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SOCIOLOGIA DELL'ORGANIZZAZIONE (PROFF. CATANI) - LEGGERE LE ORGANIZZAZIONI

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SOCIOLOGIA DELL'ORGANIZZAZIONE (PROFF. CATANI) - LEGGERE LE ORGANIZZAZIONI

SOCIOLOGIA DELL'ORGANIZZAZIONE (PROFF. CATANI)

LEGGERE LE ORGANIZZAZIONI

  1. LE PRINCIPALI SCUOLE ORGANIZZATIVE

L'ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

Taylor era un ingegnere, industriale statunitense, studioso dell'organizzazione del lavoro.

La sua opera più importante che ancora oggi viene citata e presa in considerazione fu proprio "l'organizzazione scientifica del lavoro".

            Il Taylorismo nasce nel pieno dello sviluppo industriale e dell'economia di scala.

Elementi come standardizzazione dei prodotti e dei processi, alti volumi di produzione, concentrazione di manodopera negli stabilimenti furono il punto di partenza delle idee di Taylor 757i89h per risolvere i nuovi e conseguenti problemi organizzativi.

            Le strategie della aziende erano principalmente di ridurre i costi di produzione e aumentare la produzione: con la produzione di massa e la riduzione dei costi si mirava all'espansione del mercato.

            Prima del Taylorismo regnava "l'impero dei capireparto" a cui competevano decisioni come definire tempi e modi di produzione e controllo di costi e qualità dei prodotti (che con Taylor si standardizzeranno).



            Altra pratica molto diffusa erano i "contrattisti", cioè operai qualificati che contrattavano con l'impresa la quantità di lavoro da fare entro una data precisa, il compenso e l'azienda metteva a disposizione i locali, materiali, macchine ecc.

            Queste due pratiche evidenziavano dequalificazione e sfruttamento operaio e approssimazione gestionale.

L'organizzazione scientifica del lavoro si basa:

  1. STUDIO SCIENTIFICO DEL LAVORO
    ovvero considerare un gruppo di circa 15 lavoratori abili e competenti in modo da studiare i movimenti, la posizione fisica, l'uso degli attrezzi, per studiare i tempi necessari di ogni movimento e determinare se esistesse un modo più rapido per compiere tale operazione.
    Viene determinato un tempo teorico e uno medi di lavorazione. Questo metodo viene trasferito a tutti i processi produttivi.
  2. L'UOMO GIUSTO AL POSTO GIUSTO
    con la selezione scientifica della manodopera si ottimizza l'allocazione dei ruoli; l'addestramento avviene sul lavoro per affiancamento.
  3. COLLABORAZIONE TRA DIREZIONE E MANODOPERA
    la ricompensa economica non è tutto, occorre che la direzione curi i rapporti con gli operai.
    Taylor richiama così l'esigenza del contatto umano.
  4. CHIARA DISTRIBUZIONE DI COMPITI E RESPONSABILITA'
    vale per tutti: nel processo produttivo e a livello gerarchico.

Il postulato dell'ONE BEST WAY è l'asse portante del Taylorismo: esiste sempre una soluzione ottimale a qualsiasi problema e potrà essere identificata solo applicando un metodo scientifico.

"Il primato della scienza e della razionalità"

CRITICHE
MARXISTA: effetti degradanti e alienanti della divisione del lavoro, deresponsabilizzazione e impoverimento professionale.

PSICO-SOCIALE: denuncia la mancata attenzione di aspetti psicologici e relazionali.

TEORIA DELLA CONTINGENZA: contesta il principio di razionalità assoluta.

RELAZIONI UMANE E MOTIVAZIONALISTI

Elton Mayo conduce uno studio che ribalta la prospettiva Tayloristica, dimostrando che la soddisfazione nel lavoro non è di natura economica, ma è collegato all'interesse per la performance del lavoratore.

1924 - Esperimento della Western Elettric.

La produzione aumenta sia nel reparto dove aumentavano l'illuminazione che in quello dove la calavano.

L'equipe di ricercatori discuteva delle modifiche con i gruppi sperimentali e tutte le volte che si faceva un cambiamento, la produzione aumentava.

La spiegazione era che i dipendenti si sentivano più soddisfatti del lavoro perché si sentivano individui presi in considerazione e non "macchine" e perché grazie alla comunicazione con i ricercatori si sentivano maggiormente investiti di responsabilità.

La stima di sé e la coesione nei gruppi di lavoro erano più importanti di qualsiasi miglioramento nell'ambiente di lavoro.

Quindi con Mayo, si sposta l'attenzione al rapporto tra motivazioni psicologiche e rendimento lavorativo.

In particolare emerge che:

-         IL FATTORE UMANO è FONDAMENTALE NEL RENDIMENTO ORGANIZZATIVO
i comportamenti dei singoli non possono essere solo razionali e logici ma bisogna valutare anche la parte emozionale, quindi la remunerazione non è il solo incentivo.

-         L'INTEGRAZIONE SOCIALE NEI LUOGHI DI LAVORO
la nuova istituzione sociale è divenuta la fabbrica ed è necessario che si interessi al bisogno di integrazione sociale degli individui che vi lavorano.
Urbanizzazione e industrializzazione, non hanno saputo garantire l'esigenza primaria dell'identità sociale. Quindi è compito della fabbrica recuperare questa dimensione di ordine sociale.

-         L'IMPORTANZA DELGI ASPETTI INFORMALI DELL'ORGANIZZAZIONE
esistono una rete di relazione non formalizzate ma fondamentali perché se questa rete di rapporti è positiva e cooperativa ne deriva una buona performance complessiva, quindi è compito prioritario del management di creare gruppi di lavoro affiatati.

MOTIVAZIONALISTI

Maslow, psicologo statunitense, noto per aver ideato una gerarchia dei bisogni umani, la c.d. "piramide di Ma slow", incentra i suoi studi sulle motivazioni personali, sottolineando l'importanza della soggettività nelle componenti organizzative razionali.

            Questa scuola supera quella delle "relazioni umane" perché sposta l'attenzione dal gruppo, ai bisogni dell'individuo.

            Parte da bisogni dell'uomo, primo fra tutti quello dell'autorealizzazione, sono quindi le organizzazioni a doversi adeguare a questa esigenza e solo in questo modo gli obiettivi sono maggiormente perseguibili.

            Richiede la rivisitazione della natura tecnica del lavoro, del suo sistema di divisione del lavoro, dell'ambiente, della dimensione economica, dell'autonomia creativa e decisionale.

CRITICHE

Questa scala semplificherebbe in modo drastico i reali bisogni dell'uomo e soprattutto il loro livello di importanza (soggettivo).

Sarebbe più corretta in termini funzionali solo alla sopravvivenza che in termini di affermazione sociale.

PRO

Questo modello è stato molto utilizzato negli ultimi decenni, sino a divenire sempre più attuale, infatti la necessità di conferire al lavoro contenuti gratificanti è una questione cruciale.

Un altro che si occupa di motivazioni è Herzberg che però approda all'idea che esistono due categorie di lavoratori, perché comunque non è detto che tutti vogliano realizzarsi sul lavoro.

            Quindi esiste che vuole autorealizzarsi e chi desidera certezze procedurali e di routine.

Quindi come fare per accontentare tutti? Perché tutti trovino la maggior soddisfazione possibile sul lavoro?

Distingue due categorie di lavoratori:

  1. FATTORI IGENICI
    sono le condizioni esterne al lavoro (remunerazione, ambiente fisico e sociale).
    Non procurano soddisfazione ma il loro miglioramento procura minore insoddisfazione.
  2. FATTORI MOTIVAZIONALI
    riguardano il lavoro, il suo contenuto organizzativo e la possibilità di crescita.

Di conseguenza si distinguono "lavoratori ricercatori di igene" e "lavoratori ricercatori di motivazione".

APPROCIO SOCIO - TECNICO (TAVISTOCK)

Non esiste un modello universale di organizzazione e soprattutto con il passaggio dalle economie di scala all'economia della diversificazione, nasce l'idea di considerare l'organizzazione come un sistema complesso aperto in continua interazione con l'ambiente esterno.

            Questo approccio nasce negli anni 50 come superamento del sistema Tayloristica, attraverso la scuola socio - tecnica di Tavistock.

La novità apportata è che le organizzazioni vengono progettate sulla base di esigenze sia interne che esterne (adattarsi all'ambiente esterno).

Le scuole delle relazioni umane e dei motivazionalisti, hanno evidenziato come la risorsa umana e la capacità di organizzare il lavoro siano strategicamente più importanti delle innovazioni tecnologiche, ma questo approccio non è una evoluzione della teoria delle relazioni umane, ma un nuovo INTERESSE nei confronti dei lavoratori, inseriti in un contesto dove contano anche TECNOLOGIA e AMBIENTE ESTERNO.

            Enfatizza il CONCETTO DI RUOLO rispetto a quello di mansione. Dal lavoro procedualizzato tayloristica, si passa a un insieme complesso di compiti e responsabilità.



            Obiettivi e strategie, tecnologia, organizzazione, sistema sociale e persone sono VARIABILI INTERDIPENDENTI con PARI DIGNITA' e IMPORTANZA per l'azienda (noto come modello dell'esagono).

Propone principi di progettazione organizzativa:

-         il lavoro deve essere diviso in piccoli gruppi

-         la logistica del lavoro deve cmq permettere ai singoli di interagire e comunicare

-         il gruppo deve poter designare un leader per organizzare e controllare il lavoro

-         responsabilità assegnata ad ogni gruppo come un compito

Introduce nella pratica organizzativa, il MODELLO DEI GRUPPI AUTOREGOLATI con autonomia OPERATIVA (chi fa cosa e come) e un margine di autonomia STRATEGICA (decisioni in merito ad obiettivi, chi ha la leadership, meccanismi di coordinamento e controllo del gruppo).

LA QUESTIONE BUROCRATICA (MAX WEBER)

La burocrazia moderna è un organizzazione, in questo caso dell'amministrazione pubblica.

Oggi il "modello burocratico" investe molte forme di vita organizzativa come imprese, sindacati, partiti, organizzazioni sociali, culturali, religiose.

Secondo Weber, esistono 2 ragioni storiche che giustificano questa espansione:

-         ispirandosi a criteri di razionalità rispetto allo scopo, è tecnicamente superiore ad altre forme di esercizio del potere.

-         Garantisce maggiore controllo e consenso sociale

I suoi caratteri distintivi:

- chiara e stabile divisione dei poteri e delle responsabilità

- sistema gerarchico, ogni ufficio risponde a un altro

- segreto d'ufficio come garanzia di conservazione delle informazioni

Weber, pur riconoscendo la superiorità della burocrazia, evidenzia i principali rischi:

-         se fornisce democrazia forale sotto forma di regolamentazione di diritti e doveri, ostacola processi di democrazia partecipativa e può creare tensioni

-         può divenire uno strumento per difendere e mantenere i poteri acquisiti

Negli anni 40, Merton, analizza le conseguenze inattese e come modello organizzativo, quello burocratico evidenzia un sacco di patologie:

-         scarsa adattabilità al nuovo oltre alla resistenza ad ogni forma di cambiamento.

Crozier, riprende le ricerche del collega confermandole e ritenendo la burocrazia non un modello organizzativo ma una deformazione organizzativa; è un organizzazione che non sa ascoltarsi e che non sa correggere i propri errori.

LA RAZIONALITA' LIMITATA (SIMON)

Il principio della "razionalità assoluta", introdotto dall'organizzazione scientifica del lavoro, non regge più alle nuove sfide prodotte dal cambiamento.

            Secondo Simon, non bisogna prendere ad esclusivo riferimento l'organizzazione formale per comprendere il comportamento dei soggetti, bisogna partire dai soggetti, che agiscono quotidianamente e che quotidianamente assumono decisioni.

La DECISIONE è il principale oggetto di conoscenza organizzativa.

L'organizzazione è il luogo dove le persone decidono continuamente.

Le decisioni vengono assunte in contesti di INCERTEZZA e RAZIONALITA' LIMITATA perché è impossibile:

-         conoscere tutto e avere tutte le informazioni necessarie per una decisione perfettamente razionale

-         considerare tutte le variabili tecniche, sociali, economiche

-         prevedere tutto le alternative possibili, gli effetti e le conseguenze

LE SCUOLE MANAGERIALI (DRUCKER, ANSOFF, MINTZ BERG)

L'esigenza è sempre più quella di rispondere ad un ambiente dinamico, incerto e in continua trasformazione, con modelli gestionali flessibili e capaci di confrontarsi rapidamente con mercati e contesti ambientali mutevoli.

Drucker, introduce il modello del "management e direzione per obiettivi" spostando l'attenzione sugli scopi, richiedendo una responsabilità diffusa delle risorse umane, rimettendo in discussione i modelli di divisione del lavoro, meccanici - burocratici.

            La funzione del management è quella di impostare l'azione attraverso la definizione e il raggiungimento degli obiettivi specifici, da raggiungere in tempi prefissati.

Bisogna individuare le priorità e le scadenze, mantenendo equilibrio tra obiettivi e vincoli.

            Gli obiettivi devono essere chiari, concreti, realistici, misurabili e raggiungibili in un certo tempo.

            Ruolo determinante ha la formazione dei manager che deve avvenire on the job, affidandogli compiti sempre più complessi e facendoli interagire con altri manager. Poi saranno valutati e chiamati a rispondere sul perseguimento degli obiettivi.

            Questo modello richiede risorse umane dinamiche, creative, competitive, capaci di resistere all'ansia e allo stress.

Corre però il rischi di aumentare la precarietà di carriera e alimentare giorni di potere senza scrupoli.

Ansoff teorizza l'evoluzione storica di 4 modelli puri di organizzazione:

  1. STRUTTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE: è ancora la più diffusa; è adatta a perseguire obiettivi di efficienza e presuppone come condizione di successo una standardizzazione di processi e prodotti.
    Adatta in un contesto stabile: di prodotti e clienti che non cambiano nel tempo.
  2. STRUTTURA DIVISIONALE: nascono in risposta alla diversificazione di prodotti o mercati
  3. STRUTTURA x PROGETTO: nascono quando il mercato impone di lanciare prodotti dal breve cicli di vita
  4. STRUTTURA MATRICIALE: sorgono quando occorre consolidare le strutture per progetto oltre ad avere attività routinarie.

Mintzeberg individua 5 organizzazioni:

  1. STRUTTURA SEMPLICE: basata su supervisione diretta, tutte le funzioni sono accentrate al vertice (struttura famigliare)
  2. BUROCRAZIA MECCANICA: basata sulla standardizzazione dei processi lavorativi (produzione industriali di grande serie)
  3. BUROCRAZIA PROFESSIONALE: basata sulla standardizzazione delle competenze (ospedali, scuole)
  4. SOLUZIONE DIVISIONALE: basata sulla standardizzazione di prodotti e dei risultati
  5. ADHOCRAZIA: bastata sulla responsabilità e sull'adattamento reciproco delle risorse umane (assenza di standardizzazione e tensione all'innovazione)




QUALITA' TOTALE

La qualità totale, è l'obiettivo di qualsiasi attività o ruolo dell'azienda, basato su alcuni principi come:

-         soddisfazione del cliente (il profitto e solo una conseguenza)

-         miglioramento pianificato e continuo per comprendere e soddisfare le crescenti aspettative dei clienti

-         la qualità del prodotto finale è la somma della qualità di tutti i processi dell'azienda

-         la qualità dei processi dipende dalle tecnologie ma anche e soprattutto dalle risorse umane (competenze e motivazioni)

in generale l'efficacia dell'azione dipende dalla MOTIVAZIONE, PARTECIPAZIONE e PROFESSIONALIZZAZIONE delle risorse umane.

Gli strumenti organizzativi più utilizzati sono:

-         JUST IN TIME: realizzare fabbrica minima fino ad arrivare a "zero stock"

-         STRUMENTI STATISTICI

-         METODO PDCA: lavoro per progetti impostato su 4 fasi cicliche PLAN - DU - CHECK - ACTION

-         CIRCOLI DI QUALITA': intervento di tutti per analisi problemi e ricerca solluzioni

-         PARTNERSHIP CON FORNITORI: stabilire rapporti fiduciari

-         ATTENZIONE AL PRODOTTO/SERVIZIO: le caratteristiche, i materiali, i prezzi, l'assistenza, l'orientamento al cliente.

-         LEADERSHIP DEL MANAGEMENT: deve creare fiducia, coinvolgimento, cooperazione

-         FORMAZIONE PERMANENTE: investire continuamente nelgi individui con programmi di formazione e apprendimento on the job.

-         SISTEMA DI CONTROLLO DEL PROCESSO: tutti i processi devono garantire qualità attraverso l'autocontrollo, per servire i processi successivi.

Se non c'è qualità nel processo organizzativo non può esserci qualità del prodotto finale.

In Giappone, questi principi hanno trovato terreno fertile e l'esempio è dato dallo sviluppo del Toyotismo a partire dalla fine degli anni '70.

            Si pensava che la causa fosse il basso costo della forza lavoro, mentre invece il successo era dovuto a :

-         sistema di controllo del processo

-         sistema di divisione del lavoro molto flessibile

Il modello Toyota, ha come principio il "zero scorte" correlato al principio di "zero errori".

La catena di montaggio rievoca l'attenzione scientifica, ma la logica di divisione del lavoro è completamente diversa grazie alla "job rotation", l'autocontrollo, sistemi di aiuto reciproco in caso di errore o sovraccarico.

Questo modello organizzativo si distingue inoltre per la grande disponibilità di tempo dei lavoratori, per l'importanza delle politiche del personale, per l'importanza del concetto di gruppo e perché la rappresentanza sindacale coincide con la funzione manageriale mantenendo bassi i livelli di conflittualità industriale.

IL RITO DEL RINGI

È un processo decisionale collettivo, con il quale un documento di rilevanza strategica, passa da un manager all'altro finché non viene approvato.

Tutti possono apportare modifiche e correzioni e farlo nuovamente circolare, sino a quando tutti hanno finito.

In questo modo si prendono in considerazione molte alternative e punti di vista, inoltre, saranno stata previsti molti errori e l'impegno da parte di tutti sarà stato molto elevato.

SERVICE MANAGEMENT

Viviamo il passaggio dall'economia industriale a quella dei servizi.

Nei paesi più sviluppati, oltre la metà del reddito e dell'occupazione è determinata da attività di servizi (salute, informazione, turismo, formazione, istruzione).

            Un servizio è un attività di natura più o meno intangibile che ha luogo nell'interazione tra clientela e professionisti, in vista della soluzione di problemi specifici.

            Quindi il servizio è un atto o prestazione, dove il cliente partecipa direttamente nel processo di erogazione del servizio.

Normann (principale teorizzatore del service management) definisce "momento della verità", i vari momenti in cui avvengono i contatti tra personale e cliente.

            Attraverso i vari "momenti della verità" di un ciclo di servizio, l'organizzazione costruisce la propria credibilità.

Proprio in questi momenti, il personale diventa strategico per l'azienda, perché in esso, il cliente riconosce l'azienda.

            I clienti chiedono sempre più spesso una personalizzazione del servizio, quindi sono poche le componenti standardizzabili del servizio stesso.

Fondamentale è quindi la capacità degli operatori di rispondere in modo efficace ed efficiente alle richieste dei clienti.

Solitamente il servizio si compone di due parti:

-         il SERVIZIO PRINCIPALE

-         i SERVIZI PERIFERICI, servizi che facilitano l'uso del servizio principale o ne accrescono il valore differenziandolo dalla concorrenza

I SERVIZI PERIFERICI sono sempre più indicatori strategici della qualità del servizio.

I fattori COMEPETITIVI e FONDANTI del servizio sono cortesia, attenzione al cliente e precisione che si trasmette al cliente.

La QUALITA' della RISORSA UMANA è l'elemento strategico.



I fattori TRAINANTI sono capacità di ascolto, creatività, adattabilità, capacità di problem solvine ecc.

Per offrire un servizio di qualità e rendere soddisfatti i clienti è necessario rendere soddisfatti del proprio lavoro, prima di tutto, il personale interno.

La qualità dei servizi è difficilmente determinabile, perché occorrono sia fattori oggettivi ma soprattutto soggettivi.

I fattori determinanti della qualità di un servizio sono cmq la:

- QUALITA' TECNICA ciò che il cliente effettivamente riceve

- QUALITA' FUNZIONALE la modalità con cui riceve il servizio

Gli utenti di qualsiasi tipo di servizio costruiscono delle immagini soggettive del servizio ricevuto.

L'immagine esiste sempre e cmq, è potente e produce effetti che influenzano il comportamento delle persone.

L'immagine cmq non può essere totalmente fabbricata.

2        LE PROSPETTIVE DI ANALISI ORGANIZZATIVA

 

LE PROSPETTIVE IN EVOLUZIONE

 

 

La stabilità dell'organizzazione dipende dalla sua affidabilità, cioè dalla sua capacità di garantire efficienza, produttività e ottimizzazione dell'utilizzo delle risorse; il taylorismo infatti è nato da queste premesse, lo scopo dell'azione organizzativa era quello di garantire la massima stabilità e razionalità del sistema.

            Le persone in quest'ottica però risultavano parti di ricambio dell'organizzazione, dovevano obbedire ed eseguire.

            Emergeranno poi le scuole organizzative che centrano l'analisi sui soggetti e sui loro comportamenti (elton mayo):

-         la soddisfazione dei lavoratori non dipende solo da ricompense economiche ma soprattutto dalla loro motivazione

-         la comunicazione fra management e lavoratori ha importanza determinante per una maggiore motivazione dei lavoratori

-         la soddisfazione dei bisogni sociali dei lavoratori è un mezzo anche per incrementare la produttività.

Mayo gettò le basi per le indagini di altri studiosi di management, tra cui la scuola dei motivazionalisti (Argyris, Herzberg, Maslow) ecc.

            I motivazionalisti hanno enfatizzato l'analisi dei fattori soggettivi che determinano la soddisfazione dei bisogni della persona "sul" e "col" lavoro.

Ulteriore contributo per la comprensione del funzionamento delle organizzazioni è oggerto da principali teorici del management: Druckr, Ansoff e Mintzberg, che descrivono il fenomeno della differenziazione organizzativa come risposta alla crescente complessità ambientale in cui le imprese operano.

            L'elemento che accomuna i vari approci è quello di considerare l'organizzazione come sistema complesso, composto di parti interne fra loro interdipendenti ed interagenti con un ambiente che pone problemi da affrontare con soluzioni appropriate e specifiche.

Poi avviene l'abbandono del principio di "razionalità assoluta" con Simon che introduce il concetto di razionalità limitata.

ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA HARD

 

Molti teorici del pensiero organizzativo hanno privilegiato lo studio delle componenti hard, tecniche e razionali, ovvero tutti quegli elementi che disciplinano il funzionamento dell'organizzazione. Questi elementi possono definirsi "sistemi operativi", alcuni tra i principali:

-         obiettivi economici, tecnici, sociali

-         risorse economiche, umane, giuridiche

-         strategie di prodotto/mercato

-         struttura organizzativa

-         divisione del lavoro

-         modalità di gestione delle risorse umane

le componenti hard evidenziano il carattere strumentale dell'organizzazione, hanno un ruolo determinante nelle logiche di azione organizzativa.

La filosofia di fondo è rendere le organizzazioni come meccanismi efficienti in grado di funzionare avvalendosi di componenti standardizzate, sostituibili, facendo sparire ogni forma di agire spontaneo.

            L'approcio meccanicistico si basa su:

-         divisione del lavoro su base di criteri di efficienza e standardizzazione

-         linea gerarchica dell'organizzazione

-         disciplina, determinata dal rispetto delle regole

La fortuna del modello meccanico è più legata allo scenario economico che ai suoi elementi interni orientati alla massima razionalità.

La presenza di un ambiente/mercato stabile, un compito chiaro e standardizzabile, una produzione in serie, sono i fattori che incidono sullo sviluppo di questo modello.

            Queste organizzazione faticano ad adeguarsi ad ambienti mutevoli, non essendo progettate per innovazione ma per l'esecuzione.

            Questo modello limita sia l'iniziativa che l'apprendimento, risorse fondamentali per organizzazione che operano in contesti instabili ed imprevedibili.

ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA SOFT

A priori è impossibile determinare e codificare azioni, strategie e scelte dei soggetti, sono variabili non standardizzabili.

È impossibile standardizzare il modo di relazionarsi, comunicare e ascoltare, motivare.

I diversi approcci che si riconducono alla "teoria dell'azione", considerano l'organizzazione come sistema sociale e culturale, non partono nell'analisi dai sistemi operativi, ma dai soggetti che agiscono, comunicano, scelgono e decidono nelle strutture.

            Sulla base di questa prospettiva, Crozier e Friedberg, spiegano che l'organizzazione è il risultato dei comportamenti e delle strategie dei soggetti.

Le organizzazioni sono un insieme di continue decisioni umane, non sempre riconducibili a criteri assolutamente razionali.

            Più di recente è stata sottolineata la questione delle mutate condizioni ambientali in cui operano le organizzazioni.

Il passaggio da modelli organizzativi di tipo meccanico a modelli di tipo più organico richiede non solo sistemi operativi più flessibili, aperti e innovativi, ma anche mondi vitali coerenti.

            Per molto tempo i mondi vitali sono stati trascurati, ma oggi questa dimensione è diventata strategica nel momento in cui la sopravvivenza delle organizzazioni dipende dalla loro capacità di adattamento.







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