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La competizione internazionale - Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda

marketing


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COMENIO

Appunti di marketing

Programma

1.   &nb 757h72h sp;    La competizione internazionale

2.   &nb 757h72h sp;    Fattori che hanno reso la competizione internazionale di moda

3.   &nb 757h72h sp;    Varie tipologie di comportamento dell'impresa

4.   &nb 757h72h sp;    Le fasi del processo di internazionalizzazione



5.   &nb 757h72h sp;    Il marketing nell'impresa internazionalizzata

6.   &nb 757h72h sp;    Centrazione e localizzazione delle attività di marketing

7.   &nb 757h72h sp;    Il piano strategico di marketing nell'impresa internazionalizzata

8.   &nb 757h72h sp;    Il piano operativo dell'impresa internazionalizzata

9.   &nb 757h72h sp;    Assetto organizzativo e implementazione

10.   &nb 757h72h sp; Capacità organizzativa

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Soluzione strutturale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; _______________

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; modello transnazionale

11.   &nb 757h72h sp; caratteristiche dell'impresa transnazionale

12.   &nb 757h72h sp; costruzione e gestione dell'impresa transnazionale


1° capitolo di Porter (competizione globale)

La competizione Internazionale

Esaminare le implicazioni della concorrenza internazionale per le strategie competitive. Quali differenze esistono tra i problemi posti dalla concorrenza internazionale e quelli propri della concorrenza in atto nel mercato nazionale?

Molte questioni strategiche dell'impresa internazionale sono simili a quelle dell'impresa nazionale:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; analizzare struttura del settore dei concorrenti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; definire la posizione competitiva in termini di costi. (posizionamento)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Valutare le motivazioni dei consumatori e relative percezioni di valore

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Cercare di conseguire un vantaggio competitivo ne mercato o in un segmento.

Altre invece sono diverse:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Influenza reciproca dei paesi.

A partire da metà degli anni 50 il tasso di sviluppo del commercio internazionale è andato sopravanzando a quello del  RNL.

Modelli della competizione internazionale

Unità di analisi è il SETTORE INDUSTRIALE: rappresenta l'area nelle quale il vantaggio competitivo è conquistato o perduto.

I settori industriali possono assumere diverse caratteristiche, da quello multidomestico a quello globale.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Settore multidomestico = carattere nazionale  e locale: la competizione in atto in ciascun paese è indipendente da quella svolta in altri paesi. la concorrenza è determinata da fattori locali.  (distribuzione al dettaglio, assicurazioni, credito, beni di largo consumo)
Qui le imprese devono gestire le proprie attività come un portafoglio . e UL dotate di autonomia.. strategia a orientamento nazionale. (country centered) .. i concorrenti sono sia imprese nazionali, sia multinazionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Settore Globale : quello nel quale la posizione competitiva di un paese è influenzata in modo significativo dalla sua posizione in altri paesi e viceversa. costituisce una serie di industrie tra di loro collegate. Le imprese competono su basi mondiali. (aerei, televisori, copiatrici, auto, orologi)

Bain: la struttura del settore influenza il mercato

Porter: (allievo di Bain) analisi della concorrenza significa analisi del settore

Porter intende per globalizzazione: un settore è globale se esistono vantaggi competitivi dall'integrazione di attività su base mondiale.

Se non esistono vantaggi dalla globalizzazione, (e ciò avviene in alcuni settori), si opta per strategie orientate ai singoli mercati: settore multidomestico.


Ambito competitivo (per Porter)

Estensione dell'attività che l'impresa svolge al fine di competere in un dato settore.

È vitale per il conseguimento del vantaggio competitivo.

Può assumere 4 dimensioni fondamentali:

1.   &nb 757h72h sp;    Del segmento (es. classi di prodotto, tipologie di clientela: ES BMW)

2.   &nb 757h72h sp;    Del settore industriale (all'interno del quale l'impresa sviluppa la propria strategia competitiva. sono settori che devono essere globali: farmacie, computer)

3.   &nb 757h72h sp;    Di integrazione verticale (attività che l'impresa svolge nei cfr dei fornitori e clienti)

4.   &nb 757h72h sp;    ambito geografico:  (.. aree geografiche verso le quli l'impresa rivolge la propria strategia..alcuni tipi di offerta si può fare solo in ambito nazionale: es. pasta)

Attività a valle:

Text Box:   (attività in uno specifico paese)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; reputazione dell'impresa.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Immagine di marca

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Rete di assistenza

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Barriere all'entrata

Attività a monte

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Vantaggio determinato dal sys complessivo di paesi in cui un'impresa opera piuttosto che dalla posizione di ciascuno di essi.

Le dimensioni della strategia internazionale

Coordinamento delle attività:

riguarda sia la ripartizione dei compiti, sia come loro interagiscono

Alto 

Max. coord:       

elevato investimento all'estero con elevato coordinamento

(es azienda giapponese)

STRATEGIA GLOBALE

     Toyota

(aerei civili)

(coordinamento)

Strategia orientata ai singoli paesi:

es OPEL (GM) concetto di macchina diversa per ogni paese.

Orientamento nazionale

Multinazionali o imprese che operano in un solo paese

ESPORTAZIONE

Non ho bisogno di coordinamento

Basso

Massima autonomia

Decentramento geografico

Parcellizzate in giro per il mondo

Concentrazione geografica

Attività concentrate che poi si spostano

 

Configurazione delle attività:

localizzazione dell'attività nella catena del valore..

 


1.   &nb 757h72h sp; fattori che favoriscono la concentrazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Economie di scala

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Curva di apprendimento

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Vantaggio comparato (di uno o più luoghi) : la differenza tra i fattori costo- qualità, inducono a concentrare la produzione in determinati paesi ed esportare in altri. (es. laboratorio a Silicon valley) concerne le singole attività, non la catena del valore, che è spezzettata in tutto il mondo ..(le imprese non si trasferiscono, cambiano di posto ad esempio alla produzione. certo cambiano di posto anche i posti di lavoro)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Vantaggio di coordinamento da localizzazione comune. è più facile la comunicazione se le persone sono vicine .. è importante la comunanza dei luoghi.

2.   &nb 757h72h sp; Fattori che favoriscono il decentramento.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Fattori economici

1.   &nb 757h72h sp;   Bisogni locali differenziati: (si decentra il processo in vari paesi: es. confezionamento diverso di paese in paese => si trasferisce solo una perte del processo: il confezionamento)

2.   &nb 757h72h sp;   Know how: per facilitarne lo sviluppo si decentra le unità per ottenere input diversi.

3.   &nb 757h72h sp;   Costi di trasporto

4.   &nb 757h72h sp;   Costi di comunicazione

5.   &nb 757h72h sp;   Gestione delle scorte.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Fattori istituzionali

1.   &nb 757h72h sp;   Barriere tariffarie

2.   &nb 757h72h sp;   Barriere non tariffarie: se si vuole operare in un dato paese, aumentere l'occupazione.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Rischi

1.   &nb 757h72h sp;   Di cambio

2.   &nb 757h72h sp;   Politici

3.   &nb 757h72h sp;    Vantaggi e svantaggi del coordinamento

1.   &nb 757h72h sp;    sfruttamento congiunto del Know how: es. moda: tendenza di un paese a seguire tendenze di un altro paese

2.   &nb 757h72h sp;    rilevazione di segnali di cambiamento: se in USA avvengono tot cambiamenti, è probabile che avvengano anche in Francia

3.   &nb 757h72h sp;    Accumulo e trasferimento di competenze: ogni mercato mi da dei sensori

4.   &nb 757h72h sp;    Economie di scala (specializzazione) : diversi centri di ricerca in diversi paesi per diversi tipi di ricerca (necessario coordinamento tra i centri)

5.   &nb 757h72h sp;    Reazione spostamento vantaggi comparati: ho un centro di produzione in Taywan, uno in polonia.. se in polonia aumenta il costo del lavoro, posso trasferire il processo a taywan (sempre che io sia coordinato)

6.   &nb 757h72h sp;    Accrescere la reputazione: il fatto di avere clienti internazionali mi accresce la reputazione, però è necessario forte coordinamento

7.   &nb 757h72h sp;    Accrescere il potere contrattuale: se un paese ci pone vincoli, minaccio di trasferire in un altro.

8.   &nb 757h72h sp;    Flessibilità delle risposte competitive: per combattere un concorrente internazionale, uso il coordinamento di diversi paesi: a svantaggio della produzione di un paese per avvantaggiare un altro.

Costi:

1.   &nb 757h72h sp;    Distanza geografica

2.   &nb 757h72h sp;    Barriere culturali e linguistiche: asimmetria informativa..

3.   &nb 757h72h sp;    Rivalità interna: difesa di competenze ..es R&D

4.   &nb 757h72h sp;    Eterogeneità dei prodotti: diverse culture, diversi prodotti, diverse pubblicità.. maggiori costi al crescere dell'etrerogeneità dei prodotti se sono troppo coordinato.

Il coordinamento di certe attività può essere necessario per sviluppare i vantaggi delle configurazione di altre:  L'impiego di materie prime in comune favorisce l'effettuazione di acquisti su scala mondiale.

STRATEGIA INTERNAZIONALE: non consiste nel risolvere l'alternativa decentramento/concentrazione, bensì di eliminarla, o ridurla al minimo: concentrare o decentrare alcune attività in relazione alla struttura del settore, decentrare alcune attività per favorire la decentrazione di altre.. e ridurre al minimo il trade off fra concentrazione e decentramento mediante il coordinamento di attività decentrate.

Il processo di globalizzazione

Porter: Un settore si globalizza, in quanto il vantaggio competitivo derivante da una configurazione ed un coordinamento globali è significativo.

Perché:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; talvolta è dovuto alle modifiche esogene dell'ambiente: trasferimenti di tecnologia - politiche pubbliche - infrastrutture del paese - evoluzione globale dei clienti e/o dei concorrenti.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Riduzione dei costi: prodotti progettati presso un unico centro in funzione delle esigenze locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Accrescimento dell'omogeneità di un prodotto: mediante l'incorporazione in un prodotto delle caratteristiche richieste in ogni paese

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Omogeneizzazione della domanda mondiale: attraverso il riposizionamento

Da cosa deriva il processo di globalizzazione ?

Aspetto fondamentale: AUMENTO DELLA COMUNICAZIONE .. cioè aumento della tecnologia comunicativa:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Trasporti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Telecomunicazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Internet

Fattori esogeni:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Tecnologia dei bisogni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Politiche pubbliche (gli standard europei servono a favorire la globalizzazione)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Infrastrutture paese (es. infrastrutture della telecom)

Innovazione imprese:   risposta differenziata ad esigenze locali senza dispersione

Vantaggio comparato

La logica del vantaggio comparato si estende non solo alle attività produttive, ma anche alle altre della catena del valore: R&D, distribuzione,  e promozione. concerne le singole attività, e non l'intera catena del valore.

L'impresa GLOBALE ha un vantaggio in quest'ottica: può distribuire le varie attività in modo da riflettere le OPPORTUNITA' locali: esempio: componenti a Taiwan, software in India, R&D a Silicon Valley.

I vantaggi competitivi in senso ampio (Piattaforma Globale) possono essere sostenuti con più possibilità di successo (infatti il paese con il costo della manodopera più basso è superato da un altro in qualche anno).

Piattaforma Globale

Porter modifica il concetto di vantaggio comparato in Piattaforma Globale : un paese costituisce una valida piattaforma globale nell'ambito di un settore qualora costituisca per l'impresa ( che in esso opera)  un vantaggio ai fini della competizione globale.

È sufficiente che l'impresa consideri il paese come propria base per operare globalmente. Il paese deve essere però considerato come piattaforma globale, e non come sede delle attività dell'impresa.

Il paese costituisce quindi una base importante per la competizione.

ES. la collocazione geografica di 2 paesi può favorire la possibilità di commercio se questi paesi sono vicini.

Vi sono 2  elementi fondamentali che costituiscono una buona piattaforma globale:

1.   &nb 757h72h sp;   Vantaggio comparato: dotazione di fattori di cui un paese dispone

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Fattori semplici (es. vicino ad un corso d'acqua; manodopera a buon mercato)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Fattori complessi (know how; disponibilità di tecnici e scienziati)

2.   &nb 757h72h sp;   Ambiente locale:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Caratteristiche delle Domanda (la domanda locale stimola il settore, ad esempio Pasta.. porta all'esportazione o moda)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Caratteristiche dell'Ambiente operativo: La concorrenza stimola l'operatività del settore .. perché stimola il processo di apprendimento e sviluppo di nuove aree di sviluppo.; usi e costumi locali in materia di affari

Il vantaggio di avere tale paese come base è quello di :

1.   &nb 757h72h sp;    percepire per prima il momento più opportuno per effettuare la prima mossa.

2.   &nb 757h72h sp;    Motivazione: clienti dotati di potere contrattuale; prooblemi operativi complessi; le imprese locali rivali, sono una spinta per compiere rapidi progressi in termini di know how e individuare nuovi metodi per competere

3.   &nb 757h72h sp;    Possibilità di poter disporre di un mercato per varietà di prodotto che in seguito potranno essere richieste dai mercati internazionali.

Ciò che può costituire uno SVANTAGGIO COMPARATO per alcuni fattori di produzione, può divenire un vantaggio nella competizione globale. (le non favorevoli condizioni per lo sviluppo dell'agricoltura in Israele, hanno portato allo sviluppo di tecniche di irrigazione e coltura)

DA MULTIDOMESTICO (MULTINAZIONALE) A GLOBALE:

IMPLICAZIONI STRATEGICHE:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Se sono a capo di un UL in ambito multinazionale mi importa solo dell' UL 

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Se sono a capo di un UL in ambito GLOBALE mi importa di tutta l'impresa


Negoziazioni bilaterali con paesi ospiti                                          concatenazione di impianti

Text Box: SYS complessivo      VS   Risultati singolo paese

Valutazione dell'impatto di ogni UL sui risultati di altre UL

Nel processo di transazione da COMPETIZIONE multidomestica a quelle globale si determinano molteplici problemi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; in tutti quei settori dove i concorrenti barriere all'entrata e alla mobilità a livello di specifici mercati.. (le imprese operanti nel settore hanno un'immagine consolidata e forti posizioni nei canali e relazioni con la clientela tradizionali)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; difficoltà nel passare ad un orientamento globale se hanno operato tradizionalmente attraverso decentramento e autonomia delle UL. Le imprese NAZIONALI invece, possono conseguire un maggiore successo nel passaggio a globale in quanto la situazione iniziale è più chiara e semplice.

MUOVERSI PER PRIME:

Le imprese LEADER nei settori globali sono quelle che hanno iniziato per prime: Honda, Boeing, Kodak: hanno dei VANTAGGI: SCALA e APPRENDIMENTO che rendono difficile il competere con loro.

VANTAGGIO NAZIONALE applicato al processo di globalizzazione

Le imprese globali leader hanno spesso iniziato il proprio processo evolutivo basandosi su qualche vantaggio acquisito nel proprio mercato nazionale usandolo come leva per entrare nei mercati stranieri

Evoluzione storica della competizione INTERNAZIONALE

1.   &nb 757h72h sp;    AMBITO LOCALE O REGIONALE (difficoltà di comunicazione, economie di scala inesistenti) massimo ESPORTAZIONE (non c'erano barriere doganali )

2.   &nb 757h72h sp;   Dal 1880: Prima ondata di concorrenti globali.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Crescenti economie di scala

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Domanda omogenea

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Sistemi di trasporto

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Comunicazioni + efficienti

3.   &nb 757h72h sp;    1920-1950: lo sviluppo della globalizzazione si esaurisce, le globali divengono multinazionali .. poi si trasformano in confederazioni o consociate autonome per:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; nazionalismo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; guerre mondiali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; protezionismo

i concorrenti globali decentrarono la propria catena di valore (Ford)

4.   &nb 757h72h sp;    1950-1970  GLOBALIZZAZIONE

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; vantaggio ad operare su basi concentrate

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; ridotti i costi della concentrazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; alti costi R&D

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; omogeneizzazione per la riduzione della differenza dei redditi.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; VINCOLI ALLENTATI

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Tariffe ridotte

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Cee

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Variabilità dei tassi di cambio

Alternative strategiche

Molte imprese possono non avere le risorse o non godere di una posizione iniziale per seguire una strategia globale.. necessità di esplorare alternative strategiche prima che sia possibile realizzare una completa strategia GLOBALE:

Ambito di Segmento

Molti segmenti


Leadership di costo o differenziazione globale

Ricercare vantaggi in termini di costo e differenzazione, mediante la vendita di un'ampia gamma di prodotti agli acquirenti di tutti i mercati nazionali

Toyota e Komatsu

Si individuano molti segmenti con ciascuno una propria rilevanza.

Quindi in molti segmenti con strategia Globale: es Toyota


Mercati protetti

Barriere istituzionali che proteggono i mercati (molto a rischio se perdono tale protezione)

Es. standard imposti molto elevati .. ma le aziende non investono e divengono obsolete rispetto a quelle che vogliono entrare.

Meglio proteggere a tempo

Pochi segmenti


Segmentazione Globale

Servire un det. Segmento in un settore a livello mondiale

È una valida alterativa per un'impresa multinazionale di modeste dimensioni o impresa nazionale

Es: Mercedes: macchine ad altro prestigio con strategia Globale


Rispondenza a situazioni nazionali

L'impresa mira a soddisfare esigenze locali scarsamente rilevanti al di fuori del paese.. sebbene il settore nel suo complesso abbia caratteristiche globali.

Ci sono prodotti solo nazionali che possono essere prodotti solo da realtà di imprese nazionali

Strategia Globale

Strategia orientata al mercato nazionale

 

Ambito Geografico

Implicazioni funzionali della concorrenza globale

Il competere su scala internazionale mediante una strategia globale, consente di cogliere opportunità per ogni area funzionale dell'impresa nettamente maggiori.

1.   &nb 757h72h sp;    PRODUZIONE

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Definizione attività da concentrare o decentrare (Giapponesi: concentrano tutte le attività ed esportano)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Distribuzione di beni su scala internazionale (esportazione- network - produzione su diversi paesi)

2.   &nb 757h72h sp;    MARKETING

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Bisogni acquirenti locali (es. Cornflakes su bar italiani.. non c'è questa cultura in Italia)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Caratteristiche canali (il latte estero costa meno, ma non viene distribuito in Italia per il tipo di distribuzione: barriera distributiva)

3.   &nb 757h72h sp;    R & D

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Localizzazione (La Xerox pone la R&D per le piccole fotocopiatrici in Giappone e per le grandi in USA)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Coordinamento (Grande problema: le tecnologie devono essere trasferite in paesi diversi con diverse esigenze)

4.   &nb 757h72h sp;    FINANZA

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Sfruttare presenza globale per diminuire il costo del capitale (maggior raccolta di mezzi finanziari in molti paesi)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Gestione valutaria

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Trattamento fiscale

5.   &nb 757h72h sp;    Relazioni con i pubblici poteri: le autorità di governo costituiscono un ostacolo o incentivo.

6.   &nb 757h72h sp;    ORGANIZZAZIONE: ogni struttura organizzativa, per poter competere, sul piano internazionale, deve bilanciare le dimensioni: una a carattere nazionale (poiché alcune attività sono correlate al paese in cui vengono svolte) e una a carattere globale (i vantaggi da conseguire dipendono dalla struttura a livello mondiale)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Aldilà delle soluzioni strutturali

C'è un altro modo per entrare all'estero:

Le coalizioni:

(es Join Ventures)

L'impresa configura su base mondiale l'attività della catena del valore congiuntamente con una o più imprese.

Secondo Porter il TREND è:

Coordinamento delle attività:

riguarda sia la ripartizione dei compiti, sia come loro interagiscono

Alto 

Max. coord:       

elevato investimento all'estero con elevato coordinamento

STRATEGIA GLOBALE

     Concentrazione meno necessaria o meno possibile

Limiti delle economie di scale mediante concentrazione:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp;  Diseconomie di aziende di grandi dimensioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp;  Diffusione di nuove tecnologie di produzione meno legate alla scala

Il concentrare attività è meno necessario e meno realizzabile per i vincoli governativi

Basso

Massima autonomia

Coordinamento più importante e più fattibile

I costi di comunicazione e coordinamento stanno diminuendo

Crescente mobilità dei consumatori e diffusione e affermazione dei marchi a livello mondiale

Decentramento geografico

Parcellizzate in giro per il mondo

Concentrazione geografica

Attività concentrate che poi si spostano

 

Configurazione delle attività:

localizzazione dell'attività nella catena del valore..

 


Caroli

Caroli: impostazioni che derivano da Porter e Ghoshal

Parte I : la prospettiva di marketing nella formulazione della strategia nell'impresa internazionalizzata

Internazionalizzata: termine usato in maniera generica: impresa che è presente in mercati esteri

Non è sufficiente il fatto di approvvigionarsi nei mercati esteri ne il possesso di strutture produttive all'estero: se gli output della produzione sono destinati all'interno, l'impresa non è internazionalizzata.

E' azienda internazionalizzata se:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Text Box: 1.	Usa
2.	Francia
3.	Germaniz
4.	Svizzera
B (chi sono i clienti)
Significativa presenza all'estero oppure,

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; O nel proprio mercato in relazione con aziende estere facenti parte di gruppi esteri (fornitori, clienti, concorrenti)

Orientamento strategico

Si articola in 3 dimensioni:

A.   &nb 757h72h sp;  grado di diversificazione verticale (numeri di business che ha l'azienda)

B.   &nb 757h72h sp;   grado di diversificazione geografica

C.   &nb 757h72h sp;   grado di integrazione verticale (pone l'accento sull'ampiezza del ciclo produttivo)

estensione e unitarietà quali caratteristiche della struttura di un'azienda internazionalizzata.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Estensione: dipende dalla numerosità di combinazioni mercato/area geografica. E richiede UL con grado + o - elevato di indipendenza dalla casa madre

Unitarietà: omogeneità di indirizzi di fondo della casa madre: necessarie procedure di coordinamento e integrazione

Secondo il Caroli:

La fisionomia di un'azienda internazionalizzata dipende da:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Profilo strategico

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Profilo organizzativo.

Profilo strategico

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Obiettivi da conseguire  (relativamente a: redditività, quota di mercato, sviluppo)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Mercati, prodotti e segmenti in cui operare

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Modalità di entrata

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Posizionamento di ogni mercato (diversi mercati => diversi posizionamenti)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Interrelazioni

Profilo organizzativo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Inserimento attività esterne nella struttura organizzativa

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Dimensione ruolo e risorse da allocare alle singole UL

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Livello autonomia UL

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Coordinamento e scambio info. (solito discorso della carriera personale)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Controllo fra diverse unità operative.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Gestione risorse umane

Il processo di internazionalizzazione: diversi modelli teorici che interpretano l'internazionalizzazione dell'impresa

1.   &nb 757h72h sp;    VERNON:

modello del ciclo di vita:

devo andare a vendere in Africa perché è un paese con un mercato in via di sviluppo

progressiva rilocalizzazione delle attività produttive.

2.   &nb 757h72h sp;    l'impresa accresce gradualmente il suo coinvolgimento internazionale..partendo dall'esportazione.

 

3.   &nb 757h72h sp;    Eclettico: basato sull'ipotesi di razionalità delle decisioni e centralità dei costi di transazione.

4.   &nb 757h72h sp;    Process school of international management: problemi di gestione delle  grandi multinazionali.. grado di integrazione globale a livello di adattamento locale.

Aspetti dell'internazionalizzazione:

l'impresa che ha deciso di competere in ambito internazionale deve affrontare 2 temi chiave:

1.   &nb 757h72h sp;    Comprendere il cambiamento della natura del vantaggio competitivo

2.   &nb 757h72h sp;    Analizzare le nuove regole del gioco e le implicazione di queste sulla necessità di cambiamenti strategici e organizzativi.

FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO NELLO SCENARIO INTERNAZIONALE

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Minori costi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Economie di scala (Maggiori volumi)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Economie di esperienza

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Accesso agli input (fonti alternative di input che possono essere vantaggiose)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Ciclo produttivo su basi plurilocali per avvantaggiarsi di:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Relazioni con soggetti pubblici

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Riduzione del rischio di eventi extraeconomici

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Vantaggio comparato esistente in una certa area geografica

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Differenziazione (il successo in un paese può essere il successo in altri paesi: es. cinema ad Hollywood o profumi a Parigi) rispetto ai prodotti locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Accordi e alleanze per lo sfruttamento di risorse

Sviluppo dell'impresa su mercati esteri

Fasi: (modelli di comportamento non sempre validi.. es politica di entrata massiccia della swatch)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; ENTRATA

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Investimenti limitati (anche perché il peso strategico dei nuovi mercati è limitato)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Adeguamento limitato struttura e procedure

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Inizio processo di apprendimento (Johnson borotalco, scopre che in Giappone vogliono il piumino)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Comportamento reattivo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; ASSESTAMENTO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Processo di apprendimento assume il primo livello soddisfacente

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Interventi organizzativi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Peso del marketing esterno in strategia (il peso della swatch USA cresce)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Coordinamento

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Minor autonomia delle unità destinate alle attività internazionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Maggiori investimenti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Relazioni strutturate con interlocutori stranieri

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Attivazione dei canali informativi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; SVILUPPO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Stabilizzazione della presenza (all'interno dell'azienda matura una solida cultura internazionale)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Gestione integrata (le attività internazionali acquisiscono pari importanza) le UL riacquisiscono autonomia nell'ambito di una precisa struttura di relazioni con la HQ

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Marketing esterno parte integrante strategia 

Osservazioni:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Se siamo già entrati su altri paesi il processo di apprendimento sarà più veloce perché si conoscono già le problematiche.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; La grandezza del mercato è molto importante: una impresa che opera in USA molto probabilmente riuscirà a sopravvivere in mercati più ristretti.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Attrattività di un mercato: se un mercato è attrattivo c'è più concorrenza: cerco di entrarci a costo di perderci per svilupparvi tecnologie che potrò sviluppare in altri paesi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Il tempo: se voglio entrare velocemente devo usare certe modalità es. comprare un'azienda locale.

ORIENTAMENTO ALLO SVILUPPO: Dall'orientamento ETNOCENTRICO all'impresa ETERARCHICA

L'analisi delle 3 fasi sopra descritte può essere ulteriormente approfondita: ogni orientamento può essere fatto corrispondere ad una fase cronologicamente distinta dello sviluppo dell'impresa sui mercati esteri.

1.   &nb 757h72h sp;    ETNOCENTRICO (il mercato domestico è l'unica area competitiva rilevante per l'impresa)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Marketing estero in espansione (nazione -> paese estero confinante -> paese + lontano)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Scarsi adeguamenti marketing mix (estendo i confini del mercato agli altri paesi, senza modificare i przzi, la pubblicità ecc.)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Il management è quello dell'HQ

2.   &nb 757h72h sp;    POLICENTRICO (tipico dell'approccio multidomestico)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Mercati come aree autonome

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Scarse interrelazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; I mercati sono Portafoglio di attività internazionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Alta autonomia UL

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; UL svolgono attività primaria catena del valore

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Centralizzazione (HQ) di finanza, R&D, risorse umane 

3.   &nb 757h72h sp;    REGIONCENTRICO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Aree geografiche pluripaese: (raggruppo i paesi in cui sono presente in macroaree es. Europa, Africa, USA)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Integrazione nell'area (l'impresa cerca di raggiungere una presenza integrata in ogni paese)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; HQ ogni area che costituisce che agisce in posizione intermedia di area

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Area relativamente autonoma

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Paese: forte integrazione

4.   &nb 757h72h sp;    GEOCENTRICO (SIMILE ALL'IMPRESA GLOBALE)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; offerta standardizzata su scala mondiale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; interdipendenza UL e HQ

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; UL elementi di sistema

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Transazioni intragruppo non sono gerarchiche

5.   &nb 757h72h sp;    Evoluzione nel modello di impresa ETERARCHICA

 L'impresa geocentrica può evolvere in eterarchica

Rete integrata di U operative

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Relazioni di tipo sistemico (tra UL e HQ )

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; UL: informazione totale (info circolare)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Vantaggio competitivo da presidio e combinazione di molte aree

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Minor enfasi su HQ e UL

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Strategia UL su gruppo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Forte rilevanza struttura organizzativa (perché circolano risorse e info)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Diffusione conoscenza

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Integrazione: valori e condivisione

Orientamento e condizioni ambientali che favoriscono i modelli

1.   &nb 757h72h sp;    ETNOCENTRICO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Mercato limitato

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Imprese dimensioni limitate

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Scarsa esperienza internazionale

2.   &nb 757h72h sp;    POLICENTRICO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Tanto + efficace quanto + il settore è multidomestico cioè Differenziazioni locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Mercati esteri economicamente significativi

3.   &nb 757h72h sp;    REGIONCENTRICO - GEOCENTRICO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Riguarda segmenti globali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Standardizzazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Rete di comunicazione e controllo

CAP 2: Gestione e pianificazione strategica nell'impresa internazionalizzata

Evoluzione della pianificazione: Passaggio da:

1.   &nb 757h72h sp;    Pianificazione (definizione di un budget basato su costi e ricavi)

2.   &nb 757h72h sp;    a pianificazione a lungo termine (sempre pianificazione con dati del passato, ma + di un anno)

3.   &nb 757h72h sp;    a pianificazione strategica (riguarda anche l'analisi delle condizioni esterne all'azienda.. evoluzioni ambientali)

4.   &nb 757h72h sp;    a gestione strategica: strategic management  (la pianificazione coinvolge orizzontalmente tutta l'azienda. Comportamento strategico e diffuso e sviluppo dello spirito imprenditoriale) cioè ps + pianificazione delle capacità + gestione sistematica della resistenza al cambiamento. la pianificazione non nasce da un centro, ma dalla negoziazione di tutti .

La pianificazione svolge i seguenti compiti:

1.   &nb 757h72h sp;    definisce la linea di azione

2.   &nb 757h72h sp;    allocazione di risorse

3.   &nb 757h72h sp;    favorisce lo sviluppo del management

l'azione strategica deriva da un processo inconsapevole: è comportamento strategico.



Essa si svolge attraverso un processo di apprendimento, caratterizzata da gradi di razionalità sempre maggiori

Lo sviluppo incrementale facilita il superamento delle barriere interne di cambiamento.

In questa prospettiva il planning è strumento di razionalizzazione delle decisione che esistono e si sono formate nei sottosistemi dell'impresa

La pianificazione Strategica è a livello di:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; a livello di corporate: obiettivi di LP per i singoli business. (prodotto- mercato- aree)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; creazione e mantenimento di un linguaggio comune

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; diffusione di una visione aziendale riconosciuta

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; sviluppo di azioni di coordinamento orizzontale tra i business

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; definizione di obiettivi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; sviluppo di collegamenti laterali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; a livello di business o ASA: decisioni circa il posizionamento,  le azioni competitive, le modalità di utilizzazione delle risorse di uno specifico business

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; a livello di funzione: definisce gli indirizzi della specifica area funzionale.

Piano strategico e internazionalizzazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Ambiente VS impresa (se ci sono nel mercato condizioni favorevoli: basse barriere all'entrata ecc.)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Text Box:  
EUROPA	
PAESI IN VIA DI SVILUPPO	Sviluppo del settore (assorbimento)

USA
(cercare di investire i flussi di cassa dall'usa per sostenere il mercato europeo e quello dei mercati in via di sviluppo)		
Quota di mercato relativa	
BOSTON CONSULTING GROUP
Mission Impresa: ( a volte ci possono essere opportunità in un dato mercato, ma se gli obiettivi non sono coerenti con la Mission, si possono creare problemi)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Obiettivi di sviluppo e posizionamento (Qual è l'obiettivo per ogni area geografica.. lo strumento immediato è il BGC)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Definizione delle modalità di entrata (semplice esportazione - o filiale - accordi ecc. : secondo il rischio di mercato scelgo il rischio più alto o più basso)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Piano di Marketing (con tutte le variabili del marketing mix)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Impatto organizzativo

La PS in un impresa internazionalizzata appare essere + necessaria che in un azienda locale.. diverse considerazioni che la giustificano:

1.   &nb 757h72h sp;    incertezza delle manifestazioni dell'ambiente

2.   &nb 757h72h sp;    dimensioni dell'unità di affari (divisione in ASA): tendenza all'autonomia

3.   &nb 757h72h sp;    complessità del sistema aziendale

4.   &nb 757h72h sp;    resistenza al cambiamento

5.   &nb 757h72h sp;    Natura degli obiettivi: Si possono individuare diversi conflitti tra reddito- strategia - e politica: ad esempio i potenziali conflitti col soggetto pubblico:

Impresa e soggetto pubblico: potenziali conflitti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Equilibrio finanziario del paese

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Controllo dei settori chiave (es. difesa del settore informatico in Italia.. favorire imprese locali con barriere)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Controllo della ricchezza prodotta ( es. se si vuole entrare bisogna impiegare la ricchezza prodotta nelle imprese nazionali)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Controllo giuridico e politico (La cocacola per entrare in Ungheria, non porta via ricchezza ma materie prime)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Nazionalità della dirigenza o dei dipendenti (preferenza per le autorità locali di dirigenza interna)

Il marketing strategico

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Il piano di marketing si articola in una serie di compiti in parte sovrapposti con il piano strategico:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Info delle tendenze del mercato

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Comportamento + efficiente in relazione con l'ambiente

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Traduzione dell'indirizzo strategico in comportamenti operativi.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Rilevazione delle reazioni di mercato

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Sposta il focus della gestione del prodotto al cliente

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Ha come obiettivo la creazione del consenso a favore dell'impresa (problema tipico è quello di essere accettata all'estero)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Massimizzazione del benessere di tutti gli stakeholders dell'impresa

Il marketing strategico nell'impresa internazionalizzata: Passaggio a dimensione internazionale

Nel passaggio occorre tener conto di 3 aspetti per poter adattare il piano di marketing alle realtà estere:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Fattori strutturali del paese (che rendono diversi i mercati esteri da quello domestico)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Impatto diversità di mercato sulla competitività del prodotto.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Azioni di marketing necessarie per ridurre le differenze.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Adattamenti di prodotto necessari per rendere il prodotto competitivo nei nuovi mercati.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Presenza all'estero dell'impresa (da cosa dipende?)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Cultura aziendale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Dinamica struttura del settore che influenzano le scelte.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Definizione di strategia e di mercati  (da parte dell'impresa): scelta del numero di mercati in cui essere presente, tipo di intervento in ognuno, grado di standardizzazione delle operazioni.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Modalità di entrata

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Politiche funzionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Problemi specifici del paese

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Rapporti economici e politici tra paesi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Potere di intervento del governo ospite

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Capacità negoziale delle imprese

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Impatto economico e competitivo vincoli di governo (se i vincoli sono rigidi, sviluppo una qualità che sbaraglia i concorrenti)

Dimensione relazionale

Il collegamento tra HQ e UL spinge verso un orientamento transnazionale => maggiore complessità

Attività marketing estero

Si distinguono 3 livelli di marketing estero:

attività di marketing Necessarie per portare il prodotto sui mercati esteri:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Gestione delle differenze nazionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Comunicazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Distribuzione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Adeguamenti del prodotto

Attività di marketing Realizzate nel mercato estero:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; posizionamento (il fatto che le persone viaggiano, pone un problema se si utilizzano strategie diverse in diversi paesi: Levis costa di meno in USA)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Marketing mix

Attività di coordinamento e standardizzazione delle strategie realizzate nei diversi paesi per realizzare un marketing integrato internazionalmente.

Parte II (Caroli)Il piano strategico di marketing nell'impresa internazionalizzata

Analisi del piano strategico di marketing con particolare riguardo a quelle problematiche che insorgono quando l'impresa opera nei mercati esteri.

Il piano strategico di marketing, in linea generale, definisce i mercati nei quali l'impresa deve operare e il relativo posizionamento, per raggiungere gli obiettivi di fondo stabiliti nel piano strategico generale.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Marketing strategico: raggiungimento dell'efficacia

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Marketing operativo: assicura che le scelte efficaci siano implementate in maniera efficiente attraverso l'ottimizzazione dell'utilizzo delle risorse disponibili.

Il piano strategico in un'impresa internazionalizzata deve:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; formalizzare gli indirizzi strategici

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; prevedere meccanismi per apportare aggiustamenti alla condotta dell'impresa necessari per soddisfare le condizioni del paese ospitante.

Occorre bilanciare 3 capacità

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; rispondenza alle esigenze locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; efficienza e competività su scala internazionale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; capacità di trasferire conoscenze all'interno del gruppo.. e sfruttarle

problema cruciale quindi è il controllo della complessità

3 alternative per risolvere tale complessità

1.   &nb 757h72h sp;    ridurre attività o aree geografiche

2.   &nb 757h72h sp;    raggruppare i diversi business in macroaree

3.   &nb 757h72h sp;    categorizzazione di aree geografiche: divise non per contiguità geografica, ma per rilievo strategico.

5 sono le aree di decisione

1.   &nb 757h72h sp;    selezione del paese estero

2.   &nb 757h72h sp;    scelta del grado di coinvolgimento strategico ed economico di ciascuna area

3.   &nb 757h72h sp;    decisione e modalità dei tempi di entrata

4.   &nb 757h72h sp;    selezione della struttura organizzativa internazionale di marketing (coordinamento tra strategie e operazioni delle diverse aree geografiche)

5.   &nb 757h72h sp;    orientamento del piano operativo di marketing (in relazione alle caratteristiche delle diverse aree geografiche, si differenziano le componenti del marketing mix)

per essere efficiente, richiede la diffusione dell'attività di pianificazione ai diversi livelli del gruppo. (necessario forte flusso di informazioni)

le componenti del piano strategico di marketing nell'impresa internazionalizzata

Con riferimento all'impresa internazionalizzata si possono individuare 6 aree decisionali in sequenza logica, rispetto alle quali si sviluppano i processi incrementali di formazione della strategia di mercato:

1.   &nb 757h72h sp;    Segmentazione

2.   &nb 757h72h sp;    Diversificazione / concentrazione

3.   &nb 757h72h sp;    Portafoglio attività internazionali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Sfruttare all'interno del portafoglio il maggior numero possibile di interrelazioni (es. centro approvvigionamento in comune)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Capire come si gestisce lo stesso prodotto in diversi paesi: per alcuni paesi un prodotto obsoleto potrebbe essere attuale). vedi BCG

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Maggiori possibilità di confronto con la concorrenza nel senso di scontro e cooperazione. (manovre competitive: es contromossa di attacco laterale)

4.   &nb 757h72h sp;    Scelta del grado di standardizzazione

5.   &nb 757h72h sp;    Individuazione e interrelazioni tra i business e tra le sussidiarie

6.   &nb 757h72h sp;    Scelta della modalità di entrata nel nuovo mercato

1. Segmentazione

Individuare gruppi omogenei di consumatori rispetto ai quali è possibile max i propri vantaggi competitivi.

Un segmento deve essere:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Accessibile

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Omogeneo (costituito da soggetti con simili comportamenti)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Protetto (barriere sufficientemente alevate)

Per segmentare il mercato occorre chiedersi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; quale sia il tipo di beneficio richiesto dal cliente.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Quali elementi influenzano tale beneficio,

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; qual è la funzione che l'offerta del produttore svolge in relazione ai benefici ricercati

la considerazione dell'area geografica è molto importante nella scelta dei segmenti in cui operare.

La segmentazione risente del tipo di approccio all'internazionalizzazione seguito dall'impresa.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Etnocentrico .. rimane valida la segmentazione locale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Policentrico : si segmenta in relazione delle diverse aree geografiche cercando di realizzare il massimo adattamento alle caratteristiche locali.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Geocentrico: 2 alternative

1.   &nb 757h72h sp;    Si individua un'area di mercato che può essere soddisfatta con prodotti standardizzati.

2.   &nb 757h72h sp;    Identificazione di segmenti trasversali: porzioni di mercato con caratteristiche abbastanza omogenee

L'impresa si trova di fronte a scelte:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; marketing indifferenziato: ignorare le specifiche richieste locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; operare in alcuni segmenti in cui il mercato internazionale può essere diviso con una strategia differenziata per ogni area di interesse

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; pochi segmenti con caratteristiche comuni in ampie aree geografiche

Le fasi della segmentazione: 3 passaggi

1.   &nb 757h72h sp;    MACROSEGMENTAZIONE aggregare paesi in aree omogenee e eliminare le aree in cui esistono ostacoli

2.   &nb 757h72h sp;    MICROSEGMENTAZIONE all'interno delle aree: ricercati segmenti di mercato specifici con obiettivo di identificare le opportunità di ingresso e di sviluppo.

3.   &nb 757h72h sp;    RIAGGREGAZIONE sovranazionale dei segmenti in base alle affinità di comportamento rilevate trasversalmente nelle aree geografiche.. consente all'impresa di individuare segmenti TRANSNAZIONALI

Transnazionalità = è intesa qui come numero di elementi comuni che possono essere riscontrati nello stesso segmento in aree geografiche diverse

Le scelta della segmentazione risente delle politiche di pianificazione  top-down e bottom-up

Top-down: ricerca ampia varietà di segmenti

Bottom-up: segmentazione realizzata utilizzando indicatori della propensione dei consumatori

2. concentrazione/diversificazione dalla presenza dei mercati esteri

Una volta segmentati i mercati, l'impresa deve stabilire il numero delle aree geografiche in cui operare.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Concentrazione = incremento della propria quota di mercato in una specifica zona ricercando il massimo grado di penetrazione possibile, prima di entrare in altre aree

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Diversificazione geografica = presenza commerciale nel maggior numero di mercati possibile, indipendentemente dallo sviluppo che hanno raggiunto.

Quindi duplice scelta per l'impresa internazionale

1.   &nb 757h72h sp;    Prodotti/segmento

2.   &nb 757h72h sp;    Paesi e aree geografiche

IV : la duplice diversificazione causa complessità gestionale e assorbimento di risorse

I:  impresa nella fase iniziale di internazionalizzazione

III: concentrazione geografica: concentrazione  una o più aree con business diversi.

 

IV: diversificazione geografica: operare in segmenti simili ma in aree geografiche diverse

Criteri di scelta tra concentrazione / diversificazione

1.   &nb 757h72h sp;    Funzione di risposta delle vendite (andamento delle vendite in funzione delle risorse investite nell'area geografica)

2.   &nb 757h72h sp;    Grado di stabilità delle vendite di ogni mercato.. tanto meno è prevedibile l'andamento delle vendite, tanto più è necessario diversificare per ridurre il rischio

3.   &nb 757h72h sp;    Tasso di crescita delle vendite in ogni mercato: se è basso diversificare per garantire maggiore sviluppo del tasso

4.   &nb 757h72h sp;    Tempo di risposta dei concorrenti: se breve diversificazione

5.   &nb 757h72h sp;    Importanza e costo degli adattamenti del prodotto e della comunicazione del prodotto all'esterno. se maggiore l'entità degli adattamenti, + costosa la politica di differenziazione.

6.   &nb 757h72h sp;    Economie di scala e di esperienza: + forti + concentrare.

7.   &nb 757h72h sp;    Effetti di spill-over (esternalità positive) allora diversificazione in tali aree

8.   &nb 757h72h sp;    Grado di controllo dei mercati: se vuole controllare le attività estere concentrazione

9.   &nb 757h72h sp;    Risorse umane disponibili: poche => concentrazione.

10.   &nb 757h72h sp; altri vincoli: vincoli esogeni: es. norme valutarie, barriere ecc.

concentrazione/ diversificazione delle attività della catena del valore in ambito internazionale

vantaggi dispersione delle attività della catena del valore:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; migliore comprensione delle caratteristiche del mercato locale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; migliore possibilità di avvantaggiarsi degli incentivi offerti dalle autorità locali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; minori costi di trasporto

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; migliore disponibilità delle informazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; minori rischi finanziari - valutari

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; minori difficoltà di gestione a livello di corporate

vantaggi concentrazione geografica delle attività della c.v.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; possibilità di sfruttare i vantaggi comparativi propri di ogni area geografica nelle diverse fasi della c.v.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; specializzazione delle attività => sfruttamento economie di scala

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; + elevato potere contrattuale nella realizzazione di una attività per maggiore massa critica.

Costruzione del portafoglio area geografica e segmento mercato - prodotto

Text Box:

Il portafoglio si articola quindi in 3 dimensioni:

1.   &nb 757h72h sp;    attrattività del business

2.   &nb 757h72h sp;    attrattività dell'area geografica

3.   &nb 757h72h sp;    forza competitiva dell'impresa

L'attrattività dell'area può essere definita da 2 variabili:

1.   &nb 757h72h sp;    importanza dell'area, considerata come mercato

2.   &nb 757h72h sp;    importanza dell'area considerata come serbatoio di risorse

Contrapposizione tra standardizzazione e differenziazione

Bisogna considerare anche armonizzarsi con l'ambiente.. quindi in alcuni casi evitare l'eccessiva standardizzazione

Think globally, act locally

Gli adattamenti locali dovrebbero essere accettati ma a carico della sussidiaria se il vantaggio è solo suo, o del gruppo se viene avvantaggiata un'altra sussidiaria

Un impresa globale supera tale dicotomia perché ha le caratteristiche di essere sia globale che locale.

Interdipendenze strategiche nell'impresa internazionalizzata:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; condivisione dei costi (tramite business condivisi)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; potere contrattuale verso il governo (si possono chiudere ad esempio degli stabilimenti e portarli in un altro paese)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; trasferimento tecnologia in aree geografiche in diversi stadi di sviluppo (inferiore)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; trasferimento immagine

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; offerta internazionale (mi compensa dai rischi del singolo paese)

Vantaggi delle interdipendenze:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; economie di scala, aumento potere contrattuale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; maggiore impatto del vantaggio competitivo in una fase della catena del valore, perché può essere sfruttato in altri paesi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; maggiore sfruttamento di risorse

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; prodotto globale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; maggior peso competitivo dell'impresa.

Costi delle interdipendenze:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; costi di adattamento (es. richiesta di prodotti diversi per diversi paesi).

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Costi di coordinamento spaziotemporale.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Più enfasi su interrelazioni che su posizionamento competitivo UL (non mi interessa il risultato della singola unità).

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Impatto di unità con scarse performance. (se ho lo stesso marchio, non posso adattarmi con politiche diverse).

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Flessibilità minori. (non posso chiudere uno stabilimento se è correlato)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Impatto costi e performance

Scelta delle modalità di entrata nel mercato estero

Contraddistingue il piano di marketing di un'impresa internazionalizzata rispetto quella domestica.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; L'impresa opera attraverso Portafoglio di modalità di entrata nei mercati

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Lo sviluppo dei mercati esteri ha Natura incrementale (la prima volta che si entra è esperienza per la seconda, anche se è andata male)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Non necessariamente l'impresa accresce la propria presenza internazionale attraverso un passaggio sequenziale e unidirezionale.

1.   &nb 757h72h sp;   Esportazione indiretta

2.   &nb 757h72h sp;   Esportazione diretta

3.   &nb 757h72h sp;   Licenze e franchising

4.   &nb 757h72h sp;   Alleanze strategiche

5.   &nb 757h72h sp;    Investimento diretto (es acquisizione dell'impresa)

1.   &nb 757h72h sp;   esportazione indiretta:

intermediari domestici distribuiscono autonomamente la produzione all'estero

non richiede forti investimenti

L'impresa non ha contatti con l'estero (comporta uno scarso controllo)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; canali di entrata

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; canali distributivi

l'aspetto critico è come scelgo l'intermediario

2.   &nb 757h72h sp;   esportazione diretta:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; vendite tramite la propria struttura commerciale ad un acquisitore/distributore estero

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; intervento diretto posizionamento prodotto e adattamento marketing mix

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; impatto strutturale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; agenti rappresentanti all'estero

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; oppure: concessionari esteri

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; oppure: organizzazione diretta di vendita

VANTAGGI:

1.   &nb 757h72h sp;    migliore controllo

2.   &nb 757h72h sp;    migliore gestione

3.   &nb 757h72h sp;    migliore impegno strategico

4.   &nb 757h72h sp;    migliore apprendimento sul mercato internazionale

RISCHI: (comuni anche all'esportazione indiretta)

1.   &nb 757h72h sp;    barriere protezionistiche

2.   &nb 757h72h sp;    fattori esterni

3.   &nb 757h72h sp;   Licensing

(concedere la licenza di produrre e commercializzare un prodotto)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Diffusione rapida del prodotto su mercati internazionali

Vantaggi:

Svantaggi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Entrata amichevole nel nuovo mercato: minore competizione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Apprendimento del mercato estero minimizzando il rischio del mercato esterno

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Limitati investimenti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Favorire lo sviluppo di un concorrente (LP)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Perdita del controllo della tecnologia qualità e immagine

Importanza della definizione del contratto: es. ti concedo una licenza , ma non puoi  venire a vendere in Italia.

4.   &nb 757h72h sp;   Franchising

Dipende dalla possibilità di sviluppare un prodotto o marchio standardizzato

Presenza simultanea in diverse aree geografiche

Controllo attività del franchisee

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Coerenza immagine

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Politica commerciale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Indirizzi strategici

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Costi di controllo e coordinamento

5.   &nb 757h72h sp;   Alleanze strategiche e joint ventures

Condivisione / Sfruttamento di:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; interrelazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; conoscenze

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; rischi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; investimenti

economie di scala!

Vantaggi

Svantaggi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; minor impegno rispetto l'investimento diretto

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; buona stabilità dell'operazione (se stabilisco bene le condizioni di uscita)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; trasforma i concorrenti in alleati

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; sistanza fisica e culturale

6.   &nb 757h72h sp;   investimento diretto all'estero

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; modalità + impegnativa e articolata

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; necessità di assicurare un flusso diretto di informazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; alti investimenti

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; prospettiva di medio e lungo termine

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; consolidamento in precedenza del mercato domestico

Modalità

1.   &nb 757h72h sp;    nuova impresa

2.   &nb 757h72h sp;    acquisizione

variabili per scegliere tra le 2 modalità:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; caratteristiche ambientali

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; capacità di sostenere lo sviluppo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; condizioni di integrazione di nuova unità

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; dimensione e natura vantaggi potenziali


Criteri valutativi per scegliere tra le diverse modalità

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; dimensione esperienza capacità competitiva

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; natura del mercato in generale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; clima organizzativo e cultura manageriale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; condizioni specifiche del mercato ospite

Text Box:  sono decisioni poco reversibili nel breve termine per:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; grado di coinvolgimento

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; grado di controllo del mercato estero.

Modalità di entrata e stratregia di marketing:

1.   &nb 757h72h sp;    strategia di penetrazione del mercato (impatto forte e immediato con risultati a breve)

2.   &nb 757h72h sp;   Strategia di Scrematura : ho sempre un buon grado di coinvolgimento ma non un impatto così forte come nelle strat. Di penetrazione, ma un impegno progressivo

3.   &nb 757h72h sp;    Strategia di sfruttamento: non corrisponde ad un programma, ma ad una reazione: es richiesta da un paese di 1 miliardo di piastrelle, anche se non pensavo di entrare in quel mercato.

4.   &nb 757h72h sp;    Strategia di esplorazione: finalità più strategiche che economiche. Obiettivo: esperienza per il futuro.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; esplorazione diretta

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; accordo con locali


(Parte IV Caroli) Riflessi Organizzativi nella formulazione della strategia nell'impresa internazionalizzata

Adattamento delle strutture organizzative del processo di internazionalizzazione

Organizzazione: processo di coordinamento e regolamentazione all'interno e all'esterno delle imprese

L'organizzazione influenza la determinazione delle strategie e il processo di pianificazione strategica in quanto costituisce il punto di partenza del processo di formalizzazione del comportamento aziendale.

Il fattore organizzativo assume  rilievo centrale in un'impresa internazionalizzata in relazione alla complessa interazione con l'ambiente.

Tuttavia è difficile distinguere tra esterne ed interno ad esempio:

caso Elettrolux

problema di mettere insieme 600 unità con differenze culturali distanze ecc..

cosa ha determinato questa situazione?

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; 1985 acquisisce Zanussi(+ grande dell'EL) ciòconsentica di diventare leader. La Zanussi era forte in paesi diversi rispetto quelli dell'EL.. tuttavia problema di DISTANZA..CULTURA..LOGISTICA(anche le strutture vanno coordinate)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Text Box: Sede	Svezia
Attività	Italia
Interessi commerciali	Europa e USA
Personale	W
Azionariato	I,SV,GB ecc

1986 acquista la White

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; 87 acquisti di T...

Una delle operazioni di EL è stata la creazione di un polo responsabile per la selezione delle componentistiche del gruppo con competenza su fornitori e R&D.

La sede a Pordenone + competente.

Text Box:

Quindi difficoltà di stabilire l'interno e l'esterno di un'impresa:

La struttura organizzativa a Network

Ciascuna delle operazioni con l'esterno ha però un costo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; selezione dei fornitori

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; controlli su qualità/mantenimento delle idee del fornitore

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; comunicazione (ordine, modifica ordine)

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; regolamentazione della transazione.

Creare strutture di regolamentazione INTERNO/ESTERNO

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; avere obiettivi strategici

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; definire il ruolo delle unità rispetto alla HQ

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; equilibrio allocazione di risorse

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; gestione risorse umane

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; reazione / adattamento ai comportamenti della concorrenza

Impostazioni teoriche

Per ordinare la complessità ambientale:

1.   &nb 757h72h sp;    contingency approach

adattamento specifico a seconda delle circostanze alle varie problematiche

cioè non esiste una struttura organizzativa migliore, ma bisogna adattarsi alle varie situazioni

Un modello causa logiche deterministiche, una logica preconfezionata ogni volta che si crea un problema.

Critiche a questa teoria:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; distribuzione del potere all'interno dell'impresa determina la  Scelta delle soluzioni organizzative

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; L'ambiente deve essere inteso come insieme di soggetti organizzati

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Comportamento proattivo

2.   &nb 757h72h sp;    Resource dipendency

Evoluzione rispetto al c.a.

Assecondare la nostra capacità di massimizzare le nostre risorse.

Laddove abbiamo una forte competenza: accentramento

Le la competenza è nelle UL: decentramento

Tutto dipende dalla valutazione delle risorse interne.

Resource dipendency e impresa internazionalizzata

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Text Box: capacità di previsione (capacità di anticipare i cambiamenti ambientali)
	HI	
IMPRESA INERTE	IMPRESA PROATTIVA (anticipa le soluzioni che vincoleranno l'azienda ai concorrenti)
	LOW	
IMPRESA PERDENTE
In termini di posizione competitiva	
IMPRESA REATTIVA
		LOW	HI
		capacità di azione  (capacità per l'impresa di agire coerentemente con l'evoluzione ambientale) (flex organizzativa)
NATURA DELL'IMPRESA
il percorso di internazionalizzazione è dovuto alla necessità di slegarsi (ridurre la dipendenza) dai processi di approvvigionamento locale ed accorciare le distanze

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; ma la maggior complessità aumenta il rischio di dipendenza da condizioni esterne (dipendenza dalle risorse)

reti di collegamento con attori internazionali.

La struttura organizzativa può essere descritta in relazione a 2 variabili strutturali:

1.   &nb 757h72h sp;    capacità di azione  (capacità per l'impresa di agire coerentemente con l'evoluzione ambientale)

2.   &nb 757h72h sp;    capacità di previsione (capacità di anticipare i cambiamenti ambientali)

La capacità di previsione dipende da:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; capacità di acquisizione delle informazioni dal mercato

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; diffusione dei dati all'interno del gruppo.

lo sviluppo della capacità di azione è connesso a:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; flessibilità del sistema organizzativo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; condivisione degli obiettivi

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; vicinanza tra il momento della decisione e dell'esecuzione operativa.

Nell'impresa Internazionale il miglioramento di capacità di azione e previsione dipendono ESSENZIALMENTE dal TIPO DI RELAZIONE E MECCANISMI DI COLLEGAMENTO tra casa madre e sussidiaria.

Quindi scelta tra: INTEGRAZIONE (scelte interne) / TRANSAZIONE (scelte di esternalizzazione)

Si pone il problema in duplice livello:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; UL : deve scegliere se delegare o realizzare internamente attività di marketing mix

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; HQ: deve stabilire controllo di UL e integrazione

Costi di transazione:

che cosa influisce sui costi di transazione

1.   &nb 757h72h sp;    Frequenza delle transazioni

2.   &nb 757h72h sp;    Incertezza (esempio di operare in mercati tipo l'Albania)

3.   &nb 757h72h sp;    Specificità di risorse (tanto + specifiche tanto meno esternabili)

Dunning

Ha sintetizzato 2 elementi che possono diminuire i costi di transazione per l'impresa

1.   &nb 757h72h sp;    Coordinamento delle diverse attività (vantaggi specifici dell'impresa)

2.   &nb 757h72h sp;    Sfruttamento opportunità locali (Vantaggi specifici dell'area geografica)

Problematica organizzativa:

come deve essere la:

1.   &nb 757h72h sp;    Formalizzazione:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; azienda piccola => bassa formalizzazione (il dirigente conosce tutti i dipendenti)..

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; se c'è una forte suddivisione internazionale => forte formalità (problemi linguistici e culturali)

2.   &nb 757h72h sp;    Specializzazione:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; alta: processi diversi in ogni unità

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; bassa : tutti i processi su ogni unità

3.   &nb 757h72h sp;    Centralizzazione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; alta: forte gerarchia

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; bassa: bassa gerarchia

L'indagine condotta da Egelhoff su 34 multinazionali, individua 4 forme di organizzazione internazionale

1.   &nb 757h72h sp;   struttura funzionale internazionale (ruolo chiave dell'HQ  che orienta le attività delle UL a seconda della convenienza

2.   &nb 757h72h sp;   divisionale internazionale: tutte le sussidiarie sono dipendenti da una divisione per le operazioni internazionali

3.   &nb 757h72h sp;   regionale: orientata per aree locali in virtù del vantaggio paese

4.   &nb 757h72h sp;   organizzazione per prodotto: specificità dei singoli prodotti (non sono famiglie di prodotto che vengono organizzate, ma linee di prodotto)

Text Box:  Le strutture organizzative dell'impresa internazionalizzata

1. struttura di tipo funzionale

la direzione marketing può avere al suo interno un ufficio vendite estero e uno per l'interno.

Text Box:

2.  organizzazione divisionale

1 responsabile per ogni area

controlla unità commerciali e produttive nelle diverse aree geografiche.

Macrostrutture organizzative:

impresa che opera direttamente sui mercati

5 forme organizzative che si riscontrano sui mercati internazionali:

Text Box:

1. divisione internazionale

attività autonoma che si occupa specificatamente delle attività di marketing internazionale

obiettivo: concentrare in un'unica struttura tutte le operazioni realizzate dall'impresa in aree estere. Esse sono considerate un business tutto a se.

Text Box:  2. struttura globale per area

quando l'impresa gestisce in ambito internazionale un numero limitato di prodotti, mentre è presente in un elevato numero di aree.

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Gestione diverse dinamiche competitive

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; Specialisti per ogni area geografica

3. struttura globale per prodotto

da imprese multiprodotto che vogliono internazionalizzare le proprie attività

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; gestione ottimale degli effetti delle diversità delle AG. su posizione competitiva del prodotto

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; favorisce coordinamento tra funzioni nella divisione

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; difficoltà di controllo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; ostacolo alle economie nei servizi centralizzati

Text Box:  4. struttura a matrice

serie di divisioni geografiche gestite da sussidiarie responsabili delle attività nei paesi in cui l'impresa è presente, e in varie divisioni di business.

5.   &nb 757h72h sp;   Text Box:  struttura internazionale ad ombrello

Quando l'Impresa è strutturata in numerose divisioni globali di prodotto vi è il problema della duplicazione di strutture.

Si può costruire quindi una holding (compagnia ad ombrello) che raggruppa e coordina le unità operative responsabili delle diverse aree di business in una certa area geografica.

IL MODELLO ORGANIZZATIVO A RETE INTEGRATA

Basato sullo sviluppo dell'interazione tra le unità operative che costituiscono l'impresa, tramite comunicazioni e scambio di conoscenza.

La casa madre ha il compito di attivare il circuito di interrelazioni e sviluppare lo scambio di conoscenza tra dimensione globale e locale

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; sviluppo e interazione tra unità tramite scambio di risorse e conoscenze

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; collegamenti da serie di relazioni tengibili e intangibili

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; dal peso e dalla natura delle relazioni dipende la capacità delle UL di:

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; sviluppare interrelazioni

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; migliorare posizionamento competitivo

·   &nb 757h72h sp;   &nb 757h72h sp; acquisire posizione guida del gruppo

L'impresa transnazionale è strutturata come una rete integrata, in cui ogni unità operativa ha compiti differenziati e specializzati, ma condivide con le altre lo sviluppo di un patrimonio conoscitivo comune.

Il potere e le conoscenze non sono ne accentrate, ne decentrate, ma circolano liberamente nel gruppo.






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