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STRATEGIE ED OBIETTIVI

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STRATEGIE ED OBIETTIVI


Il concetto di strategia fece la sua comparsa nella teoria organizzativa alla fine degli anni 50 come metafora militare. Nelle organizzazioni militari la strategia veniva distinta dalla tattica, poiché comporta la pianificazione e la direzione di operazioni militari, e soprattutto di collocare le forze militari nelle migliore posizione possibile prima della battaglia. La tattica, invece, riguarda il movimento o spostamento delle forze durante la battaglia. Nell’applicare la metafora della strategia alle organizzazioni il nemico è rappresentato dalla competizione, le forze da mobilitare e collocare in posizione di combattimento sono rappresentate dalle risorse che l’organizzazione ha a disposizione: capitali, tecnologie, impiegati, il campo di  battaglia è il mercato. Pertanto una strategia organizzativa è uno schema per competere su mercato, tattiche diverse vengono poi utilizzate per svolgere le attività pianificate adattandosi continuamente alla situazione competitiva che si sviluppa. L’obiettivo della strategia è neutralizzare o impossessarsi della fetta di mercato della competizione senza perdere la propria. Tale metafora ha dato origine a una disciplina a sé stante:



Nella prospettiva modernistica il concetto di strategia si riferisce al tentativo dei quadri dirigenti di influenzare i risultati organi 555b18f zzativi attraverso la gestione dei rapporti tra l’organizzazione e il suo ambiente. 

Nella prospettiva simbolico interpretativa l’attenzione si sposta sui processi implicati nella messa in atto delle strategie o sul ruolo della strategie nella costruzione sociale delle organizzazioni. 

La storia della teoria della strategia ha seguito parallelamente quella della teoria organizzativa.

L’influenza modernista è stata molto presente esprimendosi nei concetti di pianificazione e controllo che dominarono il pensiero strategico delle imprese negli anni 60 e 70. verso la fine degli anni 70 ci fu un ripensamento e una revisione degli assunti di razionalità su cui si basavano i modelli di pianificazione. Si svilupparono versioni alternative dalla strategia, che aprirono le strade a influenze simboliche interpretative, esempio gli studi che esaminano l’impatto della cultura sulla strategia, tuttavia questa teoria non si sviluppo in questo campo quanto successe all’interno della teoria organizzativa.

Teoria della dipendenza dalle risorse: sostiene che l’organizzazione dipende in modo cruciale e in molti modi diversi  dal proprio ambiente, affinché questa possa sopravvivere, tale dipendenza deve essere gestita con successo.

Teoria dell’ecologia della popolazione: sostiene che l’ambiente ha il potere di selezionare e ritenere le caratteristiche organizzative più appropriate e tale potere neutralizza qualunque tentativo dell’organizzazione di gestire autonomamente le sue risorse.

Teoria istituzionale, sostiene che anche se le risorse economiche sono cruciali per il funzionamento dell’impresa le organizzazioni non dovrebbero mai dimenticare l’importanza di mantenere la legittimità sociale: se tradisce le aspettative del suo ambiente quest’ultimo la può delegittimare.

Un concetto centrale usato dagli strateghi è quello di FIT STRATEGICO.

Il termine di FIT definisce come strategia di successo una strategia che porta l’organizzazione a conformare le sue competenze ai bisogni e alle domande del suo ambiente. Quando le competenze dell’organizzazione sono congruenti con le domande dell’ambiente allora l’organizzazione viene selezionata e ritenuta – visione dell’ecologia della popolazione – dotata di risorse – visione della dipendenza dalle risorse – e legittimata – visione istituzionale - . 

La strategia consiste nel gestire la corrispondenza tra ambiente e organizzazione in modo da ottenere un vantaggio competitivo che assicuri la sopravvivenza dell’organizzazione, la sua profittabilità e la sua reputazione. Questa corrispondenza implica che gli strateghi dovrebbero essere consapevoli della possibilità di creare fit e di agire dio conseguenza, per cui il concetto di strategia introduce una certa intenzionalità. Le tre teorie sul rapporto tra organizzazione ed ambiente non dipendono dalla intenzionalità e dalla consapevolezza, tali processi si applicano all’organizzazione sia che i membri ne siano consapevoli oppure No.

Gli studiosi della strategia, invece, sottolineano l’intenzionalità. A questi studiosi interessa scoprire che cosa hanno da offrire le varie teorie ai decisori strategici in modo che essi possano migliorare la propria capacità di sviluppare e mantenere un fit positivo tra organizzazione ambiente. La prospettiva della dipendenza dalle risorse è quella più adottata dal decisore, perché è formulata dal punto di vista dell’organizzazione e non dell’ambiente, stessa prospettiva del decisore strategico. Un’interpretazione strategica istituzionale suggerisce che gli aspetti simbolici delle organizzazioni possono essere gestiti ad esempio imitando imprese di successo, così le organizzazioni possono comunicare al proprio ambiente il loro successo assicurandosi così la legittimità sociale necessaria ad attirare risorse. La preoccupazione dei decisori di trasformare le conoscenze teoriche in vantaggi competitivi spinge la ricerca sulla strategia ad entrare in una prospettiva modernista indipendentemente dalla prospettiva originaria in cui si sono formate le suddette conoscenze.

Lo scopo è quello di sviluppare principi che spingano i manager ad adottare le migliori strategie possibili in specifiche situazioni organizzative.

Porter propone tre strategie generiche per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile, generiche perché in teoria qualunque organizzazione potrebbe utilizzarle.

la gestione competitiva dei costi: l’organizzazione offre il suo prodotto ai prezzi correnti del settore ma ne ricava un profitto superiore alla media perché è in grado di produrre a basso costo

la differenziazione: l’organizzazione può permettersi di alzare il prezzo dei suoi prodotti mantenendo standard di produzioni unici e un’immagine d’impresa molto apprezzata dai suoi clienti

la concentrazione: l’organizzazione suddivide il mercato concentrandosi soltanto su un particolare segmento, e lo fa in modo così efficace che praticamente non ha competizione.

La prime teorie sul processo di formulazione della strategia organizzativa si preoccupavano di specificare i risultati desiderati e i corsi d’azione necessari ad ottenerli, di analizzare l’ambiente organizzativo e le risorse disponibili, di allocare queste risorse e di sviluppare strutture organizzative e sistemi di controllo. Il loro scopo era quello di combinare intenzionalmente determinati corsi d’azione e la distribuzione delle risorse necessarie a raggiungere obiettivi prefissati ed ottenere un vantaggio competitivo.

Il processo di formulazione delle strategie è visto come un processo di decisone razionale. 

Secondo il modello razionale il processo di formulazione di una strategia comincia con l’analisi dell’ambiente – valutazione esterna – e una valutazione dell’organizzazione – valutazione interna.

La valutazione esterna è volta a scoprire le minacce e le opportunità che l’ambiente offre all’organizzazione, mentre quella interna rivela i punti forti e quelli deboli dell’organizzazione. la combinazione di valutazioni interne ed esterne e la loro interpretazione fornisce al decisore strategico le informazioni necessarie a gestire la corrispondenza tra ambiente ed organizzazione. Queste informazioni lo aiutano a definire i bisogni e le richieste dell’ambiente ad individuare i vuoti di rendimento o performance gaps – la differenza tra il rendimento effettivo e il rendimento potenziale in riferimento ad opportunità percepite come tali.



Il definire l’organizzazione in base ai suoi punti di forza e di debolezza e l’ambiente in base alle sue opportunità e alle sue minacce è detta analisi SWOT.

La valutazione esterna comincia con l’analisi ambientale, prima bisogna considerare gli elementi nel network organizzativo, poi le condizioni nell’ambiente generale anche nella sua dimensione internazionale e globale. Tra gli aspetti da considerare ci sono le attività delle organizzazioni concorrenti, i rapporti tra l’organizzazione, i suoi clienti e i suoi fornitori, il comportamento dei clienti dei fornitori e delle imprese rivali.  Nel considerare condizioni ed eventi nell’ambiente generale è importante tenere presente questioni come il mutamento delle condizioni economiche, cambiamenti demografici, temi di attualità politica.

Ciò che distingue la valutazione esterna dall’analisi ambientale è che una volta che siano state raccolte informazioni sull’ambiente queste devono tradursi in un insieme di minacce e opportunità dal punto di vista dell’organizzazione. lo scopo di questa analisi è darsi un idea di come l’organizzazione si pone nei confronti delle organizzazioni rivali e di altri attori chiave nel network.

La valutazione esterna potrebbe far pensare che esistono le condizioni per entrare a far parte di un nuovo mercato, o potrebbe far anticipare la perdita di un fornitore importante. Il punto della valutazione esterna è quello di sviluppare previsioni in riferimento specifico all’organizzazione che si sta analizzando, una volta fatto questo si passa alla valutazione interna.

La valutazione interna esamina la capacità dell’organizzazione di soddisfare le domande dell’ambiente, per cui il network di distribuzione per i suoi prodotti, la distribuzione geografica della sua attività, la sua posizione finanziaria, in sostanza vengono presi in considerazione tutti i problemi e i vantaggi strategici di cui si è a conoscenza, la valutazione è interpretata alla luce dei punti di forza e di debolezza che rivela.

Partendo dalla valutazione esterna ed interna le opportunità riscontrate nell’ambiente vengono fatte corrispondere ai punti di forza dell’organizzazione cercando di tener sempre presenti i punti di debolezza dell’impresa e di minaccia dell’ambiente.

Secondo il modello razionale la fase della formulazione della strategia deriva dall’analisi. O scopo della formulazione è quello di trovare il modo di sfruttare le opportunità e colmare i vuoti di rendimento. La formulazione della strategia implica:

1)     la considerazione di corsi d’azione alternativi, per ottenere o mantenere il fit tra bisogni ambientali e capacità organizzative.

2)     La definizione di criteri di scelta tra le alternative

3)     Il paragone e la scelta tra le alternative

Il modo di formulare la strategia è diverso nelle piccole imprese rispetto alle grandi organizzazioni.

Un’organizzazione con un solo prodotto o con un solo tipo di affari, è soprattutto interessata ad una

strategia a livello di business che riguarda quegli aspetti che hanno a che fare con il modo in cui l’organizzazione competerà sul mercato. Tipiche strategie a livello di business sono: l’espansione in nuovi settori di vendita, la costruzione di nuovi impianti, l’introduzione di programmi di riduzione di costi.

Ma per una grande organizzazione, la formulazione della strategia avviene a due livelli:

a livello più alto detto strategia a livello d’impresa si decide il tipo di business in cui entrare, e si decide come segmentare l’ambiente e l’organizzazione in modo che parti differenti dell’organizzazione si occupino di differenti opportunità ambientali sfruttandole al massimo. Tipiche di questo livello di strategia sono le decisioni di diversificazione il prodotto, di acquistare altre imprese, di ridurre le spese e il personale.

Le grandi organizzazioni si occupano di strategie sia a livello di business sia a livelli d’impresa, ma le prime non sono formulate una volta per tutte ma esistono strategie diverse per filoni diversi di attività. Una volta che gli obiettivi strategici sono stabiliti a livello d’impresa nelle grandi imprese e a livello di business sia nelle piccole sia nelle grandi imprese, allora le risorse vengono distribuite alle diverse unità e in particolare agli individui che dovranno attuare la strategia.

Secondo il modello razionale, l’attuazione della strategia consiste nella mobilitazione delle risorse distribuite al fine di ottenere i risultati desiderati e questo comporta:

1)     l’allocazione delle risorse a sostegno dell’alternativa scelta

2)     lo sviluppo di sistemi di controllo per misurare e valutare il rendimento e fornire feedback ai manager

3)     la creazione di strutture e politiche per la gestione delle risorse umane a sostegno della strategia.

In pratica tale attuazione si rileva molto problematica, e molti hanno messo in discussione proprio le basi razionalistiche di questo approccio, proponendo alternative.

Il modello razionale del processo strategico incoraggia una certa separazione tra la formazione della strategia e la sua esecuzione. In molte organizzazioni, questa separazione si attua attraverso una divisione gerarchica del lavoro, alcune persone formulano la strategia mentre altre si occupano di attuarla. I top manager e i pianificatori si concentrano sull’analisi delle minacce e delle opportunità presenti nell’ambiente e sul disegno di strategie atte a massimizzare il rendimento organizzativo sfruttando le competenze principali dell’organizzazione. Nel frattempo i livelli operativi gestiscono le attività quotidiane necessarie alla realizzazione degli obiettivi strategici dell’impresa, mentre i livelli intermedi hanno il compito di tradurre le strategie dei top manager in attività coordinati a livello operativi.  



Questa separazione dei compiti produce spesso problemi di comunicazione, quando cioè chi esegue le strategie non capisce le intenzioni dei formulatori, o quando questi non si rendono conto di quello che gli esecutori sono in grado di fare, c’è anche da considerare che quando gli individui non si sentono coinvolti nella definizione degli obiettivi tendono a sentirsi meno motivati a raggiungerli. Ciascuna di queste condizioni può far fallire gli sforzi di attuazione della strategia. La partecipazione al processo di pianificazione è presentata come soluzione ai problemi del management o della gestione top down, tuttavia l’idea della partecipazione crea problemi al modello razionale dal momento che esso si basa su un processo lineare che scorre in modo unidirezionale dai vertici dell’organizzazione alla sua base, se invece si include la partecipazione il processo diventa anche dal basso verso l’alto, questa si dice strategia emergente.

Alcuni teorici dell’organizzazione definiscono la strategia organizzativa come la direzione che l’organizzazione prende in modo più o meno intenzionale, nel senso che la strategia può essere pianificata ma anche quando non lo è emergerà comunque dalle attività dei membri organizzativi.

La strategia emergente si sviluppa da attività che si svolgono a qualunque livello dell’organizzazione, pertanto può essere influenzata dalla pianificazione strategica attraverso il modello razionale, ma è influenzata anche da altri fattori.

Questa visione viene detta incrementalismo logico a mano a mano che le opportunità emergono il dirigente può guidare incrementalmente l’andamento di proposte accettare o anche soltanto avanzate in modo da comprendervi i suoi interessi senza impegnarsi con soluzioni rigide che possono essere messe in crisi dall’imprevedibilità degli eventi, la strategia emerge entro le schema generale del piano strategico ma partendo dalle attività che si svolgono a ogni livello dell’organizzazione e secondo un sistema di apprendimento per tentativi – Quinn.

Il modello razionale tende ad adottare una visione top down dipingendo la struttura e i processi interni dell’organizzazione come se fossero semplicemente strumenti nelle mani del management.

La strategia emergente suggerisce che le strutture e i processi emergenti hanno la possibilità di influenzare la formulazione della strategia da parte dei top manager tanto quanto la formulazione della strategia dal basso verso l’alto ne influenza l’attuazione. La strategia influenzerebbe la struttura  ma anche la struttura può influenzare la strategia. Alcuni studi, inoltre, condotti su organizzazioni giapponesi suggeriscono che l’azione normalmente precede la dichiarazione pubblica di piano programmatici. In questo modo l’attuazione precede l’analisi e la formulazione invece di seguirle, la stessa azione organizzativa viene preceduta sia da discussioni dall’alto verso il basso sia dalla costruzione di un consenso dal basso verso l’alto.

Weick ha sostenuto radicalmente che l’azione può produrre la strategia, cioè la fase della formulazione della strategia non ha mai luogo, e che la strategia viene inferita da azioni di successo che si sviluppano nel corso dell’esperienza o che sono scoperte per caso o per fortuna. “ i manager continuano a dimenticare che è quello che fanno non quello che pianificano che spiega il loro successo, è importante liberarsi dagli assunti razionalistici relativi alla strategia e al suo funzionamento. La strategia è un simbolo che soddisfa le aspettative razionalistiche che riguardano la leadership, il ruolo dei decisori strategici è anche un ruolo simbolico, è il simbolo di una cultura che cerca nella strategia la guida o una sorta di leadership.

I sostenitori del modello razionale trattano l’organizzazione come uno strumento nelle mani dei top manager e concepiscono la strategia come un modo di progettare l’organizzazione al fine di ottenere un certo scopo prefissato. Questa visione è in linea con la metafora meccanicistica della teoria classica del management.

Al contrario, il modello della strategia emergente l’organizzazione è un entità flessibile e adattabile e pertanto applicano la metafora modernista dell’organizzazione come sistema biologico.

Coloro che adottano la prospettiva simbolica interpretano l’organizzazione con una metafora culturale, per cui crea e utilizza potenti simboli della cultura del business per attivare il sostegno alle sue attività.

Sono 3 i motivi per cui si può parlare di modello razionale:

il modello razionale aiuta a sviluppare una certa consapevolezza storica dello sviluppo dagli studi strategici in campo organizzativo.

Il suo scopo principale è quello di dirigere l’attenzione strategica delle organizzazioni verso il valore della pianificazione razionale.

La razionalità è un simbolo potente della modernità.

La teoria della contingenza è stata utilizzata per decidere quale prospettiva converrebbe applicare al processo di decisione strategica nelle loro organizzazioni. Se si opera in una situazione di bassa incertezza, siamo in grado di comprendere facilmente le forze ambientali che influenzano l’organizzazione perché lo percepiamo relativamente semplice e stabile. Queste sono le condizioni favorevoli per l’adozione del modello razionale, poiché non è affatto difficile formulare una strategia in queste condizioni, e si ha tutto il tempo di comunicarla agli esecutori perché venga messa in atto. Quando le condizioni cominciano a cambiare siete in grado di anticipare i cambiamenti e riformulare la strategia in tempo per evitare il disastro. In questi condizioni i decisori strategici conoscono l’ambiente sono in grado di valutare la fattibilità delle strategie alternative. Tuttavia è raro che si operi in queste condizioni. Se però alla percezione di una bassa complessità si unisce un rapido cambiamento delle condizioni allora si comincia a provare un moderato livello di incertezza, il realtà però la pressione è solo temporale, per il rapido cambiamento ma l’ambiente risulta ancora semplice. Il modo più veloce di attuare la strategia è quello di evitare di comunicarla. In queste condizioni – bassa complessità e rapido mutamento – si suggerisce di affidare la formulazione e l’attuazione ad un unico ruolo, decisore e organizzazione sono una cosa sola.



In ambiente stabile ma piuttosto complesso, ad esempio in organizzazioni che si basano su molte competenze specializzate come ospedali ed università, la risposta complessa va ben oltre la capacità di capire cosa sta succedendo. In queste condizioni si consiglia una strategia collettiva, ovvero che includa come parte integrante anche coloro che nel modello razionale ne sarebbero soltanto gli esecutori, vale a dire lavorare insieme agli altri membri, partecipando alla creazione di una strategia che emerga dalle strutture e dai processi esistenti attraverso una continua interazione.

Le condizioni ambientali più difficili sono associate ad un alto livello di incertezza, e tutte le organizzazioni si trovano in questa situazione chi di rado e chi più spesso. In questo caso si è sottoposti ad una doppia pressione, quella temporale e quella che deriva dall’incomprensione della situazione. Non si capisce quali informazioni sono necessarie, né è possibile raccoglierle in tempo utile. In questa situazione l’approccio simbolico può venire in aiuto. Il decisore deve scoprire cosa sta facendo la sua organizzazione e sforzarsi di legittimare tale attività per proteggere l’organizzazione stessa dalle impossibili richieste di razionalità provenienti dall’ambiente e dai suoi membri. I membri dell’organizzazione tentano alcune strategie e capiscono quello che stanno facendo mentre subiscono le conseguenze delle loro azioni. Questo processo di attribuzione viene poi codificato come strategia nel momento in cui gli attori dichiarano di aver inteso fin dall’inizio ciò che poi hanno fatto.

Nella teoria postmoderna le distinzioni tra decisore strategico e strategia e tra organizzazione ed ambiente sono soltanto costruzioni retoriche: tale nozioni sono in realtà immaginarie, sono realtà oggettivate dal nostro modo di porci nei loro confronti. Questa teoria ci incoraggia a non prendere troppo sul serio noi stessi e le nostre organizzazioni, e ad assumerci più seriamente la responsabilità dei nostri risultati.

Se si considera l’organizzazione come un processo più o meno continuo che implica strategia ed azione, può sembrare che essa si prefigga degli obiettivi prima ancora di sviluppare una strategia atta a raggiungerli, mentre altre volte sembra fissare i suoi obiettivi in relazione ad una strategia prestabilita. La strategia e gli obiettivi sono concetti correlati tra loro, la strategia può essere concepita come uno strumento per raggiungere determinati obiettivi, e questi ultimi possono essere visti come uno degli elementi del processo di formulazione della strategia. La differenza sta soltanto nel nostro modo di vedere le cose. All’interno delle organizzazioni più complesse i top manager sono considerati i responsabili della strategia mentre la responsabilità dei singoli obiettivi è diffusa a tutti i livelli. Questo conferisce un immagine si superiorità simbolica della strategia, tuttavia questa rimane comunque inseparabile dagli obiettivi.

Gli obiettivi permeano l’organizzazione nel profondo, mentre la strategia è più rivolta verso l’ambiente, l’una senza gli altri non sarebbe sufficiente a garantire la corrispondenza strategica tra organizzazione ed ambiente.

Per l’approccio razionale gli obiettivi indicherebbero alle organizzazioni la via da seguire per operare in modo efficace. Dal punto di vista della strategia emergente essi aiuterebbero l’organizzazione ad adattarsi alle circostanze mutevoli, mentre da un punto di vista simbolico gli obiettivi servirebbero a dare all’organizzazione un’impressione di competenza.

I teorici modernisti dell’organizzazione sostengono che ci sono due tipi distinti di obiettivi organizzativi:

gli obiettivi ufficiali che tengono ad essere vaghi e generali

gli obiettivi operativi che sono più specifici.

Gli obiettivi ufficiali si possono trovare negli statuti corporativi, nei resoconti annuali, mentre quelli operativi designano gli scopi di specifiche procedure e politiche operative, si concentrano su questioni che richiedono l’attenzione e lo sforzo di unità specifiche.

Da una prospettiva razionale gli obiettivi ufficiale servono come contesto per sviluppare gli obiettivi operativi e influenzare così le attività dell’organizzazione – gli obiettivi a cascata – gli obiettivi ufficiali vengono suddivisi e trasmessi dai livelli più alti a quelli più bassi dell’organizzazione,ed a ciascun gruppo viene affidata la responsabilità di un certo numero di obiettivi assegnati alla loro unità. Questo set viene suddiviso di nuovo sino a che ciascun membro viene affidata una piccola parte della responsabilità organizzativa. Le organizzazioni hanno molti stakeholders diversi, sono individui, gruppi oppure altre organizzazioni che hanno interessi nella attività e nei risultati dell’organizzazione. non tutti sono necessariamente d’accordo su come promuovere gli interessi dell’organizzazione. le pressioni che provengono dai diversi settori dell’ambiente non possono essere ignorati a lungo e l’organizzazione deve trovare il modo di soddisfare questi interessi multipli e complessi. L’organizzazione può trattare le richieste molteplici diversificando le sue attività, in modo che parte di essi si concentrino su un certo insieme di problemi. Naturalmente questo non risolve i conflitti dell’ambiente ma li internalizza, e fino a quando questi conflitti riescono a rimanere separati all’interno dell’organizzazione queste contraddizioni non creeranno mai problemi eccessivi. Quando li creano l’organizzazione può cercare di gestire obiettivi molteplici e contradditori attraverso l’attenzione sequenziale,

ovvero rivolgendo la sua attenzione ad un insieme di interessi per volta. Questo significa che nessun set di interessi verrà soddisfatto almeno qualche volta.

C’è un terzo approccio detto satisficing che consiglia di soddisfare sempre tutti gli interessi ma soltanto in modo parziale, mai completamente. Gli obiettivi non rimangono mai fissi a lungo nella maggior parte delle organizzazioni, e questi cambiamenti possono creare nuovi conflitti, che si sviluppano proprio mentre le organizzazioni lottano per adeguarsi alle mutate condizioni ambientali.








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