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Razionalità limitata e decisioni: Herbet Simon e la sua scuola.

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Razionalità limitata e decisioni: Herbet Simon e la sua scuola.

Razionalità limitata e decisioni :

Herbet Simon e la sua scuola.

Nel XX secolo il suo funzionalismo è stato il paradigma centrale delle scienze sociali.

Nel campo del pensiero organizzativo la maggiore alternativa al funzio 252i87c nalismo è rappresentata da Herbet Simon e dalla sua scuola.

Questa non a caso prese il nome di comportamentista per  evidenziare che l' oggetto di analisi non sono i fini e le funzioni svolte dalle organizzazioni ma, i concreti comportamenti umani all'interno delle organizzazioni.

Simon attua una grande rivoluzione nel modo di concepire organizzazioni e il comportamento umano a loro interno.

Rivoluzione può essere sintetizzata in tre punti principali.

Il primo è che per studiare il comportamento umano nelle organizzazioni è sbagliato partire dall'idea stereotipata dell'organizzazione intesa come uno schema architettonico dove sono minuziosamente prescritti i ruoli di ciascun dipendente . Le caselline non dicono niente sui comportamenti reale dei soggetti. È necessario invece capovolgere l'ottica, bisogna partire non dall'organizzazione  intesa come una struttura che prescrive dei ruoli, ma dagli uomini che agiscono interno dell'organizzazione che vanno visti come dei soggetti che decidono continuamente. E' la decisione l'oggetto fondamentale della conoscenza organizzativa.



Il secondo punto della rivoluzione simoniana è che è sbagliato pensare che l'uomo sia un soggetto perfettamente razionale. Questo non è vero perché l'uomo dispone di una razionalità limitata.

Infine il terzo punto della rivoluzione consiste nel considerare il modello proposto da Barnard sull'equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di  funzionamento di un' organizzazione.

L' equilibrio tra incentivi e contributi appare come il risultato di  complesse decisioni tutte razionali. Esse non riguardano soltanto le attività interne all'organizzazione, ma anche le scelte che gli individui attuano in rapporto all'organizzazione.

Concludendo Simon sostiene che l'organizzazione non va vista come un contenitore dotato di scopi, di una vita e di una logica indipendente dagli  uomini che vi lavorano, ma va vista come il risultato di azioni degli uomini che agiscono in base all'organizzazione stessa.

Le false certezze dei principi classici.

Simon critica in maniera radicale in principi di amministrazione presentati dalla scuola classica.

 Tali principi sanciscono che esiste una connessione positiva tra efficienza ed alcuni modi di organizzare fabbriche ed uffici.

Sono quattro i principi universali che  Simon reclama, egli li definisce come una specie di proverbi privi di reali indicazioni operative.

Il primo principio detto di specializzazione stabilisce che l'efficienza aumenta se dipendente vengono specializzati, in base a due criteri.

Il primo criterio è in base alle funzioni svolte, ovvero i dipendenti devono occuparsi di tutti problemi che riguardano una data funzione .

Il secondo è invece su base territoriale, ovvero i dipendenti collocati in una determinata area devono occuparsi di tutto ciò che avviene in quell'area. Ma la scuola classica non dice quale dei due criteri sia migliore e quindi secondo Simon la grande tre amministrativa non offre una soluzione concreta.

Il secondo principio di unità di comando stabilisce che ogni dipendente debba ricevere ordini da un solo superiore. Tuttavia tale principio secondo Simon trova numerose smentite pratiche quando si incrocia con il principio di specializzazione.

Il terzo principio che riguarda l'ambito di controllo dichiara che quanto più gruppi sono piccoli tanto più facile controllarli e quindi maggiore è l'efficienza, ma anche tale principio risulta ambiguo.

Infine il quarto principio dichiara che l'efficienza cresce se personale viene ragruppato secondo il fine, i procedimenti, la clientela, il territorio. Ma anche questo principio non stabilisce in realtà niente di operativamente valido.

In tutti i casi considerati, quindi la teoria classica, si limita a dare delle indicazioni generiche astratte che vanno integrate di volta in volta in base a considerazioni esterne alla stessa teoria.

Giudizi di fatto che giudizi di valore . Il continuum mezzi-fini.

Per Simon lo studio del comportamento organizzativo  equivale ad un'analisi delle decisioni.

Bisogna quindi distinguere due grandi categorie di giudizi, i giudizi di fatto e giudizi di valore.

I giudizi di fatto sostiene Simon sono descrizioni del mondo sensibile, si tratta quindi di giudizi empirici di cui è sempre possibile verificare se sono meglio se sono farsi.

I giudizi di valore invece, esprimono l'opzione per uno Stato di cose ritenuto desiderabile. Essi hanno quindi un valore etico, e a differenza e di ditta di fatto non è mai possibile qualificare i giudizi di valore com'è bello come farsi perché non esistono mezzi per verificare empiricamente la loro correttezza. Tali giudizi possono essere solo accettati o rifiutati.

La distinzione che Simon opera tra i giudizi di fatto e giudizi etici ricorda quella di Weber tra razionalità rispetto lo scopo e razionalità rispetto al valore. Così come in Weber alla razionalità rispetto lo scopo corrisponde la burocrazia, così per Simon ai giudizi di fatto corrisponde la scienza dell'amministrazione.

Ma tuttavia vien una sostanziale differenza tra Weber e Simon.




Weber vede una profonda tensione tra la razionalità rispetto lo scopo e la razionalità rispetto al valore. Simon invece pone  in relazione mezzi e fini quindi giudizi di fatto e giudizi di valore. Infatti egli sostiene che nei concreti comportamenti umani esiste sempre un continuum mezzi- fini, infatti, un soggetto decide di compiere un'azione in quanto la giudica idonea a raggiungere un determinato fine.

I limiti della razionalità umana

Il continuum mezzi-fine definisce il campo del comportamento umano, sia un individuare che organizzativo.

Il fatto che gli uomini agiscono come in base ad una catena dove ogni azione serve  per prepararne un'altra consente di affermare che il comportamento umano è orientato da un principio di razionalità.

Egli analizza specificamente le cause e le condizioni che limitano la razionalità delle decisioni umane. Uno dei fattori che influenza i limiti della razionalità riguarda il fatto che soprattutto nelle organizzazioni, le decisioni raramente sono individuali, ma esprimono comportamenti di gruppo. Le decisioni quindi possono essere presa in una situazione cooperativa, che se a quando i MIME del gruppo condividono gli obiettivi e danno luogo ad un lavoro di équipe. Tali fattori non annullano la razionalità,  ma si tratta però di  razionalità limitata.

Secondo Simon le decisioni vanno viste non come atti unitari e istantanei, ma come processi in cui fini e mezzi vengono scelti e confrontati strada facendo.

Le strutture organizzative: decisioni programmate, autorità, influenza.

Simon sostiene che le organizzazioni offrono un  modo  efficace per mantenere la razionalità del comportamento umano ad un alto livello. Le organizzazioni sono anche strutture due gli uomini e elaborano delle decisioni programmate (ad esempio azionare una macchina in base ad istruzioni). Ma le decisioni programmate non si limitano a dare schemi per eseguire lavori richiesti dentro l'organizzazione esse servono anche ad assorbire l'incertezza quest'ultima, è presente quando non saranno prove sicure sulla validità di una serie di dati.

A questo punto Simon introduce un importante di distinzione tra autorità ed influenza.

Molto spesso gli uomini obbediscono in base alprincipio di autorità, ma l'autorità riguarda solo una piccola parte dei comportamenti umani o meglio quelli  in cui l'uomo accetta di conformarsi a degli  ordini mettendo a tacere le sue facoltà critiche. Egli attua inoltre una sottile differenza tra gli ordini eseguiti sospendendole propri facoltà critiche e gli ordini eseguiti in base alla stima nei confronti di chi li dà.

L'equilibrio dell'organizzazione la decisione di partecipare.

Simon sostiene che l'esistenza di qualsiasi organizzazione è resa possibile dall'equilibrio tra i contributi forniti dei singoli partecipanti e gli incentivi essi ricevono  in   cambio . Egli analizza i motivi che inducono dipendente a rimanere a lasciare un'azienda.

La decisione del dare un lasciare poi prevista come l'effetto del saldo tra l'utilità abiti incentivi e quella dei contributi. Ma il saldo contiene a sua volta due variabili: la desiderabilità percepita, e la facilità di lasciare l'organizzazione.Le due variabili sono in parte         indipendenti  l'una dall'altra, e ciò spiega che non esiste una connessione fissa per il grado di soddisfazione e la decisione di  rimanere o di andare.







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