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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

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CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

1.1 Quali esigenze soddisfa, definizioni, obiettivi

[1]A seguito dei rapidi cambiamenti che hanno luogo nell'ambiente in cui le banche si trovano a operare, come è emerso da molte considerazioni precedenti, si rende ormai necessario perseguire l'obiettivo di un miglioramento continuo delle relazioni con la clientela.

Le banche devono indirizzarsi verso una profonda rivisitazione dei tradizionali modelli di business facendo proprio un approccio gestionale in grado di guidare il cambiamento verso un'organizzazione custom 121e44b er-centric.



Il raggiungimento di tale obiettivo generale implica l'implementazione di un sistema composto di elementi, materiali ed immateriali, idoneo a governare un processo di autoapprendimento mediante il quale l'azienda si dota della capacità di comprendere il mutevole atteggiarsi del comportamento del consumatore.

Grazie a tale conoscenza potrà stimare la probabilità di risposta alle differenti azioni di marketing e di vendita e garantire al cliente la migliore assistenza possibile, assicurando eccellenza e qualità di offerta, veicolata attraverso i differenti punti di distribuzione.

Il Customer Relatioship Management nasce per rispondere a tale esigenza.

Si tratta, infatti, di una strategia volta a costruire, sviluppare  e mantenere nel tempo una relazione efficace e proficua con i clienti, utilizzando tutte le informazioni che l'azienda riesce a trarre su di essi per incrementare il livello della value proposition percepita da parte della clientela reale o potenziale, indipendentemente dal canale di interazione.

Tale incremento si manifesta a favore dei singoli segmenti di clientela o al limite del singolo cliente in termini di:

·         capacità dell'offerta di essere caratterizzata da un sistema di valori (prodotto, prezzo, servizi) appositamente focalizzati sulle esigenze specifiche di acquisto;

·        capacità dell'offerta di essere caratterizzata dal massimo valore possibile di probabilità di accettazione e conseguentemente di profittabilità per l'azienda;

·        capacità dell'offerta di cogliere il momento più opportuno per proporsi come strumento di soddisfazione di particolari esigenze e bisogni.

Attraverso tali fattori di miglioramento della value proposition aziendale è possibile cogliere l'obiettivo strategico del CRM, massimizzare il valore generato dalla relazione impresa-cliente, scomponibile in tre sotto-obiettivi:

o       accrescere la base di clientela ( acquiring);

o       incrementare la redditività della clientela già acquisita (stimulating);

o       conservare la base di clientela ( retaining).

In tal modo sarà possibile massimizzare i ricavi ottenuti e il tempo di percepimento degli stessi, e contemporaneamente minimizzare i costi di acquisizione dei nuovi clienti.

In linea generale questi obiettivi sono conseguibili mediante la realizzazione di una serie di differenti attività.

L'acquisizione di nuovi clienti ha lo scopo di aumentare il grado di copertura del business in cui si opera, cioè individuare:

- nuovi potenziali segmenti di mercato, su cui indirizzare le campagne commerciali;

-  nuove combinazioni, su cui agire per differenziare l'offerta aziendale.

Le tecniche utilizzate sono quelle di segmentazione e profiling.

Queste permettono di abbassare i costi dell'attività di acquisizione riducendo il target dei destinatari delle promozioni, e identificandone la propensione all'acquisto, ma ancor più importante consentono di individuare i clienti potenzialmente "migliori", con un elevato lifetime value ( flusso attuale netto dei margini che il cliente potrà generare per l'azienda nel corso della sua vita economica). Tale importanza risiede nella dimostrazione del fatto che più della metà dei margini, in media, nei diversi settori, e fino al 67% [2]di essi nel settore del credito, sono generati dal 20% della clientela solamente.

La valorizzazione della redditività dei clienti ha come finalità quella di ampliare e rafforzare il grado di penetrazione di ciascun cliente.

Mentre nella prima fase si cercava di attrarre il cliente migliore, qui si cerca di "migliorare" il cliente già acquisto, stimolandone la profittabilità attraverso una value proposition sempre più rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative.

L'ideale sarebbe riuscire ad anticiparne la esigenza, o meglio ancora stimolarne la nascita, per poi poterle prontamente soddisfare. A tale proposito il sistema di Customer Relationsihp Managment consente di realizzare analisi statistiche su aggregazioni di variabili correlate di natura socio-demografica, transazionale e di comportamento di acquisto.

Grazie a queste è possibile determinare la probabilità di utilizzo delle differenti combinazioni di offerta e di risposta alle alternative azioni di marketing e vendita.

In tal modo risulta possibile incrementare i livelli di spesa per singolo segmento o singolo cliente attraverso l'aumento del numero di combinazioni di offerta acquisite o il tasso di utilizzazione di quelle già possedute.



Le tipiche tecniche adottate in questa fase sono quelle del "cross-selling e dell'up-sellig"

Il cross-selling mira ad aumentare il numero di prodotti/servizi venduti al cliente, attraverso l'offerta di un prodotto/servizio complementare a quello per il quale il cliente ha manifestato un'intenzione di acquisto.

Quando invece si offre un prodotto di migliore qualità e costo, ma con il medesimo valore d'uso di quello scelto dal cliente, si parla di up-selling.

In entrambi i casi la riuscita non può che scaturire da una perfetta conoscenza del cliente, attraverso la quale l'impresa può capire quale è la giusta offerta, il giusto momento, il giusto canale.

L'ultima fase, invece, sviluppa politiche di mantenimento del rapporto cliente-impresa, intervenendo particolarmente nel momento in cui si manifesta l'intenzione di abbandono.

L'attenzione viene rivolta principalmente verso i clienti considerati migliori, i più profittevoli, destinando però le maggiori risorse a quelli che più probabilmente possono essere attirati dal competitor di riferimento.

Tale selezione garantirà un maggior ritorno, infatti l'investimento sui clienti a elevato valore aggiunto, ma già fedeli, rischia di esprimere solo un riconoscimento volto a preservare comportamenti che non sarebbero cambiati comunque.

Ciò non significa, però, abbandonare a se stessi tutti gli altri. Anche tra i clienti che ai fini del margine non rivestono un ruolo rilevante, poiché caratterizzati da un basso lifetime value, è possibile individuarne molti che, essendo clienti affezionati, possono essere eccellenti veicoli per la costruzione e il mantenimento di una buona immagine nel mercato. Cambierà però l'impegno in termini di risorse: a questi andranno indirizzate azioni di loyalty a basso costo, per favorire la diffusione del marchio presso la cerchia di amici.

Generalmente si ritiene che un cliente soddisfatto abbia più alta probabilità di essere o divenire nel tempo un cliente fedele.

Nel caso in cui un buon tasso di fedeltà sia espressione di una soddisfazione da parte della clientela, alcuni dei rapporti causa-effetto, che legano i differenti processi aziendali con la disponibilità di clientela fedele nel lungo periodo, rendono evidente l'impatto sulla redditività e sul valore creato dall'impresa.

I clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto più importanti perché:

·        tendono a incrementare i propri volumi di acquisto rivolgendosi allo stesso fornitore anche per altri prodotti. Il consolidarsi della relazione permette all'impresa di essere sempre più efficace nella soddisfazione del cliente grazie al processo di apprendimento continuo delle sue aspettative;

·        sono disposti a sostenere un moderato premium price, pur di non incorrere nei necessari ed incerti costi di cambiamento che comporta sostituire un fornitore;

·        favoriscono la diffusione di un'immagine positiva dell'azienda e dei suoi prodotti permettendo di acquisire nuova clientela;

·        favoriscono il risparmio dei costi, in quanto conservare un cliente fedele costa dalle quattro alle sette volte meno spetto a quanto costa acquisirne uno nuovo, per gli elevati costi pubblicitari, promozionali, di accreditamento, che comporta il "processo di fidelizzazione". L'impresa con una base di clienti fedele consegue vantaggi di costo rilevanti rispetto ai concorrenti con portafoglio di clienti più volatile

È utile precisare, però, che tra soddisfazione e fedeltà non esiste un rapporto di consequenzialità necessario. La fedeltà, infatti , non è legata ad una singola esperienza di "contatto" con l'azienda, a una soddisfazione "istantanea".

Per avere un comportamento più probabilmente fedele è necessario che alla soddisfazione istantanea del cliente si affianchi una sequenza di esperienze positive, ossia la soddisfazione "cumulata", vero capitale intangibile che l'impresa costruisce e deposita nella mente dei propri clienti.

Allo stesso tempo non bisogna commettere l'errore di ritenere soddisfatto un cliente fedele. Le motivazioni della sua fedeltà, che in questo caso si configura come inerzia al cambiamento, possono risiedere altrove e non essere direttamene governabili dall'impresa. Ciò si verifica, ad esempio, in caso di monopolio formale o di fatto ( situazione ormai rara in campo bancario vista la capillarità di distribuzione geografica, ma ancora possibile), quando le alternative disponibili sono percepite come sostanzialmente uguali, qualora l'insieme dei costi di passaggio risulti superiore alla differenza tra la soddisfazione attesa dalle alternative disponibili sul mercato e la soddisfazione attuale.

Quanto detto circa l'importanza di una clientela fedele, e la conseguente maggiore criticità delle azioni di sviluppo e mantenimento dei tale target, non esclude che il compito delle risorse di marketing di una società sia anche quello di allargare la base dei clienti nonché, quando necessario, abbandonare parte di quest'ultima qualora non più considerata profittevole.

Acquisizione, sviluppo, mantenimento sono comunque attività tra loro correlate, ciò che le lega è di nuovo l'orientamento al cliente che risiede all'interno del processo di CRM.



[1] riferimenti tratti da "Implementing the vision: the growing pains of eCRM"

[2] tratto da "www.busacca.it"



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