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Die neue Sicht vom Menschen unter veränderten Rahmen-bedingungen

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Die neue Sicht vom Menschen unter veränderten Rahmen-bedingungen

Durch veränderte gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Rahmenbedingun­gen werden die Mitarbeiter gegenwärtig vor eine völlig neue Arbeitssituation gestellt. Veränderte Arbeitsstrukturen und neue technische Möglichkeiten führen zu Anforde­rungen an den Mitarbeiter, die Ausdruck sind für die gestiegenen Erwartungen von Seiten der Betriebe. Diese spiegeln die vorhandenen Vorstellungen vom Menschen, wie er ist und wie er sein kann, wider. Die Vorstellungen verdichten sich, wie in Kapitel 1 gezeigt wurde, meist zu einem neuen, vorerst impliziten Menschenbild. In diesem Kapitel sollen die Merkmale dieses neuen Menschenbildes dargestellt werden sowie nach seinen Konsequenzen in wirtschaftlicher als auch in pädagogischer Hinsicht gefragt werden.

Dabei wird eine Vielzahl von derzeit in Wirtschaft, Politik und Sozialwissenschaften diskutierten Fragen angesprochen werden, z.B. der zukünftige Stellenwert der Arbeit, das Problem der anhaltenden Arbeitslosigkeit, das Mensch-Maschine-Verhältnis, das Aus- und Weiterbildungssystem etc. Diese komplexe Problematik kann hier natürlich nicht ausführlich dargestellt werden, sondern nur insoweit sie die verfolgte Frage­stellung betrifft.

2.1 Veränderungen in den Rahmenbedingungen und in der Unterneh-mensorganisation

Der lang anhaltende Erfolg der tayloristischen Arbeitsorganisation und die damit verbundene Vorstellung vom Menschen als dem homo oeconomicus (wenn ihm auch mittlerweile gewisse Bedürfnisse nach sozialen Kontakten und nach Selbstverwirkli­chung zugestanden werden), ist eng verbunden mit den lange Zeit stabilen Rahmen­bedingungen des Wirtschaftens:



·      Stabile Absatzmärkte mit langfristig klar vorhersehbarer Dynamik

·      Relativ lange Lebenszyklen der Produkte und Massenproduktion

·      Niedrige Kosten des Investitionskapitals

·      Begrenzte Zahl von Wettbewerbern mit bekannten Stärken und Schwächen

·      Niedrige Kosten natürlicher Ressourcen und geringe Umweltbelastung

·      Reichliche Verfügbarkeit von hochmotivierten, gut qualifizierten Arbeitskräften

(Lutz, 1996; Picot et al., 1996)

Das rational-ökonomische Menschenbild war implizite Grundlage für die Grundsätze traditioneller Unternehmensführung wie: maximale Durchplanung der Arbeitsab­läufe, Arbeitsteilung und Hierarchie, Gleichsetzung von fachlicher Kompetenz und hierarchischer Position usw. Solange dieses Konzept zum wirtschaftlichen Erfolg führen und den Wohlstand der Menschen ausbauen konnte, hatten Veränderungen, sei es in der Arbeitsorganisation, oder in Versuchen, die Stellung des Menschen im Betrieb zu verbessern, keine Chance auf Verwirklichung. Doch "heute haben sich die Rahmenbedingungen gewandelt; neue Prinzipien sind erforderlich" (Picot et al., 1996, S.9).

2.1.1 Politische und weltwirtschaftliche Veränderungen

Die prägnantesten politischen Ereignisse der 90er Jahre sind sicher im Zusammen­bruch des Sozialismus und im Wegfall der Grenzen der Europäischen Union zu sehen. Ersteres hatte wirtschaftlich gesehen eine Öffnung des EU-Binnenmarktes in Richtung Osten zur Folge, letzteres betrifft uns gerade ganz aktuell durch die Einfüh­rung des Euro im Januar 1999.

Auf Weltebene sind die Märkte geprägt von einer zunehmenden Globalisierung und Dynamisierung. Für die Wirtschaftsbeziehungen gibt es längst keine Grenzen mehr - die jüngsten Zusammenschlüsse großer, internationaler Firmen zu Weltkonzernen sind ein eindrucksvolles Beispiel. Das führt zu bisher nie dagewesenen Unsicherhei­ten. Die internationalen Finanzmärkte und die riesigen Kapitalströme scheinen sich jeder Kontrollierbarkeit zu entziehen. Weltweit befinden wir uns in einer ausgepräg­ten Konjunkturkrise, die von geringem Wirtschaftswachstum und struktureller Arbeitslosigkeit gekennzeichnet ist.

Die größten Wachstumsraten kann im Moment der Dienstleistungssektor verbuchen. Zum Teil wird auch schon von einem neu entstehenden vierten Produktionssektor gesprochen, der sich den anderen angliedert: der "Informationssektor". Denn die Einführung neuer Technologien erleichtert nicht nur den Austausch und den Zugriff auf Information und Wissen, sondern schafft auch neue Arbeitsplätze, die fast ausschließlich mit der Speicherung, Aufbereitung, Wiedergewinnung, Verknüpfung und Auswertung von Information beschäftigt sind. Des öfteren wird darum von einem Übergang der westlichen Gesellschaft von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft gesprochen (Schäfers, 1998; Wiegand, 1996).

2.1.2 Veränderung der Wettbewerbssituation

Für die Firmen in Deutschland hat sich dadurch die Wettbewerbssituation tiefgrei­fend verändert. Sowohl die Güter- als auch die Arbeits- und Informationsmärkte globalisieren sich zunehmend. Durch die neuen Kommunikationsmittel kann weltweit auf Märkte zugegriffen werden, die vorher schwer erreichbar waren. Das hat eine enorme Verschärfung des Wettbewerbs zur Folge. Vor allem den Betrieben in Ostasien und in Osteuropa gelingt es mehr und mehr, qualitativ hochwertige Produkte bei niedrigen Produktionskosten anzubieten.

Dadurch verwandeln sich die Verkäufermärkte zur Käufermärkten: der Konsument bestimmt, welcher Artikel Erfolg hat. Das bedeutet für die Firmen, daß sie sich in ihrer Produktion möglichst flexibel nach den häufig wechselnden Ansprüchen der Kunden richten und eine hohe Produktqualität zu möglichst niedrigen Preisen bieten müssen.

Die Käufer sind merklich anspruchsvoller geworden und nicht bereit, organisatori­sche Koordinationsprobleme in Kauf zu nehmen. Die traditionellen be 121c24b triebswirt­schaftlichen Ziele Kosten, Qualität und Zeit müssen somit neu bewertet werden: "Vielfach ist es so, daß auf besonders turbulenten Märkten Zeit und Flexibilität die entscheidenden Kriterien im Wettbewerb sind, wenn es darum geht, rasch und kostengünstig auf die sich ändernde Nachfrage eingehen zu müssen" (Picot et al., 1996, S.4).

Auch die schnelle Weiterentwicklung der Technik verschärft den Wettbewerbsdruck unter den Unternehmen. Die neuen Produkte durchlaufen immer kürzere Zyklen, bevor sie von Nachfolgeprodukten abgelöst werden. Dabei ist der Zeitaufwand für die Entwicklung des Produktes oft höher als seine Überlebenszeit auf dem Markt. Das bedeutet, daß immer das Unternehmen die besten Chancen hat, das als erstes mit einem neuen, verbesserten Produkt auf den Markt kommt.

Zudem müssen sich die Betriebe dem Problem einer zunehmenden Verknappung der Ressourcen stellen und auf die gegenwärtigen demographischen Entwicklung einge­hen (z.B. Geburtenrückgang, steigender Anteil von Ausländern und erwerbstätigen Frauen) (Hesch, 1997; Picot et al., 1996).

2.1.3 Wertewandel in Arbeitswelt und Gesellschaft

Seit den 60er Jahren sind besonders die westlichen Industriegesellschaften geprägt von einem tiefgreifenden Wandel der einst zentralen, verbindlichen, meist materiel­len Wertvorstellungen.

Es erfolgt eine eindeutige Verschiebung von den sogenannten Pflicht- und Akzep­tanzwerten zu Selbstentfaltungswerten. Betont werden v.a. Werte wie Eigenverant­wortlichkeit, Selbständigkeit, Selbstverwirklichung und Individualität, aber auch Freizeit, Lebensqualität und "Spaß" am Leben.

Dadurch erfolgt besonders in der Arbeitswelt eine "zunehmende Ablehnung von Unterordnung, Verpflichtung und reiner Arbeitsausführung ohne eigenen Handlungs­spielraum" (Picot et al., 1996, S.4). Die Mitarbeiter stellen andere Ansprüche an die Erwerbsarbeit als noch vor 30 Jahren: Über die Existenzsicherung hinaus soll die Arbeit Möglichkeiten zu Persönlichkeitsentfaltung, Kreativität und sozialen Kontak­ten bieten. Sie fordern mehr Freiräume bei der Arbeitsgestaltung, ein gutes Betriebs­klima und Mitentscheidung bei der Unternehmensführung. Zudem macht sich auch in der Arbeitswelt die weiter zunehmende Individualisierung der Lebensgestaltung bemerkbar. Individuelle Karrierevorstellungen führen zu einem verstärkten Interesse an flexibler Regelung der Arbeitszeit und Möglichkeiten zur Kombination von Arbeit und Familie (Bolte, 1993).

Die auf Selbstentfaltung ausgerichteten Modelle zur Humanisierung der Arbeit in den 70er Jahren (Job-Enrichment, Job-Enlargement, Job-Rotation) konnten sich damals noch nicht auf die Struktur der Betriebe auswirken, da sie an einem verkürzt verstan­denen Wirtschaftlichkeitsdenken scheitern mußten. Durch die veränderten Voraus­setzungen gewinnen die Selbstentfaltungswerte und die ihnen entsprechenden Kon­zepte der Arbeitsorganisation heute dagegen auch für die Betriebe an Bedeutung. Es wurde erkannt, daß sie ein großes Potential für Qualität, Flexibilität und Rationalisie­rung in der Wirtschaft darstellen. "So gesehen ist Selbstentfaltung im Unternehmen kein Sozialklimbim, wie man es die ganze Zeit sah, sondern angewandte Betriebs­wirtschaft in einem neuen Bewußtsein" (Volk, 1989, S.210).

Gewandelt hat sich auch die Einstellung der Bevölkerung zur Umwelt. Heute ist es dem Firmenimage nicht gerade zuträglich, wenn es den Umweltschutz nicht als strategisches Unternehmensziele benennt. Zusammen mit einer vermehrt kritischen Einstellung der Bevölkerung zu den Errungenschaften der Technik führt dies zu einer wachsenden Unsicherheit über den Markterfolg von Produkten und Dienstleistungen (Hesch, 1997; Picot et al., 1996).

2.1.4 Innovation durch die IuK-Technologie

In den neuen Techniken der Informationsverarbeitung und der Kommunikation (kurz: IuK-Technologien) verbergen sich nach wie vor enorme Innovationspotentiale. Unter dem Begriff "neue Technologien" wird im Allgemeinen verstanden: "die elektroni­sche Datenverarbeitung und ihr Einsatz in allen Informations-, Kommunikations- und Produktionsbereichen; die Entwicklung neuer Kommunikationsmedien der Text-, Daten- und Bildverarbeitung; die Entwicklung numerisch gesteuerter Planungs- und Produktionsprozesse" (Schäfers, 1998, S.182/183). Für die Unternehmen ergibt sich damit eine große Zahl von Möglichkeiten zu Kapazitätssteigerung, Mobilität, Zusammenarbeit, Integration, Offenheit, Globalisierung. Sie ermöglichen die Herstellung neuer Produkte auf schnelleren und flexibleren Wegen.

Nicht zuletzt eröffnet die IuK-Technik Möglichkeiten zu neuen Formen der Arbeits­organisation und der Arbeitsteilung. In und zwischen den Unternehmen wird nach neuen Wegen der Kooperation und Zusammenarbeit gesucht. Die Zusammenarbeit über Netzwerke ermöglicht die Einführung von Teamkonzepten, Gruppenarbeit, mobilen Büros, Telekooperation usw. (Picot et al., 1996).

2.1.5 Entstehung neuer Organisationskonzepte und Leitbilder

Einzige Chance, auf den unsicher gewordenen Wettbewerbsmärkten zu überleben, ist es, möglichst flexibel auf die veränderten Bedingungen reagieren zu können. Das erfordert aber eine grundlegende Umstrukturierung der Unternehmen, weg von der bisherigen, starren, hierarchisch geordneten und oft schwerfälligen Betriebsorganisa­tion. Die Unternehmen reagieren auf die neue Herausforderung mit einer Auflösung der Hierarchien, mit verstärkter Zusammenarbeit durch Symbiosen und Kooperatio­nen und einer generellen Dezentralisierung ihrer Betriebsstruktur.

"Business-" oder "Process Reengineering" heißt das vielgebrauchte Schlagwort, zu deutsch einfach Reorganisation. Gemeint sind damit "tiefgreifende organisatorische Veränderungen, die die ganze Unternehmung betreffen. Dabei sind mehrere Personen oder Gruppen beteiligt, wobei die Veränderungen die Interessen vieler Menschen erheblich tangieren und zu weitreichenden Konsequenzen für Beteiligte und Betrof­fene führen" (Hesch, 1997, S.119/120).

Beispiele für Reorganisationsprozesse sind die Auflösung zentraler Unternehmens­standorte zu kleineren, kundennahen Geschäftseinheiten, die Ablösung der klassi­schen, hierarchischen Strukturen tayloristischer Arbeitsorganisation zugunsten neuer Formen wirtschaftlicher Arbeitsteilung oder die Vernetzung der Arbeitsplätze und Leistungsprozesse durch die IuK-Technik (Hesch, 1997; Picot et al., 1996).

Die Prämissen für den Erfolg der Grundsätze traditioneller Unternehmensführung gelten zwar nicht mehr, sie sind aber nach wie vor fest in den Unternehmen veran­kert. Die neuen Leitbilder sollen dagegen die Innovationsfähigkeit der Unternehmen fördern und die Entwicklung neuer Organisationsformen verstärken. Durch die Dezentralisierung und die Zergliederung des Unternehmens in kleine, selbständige Prozeßeinheiten soll eine permanente und schnellere Anpassung an den Markt erreicht werden.

Wichtig sind Kundenorientierung, Kommunikation, Marktinformation und auch ein neues Rollenverständnis von Seiten der Mitarbeiter und der Manager. Um die vorhandenen Potentiale der Mitarbeiter ausschöpfen zu können und die Entfaltung ihrer Leistungsbereitschaft und ihrer Kreativität zu unterstützen, sind neue Formen der Personalführung notwendig (Hesch, 1997; Picot et al. 1996).

2.2 Die neuen Anforderungen an die Mitarbeiter in den Unternehmen

2.2.1 Veränderte Tätigkeitsstrukturen

Durch die neuen Organisationskonzepte verliert die traditionelle, hierarchisch aufge­baute und in Abteilungen untergliederte Unternehmensstruktur ihre Eindeutigkeit. Die Rollen von Mitarbeitern und Managern sind nicht mehr klar als "Befehlender" und "Befehlsempfänger" definiert. Der Schwerpunkt liegt jetzt auf Gruppen- und Teamarbeit, die eine völlig andere Verteilung von Verantwortlichkeiten und Aufga­benstellungen erfordern. Die Organisation der Arbeit erfolgt nicht aufgrund der Posi­tion, sondern durch Kriterien wie Aufgabenstellung, Zuständigkeit, Eigeninteresse und Selbstverständnis. Die Abgrenzungen zwischen den einzelnen Organisationsmit­gliedern und Teams sind nicht einfach aus Organisationsplänen ersichtlich, sondern liegen in den "Köpfen der Mitarbeiter und Manager" und müssen täglich neu ausge­handelt und gelebt werden. Das bedeutet aber auch, daß sich die Organisationsstruk­turen nur verändern lassen, wenn sich die Menschen "in den Köpfen" ändern. "Diesen neuen Denkstrukturen steht jedoch eine Denkhaltung entgegen, die noch auf den (...) traditionellen Grundsätzen erfolgreicher Unternehmensführung und dem ihnen zugrundeliegenden rational-ökonomischen Menschenbild beruht" (Hesch, 1997, S.147).

Neue Tätigkeitsstrukturen ergeben sich auch aus der Nutzung der neuen Technolo­gien. Ausgehend vom Taylorismus wurde in den letzten Jahrzehnten die Produktion vom Menschen auf die Maschine übertragen. Aufgabe des Menschen blieb v.a. die Steuerung der Maschine und die erforderlichen Leistungen der Informationsverar­beitung und Problemlösung. Durch die Einführung der IuK-Technologien in den Unternehmen kann auch diese Komponente auf den Computer übertragen werden. Die Arbeiter müssen die Informationsverarbeitung nur noch erweitern und ergänzen (Schönweiss, 1994). Diese "Informatisierung der Arbeitswelt" führt einerseits zu neuen Aktionsfeldern und Handlungsmöglichkeiten, aber auch zu vermehrter Verun­sicherung. Viele Bereiche werden nur noch für den technischen Spezialisten durch­schaubar. Die technischen Systeme erzeugen einen "Bedarf an extrafunktionalen, emotionalen, hoch individualisierten Qualifikationsmomenten" (Bardmann, 1990, S.425). Wichtigste Kriterien zur Steuerung der Systeme sind Kommunikation, Zusammenarbeit und Verständigung mit anderen. "Die Technik (...) erzeugt einen Bedarf an nicht erzwingbaren Qualifikationen, sie zwingt das Management, das Zwangsprinzip aufzugeben und die dringend erforderliche Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter auf diskursivem Wege zu wecken" (Bardmann, 1990, S.426).

Auch das tayloristische Prinzip der Massenproduktion hat ausgedient - "flexible Spezialisierung" heißt das neue Schlagwort, das es den Unternehmen erlaubt, möglichst schnell und unkompliziert auf Marktveränderungen einzugehen. "Die Massenproduktion liefert standardisierte Produkte durch hochspezialisierte Produkti­onsmaschinen, die bei Auslaufen einer Serie zum Teil mit dem Produkt verschwin­den. Die 'flexible Spezialisierung' dagegen liefert flexible Produktformen mit (teil-)standardisierten Produktionsmitteln, die flexibel einsetzbar sind" (Schönweiss, 1994, S.22). Das bedeutet, daß manuelle und auch Routinetätigkeiten noch weiter an Bedeutung verlieren zugunsten von komplexen Aufgaben an hochtechnisierten Arbeitsplätzen.

Diese Entwicklung wird unterstützt durch den fortgesetzten Bedeutungsgewinn der sekundären Dienstleistungen. Vor allem Organisations- und Managementaufgaben sowie Beratungs-, Betreuungs- und Informationstätigkeiten werden für die Zukunft neue Beschäftigungsmöglichkeiten mit sich bringen (Tessaring, 1996).

2.2.2 Anforderungen an Qualifikation und Persönlichkeit des Mitarbeiters

Um den gestellten Anforderungen gerecht zu werden und die neuen Arbeitsinhalte erfüllen zu können, werden sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Manager völlig andere Leistungen erwartet als zu Zeiten des Scientific Managements Taylors. Die Anforderungen richten sich sowohl an die erworbenen Qualifikationen, als auch an die Person der Mitarbeiter selbst.

In Anlehnung an die Definition des Deutschen Bildungsrates versteht Uhe unter Qualifikation die konkreten Fähigkeiten, "die der Mensch benötigt, um Aufgaben beruflicher oder anderer Art in der Gesellschaft zu erfüllen" (Uhe, 1994, S.2). Der Begriff der Kompetenz bezeichnet dagegen die Disposition bzw. die Persönlichkeits­struktur, "sich solche Qualifikationen anzueignen und mit ihnen umzugehen" (Uhe, 1994, S.2).



Diese Definitionen sollen hier als Arbeitsgrundlage dienen, um die unterschiedlichen Ebenen der Anforderungen deutlicher zu machen, allerdings werden in der Literatur die Begriffe meist nicht so eindeutig unterschieden und vermischen sich inhaltlich. Es wird auch bald deutlich werden, daß die Trennung der beiden Ebenen auch in der Praxis generell schwierig geworden ist.

Insgesamt ist davon auszugehen, daß die Veränderungen im Wirtschaftsgeschehen, in der Betriebsorganisation und der Tätigkeitsstruktur "ständig wechselnde, zunehmend umfassendere und höhere Anforderungen an die Qualifikation der Beschäftigten" mit sich bringen (Wiegand, 1996, S.289). Es zeichnet sich ein allgemeiner Trend zur Höherqualifizierung der Mitarbeiter aus, wobei der Bedarf an ungelernten bzw. niedrig qualifizierten Mitarbeitern noch weiter abnehmen wird (Picot et al., 1996).

Dies liegt vor allem an den Anforderungen, die der Umgang mit den neuen Techno­logien mit sich bringt. Ein Arbeitsplatz ohne wenigstens einen Computer ist heute fast unvorstellbar. Die Technologien unterliegen jedoch weiterhin einer sich eher noch beschleunigenden Innovationsdynamik, so daß die Verwertungsmöglichkeiten der erworbenen Qualifikationen immer kürzer werden.

Natürlich bleibt das Fachwissen weiterhin Voraussetzung für kompetentes Handeln am Arbeitsplatz, es muß jedoch durch Fähigkeiten ergänzt werden, die über die traditionellen Qualifikationsmuster hinausgehen. Es kommt nicht darauf an, über eine Fülle von Faktenwissen zu verfügen, sondern zu wissen, auf welche Detaillkennt­nisse man verzichten und wie man sie sich bei Bedarf verfügbar machen kann. Das fordert ein sicheres Grundlagenwissen und einen Überblick über grundlegende Prinzipien der verschiedenen Wissenschaftsgebiete und Fachbereiche (Schönweiss, 1994). Denn über das Fachwissen hinaus müssen die Mitarbeiter von heute "selbständig planen und organisieren können, komplexe und vernetzte Systeme verstehen und über ihren eigenen Arbeitsplatz hinaus mitdenken, über eine hohe soziale Kompetenz verfügen und Konflikte konstruktiv bewältigen, qualitäts-, kostenbewußt und kundenorientiert handeln" (BMBF, 1998, S.1).

Neben der Fachkompetenz werden darum auch den sozialen Kompetenzen und der Kreativität eine große Bedeutung zugesprochen, wobei die Bedeutung der fachlichen Fähigkeiten zugunsten der beiden anderen Teilqualifikationen abnimmt. Der Grund für diese Tendenz liegt darin, daß soziale Kompetenz und Kreativität zeitlich weniger anfällig sind, als die fachliche Wissensbasis (Picot et al., 1996) und daß sich neben den rein fachbezogenen Tätigkeiten vermehrt auch umfassendere und komplexere Aufgaben für den Mitarbeiter stellen:

Durch die zunehmende Ausrichtung der Arbeitsorganisation an Team- und Gruppen­konzepten etwa, erfolgt eine bisher nicht dagewesene Integration von management­bezogener und ausführender Arbeit. Durch dieses neue Rollenverständnis muß auch der Mitarbeiter fähig sein, Management- und Leitungsverantwortung zu übernehmen, wie etwa die Planung der Aufgabenstellung, ihre Budgetierung, die notwendigen Personaleinstellungen, die Wahrung der Teamdisziplin, die Bewertung und Leistungskontrolle der Arbeit. Er braucht also die Fähigkeit, sich selbst und anderen Ziele zu setzen, sowie die Fähigkeit zur Selbstkontrolle und Selbstinitiative, zur Problem- und Konfliktlösung (Picot et al., 1996).

Diese Aufgaben setzen ein hohes Maß an sozialer Kompetenz voraus. Sie ist sozusa­gen der "Schlüssel für die Funktionsfähigkeit teamorientierter Organisationsstruktu­ren" (Hesch, 1997, S.135) und bezeichnet die "Fähigkeit einer Person (...), sich in sozialen Situationen richtig zu verhalten" (Keller & Novak, 1993, S.319). Der Mitar­beiter muß mit Problemen und Konfliktsituationen in und zwischen den Teams umgehen können, er muß Zielvereinbarungen vornehmen und Mitarbeiter und ihre Leistung beurteilen - Aufgaben, die bisher ausschließlich dem Management vorbe­halten waren.

Wichtigste Voraussetzung für eine funktionierende Zusammenarbeit in und zwischen den einzelnen Teams sind dabei der Informationsfluß und die Kommunikation. Darum gehört zur sozialen Kompetenz wesentlich ein hohes Maß an Kommunikati­onsfähigkeit. Damit ist die Fähigkeit gemeint, "mit anderen Menschen kommunikativ zu interagieren, ohne diese zu manipulieren" (Hesch, 1997, S.135).

In der Massenproduktion des Taylorismus war die Interaktion streng geregelt, Planung und Informationsverarbeitung fanden getrennt von den ausführenden Tätig­keiten statt, verhandelt werden mußte nur bei auftretenden Problemen. Die 'flexible Spezialisierung' verlangt dagegen eine Verlagerung der Informationsverarbeitung in den Produktionsprozeß. Dadurch erfährt die Kommunikation eine Neubewertung. Anstelle eines Mittels zur Krisenbewältigung wird sie zur dauerhaften und grundle­genden Bedingung der Produktion (Schönweiss, 1994).

Ein inzwischen beinahe lebenswichtiges Potential ist für einen Betrieb die Kreativität seiner Mitarbeiter. Die Marktchancen eines Unternehmens hängen stark davon ab, ob es gelingt, möglichst schnell qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren in den Markt einzuführen. Die Innovativität des Unternehmens und somit die Kreativität der Mitarbeiter wird zum ausschlaggebenden Erfolgskriterium (Hesch, 1997; Picot et al., 1996). Unter Kreativität ist dabei die "menschliche Fähigkeit [zu verstehen], neue Ideen bzw. Objekte (z.B. Produkte, Problemlösungen, wissenschaftliche Erkennt­nisse) hervorzubringen" (Picot et al., 1996, S.500).

Zur Zusammenfassung hier nochmals eine Übersicht der am häufigsten genannten Anforderungen an die Mitarbeiter in einem Unternehmen (BMBF, 1998; Hesch, 1997; Picot et al., 1996; Ulrich, 1996; Wiegand, 1996):

·      Beherrschung der erforderlichen fachlichen Kompetenzen und der Techniken der Informationsverarbeitung

·      Fähigkeit zur Beschaffung und Interpretation von Informationen

·      Lernfähigkeit und -bereitschaft

·      fachübergreifendes Denken

·      Fähigkeit zu abstraktem Denken und zum Erkennen von Zusammenhängen in komplexen Systemen

·      Leistungsbereitschaft

·      soziale Kompetenz, Kommunikations- und Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit

·      innovatorische Qualifikation und Kreativität

·      Fähigkeit zur Selbstführung, Eigenmotivation und Selbstdisziplin

·      Verantwortungsbereitschaft

·      Entscheidungs- und Problemlösefähigkeiten

·      Autonomie und Selbstbewußtsein

·      Fähigkeit zu selbständigem Planen und Organisieren

·      unternehmerisches Denken

Es ist ersichtlich, daß hier die oben versuchte Trennung zwischen Qualifikation und Kompetenz, zwischen erlernbaren Fertigkeiten und dispositiven Persönlichkeits­merkmalen fast unmöglich wird. Die gewohnte Trennung von fachlicher und persön­licher Ebene, von Funktion und Subjekt wird aufgebrochen. Denn eigentlich werden mit den "neuen Qualifikationen" gar keine Fähigkeiten gefordert, die für sich isolier­bar sind und pädagogisch vermittelt werden könnten - es ist vielmehr eine neue Art von Mensch gefordert: "Souveränes Handeln ist ebensowenig wie die vielbeschwo­rene Problemlösefähigkeit eine simple Zusatzfähigkeit oder Zusatzqualifikation, sondern wurzelt in grundlegenden Persönlichkeitsstrukturen" (Schönweiss, 1994, S.78/79). Auch Kreativität kann nicht wie fachliches Wissen einfach nur erlernt werden - sie muß aufgrund individueller Anlagen geweckt und entwickelt werden. Dies kann nur bedingt am Individuum erfolgen, sondern betrifft ebenso die Gestal­tung der Umweltbereiche, mit denen das Individuum in Beziehung steht (Hesch, 1997; Picot et al., 1996).

Dem Individuum werden damit Merkmale, Eigenschaften und Charakterzüge abver­langt, die bislang der Privatsphäre zugerechnet wurden. "Wenn etwa die Unterneh­men Selbstbewußtsein zur Eigenschaft erklären, ohne die der moderne Mitarbeiter nicht mehr auskomme, wird auf ein Moment von Individualität abgehoben, das kaum als Fähigkeit oder Eigenschaft, eher schon als persönliche (Grund-)Haltung zu sehen ist" (Schönweiss, 1994, S.61).

Allem Anschein nach geht es in der Diskussion um die neuen Qualifikationen mehr um eine neue Sicht vom Menschen und seiner Stellung im Betrieb.

2.3 Die "neue Sicht" vom Menschen: Der Mitarbeiter als ganzheitlicher Mensch

Anhand der veränderten Anforderungen an den Mitarbeiter und der neuen Bedeutung der menschlichen Arbeit für das Unternehmen kann aufgezeigt werden, daß die bisherigen Vorstellungen vom Menschen im Betrieb einem grundlegenden Wandel unterworfen sind. In der Wirtschaft wird immer häufiger vom "ganzheitlichen Menschen" gesprochen. Allerdings treten in der Realisierung dieses Menschenbildes einige Konflikte auf, die bisher noch nicht gelöst werden konnten.

2.3.1 Die Wiederentdeckung der menschlichen Arbeit als Zeichen für ein neues Menschenbild

Die dargestellten Anforderungen an die Mitarbeiter in den Unternehmen machen deutlich, daß der Mensch mit seinen Qualifikationen, Fähigkeiten, Erfahrungen und kreativen Potentialen, für die Betriebe einen neuen Stellenwert eingenommen hat. Der Mensch wird eher als pfleglich zu behandelnde Investition gesehen, statt als Produktions- und Kostenfaktor neben den anderen. "Zunehmend wird erkannt, daß der Mensch der kritische Erfolgsfaktor für die neuen Organisationsformen geworden ist" (Picot et al., 1996, S.443).

Die Befürchtungen, die neue Technik könnte den Menschen im Betrieb überflüssig machen, erweisen sich als unberechtigt. Die Unternehmen sind nach wie vor von den Fähigkeiten, Fertigkeiten und der Einsatzbereitschaft ihrer Mitarbeiter abhängig. Die Abhängigkeit hat sich allenfalls auf eine andere, "höhere" Ebene verlagert.

Dies zeigt auch die wachsende Bedeutung der Weiterbildung: Wenn der Mensch wichtigste Ressource für die neuen Unternehmenskonzepte wird, müssen die Betriebe nach Wegen suchen, die Effektivität und Effizienz der im Unternehmen tätigen Menschen zu steigern. Es kommt nicht darauf an, daß die Arbeitskräfte mehr und schneller arbeiten, sie müssen qualitativ anders arbeiten (Hoss, 1998). Dadurch gewinnt die berufliche Weiterbildung permanent an Bedeutung. Sie wird zum "strategischen Erfolgsfaktor", und die "wichtigste Zukunftsinvestition für Mitarbeiter und Unternehmen" (Hoss, 1998, S.7). Dabei wird versucht, das Lernen als kontinu­ierlichen Prozeß in die Arbeit zu integrieren und besonders das individuelle und selbstorganisierte Lernen zu fördern. Damit soll erreicht werden, daß neben den fachlichen auch die sozialen- und methodischen Kompetenzen ausgeweitet werden. Die sozialen Fähigkeiten versucht man in den Betrieben beispielsweise durch neue Arbeitsstrukturen zu fördern, etwa durch 'Qualitätszirkel'. Darunter versteht man "eine auf Dauer angelegte Gesprächsgruppe, in der sich eine begrenzte Anzahl von Arbeitnehmern eines Bereiches in regelmäßigen Abständen freiwillig während und in der Arbeitszeit trifft, um unter Anleitung eines geschulten Moderators mit Hilfe spe­zieller Problemlösemethoden Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten" (Picot u.a., 1996, S.497). Ähnlich sind die Konzepte der Lernstatt, Werkstattzirkel, Problemlö­segruppen, Werkstattforen, Vorschlagsgruppen usw.

Allerdings hatten, wie Nell-Breuning schon 1950 bemerkte, bisher weder Humanität noch Ethik zur Wiederentdeckung des Menschen in der Betriebswirtschaft geführt, sondern allein die Erfahrung, daß sich die pflegliche Behandlung des Menschen für den betrieblichen Erfolg auszahlt. Nell-Breuning forderte damals eine "kopernikani­sche Wende", die dazu führen sollte, den Menschen im Unternehmen nicht mehr einseitig als Mittel zum Zweck anzusehen, sondern als Teil des Wechselverhältnisses zwischen Mensch und Unternehmen (Nell-Breuning, 1950).

Heute wird der Mensch als "wichtigste Ressource für das Unternehmen" gesehen. Somit spielt auch die Berücksichtigung seiner Bedürfnisse, Werte, Interessen und Ziele eine wesentliche Rolle. Die neuen Strukturen sollen darum dem Mitarbeiter die Möglichkeit zur Erweiterung seiner Leistungsgrenzen und der Entfaltung seiner Kompetenzen bieten (Picot et al., 1996). Man ist deshalb "davon abgekommen, am Individuum zusätzliche Fähigkeiten ausbilden zu wollen; statt dessen steht heute verstärkt das Individuum selbst als ganzes im Mittelpunkt des Interesses" (Schönweiss, 1994, S.54f. [Hervorh. d. Verf.]). Der Mensch soll damit Gelegenheit erhalten, sich selbst, seine ganze Persönlichkeit, in das Unternehmen einzubringen und zu entfalten.

Einige Autoren sehen in der gegenwärtigen Rückbesinnung auf den Menschen und dessen Qualifikationen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Bedürfnissen und Kreativität Anzeichen für eine "Besinnungs- und Umbruchphase" in der betriebswirtschaftlichen Theoriedebatte: "Die betriebswirtschaftliche Theorie könnte durch das Aufgreifen der Sichtweise eines ganzheitlichen Menschenbildes in neuen Ansätzen wettbe­werbsorientierter Organisationstheorien wie auch der Unternehmensethik dazu beitragen, die Interessen zwischen Menschen in ihrer Arbeitswelt, Unternehmen und Gesellschaft besser in Einklang zu bringen" (Reichwald & Hesch, 1993, S.453).

Hesch (1997) behauptet in seiner Arbeit sogar als Antwort auf die Forderung von Nell-Breuning: "Die heutige Wiederentdeckung des Menschen [Hervorh. v. Verf.] im Rahmen der Einführung neuer Organisationsformen kann in der Tat unter dem Gesichtspunkt einer 'kopernikanischen Wende' gesehen werden" (S.117). Dadurch, daß die neuen Organisationsformen den ganzen Menschen mit einbeziehen, wird er eine "konstitutive Bedingung" für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. An die Stelle des rational-ökonomischen Menschenbildes tritt das Menschenbild einer "ganzheitlichen Kompetenz". "Somit zeichnet sich ein Paradigmenwechsel im Menschenbild der Betriebswirtschaftslehre ab" (Hesch, 1997, S.150). Denn die Unternehmen stellen Anforderungen an die Mitarbeiter, die nicht mehr allein die Rationalität des Menschen betreffen, sondern "den Menschen als emotionales, soziales und kreatives Wesen" (Hesch, 1997, S.154) voraussetzen. Dadurch wird "die geistige Dimension des Menschen im Rahmen eines ganzheitlichen Menschenbildes als Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wiederentdeckt" (Hesch, 1997, S.154).




Hesch (1997, S.150) expliziert diese neue Sicht vom Menschen folgendermaßen:

Der Mensch als ganzheitliches Wesen...

·      ist kreativ

·      besitzt soziale Kompetenz

·      handelt eigenverantwortlich

·      ist zur Selbstführung fähig

·      ist vertrauenswürdig und schenkt Vertrauen

·      ist zu Emotion und Empathie fähig

·      ist kommunikativ und kooperativ

·      ist autonom und selbstbewußt

2.3.2 Der ganzheitliche Mensch im Dienst an den Unternehmenszielen

In der Euphorie über die neue Stellung des Menschen im Unternehmen darf aller­dings nicht übersehen werden, daß der Umsetzung dieses Menschenbildes nicht wenige Hindernisse im Wege stehen.

Auf die persönliche Ebene des Menschen, auf seine geistigen Möglichkeiten und sein inneres Engagement im Unternehmen kann nicht mehr in gewohnter Weise von außen zugegriffen werden, wie etwa bei den formalen Qualifikationen. Der Mitar­beiter wird diese Dispositionen nur dann zur Verfügung stellen, wenn seine Bezie­hung zum Unternehmen nicht mehr von Mißtrauen und Angst geprägt ist, sondern aus der tayloristisch geprägten "Mißtrauensorganisation" eine "Vertrauensorganisa­tion" geworden ist. Allerdings läßt sich dieser Wandel nicht verordnen, "vielmehr hat Vertrauen einen zirkulären, sich selbst voraussetzenden und bestätigenden Charakter. (...) Vertrauen muß freiwillig erwiesen werden und kann somit weder gefordert noch normativ vorgeschrieben werden" (Hesch, 1997, S.169). Hesch sieht darum in der Schwierigkeit der "Nutzung bislang ungenutzter menschlicher Potentiale" eine der Barrieren für die Durchsetzung des neuen Menschenbildes (Hesch, 1997, S.156).

Diese sog. "ungenutzten Potentiale" sind einem gezielten führungstechnischen Zugriff kaum zugänglich. Das Problem ist demnach, daß dem qualitativ neuen Bezug auf den Menschen, auf seine 'Ganzheit', nicht auf der Ebene von Qualifikationen beizukommen ist: "Der rein instrumentelle Bezug auf Individualität tritt beständig in Gegensatz zu den damit angestrebten Zielen" (Schönweiss, 1994, S.62). Genau das wird aber in der betrieblichen Praxis versucht: Man verlangt vom Individuum, sich und seine Persönlichkeit voll und ganz zur Verfügung zu stellen - von seinen Möglichkeiten der Informationsverarbeitung bis hin zu unmittelbar menschlichen Dimensionen, wie seiner Emotionalität.

Das führt dazu, daß mit den neuen Arbeitsformen und Produktionskonzepten nicht nur die positive Chance zu Mitsprache, Autonomie und Selbstentfaltung verbunden ist. Mit dem Zugriff der Funktion auf den ganzen Menschen ist auch das Risiko der Vereinnahmung der Person des Arbeitenden verbunden, was zu einer starken psychi­schen Belastung und zu enormen Streßbedingungen führen kann (Schönweiss, 1994). Gerade bei qualifizierten Tätigkeiten wächst damit der Leistungsdruck und der Konkurrenzkampf weiter an. Zugleich versuchen die Betriebe jede Verantwortung für ihre Mitarbeiter auf diese abzuwälzen. Die Auslagerung von Produktionseinhei­ten an Subunternehmer (Outsourcing), die dann auch das Risiko tragen und ent­sprechende andere Methoden der "Rationalisierung", "haben mit dem damit verbun­denen Personalabbau (...) für die Unternehmer den Vorteil, daß alle Risiken des Arbeitsplatzes und der sozialen Sicherheit nicht mehr bei ihnen liegen" (Schäfers, 1998, S.175). Die Mitarbeiter fühlen sich dadurch demotiviert, unsicher, überfordert, einseitig beansprucht oder ermüdet und zeigen psychosomatische Beschwerden (nach einer Untersuchung von Marstedt, 1994).

Es zeigt sich auch, daß, entgegen der Vorstellung der Betriebe, für einen großen Teil der arbeitenden Bevölkerung die subjektive Bedeutung der Arbeit geschwunden ist. Viele sehen in ihr nicht mehr den vorrangigen und selbstverständlichen Bereich der Selbstverwirklichung, der Identität stiftet und Glück oder Zufriedenheit verheißt. "Zwischen Arbeit und Zufriedenheit, Beruf und persönlicher Lebenserfüllung klafft bei vielen Beschäftigten ein tiefer Graben. Entbehrung, Mühe, Unterordnung liegen als Assoziationen zum Begriff 'Arbeit' wohl näher als Glück, Erfüllung, Zufrieden­heit" (Marstedt, 1994, S.34).

Zudem sind die Menschen heute nicht mehr allein auf "Selbstentfaltung" in der Arbeitswelt angewiesen, sondern suchen sich andere Möglichkeiten in der Freizeit und im Privatleben, sobald die Arbeit dieses Bedürfnis nicht befriedigen kann. Dieser Effekt, den Anforderungen der Arbeitswelt aus dem Weg zu gehen, wird als "innere Kündigung" bezeichnet. Oft sind jedoch gerade diese Menschen in politischen und sozialen Tätigkeitsbereichen sehr engagiert. Darum kann man nicht sagen, daß Leistungswillen und Leistungsbereitschaft zusammengebrochen wären, aber: "das Leistungsinteresse hat sich z.T. aus der Arbeitswelt hinaus verlagert" (Bolte, 1993, S.16). Die Erwerbsarbeit hatte sich bisher einer Verwirklichung zentraler Wertvor­stellungen verschlossen. "Nicht wenige Bereiche der Berufswelt stellen sich so als Felder der Fremdbestimmtheit und Unlustproduktion dar, obwohl sich die Arbeitsbe­dingungen objektiv im Laufe der Zeit durchaus in vielfältiger Weise verbessert haben" (Bolte, 1993, S.17).

Durch die gestiegenen Erwartungen und den noch stärker werdenden Leistungsdruck fallen auch immer mehr Menschen aus dem "System Soziale Marktwirtschaft" heraus. Nur auf allen Ebenen Erfolgreiche und Leistungsstarke können sich in diesem System etablieren. Denn

die Anforderung, das eigene Leben selbst 'in die Hand zu nehmen', selbstän­dig für ein eigenes Einkommen (also für einen Arbeitsplatz und die Qualifi­kation sowie den Erhalt der eigenen Arbeitskraft) zu sorgen, mit diesem Einkommen ohne fremde Hilfe auszukommen, Entscheidungen selbst zu treffen und zu verantworten, das eigene Leben zu planen, sich selbst individu­elle Perspektiven zu setzen und sich möglichst gesellschaftliche Perspektiven anzueignen, selbständig - angesichts vielfältiger struktureller Abhängigkeiten - eine Ordnung des eigenen Lebens herzustellen, (...) usw. kann die einzelnen - zumal unter den aktuellen gesellschaftlichen Umständen - auch überfordern. (Schubert, 1984, S.40)

Schließlich geht es bei der geänderten Sichtweise vom Menschen ja nicht um ethisches oder moralisches Wirtschaften - Ziel ist es immer, die Leistungen der Mitarbeiter auf allen Ebenen zu optimieren und für die Unternehmensziele fruchtbar zu machen. Denn unter dem ökonomischen Prinzip des freien Marktes, das weiterhin unser ganzes Denken in allen gesellschaftlichen Bereichen prägt, kann sich die Wirtschaft Ethik und Moral nur soweit leisten, als sie sich bezahlt machen und Wachstum und Gewinn dabei nicht beeinträchtigt werden. Sobald es um wirtschaftli­ches Überleben geht, kommen die neuen Wertvorstellungen nicht mehr zum Tragen (Winkler, 1993a).

Allerdings muß auch gesehen werden, daß es im Sinne der freien Marktwirtschaft (mit den Grundelementen Eigentum, Wettbewerb und Leistungsprinzip) durchaus legitim ist, daß im Mittelpunkt der Unternehmenspolitik die Kriterien zur Sicherung wirtschaftlicher Existenz stehen. Bei aller Diskussion um die ganzheitliche Persön­lichkeit des Mitarbeiters muß die Orientierung der Unternehmen an Umsatz, Gewinn und Kostenminimierung mit berücksichtigt werden. Der betriebswirtschaftliche Aspekt müßte den humanen Aspekt jedoch nicht ausschließen, insbesondere dann nicht, wenn sich der Mitarbeiter in seinem Streben nach mehr Selbstbestimmung tatsächlich akzeptiert sieht (Schäfers, 1998; Winkler, 1993a). Schließlich würden durch ein neues Menschenbild beide Seiten von den wachsenden Freiheiten und Handlungsmöglichkeiten profitieren. Zwischen Mensch und Organisation könnte ein neues Beziehungsmuster entstehen, das dem Menschen Möglichkeiten zur eigenstän­digen Entfaltung und Einbringung seiner bislang nicht genutzten Potentiale bietet. Im Gegenzug würde sich der Mitarbeiter mehr als bisher an das Unternehmen binden und das Unternehmen könnte sich seines Engagements und seiner Einsatzbereitschaft sicher sein (Hesch, 1997).

2.4 Ein neues Verhältnis zwischen Mensch und Wirtschaft?

Trotz dieser neuen Möglichkeiten machen wir im Moment die Erfahrung, daß die Ganzheitlichkeit des arbeitenden Menschen und die betriebswirtschaftlichen Ziele der Unternehmen in einem scheinbar unversöhnbaren Widerspruch zueinander stehen. In diesem Abschnitt soll anhand eines pädagogischen Ansatzes zur "Ganz­heitlichkeit" des Menschen ein möglicher Grund für diesen Konflikt aufgezeigt werden. In diesem Falle genügt es nicht, nur ein neues Menschenbild zu propagieren - die ganzheitliche Sicht vom Menschen verlangt nach einer Neudefinition des Beziehungsverhältnisses zwischen Mensch und Wirtschaft.

2.4.1 Persönlichkeit und Unternehmenskultur

Der Grund für den Widerspruch zwischen Ganzheitlichkeit des Menschen und der Verwirklichung der Unternehmensziele liegt einerseits in einer verkürzten Vorstel­lung vom "ganzen Menschen" und andererseits in dem Versuch, alle Lebensbereiche zur "Anbetung des bloßen ökonomischen Erfolgs" (Winkler, 1993a, S.244) zu zwingen.

Diese Thesen werden im Folgenden anhand eines tiefenpsychologischen und strukturanthropologischen Ansatzes zur "Struktur der Persönlichkeit" von Wolfgang Winkler (1993a; 1993b) erläutert.

Winkler geht davon aus, daß sich innerhalb der den einzelnen Menschen umgeben­den Gesamtkultur verschiedene Wirklichkeitsebenen unterscheiden lassen.[1] Die Trivialkultur betrifft den Alltag des Menschen, z.B. in den Bereichen der Arbeit, der Köperhygiene, des Verkehrswesens oder des Wirtschaftens und Besorgens und ist den meisten Menschen gemeinsam. Die Ebene der Lebenskultur drückt sich in den "Formen individueller und sozialer Lebensgestaltung" aus und prägt somit beispiels­weise die Eßkultur, die Kleidung, das soziale Klima etc. (Winkler, 1993b, S.22). Die Lebenskultur unterscheidet sich regional nach Landschaft, Religion, Sitte und funktional durch die verschiedenen sozialen Klassen (Bauerntum, Mittelstand, akademisch leitende Angestellte) und ihren jeweiligen Umgangsformen. Die Hochkultur schließlich zeigt sich im Denken, in der Kunst, in Fragen nach dem Lebenssinn und betrifft somit die literarischen, philosophischen, bildnerischen und musikalischen Werke (Bühl, 1987; Winkler, 1993a).

Die drei Ebenen sind allerdings nur theoretisch unterscheidbar: Jede kulturelle Entwicklung drückt sich immer in allen drei Bereichen aus, da diese dem organismi­schen Persönlichkeitssystem des Menschen entsprechen[2]: Die Trivialkultur entspricht dem Instinktbereich (vegetative Funktionen), die Lebenskultur entspricht dem Gefühlsbereich (soziale Bindungen, funktionales Lernen, Tod, Krankheit, Genuß, Askese...) und die Hochkultur dem Verstand (Denken, Sprache, Kunst...). Das bedeutet, daß in einem "ganzen Menschen" alle diese Ebenen mitberücksichtigt werden müssen, da sie sich nicht voneinander trennen lassen. Der Mensch drückt sich in all seinen Lebensbereichen, auf allen Ebenen der Kultur, immer in seinen drei Dimension aus. Erst wenn man diese Aspekte berücksichtigt, können alle menschli­che Lebensäußerungen integriert werden und kann von "Ganzheitlichkeit" gespro­chen werden (Winkler, 1993b).

Wenn aber im Verhalten des Menschen immer Anteile aller drei Ebenen, kultureller wie persönlicher, enthalten sind, ist auch im Unternehmen das menschliche Verhal­ten in seiner Gesamtheit von Bedeutung.

Der Grund liegt in der banalen Tatsache, daß in einem Unternehmen trotz verteilter Rollen und Funktionen Menschen als Ganzheiten tätig sind, die einen nicht unerhebli­chen Teil ihres Lebens und dabei oft den größten Teil ihrer Lebensenergie darin ein­bringen. In der Art zu arbeiten, zu planen oder zu organisieren, drückt sich nämlich immer die gesamte Persönlichkeits­struktur des Menschen aus. (Winkler, 1993b, S.22)

Dabei ist der arbeitende Mensch in unserer Gesellschaft im Wesentlichen von drei Faktoren bestimmt, die in etwa auf Maslow's Bedürfnishierarchie zurückzuführen sind: Das erste Grundproblem des Menschen liegt zweifellos in der Sicherung seiner Existenz, also der Vorsorge für Nahrung, Kleidung, Sicherheit und Wohnen. Damit ist unmittelbar der Begriff der Arbeit verbunden, der aber neben der Existenzsiche­rung auch dem Bedürfnis des Menschen zur Kreativität, also etwas zu schaffen und zu leisten, entgegenkommt. Letztendlich strebt der Mensch jedoch in seinem Handeln immer nach Sinn und sucht in seiner Arbeit neben der Existenzsicherung und Kreativität auch nach Lebenserfüllung. Allerdings ordnet sich die Frage nach dem Sinn der Arbeit überall dort unter, wo erst der tägliche Lebensunterhalt beschafft und gesichert werden muß.

Auch von Seiten der Unternehmen werden bestimmte Ziele verfolgt, die gerne als "Unternehmenskultur" dargestellt werden. Als einem gesellschaftlichen Subsystem werden dabei auch im wirtschaftlichen Bereich die schon genannten Ebenen der Gesamtkultur ausgedrückt: Die allgemeinen Ziele der Führungskräfte mittelständi­scher Unternehmen lassen sich in drei großen Gruppen einteilen. Sie unterscheiden sich nach betrieblichen Zielen (wie Gewinn, Marktanteil, Produktqualität), personal­politischen Zielen (wie Arbeitsplatzqualität und Sozialklima) und persönlichen Zielen (wie gesellschaftliche Stellung, Einkommen, Selbstverwirklichung) (Winkler, 1993a; 1993b). "Und ebenso wie in jedem dieser Ziele alle drei Kulturaspekte gelebt und angestrebt werden können, lassen sich diese und die Unternehmensziele auch miteinander vergleichen" (Winkler, 1993a, S.83).



Schichten kulturellen Verhaltens

Persönlichkeitssystem des Menschen

Grundaspekte des Phänomens "Arbeit"

Unternehmensziele

Trivialkultur

Instinktbereich

Existenzsicherung

betriebliche Ziele

Lebenskultur

Gefühlsbereich

Kreativität

personalpolitische Ziele

Hochkultur

Verstand

Sinnerfüllung

persönliche Ziele

vgl. Winkler, 1993a, S.81ff.

Die oben angedeutete Widersprüchlichkeit im Begriff der "Ganzheitlichkeit" liegt nun darin, daß das vermeintliche Angebot zur Entfaltung der Persönlichkeit und der Ruf nach dem selbstbestimmten, kreativen, verantwortlichen, also "ganzen" Menschen ein Kriterium der Hochkultur darstellt, und sich damit das Unternehmen an den persönlichen Zielen des Menschen im Unternehmen und ihrer Sinnerfüllung ausrichten müßte. "In Wirklichkeit kommen im vorherrschenden Menschenbild der Ökonomie zweifellos hauptsächlich die Aspekte einer Trivial- und Lebenskultur zum Ausdruck" (Winkler, 1993b, S.23), die für Sinn und Selbstverwirklichung keinen Raum lassen. Denn Sinn steht letztendlich "immer in Verbindung mit menschlicher Freiheit, doch ist diese solange nicht gewährleistet, als die Ziele und Zwecke des Arbeitens von anderen bestimmt werden, nicht jedoch vom Arbeitenden selbst" (Winkler, 1993a, S.61). Menschliche Freiheit im Bereich der Arbeit kann aber erst durch eine Integration der drei Aspekte von Existenzsicherung, kreativer Lebensge­staltung und Sinnfindung erreicht werden. Dann dürfte aber der arbeitende Mensch nicht mehr als 'Mittel zum Zweck' verstanden werden, sondern als 'Selbstzweck'.

Die Vorstellung vom ganzheitlichen und selbstverwirklichten Menschen im Unter­nehmen ist damit verkürzt und einseitig. Denn "brauchen nicht Unternehmen und Betriebe in erster Linie jenen 'ganzen' Menschen, der sich mit voller Arbeitskraft ausschließlich den vorgegebenen Zielen widmet?" (Winkler, 1993b, S.23) Wie steht es dagegen mit abweichenden Lebens- und Wertvorstellungen, mit persönlichen Lebenskrisen, mit dem Nachlassen der physischen Leistungsfähigkeit bei älter werdenden Mitarbeitern? Ganzheitlichkeit des Menschen - dazu gehören ebenso Krankheit und Krisen, Selbstzweifel und Hoffnungslosigkeit aus welchen auch wieder Lebensmut und Kreativität, Begeisterung und persönliche Souveränität erwachsen können, solange einem die Chance dazu gegeben wird. Und was ist mit jenen Menschen, die sich nicht durch die Erfüllung der Unternehmens- oder anderer ökonomischer Ziele selbst verwirklichen, sondern beispielsweise im Dienst an ande­ren Menschen: überzeugte Mütter und Väter, Altenpfleger, Sozialarbeiter? Gar nicht zu reden von behinderten, psychisch kranken oder alten Menschen. - Welchen Platz gibt es dafür in einer Wirtschaftswelt, die ausschließlich an Kostenminimierung und Leistungsoptimierung ausgerichtet ist? Sind das keine "ganzen Menschen"? Sie alle unterliegen dem "Diktat der ökonomischen Leistungserbringung" (Winkler, 1993a, S.306), zu der beispielsweise die Leistung einer Mutter bei der Versorgung ihrer Kinder nicht hinzugerechnet werden. Es wird versucht, "unreflektiert das ökonomi­sche Subsystem und die in ihm geltenden Handlungsorientierungen zum Leitsystem der Gesellschaft überhaupt" zu erheben (Strunk, 1992, S.126).

Damit ist jedoch der arbeitende Mensch auch wieder nur eine "Rolle", eine "Funktion", ein "Rädchen im Getriebe" - diesmal unter dem schillernden Denkmän­telchen "ganzheitlicher Mensch" - dessen Suche nach Sinn, Selbstverwirklichung und Lebenserfüllung für die ökonomischen Ziele der Unternehmen "ganzheitlich" ausgenutzt wird. Darum auch die Behauptung Marstedts: "Innerhalb der Arbeitswelt selbst blieb der Produktionsfaktor Mensch allen gegenteiligen Behauptungen zum Trotz eine eher zweitrangige Größe" (Marstedt, 1994, S.33).

Eine wirkliche, tiefer greifende Veränderung, ein wirklicher "Paradigmenwechsel" müßte im Bewußtsein aller Menschen unserer leistungsorientierten Gesellschaft an­setzen, die mittlerweile alle Lebensbereiche dem ökonomische Kalkül unterwirft. "Es läßt sich (...) so lange keine Veränderung des gesellschaftlichen Zusammenlebens hin zu einem menschlicheren erwarten, wie die Einseitigkeit der Bewußtseinsentwick­lung in ihrem rational-technologischen Aspekt vorherrscht" (Winkler, 1993a, S.156).

Solange sich an dieser Stelle keine Veränderung abzeichnet, werden auch die Unter­nehmen vergeblich versuchen, den ganzen Menschen für ihre Ziele zu funktionalisie­ren. Denn die Integration von Funktion und Handlungsautonomie kann nur vom Subjekt selbst geleistet und nicht verordnet werden (Schönweiss, 1994). Muß sich der arbeitende Mensch weiterhin dem Diktat des Managements unterordnen, ohne Verständnis für sein Bedürfnis nach Freiheit und Mitgestaltung zu finden, sind bekannte Symptome wie "innere Kündigung" und "Burnout" vorprogrammiert.

2.4.2 Die "Bildung" des neuen Menschen

Die dargestellten Gegensätze zwischen dem angestrebten Menschenbild einerseits und den "Sachzwängen" der Unternehmen andererseits setzen sich in den Forderun­gen der Wirtschaft an das Bildungssystem fort.

Wie sonst soll die Aussage von Gerhard Hesch (1997, S.165) verstanden werden, daß "die neuen Organisationsformen (...) aber nicht zum gewünschten Erfolg führen [können], wenn die Orientierung an einem ganzheitlichen Menschenbild ausschließ­lich in der betrieblichen Praxis erfolgt, ohne daß gleichzeitig entsprechende Maßnahmen im Bildungssystem ergriffen werden"?

Einerseits zeigt sich darin natürlich die Tatsache, daß "offensichtlich (...) eine beträchtliche Unzufriedenheit mit dem Menschen [besteht]. Wie er bislang funktional war und als Resultat von Bildungs- und Sozialisationsprozessen vorgefunden wird, scheint den Anforderungen heute nicht mehr zu entsprechen" (Schönweiss, 1994, S.25).

Bei derartigen Aussagen scheint jedoch vergessen worden zu sein, daß mit dem Begriff der "Bildung" in der europäischen Geistestradition schon immer Vorstellun­gen von Mündigkeit und Emanzipation, von Freiheit und Selbstbestimmung, von Ganzheitlichkeit und Persönlichkeit verbunden waren (Winkler, 1993b). "Bildung wird verstanden als Entfaltungsvorgang eines Individuums, als Prozeß der Mensch­werdung, als Entwicklung der Persönlichkeit infolge zielgerichteter Unterrichtung einerseits, und als Ergebnis der Entwicklung, als Grad der Persönlichkeitsentfaltung, als Zustand der Selbstverwirklichung des Menschen andererseits" (Keller & Novak, 1993, S.63). Bildung bedeutet also Mündigkeit und Selbstbestimmung, Autonomie und Selbständigkeit, Befähigung zur Gemeinschaft und zu moralischer Verantwort­lichkeit.

Bildung ist dabei prinzipiell zweckfrei angelegt und bezieht sich in erster Linie auf die geistigen Fähigkeiten des Menschen, weniger auf die des alltäglichen Lebens. In den aus betriebswirtschaftlichen Interessen resultierenden Forderungen, das Aus- und Weiterbildungssystem den neuen Bedingungen im Sinne einer ganzheitlichen, allge­meinen Persönlichkeitsbildung anzupassen, herrscht dagegen die Tendenz, den Bildungsbegriff einseitig auf die Sicherung des wirtschaftlichen und technologisch verursachten Qualifikationsbedarfs zu beziehen (Strunk, 1992; Uhe, 1994). Im Quali­fikationsbegriff ist aber in erster Linie

der Gedanke aufgehoben, der in der klassischen Bildungstheorie Humboldts den Begriff Ausbildung kennzeichnet, den Gegenbegriff zur Bildung. Während Bildung als Maßstab menschlicher Entwicklung in der Person als Selbstzweck verankert ist, kommt unter dem Aspekt von Ausbildung der Mensch als Mittel für außerhalb von ihm liegende Zwecke in Betracht. Ziel ist nicht die Vollendung, Vervollkommnung, Entfaltung seiner inneren Kräfte, in diesem Sinne seines Selbstes, sondern die ausreichende Ausbildung für die Bewältigung von gesellschaftlich vorgegebenen Handlungsaufgaben, die vor allem im Bereich ökonomisch definierter beruflicher Arbeit angesie­delt werden. (Kade, 1988, S.101; [Hervorh. d. Verf.])

Dabei steht außer Frage, daß "eine Annäherung an das moderne Beschäftigtenideal (...) nur gelingen [kann], wenn Bildung und Erziehung von der lange nicht mehr hinterfragten restriktiven Koppelung an beruflich-funktionale Nützlichkeitskriterien befreit werden" (Schönweiss, 1994, S.96). Dagegen wird gegenwärtig weiter versucht, das Bildungssystem völlig dem Beschäftigungssystem unterzuordnen. "Die Dominanz betrieblich verwertbarer Qualifikationen beherrscht offenkundig die bildungspolitischen Leitvorstellungen der Wirtschaft bis in die Gestaltung der allge­meinbildenden Schule hinein" (Strunk, 1992). Das System der Wirtschaft scheint entgegen ihren eigenen Behauptungen an einer "ganzheitlichen" Bildung des Menschen und seiner Persönlichkeit nur insoweit interessiert, als durch entspre­chende Maßnahmen die ökonomische Leistungsfähigkeit erhöht werden soll. "Damit wird aber dem Grundverständnis menschlicher Existenz und Freiheit nur einseitig Rechnung getragen" (Winkler, 1993b, S.25).

Damit soll nicht behauptet werden, daß die Bildung nicht ihren Nutzen für die Berufs- und Arbeitswelt hätte. Eine allgemeine Bildung ist von Ausbildung und Berufsvorbereitung in der heutigen Zeit nicht mehr zu trennen.

Sie würde aber versagen, wenn sie sich in dieser Bestimmung erschöpfte, sie kann nur als Richtlinie und Richtmaß aufrecht erhalten bleiben, wenn sich durch und über die Berufsbildung hinaus der geistigen Befreiung [Herv. v. Verf.] des Menschen dient, heute also der Ermöglichung einer inneren Hand­lungsfreiheit jenen Handlungszwängen gegenüber, die von einer Industriege­sellschaft und ihrer Industriekultur ausgehen. (Roth, 1971a, S.309)

Um den Menschen nicht einfach zu verzwecken und ihn der Entfremdung auszulie­fern, muß auch eine berufsorientierte, fachliche Ausbildung unter das umfassende Prinzip der Bildung eingeordnet werden.

Gerade im Bereich der Bildung wird somit die einseitige Vorstellung von Ganzheit­lichkeit besonders deutlich. In diesem Sinne zeigt sich ein unvereinbarer Gegensatz zwischen einer allgemeinen Persönlichkeitsbildung auf der Ebene einer Hochkultur, die nach Selbstentfaltung und Sinnerfüllung strebt und dem Versuch, deren Resultate für Unternehmenszwecke zu funktionalisieren und zu instrumentalisieren. Damit wird jeder Anspruch auf "Ganzheitlichkeit" aber illusorisch.

Der große Verdienst des neuen Menschenbildes, als Konsequenz der tiefgreifenden Veränderungen in der Arbeitswelt, liegt bestimmt in der Erkenntnis, daß der Mensch mehr als nur seine Rationalität in den Betrieb einbringt. Er ist mehr als eine Summe aus "rational", "sozial" und "nach Selbstverwirklichung strebend" - er bringt sich immer in seiner Gesamtheit aus Instinkt, Gefühl und Verstand ein.

In den Unternehmen hat sich auch das Bewußtsein entwickelt, daß der Mitarbeiter durch die Gewährung seiner Freiheiten ein großes Potential für den betrieblichen Erfolg birgt. Allerdings wurde ein falscher Weg eingeschlagen, um dieses Potential zu nutzen. Denn nicht durch Funktionalisierung und den Tausch: "Profit gegen Selbstverwirklichung" lebt der Mensch als "Ganzes" in der Firma, sondern durch eine Abkehr vom bekannten Kosten-Nutzen-Prinzip, das allein auf Gewinnmaximie­rung ausgerichtet ist, hin zu einem wirklich neuen Verhältnis zwischen Mensch und Wirtschaft, das den Menschen und seine Sinnerfüllung in den Mittelpunkt stellt. Somit könnte auch der Betrieb eine Einheit aus Trivial-, Lebens- und Hochkultur bilden. Das müßte sich nicht unbedingt, wie oft befürchtet wird, negativ auf das Wirtschaftswachstum und den Wohlstand der Bevölkerung auswirken, da ein entsprechendes Umdenken bisher nicht gekannte Potentiale freisetzen würde, indem es dem Wesen des ganzheitlichen Menschen mehr entspricht.



[1]vgl. hierzu genauer die kultursoziologische Analyse von Bühl, 1987, bes. S.66ff.

[2]ausführlich in: Winkler, 1993a, S.87ff.







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