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Gestione dell'attività di marketing dell'impresa

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Gestione dell'attività di marketing dell'impresa

v      Quali sono le tendenze in atto nell'organizzazione dell'impresa?

Le risposte delle imprese nei confronti di un ambiente in rapida evoluzione: reengineering; outsourcing; benchmarking; partnership con i fornitori; partnership con i clienti; fusioni; globalizzazione, appiattimento, focalizzazzione, responsabilizzazione.

v      In quale modo sono organizzati il marketing e le vendite nelle imprese?



La funzione di marketing è evoluta attraverso sei stadi: semplice direzione vendite, direzione vendite con funzioni di marketing, direzione marketing separata, moderna direzione marketing, impresa orientata al marketing, e impresa orientata ai processi e ai risultati. La moderna direzione di marketing può essere organizzata per funzioni, per aree geografiche, per prodotti o per mercati di consumatori. La forma più comune dell'organizzazione di marketing è costituita da specialisti funzionali che fanno capo a un direttore generale di marketing, che coordina le loro attività. Le imprese operanti su scala nazionale spesso organizzano la propria forza di vendita secondo aree geografiche e stanno aggiungendo degli specialisti di mercato di zona per sostenere lo sforzo di vendita nei mercati a volumi elevati; la regionalizzazione può essere accompagnata da un orientamento al branchising ossia un incremento di responsabilità per i distretti o gli uffici locali dell' 555c26f impresa che sono in grado di operare quasi come franchiser. Le imprese che gestiscono una molteplicità di prodotti e di marche realizzano spesso una struttura organizzata basata su prodotti o su marche, l'organizzazione per prodotti non sostituisce il modello funzionale, ma costituisce un ulteriore livello della struttura organizzativa; i vantaggi: armonizza il marketing mix, reagire con prontezza, i prodotti più piccoli non vengono trascurati; svantaggi: non concessa autorità sufficiente, i responsabili di prodotto divengono esperti nella propria area di prodotto, è più costoso, i responsabili durano solo nel breve periodo, vi è frammentazione del mercato. Si possono usare cinque fasi per migliorare il sistema di gestione per prodotti: delineare compiti e limiti del responsabile, realizzare processo di sviluppo e riesame della strategia, valutare le aree di potenziali conflitti fra gli individui, formalizzare un processo che porti al massimo livello direzionale i conflitti, definire un sistema di misurazione dei risultati insieme. Oppure si può affidare la responsabilità del prodotto a un gruppo (team di prodotto verticale, a triangolo, od orizzontale. Oppure affidare più prodotti di meno valore a un solo manager. Quando i clienti rientrano nei vari gruppi di utilizzatori, con diverse esigenze e consuetudini d'acquisto, si rende necessaria un'organizzazione per mercati. In un'organizzazione per clienti le imprese possono organizzarsi per comprendere e gestire i singoli clienti invece di considerare il mercato di massa o i segmenti di mercato. Le imprese che producono una molteplicità di prodotti destinati a una molteplicità di mercati possono adottare un'organizzazione a matrice (due quesiti:come deve essere organizzata la forza di vendita?chi definisce i prezzi per un determinato prodotto/mercato?). Quando le dimensioni dell'impresa multi-prodotto o multi mercato superano un certo livello, l'impresa decide di suddividere i gruppi più ampi di prodotto o di mercato in divisioni distinti (si può avere:nessun servizio centrale di marketing; servizio centrale di marketing mediamente sviluppato;servizio centrale di marketing fortemente sviluppato.

Il direttore di marketing ha due compiti: coordinare le attività di marketing dell'impresa e coordinare i rapporti tra il marketing e le altre funzioni aziendali per meglio soddisfare il cliente. Ogni dipartimento deve comprendere la logica operativa di tutti gli altri, in un'impresa ben bilanciata, la R&S e il marketing condividono le responsabilità per le innovazioni rivolte al mercato, questo rapporto può essere agevolato con seminari congiunti, team funzionali, incoraggiare la presenza della R&S nel periodo di vendita, risolvere i conflitti tramite la direzione centrale. La funzione engineering è responsabile dell'individuazione di soluzioni realistiche per la progettazione di nuovi prodotti e di nuovi processi di produzione. I responsabili della produzione hanno il compito di garantire il regolare flusso dei prodotti finiti, alle condizioni quantitative, qualitative, di tempo e di costo stabile; il marketing deve comprendere appieno le possibilità e la determinazione di coloro che offrono il servizio, e tentare di migliorare costantemente il loro atteggiamento e le loro capacità. I dirigenti finanziari sono orgogliosi della propria capacità di valutare le implicazioni per i profitti dei vari corsi d'azione; i marketers ritengono che la finanza "stringa troppo i cordoni della borsa" rifiutandosi di investire in sviluppi di mercato a lungo termine, e accusando la finanza di considerare il marketing come una spesa e non come un investimento. I contabili lamentano il ritardo con cui il settore marketing trasmette i rapporti di vendita.

v      Quali passi possono essere seguiti da un'impresa per costruire una solida cultura centrata sul cliente?

Per trasformarsi in imprese realmente orientate al mercato si deve: diffondere l'attenzione per il cliente all'interno dell'impresa; organizzarsi sulla base di segmenti di clienti invece che sulla base di prodotti; sviluppare una profonda conoscenza del cliente tramite ricerche qualitative e quantitative. Quali passi sono necessari perchè l'amministratore delegato possa creare un'impresa orientata al mercato e al cliente?Convincere il top management della necessità di orientare l'impresa al cliente; costruire una task force di marketing; chiedere aiuto e indicazioni; modificare i sistemi di remunerazione; acquisire competenze professionali di marketing; sviluppare importanti programmi interni di formazione al marketing; installare un moderno sistema di pianificazione del marketing; definire un programma annuo di  riconoscimento per prestazioni eccellenti nel marketing; passare da una concentrazione sul dipartimento a una concentrazione sul risultato del processo; responsabilizzare i dipendenti. L'impresa deve anche essere creativa, l'unica possibilità è che l'impresa costruisca una capacità di innovazione e immaginazione strategica. Le imprese devono essere in grado di osservare le tendenze in atto, ed essere pronte a metterle a frutto. I leader di mercato tendono a non cogliere le tendenze nel caso in cui siano avversi ai rischi, ossessionati nella protezione dei mercati esistenti e delle risorse fisiche, e più interessanti all'efficienza che all'innovazione. Si può assumere personale di marketing creativo, addestrare i dipendenti nell'uso di tecniche creative, comprese tecniche di gruppo e tecniche individuali; elencare tendenze osservabili nella società e nuovi stili di vita; elencare i bisogni non corrisposti e immagine nuove offerte o soluzioni; definire ricompense e premi per le nuove idee; discutere con gruppi di dipendenti; creare dei gruppi di dipendenti con lo scopo di dare giudizi critici sui prodotti e sui servizi dell'impresa e dei concorrenti; occasionalmente, richiedere l'aiuto di risorse creative esterne all'impresa.



v      In quale modo l'impresa può migliorare le proprie capacità di realizzare un orientamento al marketing?

La realizzazione del marketing consiste nel processo che trasforma i piani di marketing in azioni specifiche e che assicura che le azioni suddette siano eseguite in modo tale da consentire il conseguimento dei precipui obbiettivi definiti dal piano. Ci sono quattro aree che possono influenzare l'efficace traduzione operativa dei programmi di marketing: capacità diagnostiche; identificazione dei livelli aziendali; capacità di implementazione; capacità di valutazione dei risultati.

v      Quali strumenti possono essere utilizzati per aiutare le imprese a monitorare e migliorare le proprie attività di marketing?

Molte imprese non dispongono di adeguate procedure di controllo. Scopo del controllo del piano annuale è accertare che l'impresa consegua obbiettivi di vendita, di profitto o di altro tipo a suo tempo stabiliti nel piano annuale. Il processo di controllo si svolge secondo quattro stadi: innanzitutto la direzione d'impresa deve fissare, nell'ambito, degli obbiettivi specifici a livello mensile o trimestrale; in secondo luogo, la direzione deve valutare con attenzione i risultati conseguiti sul mercato; in terzo luogo, deve determinare le cause degli scostamenti di rilievo fra risultati e obbiettivo; in quarto luogo, la direzione deve intraprendere azioni correttive per eliminare, o quanto meno contenere, gli scostamenti fra obbiettivi e risultati. Il marketing dimostra un crescente interesse nello sviluppo di migliori valutazioni metriche delle prestazioni del marketing. I dirigenti si avvalgono di cinque strumenti per controllare le prestazioni del piano: l'analisi delle vendite, l'analisi della quota di mercato, l'analisi del rapporto spese di marketing/vendite, l'analisi finanziaria e l'analisi volta a valutare le prestazioni di mercato. L'analisi delle vendite è costituita dalla misurazione e dalla valutazione delle vendite conseguite in relazione agli obbiettivi, l'analisi degli scostamenti delle vendite misura l'apporto relativo dei diversi fattori a un divario di rendimento delle vendite, in più prende in considerazione quei prodotti, territori di vendita e così via che non hanno conseguito i risultati previsti. La direzione aziendale deve tenere sotto controllo la propria quota di mercato, si hanno tre differenti modelli: la quota di mercato globale, quota del mercato servito e quota del mercato relativa. Un modo efficace per analizzare Le variazioni di quota si basa sui quattro fattori: quota del mercato globale=penetrazione della clientela X fedeltà della clientela X selettività della clientela X selettività del prezzo. Un indicatore di importanza fondamentale è costituito dal rapporto tra spese di marketing e vendite, è opportuno monitorare nel tempo il comportamento del rapporto, anche qualora questo resti compreso nei limiti di controllo. L'analisi finanziaria è adottata dal management per identificare i fattori che influenzano il tasso di rendimento sul capitale netto, quest'ultimo costituisce il prodotto di due rapporti: la redditività del capitale investito(margine di utile e il rigiro del capitale investito) e la leva finanziaria. I dirigenti vogliono anche conoscere la redditività dell'investimento di marketing ROMI=NMC/ME. Un customer-performance scorecard registra il modo in cui l'impresa si sta comportando anno dopo anno rispetto ad alcune valutazioni basate sul cliente. La seconda misura è chiamata stakeholder-performance scorecard, le imprese devono valutare la soddisfazione delle varie figure che hanno un interesse critico sull'impresa e un impatto sulle prestazioni della stessa:dipendenti, fornitori, banche, distributori, rivenditori e azionisti.




Le imprese devono valutare la redditività dei propri prodotti, delle proprie aree di vendita, dei gruppi di clienti, dei canali di distribuzione e delle classi dimensionali degli ordini. L'analisi della redditività del marketing sarà condotta con identificazione delle spese funzionali, imputazione delle spese funzionali alle attività di marketing, preparazione di un conto profitti e perdite per ciascuna entità di marketing. L'analisi della redditività del marketing permette di determinare la redditività relativa dei singoli canali, territori di vendita, prodotti e altri aspetti dell'attività di marketing, senza dimostrare che la migliore azione correttiva sia di eliminare le attività di marketing poco proficue, né che si raggiunga il profitto desiderato eliminando in toto tali attività. L'analisi della redditività del marketing può guidare o fuorviare il dirigente commerciale, a seconda di come egli riesca a comprendere il processo e le limitazioni relative, è necessario distinguere tre classi di costi: costi diretti, costi comuni semidiretti, costi comuni indiretti. La controversia maggiore riguarda l'imputazione dei costi indiretti alle attività di marketing. Alcune imprese hanno istituito la figura del marketing controller, ovvero una posizione il cui compito è quello di migliorare l'efficienza della funzione marketing. I responsabili di vendita devono tenere sotto costante controllo alcuni indicatori fondamentali nella rispettiva area: media giornaliera di visite, durata media, fatturato medio, costo medio, spese viaggio, etc. Molti dirigenti ritengono che sia praticamente impossibile misurare i risultati ottenuti dagli investimenti pubblicitari. la promozione delle vendite ha a disposizione decine di sistemi per stimolare l'interesse degli acquisti e la prova dei prodotti.  Il management dell'impresa dovrebbe prestare particolare attenzione ai dati che riflettono l'andamento delle scorte di prodotti finiti, dei costi di stoccaggio, nonché dei costi di trasporto e di consegna delle merci ai clienti. Un problema è che l'efficienza della distribuzione si riduce quando l'impresa si trova ad affrontare forti incrementi di vendita. Ogni impresa deve valutare periodicamente il proprio approccio strategico al mercato, con revisioni dell'efficacia di marketing e con auditing marketing, L'efficace di marketing di un'impresa o di una direzione è data dal grado in cui sono presenti in esse i cinque fondamentali attributi che caratterizzano l'orientamento al marketing: la filosofia della clientela, un'organizzazione integrata di marketing, un'adeguata informazione di marketing, un orientamento strategico e un'efficienza operativa. Il marketing audit consiste in un esame globale, sistematico, indipendente e periodico dell'ambiente di mercato, degli obbiettivi, delle strategie e delle attività di un'impresa, che mira a definire le aree problematiche e di opportunità, nonché a proporre un piano operativo volto a migliorare i risultati di marketing dell'impresa. Ecco le quattro caratteristiche del marketing audit: globalità, sistematicità, indipendenza e periodicità. Il marketing audit consiste nell'esaminare sei componenti fondamentali della situazione di marketing dell'impresa: audit dell'ambiente di marketing; audit della strategia di marketing; audit dell'organizzazione di marketing; audit dei sistemi di marketing; audit della produttività del marketing; audit della funzione di marketing. Sono molte le forze che conducono le imprese a mettere in pratica un livello superiore di responsabilità a livello sociale: accrescere le aspettative del cliente, cambiare le aspettative dei dipendenti, nuove legislazioni e pressioni statali, la richiesta di adozione di criteri sociali da parte degli investitori, e il cambiamento delle pratiche di approvvigionamento.







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