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I MODELLI POSITIVI - La struttura burocratica

ragioneria


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I MODELLI POSITIVI - La struttura burocratica

I MODELLI POSITIVI

Pag. 149

La struttura burocratica     (Max Weber)

                         
-  STORICISMO:         l'apparato amministrativo-burocratico è visto come superamento delle forme amministrative tradizionali:
bisogna sempre mantenere uno stretto collegamento tra analisi teorica delle forme di organizzazione ed esame delle condizioni storiche, politiche e culturali in cui queste si sono manifestate.



-  RAZIONALITA':       per "impresa" si intende un agire continuativo diretto ad uno scopo,  mentre per "gruppo di impresa" un'associazione fornita di un apparato amm.tivo che agisce continuamente in vista di uno scopo.

                                 Quindi l'apparato è un mezzo in vista del conseguimento di un fine: ha alla base un certo tipo di potere.

-  POTERE:                E' la possibilità di trovare obbedienza. Si divide in:

potere tradizionale (legittimità fondata su antichi e dimenticati poteri di signoria: relazione signori/sudditi);

potere carismatico (leggittimato dalle capacità che i membri di un gruppo riconoscono al capo) 

potere razionale-legale (legittimato da una serie di norme astratte stabilite in un gruppo sociale, norme che stabiliscono anche i limiti del comando)

Weber indica la struttura gerarchica (semplice) come il mezzo migliore per raggiungere una buona rapidità di reazione dell'amministrazione di fronte alle situazioni del momento.

Dalla formalizzazione, poi, derivano specializzazione e competenza, che rendono più efficiente il lavoro. "La burocrazia ha la tendenza di accrescersi mediante la competenza acquisita nel servizio, cioè mediante le conoscenze apprese negli anni"

Quindi l'organizzazione burocratica sarebbe una macchina capace di apprendere à  visione dinamica importantissima!

 

 

 

 

 

 

                                   

La verifica empirica delle caratteristiche della burocrazia

Stanley Udy                Le caratteristiche base di Weber diventano qui variabili:

1.      Struttura gerarchica dell'autorità

2.      Staff amministrativo specializzato (che si occupa di attività diverse dalla produzione fisica)

3.      Sistema di ricompensa differenziato (in base al ruolo ricoperto)

Elemento "burocratico";

4.      Obiettivi limitati

5.      Enfasi posta sulla prestazione

6.      Partecipazione segmentata (da parte dei membri dell'organizzazione)

7.      Sistema di ricompense

Elemento "razionale", specificamente riguardanti le relazioni tra input ed output.

Udy conclude che burocrazia e razionalità tendono ad essere mutuamente inconsistenti all'interno della stessa organizzazione formale. Devono perciò esistere meccanismi di aggiustamento tra le due classi, di tipo più processuale che strutturale, per arrivare all'efficienza.

Richard Hall                ricava anche lui da Weber 6 variabili, e si chiede se queste variabili (viste nella forma binaria "presente/assente") contengano tutti i fenomeni dell'organizzazione.

                                   

                                    La risposta è "no", perchè bisogna considerare anche l'intensità

Udy                              Riprende il problema dell'ampiezza del controllo; considerando 5 subordinati per ogni capo, cercò di vedere se diversi livelli di complessità tecnica potevano spiegare il manifestarsi si diversi livelli di ampiezza del controllo e quindi un diverso numero di livelli gerarchici.

                                    Il fabbisogno necessario di attenzione A per lo svolgimento dei tasks (compiti) è dato da:

.    A = t + s + c + l    .

t =   numero totale dei tasks da svolgere

s =  numero massimo di operazioni specializzate che si possono realizzare                           per volta

c =   presenza/assenza (valori 1 e 0) di interdipendenza (necessità di sforzo combinato) tra i tasks

l =     contingenze impreviste

L'ipotesi che viene formulata (e che trova riscontro empirico) è che qualsiasi processo tecnologico nel quale la variabile A assume valore > 5 sarà realizzato da un'organizzazione produttiva caratterizzata da TRE o più livelli di autorità. Se A è < 5, i livelli gerarchici saranno meno di tre.

Udy divide internamente le organizzazioni formali, per porle in efficienti rapporti con sotto-ambienti particolari:

1.      Famiglia

2.      Assetti politici tra soggetti sociali;

3.      Obbligazioni di natura contrattuale, che includono le prestazioni di natura lavorativa

Arriva poi alla conclusione che le forme di organizzazione del lavoro socialmente determinate sono meno efficienti di quelle orientate solo dalle caratteristiche fisico-tecniche dei tasks. Esempio: le forme contrattuali devono la loro maggiore efficienza al fatto che al loro interno esistano processi di differenziazione dei ruoli e compiti specifici: separazione di chi svolge compiti tecnici da chi ha compiti sociali (relazioni personali).

Quattro sottounità organizzative:

1.      Raccordo degli obiettivi interni di produzione con il contesto sociale esterno;

2.      Esplorazione delle opportunità di sviluppo tecnologico e di innovazione;



3.      Impegno diretto nelle attività di produzione;

4.      Integrazione delle altre 3 con un'amalgama di valori.

Blau:                tenta di costruire una teoria deduttiva e sistematica dell'organizzazione osservando alcune centinaia di agenzie governative americane. Individua 3 possibili livelli di indagine:

·          Individuale              (ruolo dell'individuo come membro dell'organizzazione)

·          Di gruppo                (processi sociali che governano le interazioni tra gli

 Individui, determinandone strutture informali di gruppo)

·          Organizzativo          (caratteristiche e interazioni delle organizzazioni formali)

Per Blau un'organizzazione formale è un sistema finalizzato alla mobilitazione ed al coordinamento degli sforzi dei diversi gruppi, tipicamente specializzati, per il perseguimento di fini comuni deliberatamente  stabiliti.

Ancora una volta si reinterpreta Weber: le grandi dimensioni e l'elevata complessità spingono verso una burocratizzazione crescente. Questa si manifesta attraverso alcune variabili:

-          apparato amm.tivo separato da quello operativo

-          specializzazione tecnica

-          svilupparsi di diverse linee gerarchiche

-          consolidarsi di un insieme di regole, codici e procedure

-          impersonalità dell'attività dell'organizzazione

-          definizione di un sistema di carriera

Queste variabili sono a loro volta funzionali al conseguimento di 2 obiettivi dell'organizzazione burocratica:

1.      razionalità decisionale

2.      efficienza amministrativa

Per Blau quindi l'organizzazione è assunta come sistema dato e distinto dall'ambiente esterno, che ne definisce le condizioni di esistenza. Tre livelli interagiscono: i ruoli, il sistema sociale e l'organizzazione, che danno luogo ad una dinamica interna.

Fondamentale il tema della differenziazione della struttura organizzativa. La dimensione di questa differenziazione è un criterio sulla base del quale i membri di un'organizzazione sono formalmente divisi in posizioni, livelli e sotto-unità.

La differenziazione varia a seconda della scala delle operazioni che devono essere svolte e che quindi determinano le dimensioni dell'organizzazione.

Più grande è un'organizzazione, più essa è differenziata lungo tutte le dimensioni possibili. L'aumento delle dimensioni implica una crescita della differenziazione, ma ad un tasso decrescente.

La spiegazione della differenziazione è data dalla ricerca dell'efficienza nello svolgimento dei compiti che sono assegnati all'organizzazione. Ci si divide il lavoro à sotto-unità organizzative à i lavoratori, in queste sotto-unità, hanno compiti più omogenei à AUMENTANO LE ETEROGENEITA' INTER-UNITA' à bisogna coordinare le sotto-unità à quindi il tasso è decrescente.

In pratica c'è una relazione inversa tra semplificazione dei compiti unitarii e complessità della struttura

Blau osserva che l'apparato amm.tivo è minore, in proporzione, nelle grandi piuttosto che nelle piccole organizzazioni (economie di scala). Infatti l'aumento dei volumi di attività viene assorbito dalla crescita dimensionale delle sotto-unità omogenee tra le quali esso viene ripartito.  Queste hanno procedure predefinite, etc. Solo l''umento della differenziazione interna fa aumentare la necessità di lavoro amm.tivo e direttivo

Le determinanti della struttura burocratica: dimensioni e tecniche

Pugh & Hickson:         rifiutano, come Blau, il metodo centrato sullo studio di singoli casi, a vantaggio dell'analisi comparata di un alto numero di organizzazioni.

Passiamo da un metodo deduttivo ad un approccio di tipo induttivo (le dimensioni dell'azienda sono il punto di partenza). Ci si chiede se esistano principi generali di organizzazione ai quali tutte le org. Devono aderire, o se invece è il contesto che determina la struttura appropriata.

Le variabili di base sono:

-  grado di specializzazione

-  grado di standardizzazione

- grado di standardizzazione delle pratiche d'impiego (grado di utilizzo di procedure standard)

                                    -  grado di formalizzazione (registrazione in forma scritta dei compiti)

                                    -  grado di centralizzazione

                                    -  configurazione  (profilo della struttura dei ruoli organizzativi)

Gli studiosi hanno semplificato il modello, raggiungendo 4 fattori di base, con i quali si può identificare qualsiasi struttura organizzativa:

1.                  strutturazione delle attività:        il grado in cui il comportamento dei dipendenti è prescritto da routines e pratiche formali (raggruppa quindi specializzazione, standardizzazione e formalizzazione)




2.                  accentramento dell'autorità:       (nell'assunzione delle decisioni). Il grado in cui il potere di prendere certe decisioni è concentrato ai vertici dell'organizzazione, o addirittura fuori di essa (raggruppa centralizzazione e grado di autonomia del vertice)

3.                  controllo gerarchico sul flusso

di lavoro, contrapposto al

controllo quantitativo basato

su procedure impersonali:           raggruppa il numero di subordinati per supervisore e grado    in cui vengono registrate in forma scritta le prestazioni di ciascun ruolo        

4.                  dimensione relativa della

componente di staff:                   numero relativo di personale in posizione ausiliaria o di supporto, non impegnato cioè in attività direttamente produttive; (raggruppa percentuale di impiegati e percentuale di personale indiretto)

I primi 3 fattori sono considerati più indicativi: prendendo questi ogni organizzazione studiata dai 2 ricercatori si collocò in un preciso punto dello spazio tridimensionale definito dal modello. In base a questo, furono classificate le organizzazioni in 7 famiglie diverse:

a.                  burocrazia piena

b.                  burocrazia piena emergente

c.                   burocrazia di flusso

d.                  burocrazia di flusso emergente

e.                  burocrazia di flusso potenziale

f.                    burocrazia personale

g.                  organizzazioni a struttura implicita

Queste famiglie rappresentano 7 diverse combinazioni dei tre fattori base


Qui il distacco dal modello weberiano è segnato dal tentativo di spiegare questi diversi modi di organizzare a partire da una serie di variabili esterne alla struttura organizzativa, che viene quindi ad assumere caratteristiche differenti a seconda della variazione della variabile indipendente.

Alcune di queste variabili (dimensioni di contesto) sono le seguenti:

·          origini e storia:                     ricostruzione del passato dell'organizzazione, attraverso i suoi mutamenti

·          proprietà e controllo:             si considera la natura dell'insieme dei conferenti capitale proprio                                     e il suo grado di diffusione

·          dimensioni:                           numero di dipendenti, capitale netto....

·          oggetto:                                ambito di attività che definisce la natura dell'organizzazione

·          tecnologia:                            grado di integrazione            del processo produttivo

·          localizzazione:                       numero delle unità operative appartenenti alla stessa org. ma

  geograficamente disperse

·          interdipendenza:                   da clienti, fornitori.....

(da finire)







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