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Psicologia del Lavoro - Ogni modello gestionale è legato alla mission

psicologia


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Ogni modello gestionale è legato alla mission.

Selezione 4 Reclutamento

Formazione 4professionale manageriale

Censimento e piani di successione 4bilancio risorse umane - mobilità - turn over




Sentieri di carriera 4 programmazione dello sviluppo della carriera in base a CNL

Ricompensa 4 incentivante - politica retributiva

Valutazione del merito professionale 4 ruoli e persone

Definizione di organizzazioni

Le organizzazioni sono

Ø      Entità sociali

Ø      Guidate da obiettivi

Ø      Progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate

Ø      Interagiscono con l'ambiente esterno

L'importanza delle organizzazioni

1.     Mettono insieme risorse per raggiungere obiettivi

2.     Producono beni e servizi

3.     Facilitano l'innovazione (ricchezza che ciascuno di noi porta innovando area di presidio)

4.     Utilizzano moderne tecnologie produttive

5.     Si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano

6.     Creano valore (per il dipendente è il senso di appartenenza, per il cliente è un rapporto di fiducia) per azionisti, clienti e dipendenti

7.     Negoziano le esigenze produttive con le esigenze del personale. Questa fase si realizza con il team-work. C'è, quindi, maggiore vicinanza tra dipendente e organizzazione.

Le organizzazioni come sistema


C'era un vecchio modo di vedere le cose (Hintzberg, 1979) che si basa su 5 componenti base di un'organizzazione:


Le organizzazioni di quell'epoca rispettavano lo specchietto di cui sopra.

Dimensioni contestuali e strutturali di progettazione organizzativa


L'organizzazione come sistema aperto (altro modo per vedere l'organizzazione)

Abbiamo vari sottosistemi collegati fra loro:

·        Sottosistema degli obiettivi e dei valori: cultura, filosofia, obiettivi generali, obiettivi di gruppo e individuali

·        Sottosistema tecnico: conoscenze, tecnologia, impianti e macchinari

·        Sottosistema psicologico: persone atteggiamenti, percezioni, motivazioni, dinamiche di gruppo, comunicazione, rapporto interpersonali.

·        Sottosistema strutturale: compiti di ciascuno all'interno dei processi, gruppi di lavoro, autorità, gerarchia, flusso informativo, regole e procedure.

Per garantire l'output e l'interazione dei 4 sottosistemi abbiamo un:

·        Sottosistema manageriale: pianificazione, goal setting (accompagnare tutti verso il raggiungimento di un obiettivo), controllo/monitoraggio, strategia di organizzazione, assemblaggio delle persone.

Due paradigmi di progettazione organizzativa

Ambiente stabile con prestazioni efficienti.

Cultura rigida.

Strategia competitiva al proprio interno

Procedimenti standardizzati

Compiti di routine con relativo impoverimento di ruolo

Gerarchia

A questo si contrappone un altro paradigam:

Ambiente turbolento e di learnig organizzativo

Struttura orizzontale

Comando legato alle competenze

Team - work

Cultura adattiva (si adatta in base all'ambiente interno ed esterno)

Strategia collaborativa al proprio interno

Informazioni condivise

Arricchimento di ruolo

Profili organizzativi

Nuovo profilo (orizzontale)

Vecchio profilo (Gerarchico)

Dinamica in apprendimento

Stabile

Ricca di informazioni

Informazione scarsa

Globale

Locale

Orientata verso il cliente/prodotto



Orientata verso il lavoro

Orientata verso le competenze

Standardizzazione del processo

Orientata verso il gruppo

Orientata verso l'individuo

Orientata verso il coinvolgimento

Orientata verso il controllo/comando

Network (reti)

Gerarchia

Orientata alle esigenze del cliente

Orientata alle esigenze interne

Progettazione strutturale

Raggruppamento funzionale


Organizzato per funzioni.

Raggruppamento divisionale


Raggruppamento orizzontale


Punti di forza:

·        promuove la flessibilità e pertanto ha velocità di cambiamento

·        focalizza l'attenzione verso la creazione di valore per il cliente

·        ogni dipendente ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi

·        promuove la collaborazione e il gruppo di lavoro

·        migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo loro la possibilità di condividere le responsabilità e farsi carico della produzione.

Punti di debolezza:

·        la determinazione dei processi chiave è difficile e lunga

·        richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nei sistemi formativi e di ricompensa

·        i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere ed autorità


Modello Competenza Professionale

Questo modello ci accompagnerà nelle prossime lezioni.

La Competenza è data da:

1.     Conoscenza

2.     Qualità

3.     Capacità

Il concorrere delle tre sub-competenze determina l'essere competitivi.

Se adattassimo la tecnica della narrazione per le competenze potremmo leggere le indagini alla luce del modello.

Campi di intervento della psicologia del lavoro:

ü      Selezione

ü      Formazione

Più scomponiamo la competenza più entriamo addentro alla formazione.

Nella selezione utilizzeremo il Big Five, ovvero un questionario con più di cento domande che focalizzano cinque macrodimensioni.

Attitudine: è la struttura, metaforicamente parlando, dell'elica del DNA. Per un commerciale che deve vendere l'attitudine necessaria è "verbale". Se si ha l'attitudine, però, non è detto che basti. Infatti se per caratteristica di Personalità il soggetto non è abile a vendere non sarà un buon commerciale.

Le attitudini sono quattro:

1.     verbale

2.     spaziale

3.     manuale

4.     ragionamento

Formazione continua: formazione che si fa all'interno delle organizzazioni.

Da un lato occorre l'analisi del ruolo, dall'altro dell'organizzazione. Analizzando entrambi abbiamo la formazione.

La formazione deve sì sviluppare l'individuo ma deva anche soddisfare le esigenze dell'organizzazione.

Modelli di competenza

 

Il costrutto di competenza consente di progettare come realizzare la missione aziendale utilizzando un medesimo strumento concettuale sia sul versante della struttura sia su quello delle risorse umane e dei meccanismi operativi che ne consentono un utilizzo ottimale.

Definizione di competenza

·        Capacità dell'individuo di interagire efficacemente con il suo ambiente (White, 1959)

·        La competenza professionale è una caratteristica intrinseca della persona, ed è ."motivo, tratto, abilità, aspetto dell'immagine di sé o ruolo sociale, o corpo di conoscenze che la persona usa" (Boyatzis, 1982)



·        Per competenza si intente una caratteristica intrinseca individuale che è causalmente collegata ad una performance efficace o superiore in un amansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer, 1993)

Distinzione fra competenza e ruolo

Le competenze riguardano non la mansione in sé (ad esempio: la direzione del personale) ma i comportamenti che le persone debbono esplicitare per svolgere la mansione in modo competente (ad es. la sensibilità)

L'iceberg delle competenze

·        Skill: la dimostrazione a livello comportamentale delle abilità o dell'esperienza di un individuo (abilità a fare qualcosa)

·        Conoscenza: informazioni utilizzabili riguardanti un particolare settore possedute dall'individuo

Come si sviluppa la competenza?

Leplat (1991) doce che la competenza è "appresa".

È strutturata (combina i differenti elementi che la compongono ovvero il sapere, il saper fare e gli atteggiamenti)

Ciclo per lo sviluppo della competenza

È necessario favorire un apprendimento finalizzato, contestualizzato ed operativo.

·        Acquisizione di nuove conoscenze e abilità

·        Uso nella realtà professionale delle abilità

·        Autovalutazione della performance

·        Correzione dei comportamenti

Non c'è competenza senza apprendimento.


Modello di competenza

·        Conoscenza: sapere scientifico richiesto dalla professione (campo di sapere generale e organizzativo)

·        Qualità: doti più personali. È indispensabile sia nell'implementare la capacità che nell'orientare i comportamenti organizzativi

·        Capacità: abilità professionali connesse allo svolgimento del bagaglio di conoscenze

Questo è il primo livello del modello di competenza.

Passiamo al secondo livello.

Passiamo al terzo livello.

Per analizzare il terzo livello occorre scomporre il secondo. Al terzo livello, infatti si prende in esame solo uno degli aspetti del secondo livello (ovviamente andrà fatto per tutti gli aspetti).

Quindi passiamo a esaminare il quarto livello. Per arrivare al quarto livello dobbiamo analizzare tutti gli aspetti del terzo livello. Nel nostro esempio vedremo solo la Leadership.


                            CONOSCENZA                          Sapere

Competenza           CAPACITA'                               Saper Fare


                            COMPORTAMENTI                    Saper Essere

Text Box: F o r m a z i o n e

Valutazione Potenziale

Sottosistema della Carriera/Sentieri passaggi effettuati

Valutazione delle Prestazione

Sottosistema Retributivo


Sottosistema dei Livelli


Dinamica dei Livelli

Valutazione delle posizioni

Alla fine il formatore stende un profilo con delle competenza ben precise.  Quando l'Azienda chiede un corso di formazione occorre analizzare bene la domanda.

Analisi della domanda

Bisogni dell'organizzazione:

Ø      Dati su Organizzazione

Ø      Dati su Strategie

Ø      Dati su Risorse Umane

Ø      Dati su Offerta formativa

Bisogni dell'individuo:

Ø      Analisi delle attività



Ø      Analisi del ruolo

Ø      Analisi eventi critici

Ø      Analisi del sistema delle attese

Ma quali sono gli STRUMENTI per analizzare la domanda?

Ø      Documenti aziendali

Ø      Interviste libere

Ø      Focus Group (gruppi di lavoro in cui si discute un certo tema)

Ø      Osservazione partecipante (entrare in un gruppo liberandosi dei propri preconcetti, farsi accettare e osservare)

Ø      Questionari/Test

Analisi dei Bisogni

L'apprendimento per adulti è un processo "a togliere e mettere". Occorre "togliere" un "mattone" della vecchia cultura e sostituirlo con il nuovo.

Approcci e Metodi

Neo-comportamentismo

Genera apprendimento:

(a)  L'osservazione di un comportamento rinforzato dal successo;

(b)  L'acquisizione di informazioni in modo visivo o verbale da un'altra persona (Bandura, 1977)

Gestalt

(a)  L'apprendimento è il risultato del cambiamento geometrico di tutte le forze attive nel campo cognitivo e della costellazione di motivazioni presente nell'individuo;

(b)  Il piccolo gruppo è un potete strumento di apprendimento;

(c)   Le leggi della percezione (prossimità, familiarità; chiusura, buona forma, etc.) spiegano i cambiamenti che si producono nelle strutture cognitive quando vengono a contatto con gli elementi dell'apprendimento

Costruttivismo

(a)  L'apprendimento è un processo continuo di assimilazione e accodamento,

Ø      Assimilazione: processo mediante il quale l'organismo fa propri gli elementi dell'ambiente esterno, incamerandoli nelle proprie strutture cognitive: registri sensoriali, memoria di lavoro e memoria a breve termine.

Ø      Accodamento: processo mediante il quale le strutture dell'organismo vengono modificate dai nuovi elementi forniti dall'assimilazione e gli elementi di conoscenza entrano nella memoria a lungo termine.

(b)  L'apprendimento è una riorganizzazione cognitiva

Particolari Problemi per l'apprendimento

Fisiologici:

1.     abbassamento vista;

2.     stress psicofisico;

3.     plasticità cerebrale

4.     reazione a un ambiente non idoneo (freddo, buoio, etc)

Psicologici:

1.     molta esperienza per l'accodamento (la troppa esperienza impedisce il ritenere di nuove informazioni);

2.     tutela dell'identità (la persona già formata tende a proteggere la propria formazione);

3.     motivazione (quando manca è un problema);

4.     bisogno di autonomia (bisogno di esprimersi)

5.     stili cognitivi

6.     autostima

7.     ansia da risultato

Non c'è nulla di più frustante per un adulto in apprendimento del sentirsi somministrare concetti o metodi che non potrà utilizzare da subito e senza assistenza del trainer.

Metodi

Sorprendente

Familiare

Del tutto nuovo

In parte nuovo

Per utilizzare il metodo serve uno studio e una lunga esercitazione

Utilizzabile senza ulteriore studio

Up Arrow Callout: Seduce ma non facilita l'accodamento


Stimolare attenzione

·        Suddividere la materia ed erogarla in piccoli blocchi e sottoblocchi, facendo uso di ricapitolazioni e di riprese;

·        Collegare i concetti ed evidenziarne il collegamento;

·        Coinvolgere i partecipanti più volte;

·        Sottolineare il rapporto con interessi del partecipante;

·        Collegare l'argomento con gli obiettivi di apprendimento e con il contesto del partecipante;

·        Ricorrere a una comunicazione coinvolgente.

Metodi di Formazione

Centratura nel Gruppo

Processi

OUTDOOR trainag

T-Group

Ricerca d'aula

Affiancamento on the job

Coaching[1] e mentoring[2]

Lezioni in aula

Gruppi di studio

Formazione a distanza

Autoformazione

Centratura sul sè

Contenuti

Metodi didattici

 

 

Processi

Atteggiamenti comportamenti

orientamenti

Prove in outdoor

Simulazioni role-playing

Giochi

Lavoro di progetto

Abilità / Capacità

Esercitazioni

Casi

Letture/dibattito

Conoscenza

Lezioni

Contenuti



[1] Coaching: essere affiancati a persone con più esperienza

[2] Mentoring: figura che ti dà degli input







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