista di servizio e specialista di canale.

v  Come bilanciare l'orientamento verso i concorrenti con quello verso i clienti?

Si può distinguere tra due tipologie di imprese:

imprese orientate alla concorrenza e

imprese orientate al cliente.

La prima procede nel rubare quote di mercato, la seconda formula la propria strategia considerando maggiormente lo sviluppo della clientela, essa è anche in una posizione privilegiata per identificare nuove opportunità e per definire una strategia che abbia una prospettiva di lungo periodo.