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L'amministrazione economica

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LA TUTELA GIURISDIZIONALE ORDINARIA

L'amministrazione economica

L'organizzazione 

Studia i modi per impiegare le persone al fine di raggiungere gli obiettivi aziendali.

Ha il fine di individuare le migliori combinazioni delle risorse personali, materiali ed immateriali.

Per organizzare il lavoro delle persone bisogna tener conto di una serie di fattori, non ultimo quello psicologico.

 E' importante individuare una gerarchia e, quindi, stabilire le relazioni di potere (capacità di influenzare gli altri) e di autorità (diritto di impartire direttive ed ordini).



Le variabili organizzative

Le variabili organizzative sono gli elementi che determinano il comportamento delle persone e si dividono in:

STRUTTURA ORGANIZZATIVA;

MECCANISMI OPERATIVI;

STILE DI DIREZIONE.

La struttura organizzativa

La struttura organizzativa è l'insieme delle regole che stabiliscono come deve svolgersi l'attività dei lavoratori.

Bisogna definire i criteri con cui effettuare la divisione del lavoro e coordinare i vari compiti.

Il lavoro viene diviso in attività elementari che poi sono raggruppate in COMPITI.

I compiti sono aggregati in MANSIONI.

In base alle mansioni ogni soggetto ricopre una POSIZIONE nella struttura aziendale e, quindi, svolge un certo RUOLO.

Le varie posizioni vengono aggregate in ORGANI che possono essere: semplici (formati da una sola persona) o composti (formati da più persone).

Ciascun ORGANO svolge una determinata FUNZIONE che è un insieme di compiti e mansioni.

La struttura organizzativa può essere analizzata come MICROSTRUTTURA o come MACROSTRUTTURA.

 

Microstruttura

Riguarda la definizione dei compiti e delle mansioni.

I compiti si differenziano tra di loro per aspetti fisiologici (es.: fatica..), psicologici, ed anche in riferimento al potere di prendere decisioni, alla difficoltà di esecuzione, ecc..

Le mansioni sono aggregazioni di compiti ma bisogna considerare attentamente la varietà dei compiti assegnati.

Per migliorare la situazione dei lavoratori si possono:

creare gruppi culturali,  sportivi e ricreativi

creare strutture di aiuto alle famiglie dei lavoratori;

favorire le comunicazioni aziendali (giornali, convegni, ecc.)

La gerarchia dei bisogni di Maslow considera i bisogni fisiologici, di sicurezza, associativi, di autostima, di autorealizzazione.

La motivazione dei lavoratori deve partire proprio dai loro bisogni.

Possiamo considerare tre soluzioni per incrementare le motivazioni dei lavoratori:

job rotation: rotazione delle mansioni che può avvenire o alternando le persone o modificando i compiti delle mansioni;

job enlargement: aggregazione di più compiti per far capire al lavoratore il suo apporto alla realizzazione del prodotto finito (si fanno svolgere più mansioni alla stessa persona);

arricchimento verticale delle mansioni: attribuisce al  lavoratore oltre a compiti esecutivi anche un certo potere decisionale.

Macrostruttura

Si occupa dell'insieme degli organi e delle diverse funzioni a questi assegnate.

 

Bisogna quindi stabilire quali sono gli organi che formano l'azienda ed attribuire ad essi le diverse funzioni.

I criteri applicati per definire l'articolazione degli organi fanno riferimento a tre dimensioni.

Dimensione verticale

Gli organi sono posti su livelli gerarchici diversi.

Alcuni sono in posizione di comando, altri di subordinazione.

La scala gerarchica presenta un numero variabile di gradini a seconda di come si distribuiscono l'autorità e la responsabilità.

Quando si scende nella scala gerarchica diminuiscono l'autorità e il potere decisionale.

     

La distribuzione di potere ed autorità avviene attraverso il processo di delega. Non tutti gli imprenditori sono disposti a cedere parte del loro potere.

Il decentramento ha effetti positivi sulla motivazione degli organi subordinati. Un eccessivo decentramento rende però difficile la coordinazione delle decisioni prese dai vari organi.      

Possiamo distinguere in base all'ampiezza del potere decisionale:

Organi volitivi:  sono a capo dell'azienda, stabiliscono le finalità aziendali e le strategie idonee a raggiungerle;

Organi direttivi: traducono le decisioni degli organi volitivi in obiettivi più specifici da assegnare agli organi operativi. Dirigono e controllano l'intera attività aziendale. Sono: la direzione generale e tutti gli organi gerarchicamente superiori agli organi operativi;

Organi operativi: eseguono materialmente le operazioni aziendali, hanno un limitato potere decisionale e comprendono tutti quegli organi che non hanno nessun organo gerarchicamente inferiore.

In base all'effettivo potere decisionale si distinguono tra:

ORGANI DI LINE: sono titolari di autorità, responsabilità e potere decisionale;

ORGANI DI STAFF: non sono dotati di potere decisionale. Svolgono una funzione di consulenza.

Dimensione orizzontale

Si occupa della suddivisione degli organi posti sullo stesso livello gerarchico.

 Si possono impiegare due criteri:



A)        per input: quando si osservano le risorse ed i processi utilizzati per ottenere certi risultati.

Ad esempio:

Criterio per funzione: gli organi si distinguono in base alle funzioni svolte (es.: funzione di produzione, vendita, ricerca..).

E' la suddivisione più diffusa, favorisce l'efficienza aziendale anche se crea una mentalità eccessivamente settoriale;

Criterio per processo produttivo: guarda al modo di lavorare dell'azienda, cioè alle attività necessarie all'esecuzione di un dato processo o al funzionamento di una data macchina. Si usa per gli organi operativi

Criterio per numero di lavoratori: compone gli organi in base alla forza lavoro disponibile, ciò vuol dire che i lavoratori devono essere perfettamente sostituibili.

B)        per output: quando si osservano i risultati dell'attività aziendale.

Ad esempio:

Criterio per prodotto: suddivide le unità organizzative in base alle linee di prodotti. Ogni unità si concentra su un dato bene però si duplicano le risorse a danno dell'economicità complessiva;

Criterio per area geografica: ad es., l'azienda lavora in diverse regioni e quindi adotta strategie diverse a seconda del mercato in cui opera;

Criterio per clientela o canale distributivo: si usa quando l'azienda fornisce beni a clienti con bisogni specifici (es. qualità o prezzo) o si avvale di più canali per la distribuzione (es.: supermercati, negozi al dettaglio.

Dimensione temporale

Gli organi hanno un diverso grado di stabilità e si dividono in:

PERMANENTI: svolgono la loro attività a tempo indeterminato;

TEMPORANEI: hanno una scadenza legata al raggiungimento di un obiettivo;

CONTINUI: operano senza grandi interruzioni;

DISCONTINUI: operano a cadenze periodiche.

Strumenti rappresentativi

Nell'azienda bisogna rendere chiara l'organizzazione.

A tal fine si usano gli strumenti rappresentativi che servono a rappresentare la struttura organizzativa e sono raccolti in un fascicolo detto manuale organizzativo.

Essi sono:

Gli organigrammi che sono rappresentazioni grafiche che descrivono sinteticamente gli organi aziendali, le loro funzioni e le loro relazioni.

Gli organigrammi evidenziano:

gli organi aziendali, separando quelli di line da quelli di staff;

la funzione attribuita ad ogni organo

possono indicare anche le posizioni.

Gli organigrammi assumono varie forme: le linee continue in genere indicano i rapporti di line tra le varie unità organizzative, le linee tratteggiate i rapporti di staff.

Gli organi di vertice sono posti più in alto.

 Gli organigrammi, quindi, descrivono il numero di livelli gerarchici che formano la struttura ed anche l'ampiezza del controllo, cioè il numero di unità subordinate in corrispondenza dei vari livelli gerarchici.

A volte non basta un organigramma generale e quindi vengono elaborati alcuni organigrammi parziali che si riferiscono solo ad alcuni settori della struttura.

 Hanno dei limiti: non forniscono informazioni sui compiti e gli obiettivi dei singoli organi e sulle mansioni svolte.

Abbiamo inoltre:

I funzionigrammi: descrivono analiticamente le funzioni svolte dai vari organi aziendali (rappresentazione statica);

I mansionari: forniscono una descrizione dettagliata delle mansioni attribuite ad ogni posizione organizzativa (rappresentazione statica);

     

Le norme procedurali: hanno per oggetto l'ordine di esecuzione dei compiti, indicano in quale sequenza i vari organi svolgono una certa attività. Sono espresse o in forma descrittiva o tramite diagrammi di flusso.

Struttura plurifunzionale

Suddivide l'attività degli organi direttivi in base alle diverse funzioni aziendali (produzione, marketing, ricerca, ecc..).

Si tratta del modello organizzativo più diffuso e più facile da applicare.

Si usa per le aziende che non hanno molti prodotti e non operano in molti mercati.

In questa struttura abbiamo tre livelli gerarchici:

la direzione generale: definisce gli obiettivi di fondo dell'azienda e coordina l'attività degli organi direttivi funzionali;

le direzioni funzionali: si occupano delle singole aree che sono loro affidate sfruttando al meglio le risorse disponibili;

le unità operative: sono incaricate di eseguire le direttive date dalle direzioni funzionali.

I punti di forza della struttura sono:

lo sviluppo di un elevato livello di specializzazione per funzioni e, quindi, un elevato livello di efficienza;

la riduzione dei conflitti di competenza, perché il potere di ogni direttore funzionale è ben definito.

I punti di debolezza sono:

la difficoltà di coordinamento tra le varie funzioni;

la scarsa attenzione verso l'output.

Abbiamo generalmente:

 la direzione di produzione, la direzione marketing, la direzione ricerca e sviluppo, la direzione del personale, la direzione finanza, la direzione amministrazione, la direzione pianificazione e controllo.

Struttura multidivisionale

Ripartisce l'attività degli organi direttivi in funzione di parametri quali le linee di prodotti, l'area   geografica, i progetti, la clientela ecc.

E' adatta quando l'azienda offre diversi prodotti o opera in diverse zone geografiche.

L'azienda viene suddivisa in divisioni, ognuna incaricata di realizzare determinati obiettivi.

In questa struttura abbiamo cinque livelli gerarchici:

la direzione generale: definisce gli obiettivi globali e le strategie per raggiungerli




gli staff centrali: forniscono assistenza e consulenza sia alla direzione generale sia alle divisioni;

le divisioni: sono gli organi caratteristici di questo modello e sono responsabili di una certa area;

gli organi funzionali di divisione: svolgono funzioni precise all'interno della divisione alla quale appartengono;

le unità operative: sono  gli stabilimenti e gli uffici alle dipendenze delle singole divisioni.

I punti di forza della struttura sono:

la particolare attenzione dedicata ai singoli prodotti, mercati o clienti;

l'elevata flessibilità, che consente alle aziende di adattarsi rapidamente  alle variazioni ambientali.

I punti di debolezza sono:

i costi più elevati perché si ha spesso una duplicazione delle unità organizzative.

 Ad esempio, non è prevista una sola funzione di amministrazione, ma tanti uffici amministrativi quante sono le divisioni;

il difficile coordinamento tra le varie divisioni.

Possiamo avere:

le divisioni per prodotti;

le divisioni per area geografica;

le divisioni per clientela o per canale distributivo.

Struttura a matrice

Abbina i criteri dei due modelli precedenti.

Questo tipo di struttura prevede sia responsabili funzionali sia responsabili di divisione.

I due tipi di responsabili sono posti sullo stesso piano gerarchico ma hanno competenze diverse.

In questa struttura abbiamo tre livelli gerarchici:

la direzione generale: oltre a stabilire gli obiettivi dell'azienda, si occupa di risolvere nel modo più conveniente i conflitti che spesso si creano tra organi funzionali e divisionali;

le direzioni di funzione e di divisione: esse sono in continua relazione.

 Da un lato, ogni direzione funzionale è incaricata di gestire risorse che sono impiegate dalle divisioni (ad esempio, la funzione finanziaria si occupa di trovare i mezzi finanziari necessari alla realizzazione dei vari progetti); dall'altro, ogni responsabile di divisione prende dalle aree funzionali gli strumenti per svolgere la propria attività (ad esempio, il responsabile del progetto «A» deve rivolgersi alla direzione del personale per le risorse umane, alla funzione amministrativa per i documenti contabili ecc.);

le unità operative: eseguono le direttive loro impartite, ma in questo caso si trovano in una posizione particolarmente delicata, essendo il punto d'incontro di due diverse autorità (del responsabile di funzione e del responsabile di prodotto o progetto).

Il punto di forza di questa struttura è che consente di concentrarsi sugli output (prodotti, mercati, progetti) senza perdere di vista l'efficienza funzionale.

Si cerca quindi di ottenere il massimo risultato su entrambi i versanti.

Il maggior limite è invece la capacità di creare molti conflitti, rendendo difficile il compito di chi deve lavorare.

Il successo è legato alla volontà di collaborare da parte di dirigenti e dipendenti.

Lo sviluppo organizzativo

La struttura organizzativa scelta dall'azienda deve adattarsi allo sviluppo aziendale e ai cambiamenti delle strategie adottate.

 Durante la sua vita, l'azienda può passare da una struttura «elementare», tipica delle piccole aziende individuali, a una struttura per divisioni a livello multinazionale, tipica dei moderni gruppi industriali.

Si individuano quattro fasi di sviluppo organizzativo:

la struttura elementare, in cui tutto il potere di decidere è nelle mani del titolare.

 La struttura è molto semplice e di solito non viene formalizzata.

Questo modello ha dei forti limiti quando l'azienda cresce;

la struttura plurifunzionale.

 Essa  può essere vista come uno sviluppo successivo di quella elementare.

Quando l'azienda si sviluppa, il titolare delega una parte del suo potere e crea organi direttivi specializzati per funzioni;

la struttura multidivisionale, può essere validamente adottata quando l'azienda aumenta il numero di prodotti venduti, i mercati serviti, i canali di distribuzione utilizzati ecc.;

la struttura divisionale per gruppi aziendali nazionali e multinazionali rappresenta il modello organizzativo adottato quando l'azienda si sviluppa attraverso una crescita di tipo esterno, a livello nazionale e internazionale.

Meccanismi operativi

I MECCANISMI OPERATIVI sono gli strumenti per far funzionare la struttura organizzativa e rappresentano l'aspetto dinamico dell'organizzazione.

I vari meccanismi operativi sono tra loro strettamente collegati.

Essi sono:

Sistema informativo;

Sistema di gestione del personale;

Sistema di coordinamento;

Sistema di pianificazione, programmazione e controllo.

Sistema informativo

Comprende gli strumenti utilizzati per raccogliere, elaborare e distribuire le informazioni relative ai prodotti, ai mezzi monetari, alle materie prime ed ai lavoratori, all'interno ed all'esterno dell'azienda.

Si tratta, quindi, dell'insieme di uomini, mezzi tecnici e processi finalizzato alla raccolta dei dati, alla loro elaborazione e alla distribuzione di informazioni all'interno e all'esterno dell'azienda.

Il dato e l'informazione sono due concetti diversi. Il dato scaturisce dalla semplice osservazione di un fenomeno e, per divenire informazione, deve essere raccolto, classificato, elaborato e indirizzato ai soggetti che ne hanno bisogno.

L'azienda scambia numerose informazioni con l'ambiente esterno, l'insieme di queste informazioni costituisce il sottosistema informativo esterno.

 Le informazioni possono provenire dall'ambiente esterno  e possono essere indirizzate ad esso.

Le informazioni circolano all'interno dell'azienda e si parla di sottosistema informativo interno.

Le caratteristiche di un buon sistema informativo sono:

globalità: ciascun responsabile deve avere tutte le informazioni necessarie per la guida e il controllo dell'attività svolta nella propria unità organizzativa;

selettività: il contenuto delle informazioni deve adattarsi alle necessità del soggetto a cui sono rivolte;

affidabilità: le informazioni devono essere corrette e dare una rappresentazione fedele della realtà;

tempestività: le informazioni devono essere disponibili quando sono richieste per prendere decisioni;

chiarezza: le informazioni devono essere facili da capire;

economicità: il sistema informativo non deve essere troppo dispendioso.



Si possono individuare quattro fasi di sviluppo del sistema informativo:

il sistema tradizionale rappresenta il primo stadio di sviluppo e si ritrova in quelle aziende che dedicano scarsa attenzione all'elaborazione delle informazioni;

il sistema parzialmente automatizzato introduce l'elaboratore elettronico al posto del lavoro manuale per alcune attività;

il sistema integrato garantisce un continuo scambio di informazioni tra i vari organi aziendali.

Il trattamento integrato dei dati consente di eliminare inutili duplicazioni nell'archiviazione e nell'elaborazione delle informazioni.

Usa i data base. In pratica, i dati sono rilevati e memorizzati una sola volta, per poi essere richiamati ed elaborati più volte in funzione delle diverse esigenze di chi li richiede;

il sistema direzionale rappresenta l'ultimo grado di sviluppo del sistema informativo.

Questo sistema non si limita a rilevare ed elaborare i dati, ma fornisce una serie di ipotesi alternative per ogni decisione che la direzione deve prendere.

Sistema di gestione del personale

Il sistema di gestione del personale può essere suddiviso in tre sottosistemi:

ricerca e selezione: si occupa di procurare all'azienda il personale necessario al suo funzionamento.

 Bisogna confrontare le caratteristiche personali degli individui con le doti richieste per l'esecuzione dei compiti aziendali.

 Spesso la selezione del personale è affidata a soggetti esterni,

formazione e addestramento: ha come obiettivo quello di insegnare al personale come svolgere i compiti aziendali. L'addestramento fornisce le conoscenze tecniche necessarie per svolgere lavori di tipo esecutivo (il funzionamento di un macchinario, le caratteristiche di un nuovo software ecc.).

La formazione vuole accrescere la cultura delle persone, in relazione sia alla loro attività specifica, sia agli obiettivi ed alle azioni dell'intera azienda;

valutazione e incentivazione: serve a giudicare le prestazioni di ogni soggetto e ad attribuire incentivi o premi (ad esempio, permessi, paga maggiore, auto gratis ecc.) e disincentivi o punizioni (ad esempio, trasferimenti, sanzioni disciplinari, blocchi di carriera ecc.).

Per quanto riguarda gli incentivi occorre distinguere tra compensi di natura monetaria e non monetaria: quelli monetari consistono in un aumento della retribuzione; quelli non monetari cercano di appagare i  bisogni di stima e di autorealizzazione attraverso opportunità di carriera, simboli di prestigio (ad esempio, vettura aziendale) e vantaggi di altro tipo (sconti sui biglietti aerei, polizze assicurative, carte di credito ecc.).

Sistema di coordinamento

La necessità dei meccanismi operativi di coordinamento è conseguenza della divisione del lavoro.

La scelta degli strumenti di coordinamento dipende da vari fattori:

il grado di interdipendenza che c'è tra i vari organi. Più numerosi sono gli organi legati da reciproche relazioni, più   difficile sarà il loro coordinamento;

il decentramento dell'autorità verso un numero elevato di unità organizzative. Più numerosi sono gli organi che decidono e più difficoltosa è la loro integrazione;

il livello di standardizzazione dei compiti, cioè la possibilità di definire in anticipo le modalità di svolgimento dei compiti e delle attività oggetto di coordinamento;

Il coordinamento si differenzia a seconda che si tratti di attività standardizzabili o di attività non prevedibili.

Attività standardizzabili

Vengono attribuite rigide procedure di lavoro ad ogni unità organizzativa.

Attività non prevedibili

Si adottano soluzioni più complesse che consentono di: aumentare l'efficienza del sistema informativo aziendale; creare un valido sistema di incentivi, al fine di invogliare i lavoratori ad agire nel comune interesse aziendale; favorire lo sviluppo di rapporti personali tra i lavoratori anche organizzando riunioni di gruppo; ridurre il grado di specializzazione e divisione del lavoro; creare appositi organi permanenti o temporanei incaricati di garantire il coordinamento all'interno dell'azienda.   

Sistema di pianificazione, programmazione e controllo

Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo della gestione comprende la definizione degli obiettivi aziendali di breve e di lungo periodo, nonchè le azioni da compiere per raggiungerli.

La pianificazione copre un orizzonte temporale di medio-lungo termine (solitamente dai 3 ai 5 anni) ed è orientata alla formulazione delle decisioni strategiche, cioè concernenti gli obiettivi di fondo dell'azienda (ad esempio, il raggiungimento di una data quota di mercato oppure di un certo rendimento del capitale investito).

 Queste decisioni sono attribuite alla direzione generale

La programmazione ed il controllo di gestione concretizzano in relazione al breve termine (1 anno) le scelte prese in sede di pianificazione.

Si individuano le risorse di cui deve dotarsi l'azienda e si scelgono le operazioni da compiere per conseguire gli obiettivi definiti a livello strategico.

Stili di direzione

Lo stile di direzione esprime il modo in cui i dirigenti e i capi si comportano nei confronti dei loro subordinati.

I rapporti tra capi e subordinati influenzano il comportamento e i risultati delle persone impiegate in azienda.

Lo stile di direzione è in gran parte legato alla persona del capo e dipende dal suo carattere e dalle sue convinzioni.

I due principali  stili di direzione sono:

lo stile autoritario: prevede che ogni decisione sia presa dal capo, senza alcuna forma di consultazione con i subordinati.

A volte questo stile di direzione può degenerare in forme autocratiche (distribuzione a piacimento di ricompense e punizioni); forme burocratiche (esasperazione della forma e delle procedure); forme paternalistiche (quando si arriva a considerare i dipendenti come dei figli che devono gratitudine);

lo stile partecipativo: si fonda sulla partecipazione dei subordinati alle decisioni, senza il rispetto rigido dell'autorità.

Può assumere forme diverse, come quelle democratiche (decisioni concordate tra capi e subordinati) e quelle permissive (le decisioni sono delegate quasi totalmente ai subordinati)

In realtà nessuno dei due stili può essere considerato il migliore.

L'individuazione dello stile più adatto dipende dalla capacità dei lavoratori e dal tipo di lavoro svolto.







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