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L'INTERVISTA DI SELEZIONE - NATURA E SCOPI DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE

psicologia


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L'INTERVISTA DI SELEZIONE - Argentero

PARTE PRIMA: PROBLEMATICHE GENERALI

CAP 1: NATURA E SCOPI DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE

Le organizzazioni vedono l'intervista come il metodo migliore per la selezione del personale, questo per diverse ragioni:

·    grazie all'intervista l'organizzazione può arrivare ad ottenere in tempi rapidi un giudizio complessivo sull'intervistato, quindi se idoneo o meno a ricoprire un det lavoro, attraverso la valutazione dei suoi aspetti di personalità, di motivazione, di intelligenza, di capacità.

·    L'intervista è anche un modo per l'intervistato di conoscere non solo i suoi futuri compiti lavorativi, ma, attraverso l'intervistatore, l'organizzazione nel suo complesso, il suo clima, la sua cultura, il suo modo di operare.



·    C'è una credenza diffusa secondo la quale gli intervistatori sono convinti che l'intervista consenta di valutare con precisione ed accuratezza gli intervistati.

·    A molti intervistatori piace l'intervista perché conferisce loro potere.

·    Tutti e 2 gli attori preferiscono vedere con gli occhi anziché affidarsi ad altri sistemi di valutazione.

·    L'intervista crea una comunicazione a due vie che porta ad una conclusione circa il reciproco interesse.

·    L'intervista è anche un atto di relazioni pubbliche per l'azienda che ha così la possibilità di diffondere la sua immagine verso l'estern 212d31c o.

1.1:  Definizione e funzioni dell'intervista di selezione

In generale il colloquio può essere visto come una forma di indagine in cui la raccolta dei dati avviene attraverso un processo di comunicazione verbale.

TRENTINI: il colloqui è un intervento caratterizzato da:

·    un'interrogazione: diretta a conoscere determinati aspetti passati o presenti della vita del soggetto e a trarre una conoscenza e/o un cambiamento del suo comportamento;

·    il rapporto: diretto allo scopo di avere un contatto interpersonale con l'interlocutore che implichi o  meno una diagnosi conoscitiva dichiarata o sottintesa.

Dal punto di vista dell'organizzazione, l'intervista è il primo momento faccia a faccia col candidato; dal punto di vista del candidato l'intervista è percepita come il momento cruciale della selezione, è anche un momento per poter avere informazioni sulla mansione e sull'organizzazione, in base alle quali decidere o meno se il lavoro è quello giusto; dal punto di vista dello psicologo, l'intervista è concepita come uno strumento di valutazione e come tale vengono esaminate le sue caratteristiche di attendibilità, sensibilità e capacità di prevedere il futuro comportam lavorativo del candidato.

 Quindi: l'intervista di selezione consiste in uno scambio di info faccia a faccia tra un rappresentante dell'organizzazione ed un candidato, con la principale finalità organizzativa di valutare i possibili candidati per una certa mansione e di scegliere la persona o le persone più adatte a svolgerla nel modo ottimale.

L'intervista ha:

·    una funzione principale: quella di valutare. Deve finire con un giudizio sull'idoneità o meno del candidato a svolgere una det mansione. Per venire a conoscenza di questo bisogna ottenere valutazioni e info sul suo comportam passato e presente.

·    4 funzioni secondarie:

®    rendere attraenti l'organizzazione e la mansione prevista per il candidato, in modo da favorire l'impiego;

®    dare tutte quelle info che danno la possibilità al candidato di auto valutarsi rispetto alla specifica proposta di lavoro ed eventualmente ritirarsi dal processo di selezione;

®    stabilire relazioni interpersonali positive in vista di un futuro inserimento;

®    mantenere relazioni positive con l'ambiente esterno all'organizzazione.

1.2: L'intervista nel processo di selezione

 L'intervista di selezione non è l'unico metodo usato durante un processo di selezione. A differenza degli altri però è l'unico  che consente di ottenere dei dati utili ai fini della valutazione del candidato, come le caratt psicologiche e personali come la motivazione, gli interessi, la personalità, la presenza, i modi, ecc. Tutti aspetti determinabili grazie ad un contatto, ad una comunicazione diretta col candidato.

Prima di attuare un processo di selezione vanno messe in atto delle operazioni preliminari:

-   si deve verificare all'interno dell'organizzazione uno stato di necessità di risorse umane;

-   va studiata dettagliatamente la mansione;

-   deve essere definito con precisione il profilo del candidato ideale.

Il processo di selezione comprende generalmente 3 momenti principali:

1. Reclutamento: composto dalle fasi di:

-   raccolta delle candidature potenzialmente interessanti attrav canali esterni o interni all'azienda;

-   Pre-screening dei candidati

-   Convocazione del sogg per un primo contatto diretto con l'azienda.

2. Valutazione: a tale fine sono disponibili diversi metodi:

-   Test psicometrici: attitudinali, di personalità, di valori, di attegg, di preferenze lavorative.

-   Prove pratiche(work samples): prove lavorative che consentono di valutare praticamente la capacità del candidato a svolgere alcuni compiti ritenuti critici per la mansione. Anche assessment centres. Sono un valido strumento di misurazione perché danno una misura riferita a comportamenti strettamente connessi al lavoro e le dimensioni di valutazione sono le stesse che vengono usate sul posto di lavoro per la valutazione delle prestazioni, quindi facilitano la previsione del futuro rendimento lavorativo.

-   Assessment centres: metodi di valutazione di tipo multiplo in cui i candidati sono osservati e valutati da  valutatori su una serie di fattori prefissati.

3. Inserimento.

Qsti momenti sono preceduti da una dettagliata Job analysis, in cui vengono definiti precisamente i contenuti ed i requisiti della mansione.

1.3: Modello generale dell'intervista di selezione

I fattori che influenzano la conduzione dell'intervista riguardano le caratteristiche personali dell'intervistatore e dell'intervistato, il contesto in cui si svolge l'intervista, il suo grado di strutturazione, la modalità di conduzione.

I risultati finali dell'intervista sono la conseguenza di un processo che vede coinvolte le capacità di elaborazione delle info dell'intervistatore.

Le variabili che influenzano qsto processo di elaborazione dell'intervistatore sono quelle relative a:

l'Intervistato:

l'Intervistatore:

Il Contesto:sia per come oggettivamente condiziona l'intervista, sia per come può venire soggettivamente percepito dall'intervistatore.

Nella fase di Pre-intervista, prendono forma le prime impressioni dell'intervistatore riguardo al candidato.

Durante l'Intervista l'esaminatore consolida, modifica, ed integra le prime impressioni, attraverso la ricerca di info rilevanti per la mansione prevista. Qsta è la fase in cui si verificano le strategie dell'intervistato, tese ad influenzare positivamente le impressioni dell'intervistatore, e le strategie dell'intervistatore, finalizzate alla rilevazione di dati ed info rilevanti ai fini dell'inserimento lavorativo.

Nella fase di Post-intervista l'intervistatore valuta l'insieme delle info ottenute e perviene alla formulazione di giudizi finali

Secondo il Modello generale, l'intervista di selezione è vista come un processo costituito da 3 fasi, pre-intervista, intervista e post-intervista, su cui agiscono le influenze di 3 classi di variabili, relative all'intervistato, all'intervistatore e al contesto.

CAP 2: LO STUDIO DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE

2.1: Profilo storico ella ricerca sull'intervista di selezione.

Si possono identificare 6 tappe storiche nello sviluppo della ricerca sull'intervista.

Primo Periodo: inizia intorno agli anni '20 fino alla 2 guerra mondiale. La letteratura consiste in liste + o - lunghe di suggerimenti pratici rivolti all'intervistatore su cosa fare, cosa dire e cosa evitare nel corso dell'intervista.

Secondo Periodo: anni'40, si continuò a verificare la validità dell'intervista di selezione, contando su campioni ampi do personale militare.

Terzo Periodo: tra gli anni '50 e '60, la ricerca sull'intervista era indirizzata verso lo studio della comunicazione interpersonale e degli aspetti dinamici del processo di interazione. Gli studi di qsto periodo dimostrarono che la validità dell'intervista, in generale molto modesta, era+ elevata nella predizione  delle dimensioni collegate alle relazioni interpersonali.

Quarto Periodo: tutti gli anni '70 e i primi '80. La ricerca si indirizza verso l'esame dei molteplici fattori che influenzano le valutazioni dell'intervistatore. Uno degli scopi della ricerca era quello di studiare i processi di elaborazione cognitiva nelle fasi di acquisizione dell'info, codificazione, memorizzazione, richiamo ed i tipi di errori che possono intervenire limitando la validità dell'intervista.

Quinto Periodo: tutti gli anni '80. Si registra un ritorno  dell'interesse verso il tema della validità dell'intervista e alle tecniche che possono migliorare tale qualità. Viene messo in evidenza che + si struttura l'intervista, +aumenta la sua validità. Vengono studiate le strategie del candidato per influenzare le capacità dell'intervistatore di elaborare, immagazzinare e richiamare le info rilevanti. Si afferma la visione dell'intervistatore come sogg attivo che ricerca info rilevanti nel corso dell'intervista.

2.2: Prospettive principali di ricerca

Le prospettive fondamentali entro le quali si sono orientati gli studi sono 2:

1. Prospettiva psicometrica: l'intervista è come tutti gli altri strumenti di indagine psicologica, come i test o i questionari, e come tale deve essere studiata nelle sue caratteristiche psicometriche di attendibilità ,validità e accuratezza. Secondo qsto approccio l'intervista può risultare uno strumento imperfetto a causa dell'incidenza degli errori umani durante l'acquisizione e l'elaborazione delle info; un livello accettabile di oggettività e validità psicometrica è ottenibile attraverso il controllo delle fonti di errore presenti nel processo di intervista, in particolare nell'intervistatore. Secondo qsta prospettiva il ruolo ed il comportamento dell'intervistatore deve essere il + possibile non partecipante nella relazione con l'intervistato: l'intervistatore deve limitarsi a raccogliere un campione di comportamenti del candidato da cui prevedere il comportamento lavorativo futuro. In qsta direzione sono state fatte delle ricerche per minimizzare l'incidenza degli errori umani nei giudizi di selezione. X es. l'intervista situazionale si propone di migliorare l'esito dell'intervista di selezione standardizzando quanto + possibile la sua progettazione, conduzione, ed interpretazione e attraverso tale procedura perviene effettivam ad un notevole incremento delle qualità psicometriche dell'intervista stessa. Qsto approccio psicometrico, se da una parte dà molta importanza alle proprietà psicometriche che deve avere l'intervista, dall'altra sottovaluta il processo di comunicazione a due vie che si instaura. Non vengono considerati gli aspetti relativi all'interazione sociale che si realizza tra intervistatore e intervistato e non tiene conto del fatto che l'intervistato tende ad interpretare i segnali emessi dall'intervistatore, cambiando di conseguenza il proprio comportamento e i suoi atteggiamenti verso l'intervista e verso l'intero processo di selezione, in base a ciò che percepisce.

2. Prospettiva della percezione sociale:l'intervista è un incontro sociale tra 2 sogg tra cui si instaura una comunicazione a due vie; lo scopo è stabilire un contratto psicologico tra le 2 parti che tiene conto delle rispettive aspettative e del futuro scambio lavorativo che potrebbe esserci nell'organizzazione. L'intervistato è considerato come un sogg attivo. Viene a delinearsi tra i 2 un gioco di ruoli basato sui concetti di aspettativa e attribuzioni: la funzione dell'intervista è quella di influenzare e modificare il sistema reciproco elle aspettative per giungere ad una situazione negoziale(contratto psicologico) soddisfacente per entrambi i soggetti.

Tale orientamento prevede che il potere tra intervistatore e intervistato sia distribuito equamente ma in realtà non è mai così.

2.3: Metodi per lo studio dell'intervista

Per lo studio dei molteplici aspetti dell'intervista sono state utilizzate diverse tecniche e metodologie. Si possono individuare 3 ordini principali di variabili:

1. Luogo in cui è svolta l'intervista: la > parte delle indagini e verifiche sperimentali è stata fatta in laboratorio. Lo svantaggio è che i dati raccolti si riferiscono ad una realtà artificiosa, per molti aspetti diversa da quella reale in cui si svolgono solitam i colloqui. Riguardo a quei pochi studi effettuati sul campo è stato visto che l'attendibilità dei dati acquisiti era superiore rispetto a quegli effettuati in laboratorio.

2. Attori coinvolti: possono essere utilizzati professionisti o sogg privi di esperienza professionale, molto spesso studenti universitari che simulano il ruolo e l'attività dell'intervistatore. Per quanto riguarda l'intervistato, sono stati utilizzati sia persone realmente interessate ad effettuare un colloqui, sia persone che giocavano a fare una determinata parte, a recitare un comportamento stabilito. Hanno notato da diversi studi che spesso la tipologia di sogg influenza i risultati.

3. Materiale sperimentale usato: interviste filmate, trascrizioni di interviste, fotografie e descrizioni di candidati.

2.4: La validazione

Studiare la validità dell'intervista significa verificare in quale misura i giudizi formulati sulla base dell'intervista costituiscano una buona predizione delle future prestazioni lavorative.

Il Modello classico di validazione predittiva consiste di 4 fasi:

-   Analisi del lavoro: per comprendere quali requisiti psicologici sono necessari per riuscire nel lavoro.

-   Valutazione di un gruppo di candidati: attraverso l'intervista sulle caratteristiche personali stabilite nella prima fase.

-   Scelta e misurazione del criterio lavorativo di particolare rilevanza organizzativa da correlare con i risultati dell'intervista.

-   Calcolo della correlazione: quando il gruppo di sogg ha lavorato per un det periodo di tempo, si calcola la correlazione tra i risultati dell'intervista e i risultati sul lavoro.

Qsto è il modello di validazione predittiva utilizzato per validare uno strumento di valutazione usato a scopi selettivi. Per i sogg già impiegati, per la validazione dell'intervista, viene seguito il modello della validazione concorrente, che consiste nel calcolare la correlazione tra due misure rilevate nello stesso tempo.

Qsto modello classico di validazione implica almeno 3 pericoli:

1. è impossibile aspettare per un lungo periodo di tempo che i candidati inseriti vengano valutati sul lavoro;si potrebbe utilizzare la validazione concorrente, ma ha uno svantaggio, quello di avvalersi di un gruppo di persone presenti all'interno dell'organizzazione che sono state selezionate, addestrate e che lavorano da un certo periodo di tempo. Quindi è un gruppo + omogeneo rispetto al gruppo dei candidati.

2. Spesso vengono utilizzate impropriamente delle correlazioni lineari prodotto-momento;

3. il modo in cui vengono combinate le valutazioni sui differenti tratti poiché attrav l'intervista si esprimono delle valutazioni su aspetti personali differenti. Tali valutazioni possono venire combinate tra di loro in modi differenti.

2.5: Il problema del criterio di validazione:

Un aspetto importante dell'intervista è quello relativo alle scelta e alla misurazione dei criteri, cioè quelle variabili organizzative che si intendono prevedere attrav la selezione e per mezzo delle quali valutare l'efficacia della selezione stessa. Nel caso dell'intervista di selezione, il criterio può essere individuato in quell'insieme di guadagni materiali e immateriali per l'organizzazione derivanti dall'assunzione di determinate persone, considerati fino a che la persona lascia l'organizzazione ed eventualm anche in tempi successivi.

I principali requisiti che ogni criterio dovrebbe avere sono 4:

1. Concerne la rilevanza del criterio ai fini di qualche importante obiettivo organizzativo per la vita e lo sviluppo dell'organizzazione stessa.

2. Riguarda la Validità della misura del criterio

3. Riguarda l'attendibilità che implica un elevato accordo tra differenti valutatori, tra misure effettuate in successivi periodi di tempo o con strumenti di valutazione diversi

4. Riguarda la Praticità del criterio, nel senso della disponibilità dei dati e della loro valutazione in termini quantitativi.

I vari tipi di criteri possibili sono classificabili in 2 maggiori categorie:

-         Criteri HARD, i criteri obiettivi ed oggettivi, come la produttività, l'assenteismo o il turn over:

-         Criteri SOFT, i criteri misurati solamente attrav valutazioni soggettive.

2.5.1: I criteri "Hard":

Sono principalmente 8:

Assenteismo: evento infrequente che coinvolge solo una percentuale di lavoratori. E' difficile però stabilire cosa l'assenteismo significhi realmente. E' cmq errato voler prevedere l'assenteismo dalle qualità attitudinali, personali o motivazionali del lavoratore, trascurando di considerare il contratto sociale che si stabilisce tra organizzazione e lavoratore.

Incidenti sul lavoro: Di recente si assiste ad un calo delle ricerche sugli incidenti lavorativi esaminati dal punto di vista delle differenze individuali. Le ragioni stanno nella progressiva riduzione delle fasce lavorative soggette ad incidenti fisici, inoltre la maggior parte degli incidenti è oltre il controllo immediato dell'infortunato.

Turnover:la decisione di cambiare organizzazione è l'effetto dell'interazione tra i bisogni dell'individuo e le caratteristiche dell'organizzazione, entrambi mutevoli nel corso el tempo e influenzati da variabili che agiscono dall'esterno.

Misure obiettive delle prestazioni:variabili quali fatturato, acquisizione di nuovi clienti, volume delle vendite o della produzione, misurabili in modo oggettivo e preciso, costituiscono indubbiamente validi indici delle prestazioni lavorative

Livello gerarchico: può venire utilizzato come criterio di  selezione, pur con delle limitazioni derivanti dal fatto che le promozioni sul lavoro dipendono, oltre che dalle prestazioni,anche da altri fattori, come le politiche di sviluppo, la struttura organizzativa, le condizioni del mercato del lavoro.

Stipendio: la difficoltà maggiore deriva dalla possibile contaminazione di qsto criterio da parte di fattori esterni al merito individuale.Dipende anche dal livello di anzianità della persona e dagli anni di servizio.

Test di conoscenza: possono essere usati per valutare oggettivamente criteri come l'apprendimento raggiunto ad un corso di formazione o il livello di conoscenze lavorative acquisito. Il principale problema è che misurano una condizione necessaria ma non sufficiente per una adeguata prestazione lavorativa. Indicano quello che una persona potrebbe fare o saprebbe fare, non quello che realmente fa.

Work sample: misura e valuta specifici campioni di comportamento lavorativo, attrav prove appositamente predisposte. Si richiede alle persone di svolgere una serie di esercizi strettamente attinenti  al loro lavoro. I vantaggi di tale criterio sono: eliminano le specificità(ambientali, tecnologiche, temporali) che caratterizzano posti di lavoro differenti e che quindi limitano fortemente la possibilità di confrontare individui non operanti nelle medesime condizioni, e consentono la valutazione anche di quei comportamenti non molto ricorrenti o di facile osservazione nel lavoro.

2.5.2: I criteri "Soft":

Si basano sulle valutazioni lavorative espresse dai superiori o in alcuni casi anche dai colleghi. Lo svantaggio di qsto criterio è che basandosi su giudizi soggettivi, possa risentire di errori di valutazione. Tra  qsti i + comuni sono: indulgenza, severità, errore sequenziale, errore effetto alone, errore di somiglianza, errore di proiezione ecc.

Le principali tecniche di valutazione disponibili sono:

-   Stima diretta: consiste nel chiedere al valutatore una stima di 1 o + tratti del valutato. Le risp vengono registrate su scale grafiche.

-   Graduatoria

-   Scale di tipo BARS, BOS e BES: Qste scale effettuano una valutazione non tanto su tratti di personalità del valutato, bensì su specifici comportamenti osservati nel corso dell'attività lavorativa o attesi in base alla conoscenza del valutato. Tali scale sono costruite sulla base di una job analysys che individua i comport lavorativi + significativi al fine della riuscita in una determinata mansione. Tali comportamenti sono quelli su cui si chiede al valutatore di esprimere  una valutazione su di una scala che include delle ancore comportamentali. Il vantaggio di qste scale è quello di non richiedere al valutatore di fare alcuna inferenza sulla personalità del valutato, poiché soggetta ad errori, ma solo di indicare il verificarsi o meno di comport lavorativi chiaramente definiti. E' importante in qsto caso la formazione dei valutatori.

2.5.3: Indicazioni per la scelta del criterio:

Il criterio, in alcune circostanze, può venire suggerito da particolari problemi organizz, come un eccessivo turn over, un elevato assenteismo, una produttività insuff. Nella >parte dei casi sarà invece l'analisi del lavoro ad evidenziare i criteri + rilevanti e critici per l'organizzazione: qualità del lavoro, quantità, velocità, precisione, fatturato e così via.

Grande attenzione posta nel verificare che il criterio scelto non sia contaminato da fattori indip dal soggetto selezionato e che la misurazione effettuata sia valida ed ottenibile.

2.6: Le caratteristiche psicometriche

Attraverso l'intervista di selezione si dovrebbe essere capaci  di prevedere il comport lavorativo futuro del candidato ed il suo grado di successo professionale (validità predittiva) e si dovrebbero ottenere delle valutazioni concordanti tra diversi intervistatori e costanti nel tempo(attendibilità dell'intervista).

Le ricerche svolte sulla validità predittiva hanno evidenziato un potere predittivo basso ed inferiore per es ai test. Le interviste + strutturate e basate su una precisa job analysis presentano requisiti di validità ed attendibilità superiori Quando l'intervista è condotta nel modo tradizionale, poco strutturato, le sue caratteristiche psicometriche sono modeste; quando è effettuata in modo + strutturato, la validità e l'attendibilità migliorano.

 

 

 

 

 

PARTE SECONDA: GLI ELEMENTI DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE

CAP 3: IL CONTESTO

Tutte le principali rassegne condotte evidenziano come la causa dei bassi indici di validità dell'intervista sia dovuta all'intervistatore, agli errori che commette elaborando le info in suo possesso. E' probabile che fattori situazionali possano alterare ed interagire con le capacità cognitive dell'intervistatore, incidendo così nella validità e nell'affidabilità delle valutazioni. I vincoli posti dal contesto che possono influenzare l'intervista sono classificabili in 2 categorie:



Fattori oggettivi e fattori psicologici.

3.1: Il contesto oggettivo

In generale è possibile rintracciare alcuni collegamenti tra il tema dell'intervista di selezione ed il contesto economico, politico o sociale entro il quale si colloca, che evidenziano come l'attività di selezione risenta di qsti aspetti oggettivi del contesto e dei suoi mutamenti.

La conoscenza del contesto,delle sue trasformazioni, dei nuovi soggetti che si affacciano sul mercato del lavoro, delle mutate esigenze produttive, paiono oggi requisiti indispensabili dell'intervistatore, e l'intervista non può non risentire, nelle sue finalità e nelle modalità di conduzione, del mutato quadro economico e sociale complessivo.

3.2: Il contesto psicologico:

Sono 4  i principali fattori che possono influenzare psicologicamente i giudizi dell'intervistatore:

1. Scopi dell'intervista: tramite l'intervista di selezione le organizzazioni perseguono il doppio scopo di valutare i candidati e di rendere loro attraenti i posti di lavoro offerti. Le prime interviste nel processo di selezione debbono prefiggersi uno scopo di reclutamento oltre che di selezione, per attrarre un vasto numero di candidature utili alle successive fasi del processo selettivo. Lo scopo per cui l'intervistatore ricerca delle info dal candidato, può influenzare la raccolta delle info stesse e la loro successiva elaborazione. Le interviste con scopo principale di reclutamento possono indurre l'intervistatore a ricercare ed organizzare le info raccolte intorno alle motivazioni e agli scopi di carriera del candidato, mentre l'intervista con principale finalità selettiva può portare l'intervistatore a ricercare ed organizzare le info in riferimento a quei tratti che si presume essere associati al successo lavorativo. Nelle interviste si screening iniziale, l'intervistatore si può basare per le sue valutazioni sulla percezione delle qualità generali del candidato. Quindi il giudizio può dipendere molto dai meccanismi di interazione e percezione sociale. Quando la finalità dell'intervista è quella di selezione, l'intervistatore è indotto a riferirsi maggiormente a quei criteri + rilevanti e specifici per il lavoro, anziché basarsi sulle sole qualità generali dell'intervistato.

v     Un modello di selezione e attrazione dei candidati:

Alcuni fattori influenzano il grado in cui predominano gli obiettivi di reclutamento, rispetto a quelli di selezione, in ogni intervista. L'enfasi data al reclutamento dipende dalle caratt del mercato del lavoro e della specifica mansione. Quindi l'enfasi al reclutamento viene data quando i candidati sono scarsi  e quando il posto  disponibile non risulta, per qualche ragione, attraente.

La maggiore importanza  del reclutamento  rispetto alla selezione influenza la conduzione ed i risultati dell'intervista e ciò può accadere in modi diversi: l'intervistatore può modificare sia il comportamento verbale che non verbale o anche il contenuto dell'intervista stessa, dando per esempio + importanza al posto  piuttosto che alle caratteristiche  del candidato.

In generale l'importanza della funzione del reclutamento aumenta col diminuire dei candidati e con l'aumentare dei requisiti richiesti. Quando i candidati disponibili sono scarsi le organizzazioni mettono in atto un certo numero di cambiamenti nelle loro procedure di reclutamento, ad es possono attivare fonti di reclutamento + costose o in numero maggiore, abbassare il livello dei requisiti richiesti, reclutare con maggiore anticipo e frequenza e migliorare la qualità della selezione e della formazione dei reclutatori allo scopo di presentare ai candidati una migliore immagine aziendale.

v     Differenze tra intervista di selezione e reclutamento:

Gli intervistatori possono modificare il loro comportamento sia verbale sia non verbale a seconda delle priorità di reclutamento o di selezione. E' poss che quando aumenta l'importanza del reclutamento gli intervistatori dedichino maggiore tempo alla discussione delle caratteristiche della mansione piuttosto che alle caratteristiche del candidato; è probabile che l'intervistatore tenda a minimizzare gli aspetti negativi e a sottolineare quelli positivi. Se c'è una grande necessità di reclutamento è possibile che vengano poste al candidato meno domande che possano metterlo in difficoltà o che le sue risp vengano valutate in modo  meno sereno.

Quando aumenta l'importanza della funzione di reclutamento l'intervistatore:

-   manifesta comport verbali e non + positivi;

-   dà maggiore enfasi al posto +tosto che alle caratt del candidato;

-   descrive il posto disponibile in termini + favorevoli;

-   pone questioni che non possono condurre a dequalificare il candidato;

-   adotta dei comport successivi all'intervista + tempestivi.

v     Effetti dell'intervista di reclutamento sui candidati:

Possono essere di 2 tipi:

Effetti sul comport del candidato durante l'intervista: l'orientamento dell'intervistatore positivo o negativo, è prontamente recepito dal candidato che a sua volta risp con comport simili. In una specie di profezia che si autoavvera, i candidati verso cui sono indirizzati comportam positivi risp in genere con maggiore confidenza. E' stato visto che qsti effetti sono maggiori nei casi in cui l'intervista non sia strutturata, nei casi in cui l'intervistatore sia + sicuro di sé nelle sue impressioni e quando i candidati sono incerti circa l'adeguatezza del loro comportamento.

Effetti sulle aspettative: le attività di reclutamento influenzano la scelta e l'accettazione del lavoro attraverso il loro impatto sulle aspettative e sulle valenze possedute dal candidato. Quindi il comportam dell'intervistatore può rappresentare una fonte di info circa la probabilità con cui gli verrà offerta l'occupazione.

Effetti sulle valenze: gli intervistatori possono influenzare l'accettazione del lavoro non  solo incidendo sulle aspettative dei candidati, ma anche agendo  sulla percezione dell'attrattività del lavoro. Alcune ricerche hanno dimostrato che la percezione della valenza possa venire alterata attraverso due processi:

®    Signalling: processi indiretti; i comport dell'intervistatore vengono interpretati dai candidati  come dei segnali concernenti le caratt del lavoro o dell'organizz sconosciute al candidato. C'è una certa concordanza di risultati che dimostra come i comportam degli intervistatori incidano sulle percezioni dei candidati circa l'attrattività dell'organizzazione, almeno nelle prime fasi del processo di selezione e reclutamento. Le percezioni dei candidati sull'empatia dell'intervistatore erano positivamente associate con la valutazione sull'attrattività dell'organizzazione e con la probabilità di accettare un'eventuale offerta lavorativa. Risultati sperimentali indicano che le caratt dell'intervistatore vengono significativam associate con le percezioni dei candidati circa l'attrattività dell'organizzazione.

®    Marketing: processi diretti;esiste una certa possibilità di manipolare le decisioni dell'intervistato attrav la presentazione o l'interpretazione di certe info sull'organizzazione. Varie rassegne condotte suggeriscono che segnali realistici trasmessi durante il reclutamento, hanno un effetto negativo sulla propensione dei candidati ad accettare offerte di lavoro. Tuttavia un reclutamento realistico è anche associato con una maggiore stabilità nell'ambito dell'organizzazione di coloro che accettano l'offerta di lavoro.

2. Chiarezza della mansione:è il secondo elemento del contesto che può condizionare psicologicamente l'intervistatore. E' funzione di 2 fattori principali:

®    la precisione con cui i requisiti della mansione si presentano all'intervistatore

®    il grado di preparazione e formazione dell'intervistatore.

Ovviam per l'intervistatore è di importanza fondamentale conoscere bene i requisiti elle mansioni al fine di sapere on esattezza cosa verificare nell'intervistato e come valutare le info raccolte. Una possibilità per migliorare la chiarezza della mansione è quella del training dell'intervistatore. L'effetto primario del training è quello di migliorare le sue valutazioni migliorando la sua conoscenza delle mansioni e dei loro requisiti. E' probabile che la mancanza di chiarezza sulla mansione causi nell'intervistatore la formazione di giudizi frettolosi, + estremi, difficoltà nel quantificare le caratt del candidato, un certo decadimento della memoria a breve termine e la formulazione di valutazioni + frequentem basate su criteri non specifici e non rilevanti per il lavoro.

3. Rischi connessi alla decisione:la percezione del rischio connesso alla decisione incide nelle valutazioni dell'intervistatore, tanto + è elevata l'importanza economica ed organizzativa di una det posizione lavorativa. Anche il rapporto di selezione imposto dalle condizioni del mercato del lavoro può incidere sulla percezione del rischio e quindi sulle valutazioni dell'intervistatore. Candidati con caratt simili possono venire valutati differentemente in funzione delle condizioni percepite del mercato del lavoro. Quando aumenta il rischio percepito della decisione dell'intervistatore, può dipendere dai requisiti del candidato: in condizioni di rischio decisionale elevato i candidati di basso livello possono ricevere valutazioni + basse di quelle che normalmente otterrebbero, mentre con basso rischio decisionale candidati di alta qualità possono ricevere valutazioni + alte di quelle attese.

4. Obbligo di giustificazione:Ultimo modo in cui il contesto può influenzare l'esaminatore, quello di richiedergli una giustificazione circa la raccolta delle info, le valutazioni espresse ed il giudizio finale. Sentirsi responsabile delle valutazioni dell'intervista è funzione di alcuni fattori:rischio della decisione personale, importanza relativa dell'intervista nel processo di selezione ed intervista singola rispetto a "panel interview"(la presenza di altri intervistatori può diluire la responsabilità anziché incrementare l'impegno individuale.

Dover giustificare i propri giudizi significa per l'intervistatore dover confrontare le sue valutazioni con un criterio di validità esterno. Il semplice fatto che debba giustificare le sue decisioni riduce gli effetti della prima impressione sul candidato ed aumenta il ricordo di info significative.

Nell'insieme gli studi dedicati a qsto aspetto dell'intervista dimostrano che gli intervistatori hanno la capacità di adottare differenti strategie e diff stili nell'elaborazione delle info in risp alle circostanze esterne in cui si svolge l'intervista, ed in particolare che risentono significativam della richiesta organizzativa di giustificare le valutazioni e le decisioni effettuate.

Quando qsti fattori situazionali sono molto forti per l'intervistatore, gli effetti del contesto possono avere un effetto preponderante sull'esito dell'intervista.

CAP 4: LA STRUTTURA

Ci sono alcuni importanti elementi strutturali dell'intervista di selezione che ne possono influenzare tanto le modalità comunicative che i risultati che possono derivarne. Tali elementi sono:

®    Il suo grado di strutturazione;

®    Il num di intervistati e intervistatori:

®    la modalità prescelta di conduzione.

Vediamoli nel dettaglio:

A)      Il grado di strutturazione:

per ridurre la disparità di comportamenti e valutazioni soggettive è stata già da tempo proposta la soluzione di condurre l'intervista secondo precise linee prefissate alle qiali attenersi, di effettuare insomma una intervista + strutturata. GHISELLI suggeriva di porre delle domande molto precise  su alcune aree definite dal curriculum, nella convinzione che i comportamenti passati possano predire quelli futuri. Ovviam maggiore è la similarità tra le attività svolte in passato e quelle richieste dal nuovo lavoro, maggiore è la sicurezza con cui l'esaminatore può trarre le sue conclusioni. Ogni intervista può essere collocata lungo un continuum che va da un massimo di non strutturazione ad un massimo di strutturazione, con un punto intermedio di semi-strutturazione:

L'intervista non strutturata è quella non pianificata in cui non sono posti obiettivi specifici e l'intervistatore non esercita alcun controllo sull'interazione. In ambito aziendale può essere inefficace e può trasmettere un'immagine dell'azienda negativa.

L'intervista semi-strutturata ha un certo grado di strutturazione imposta dall'intervistatore, ovvero egli definisce preventivamente quali sono gli obiettivi che vuole raggiungere. Nel corso dell'interazione egli lascia fluire la comunicazione se qsta facilita il raggiungimento degli obiettivi prefissati. E' l'intervista + utilizzata perché consente di raggiungere + di un obiettivo. L'intervistat può interagire attivamente, facendo domande, avendo la possibilità di chiarire le sue aspettative in merito al lavoro offerto; trasmette l'immagine migliore dell'azienda.

L'intervista strutturata vede l'interazione tra intervistatore e intervistato fortemente strutturata; a tutti i candidati sono poste le solite domande; le risp sono valutate con l'uso di apposite griglie e le dimensioni utilizzate per le valutazioni sono ricavate da una precedente job analysis e quindi costituiscono degli aspetti critici dei comportam lavorativi richiesti. Possiamo elencare 3 esempi di intervista strutturata:

A)      La situational interview:l'intervista situazionale, così chiamata perché interamente centrata su specifiche situazioni di lavoro. Si basa sulla premessa che le intenzioni comportamentali di una persona sono collegate al suo futuro comportamentale lavorativo, ovvero, che inserita in una certa situazione di lavoro agisce, in linea di tendenza, secondo quanto precedentemente dichiarato. Tale convinzione trova fondamento nel goal setting, secondo cui le intenzioni e gli obiettivi che una persona si pone sono gli immediati precursori del suo comportamento. In pratica nel colloquio viene chiesto al candidato di descrivere come potrebbe comportarsi in una ipotetica situazione lavorativa futura e si confrontano le sue risp con una scala di risp dai valori prefissati. Le situazioni lavorative sono quelle + tipiche e rilevanti per la mansione interessata, individuate attrav una precedente job analysis. La metodologia di base sarebbe la seguente:

®    Stabilire quali domande porre al candidato basandosi su una precedente job analysis;

®    Predisporre una scala per la valutazione delle risp;

®    Accertare in uno studio pilota la qualità delle domande, in riferimento alla chiarezza della loro formulazione e alle loro caratteristiche psicometriche;

®    Porre le stesse domande a tutti i candidati;

®    Effettuare un panel interview: + intervistatori registrano e valutano le risp, ciò consente di ridurre l'incidenza delle distorsioni valutative individuali;

®    Utilizzare la medesima procedura per tutti i candidati.

I principali vantaggi dell'intervista situazionale sono:

-         attendibilità, intesa come accordo tra le valutazioni di diversi valutatori;

-         validità di contenuto, tutte le domande si riferiscono a precise situazioni lavorative;

-         validità predittive, elevata correlazione con criteri di rendimento lavorativo;

-         standardizzazione;

-         facilità d'utilizzo;

-         facilità nella valutazione delle risposte;

-         probabile buona accettazione da parte di molti candidati, perchè non si pongono domande personali;

-         buona accettazione da parte di esaminatori non psicologi, come i manager o esaminatori tecnici;

Gli svantaggi invece sono:

-         tempi lunghi per la messa a punto;

-         necessità di coinvolgere esperti della mansione e supervisori;

-         per ogni mansione va predisposto uno specifico schema;

-         lo stesso schema non può venire utilizzato a lungo, al fine di evitare la sua diffusione e conoscenza;

-         mancanza di verifiche circa l'attendibilità test-retest;

-         mancanza di verifiche circa la validità per posizioni lavorative di livello elevato.

B)      La behaviour description interview:

prevede la formulazione di domande tese ad accertare quali siamo stati i comportamenti nel passato, riferite a specifiche situazioni lavorative. Il limite di qsta intervista è che non tutti i candidati devono aver svolto necessariam nel passato le stesse attività lavorative o addirittura aver già svolto alcun lavoro. Può risultare quindi difficile confrontare tra di loro le risp a domande riferite a situazioni diverse, implicanti un grado di complessità sicuramente non paragonabile; inoltre per qsto tipo di intervista non viene suggerita una guida per lo scoring delle risp.

C)      La structured interview:  secondo Pursell qsta intervista può comprendere 4 tipi di domande: situazionali, conoscenza del lavoro, simulazione del lavoro, requisiti di chi svolge il lavoro. Nella situazione in cui la finalità prevalente è quella della valutazione, un grado elevato di strutturazione garantisce una migliore validità delle valutazioni ottenute. Può eventualmente essere opportuno  a volte ridurre un po' la strutturazione ed adottare un formato semi strutturato, poiché gli intervistati si aspettano di poter negoziare la loro posizione in ogni momento del processo di selezione.

Nelle interviste con finalità prevalente di reclutamento o di primo contatto è appropriata un'intervista semi strutturata che garantisce all'intervistatore il raggiungimento dei suoi scopi unitamente alla concessione di una discreta flessibilità di presentazione all'intervistato.

B)      Il numero di intervistatori e intervistati:

si possono distinguere 4 tipologie principali:

-         Intervista uno a uno: richiede all'esaminatore un grosso impegno poichè deve interpretare e valutare le risp dell'intervistato, pensare alla domanda successiva, controllare l'interazione seguendo la strategia dell'intervista pianificata, formarsi un'impressione dell'intervistato e verificarla con domande incrociate.

-         Intervista panel: comprende 2 o + intervistatori. Ogni intervistatore ha la possibilità di raccogliere info ed esprimere valutazioni che vengono a fine intervista confrontate per pervenire ad una valutazione complessiva finale. I problemi che possono verificarsi riguardano il coordinamento tra gli intervistatori ed il controllo complessivo dell'intervista. Bidona prima fissare: chi ha il ruolo  principale nel porre le domande, quale grado do strutturazione s'intende scegliere, chi ha la responsabilità principale nella registrazione delle risp, quali procedure seguire per la composizione dei diversi giudizi e chi risponde alle domande del candidato.

-         Intervista in serie: ogni intervistato sostiene una serie di interviste successive all'altra cn diversi intervistatori. Ciò perché diversi intervistatori possono cogliere aspetti differenti del candidato che possono venire integrati tra di loro per ottenere una valutazione finale + valida. Il rischio è quello di moltiplicare gli sforzi per ottenere alla fine le medesime info.

-         Intervista di gruppo: è caratterizzata dalla presenza di + intervistati . Viene applicata per la diagnosi di tratti legati alla sfera delle abilità sociali, oppure viene impiegata nelle fasi iniziali come strumento di screening. Si possono riscontrare fenomeni di motivazione e resistenza che l 'intervistatore deve essere in grado di riconoscere ed interpretare.

C)      Lo stile di conduzione:

è possibile individuare 3 modi tipici di conduzione dell'intervista:

-   Amichevole: il potere è ugualmente distribuito tra l'intervistatore e l'intervistato, tutti e due hanno la possibilità di dirigere l'evoluzione dell'interazione all'interno di un clima amichevole ed informale. E' difficile che vangano impiegate nelle organizzazioni perché di fatto il potere non è distribuito in modo equo e poi perché l'intervistatore deve avere un certo controllo dell'intervista per poter ottenere le info che desidera sapere.

-   Professionale: è basata su un modello che ha 4 punti:

·          Dopo l'accoglimento ed i necessari saluti iniziali, l'intervistatore spiega al candidato le finalità e le modalità di effettuazione dell'intervista.

·          Successivamente  si acquisiscono le info sull'intervistato;

·          poi vengono fornite al candidato tutte le info di rilievo sull'organizzazione, sul lavoro, la mansione, le condizioni di inserimento e sviluppo;

·          l'intervistatore chiude l'interazione informando il candidato sulle fasi successive della selezione, di come e quando verrà informato sugli eventuali contatti, si preoccupa di eventuali rimborsi spese e dopo aver salutato l'intervistato completa in modo accurato una relazione di valutazione.

In più l'intervistatore è attento a creare una situazione di rispetto e di fiducia reciproca nell'interesse sia dell'organizz che del candidato. Qsto stile di conduzione assicura i migliori risultati diagnostici, la quantità maggiore di info per il candidato e la trasmissione ella migliore immagine aziendale.

-   Stress Interiew: prevede una serie di domande poste in modo diretto e intrusivo per le quali ci si aspetta delle risp precise, in una situazione di estrema strutturazione interazione guidata solo dall'intervistatore. Il campo applicativo di maggiore diffusione della selezione del personale commerciale. Trasmette sicuram un'immagine negativa dell'azienda.

CAP 5: GLI ATTORI

Gli attori che interagiscono nel corso dell'intervista di selezione sono ovviam l'intervistato e l'intervistatore. Iniziamo a vedere le caratteristiche personali dell'intervistato:

A)      Caratteristiche demografiche: diversi studi hanno esaminato la relazione tra le caratteristiche demografiche dell'intervistato e le valutazioni dell'intervistatore. E' stato visto che la variabile sesso incide in modo inferiore sulle valutazioni dell'intervistato, tanto + che qsto abbia altre info. Per quanto riguarda la variabile razza, i neri vengono valutati meno positivam dei bianchi in riferimento  a dimensioni non verbali ed al giudizio globale. E' stato individuato un meccanismo nominato "effetto stessa razza" in base al quale sono valutati positivam i candidati appartenenti alla medesima razza  dell'intervistatore. Riguardo alla variabile età è stato visto che la sua incidenza dipende anche dal livello e dal tipo di mansione.

B)      Comportamento verbale:il contenuto verbale e la fluenza dell'intervistato esercitano un effetto significativo sulle valutazione dell'intervistatore, come l'uso appropriato delle pause e l'intelligibilità complessiva del discorso. Intervistati con marcari accenti dialettali  o di lingue straniere ottengono in genere valutazioni meno positive.

C)      Comportamento non verbale: è possibile individuare le seguenti  espressioni non verbali:

comportam spaziale, comportam motorio,espressione del volto,sguardo, aspetto esteriore, aspetti non linguistici del comport verbale (voce, ritmo, vocalizzazioni, ecc).

Il CNV(comportam non verbale) svolge alcune funzioni comunicative:

-         trasmette gli atteggiamenti personali  e tutte le info che riguardano questioni di relazione;

-         esprime le emozioni, , i sentimenti, quegli attegg per lo + inconsapevoli che ciascuno ha di sé e della propria immagine corporale;

-         svolge una funzione metacomunicativa che serve a qualificare il comport verbale.




-         In sintesi la ricera sul CNV indica che tale categoria di comportam influenza le valutazioni dell'intervistatore, sia pure interagendo col comportamento verbale, e che il CNV può rappresentare sia una potenziale fonte di errori per l'intervistatore, sia al contrario, essere letto in modo utile e valido.

D)      Caratteristiche psicologiche: alcune ricerche hanno evidenziato come le valutazioni dell'intervistatore tengono conto non solo di quanto è richiesto dalla mansione, ma anche di alcune caratt personali di base che vengono comunque apprezzate indipendentemente dall'attività per la quale è effettuata la selezione.

Caratteristiche personali dell''intervistatore: le cause della diversità tra intervistatori sono 2: gli intervistatori validi sono in grado di ottenere + info  e di diverso tipo, rispetto ai meno validi; riescono ad elaborare, integrare e valutare meglio le info raccolte.

A.      Esperienza ed addestramento: l'esperienza non influenza in modo rilevante l'accuratezza delle valutazioni, al punto che la conduzione quotidiana di selezioni non pare comportare un incremento nella validità e nella precisione dei giudizi. E' stato invece dimostrato che uno specifico training può eliminare alcuni errori di valutazione e una specifica formazione consente di migliorare il comportam dell'intervistatore, riferito alla capacità di porre le domande, di ascoltare in modo attento e di raccogliere le info importanti.

B.      Comportamento non verbale: alcuni autori hanno esaminato gli effetti dei segnali non verbali di approvazione e disapprovazione, notando come qsti incidono positivamente o negativ sul comport dell'intervistato e quindi sulle sue valutazioni. In altre ricerche si è visto che l'intervistato ha la tendenza a ricercare qsti segnali nell'intervistatore e che li interpreta come indicazioni sulle sue possibilità di successo. Il comport dell'intervistatore può venire interpretato come tipico dell'organizzazione di appartenenza e di conseguenza se l'intervistato apprezza i modi ed il comportamento dell'intervistatore può anche considerare l'organizzazione come un posto desiderabile in cui lavorare. In tal senso appare di assoluta rilevanza il comportam dell'intervistatore soprattutto nelle interviste che hanno la finalità non solo di selezionare ma anche di reclutare, ovvero di rendere attraente l'organizzazione agli occhi del candidato.

C.      Elaborazione delle info: gli errori cognitivi principali che può commettere l'intervistatore nell'elaborare le info raccolte possono essere classificati in 6 categorie:

-         Stereotipi: sull'intervistato ideale rispetto ai quali confronta e giudica il candidato;

-         Primacy-recency: l'intervistatore è + influenzato dalle info che emergono all'inizio dell'intervista;

-         Contrasto: le valutazioni sono influenzate dai candidati precedenti;

-         Uguaglianza: vengono valutati favorevolmente i candidati simili all'intervistatore;

-         Info negative: viene dato + peso alle info negative che a quelle positive;

-         Alone: il giudizio su uno specifico aspetto influenza i giudizi su altri aspetti del candidato ed il giudizio complessivo.

CAP 6: LA DINAMICA

La forma di comunicazione che si viene a creare tra l'intervistatore e l'intervistato, possiede delle caratteristiche proprie, soggetta a specifiche distorsioni, che può generare, soprattutto nell'intervistato, reazioni di preoccupazioni, ansia e apprensione che non si verificano in altri contesti. E' possibile classificare i contributi specifici sull'intervista di selezione in base a 4 aree d'indagine riguardanti la dinamica intervista-intervistato:

1)       Misure di sicurezza e contromisure:

L'intervistato tende ad influenzare le impressioni dell'intervistatore, attuando delle misure di sicurezza. Qste scaturiscono dal particolare rapporto che il candidato ha con l'autorità. Le misure di sicurezza rappresentano dei sistemi di controllo che gli individui adottano in modo automatico ed in misura individualm diversa, per proteggersi da una minaccia esterna, reale, o fantastica, coscientemente avvertita o meno, derivante da situazioni di avvertita difficoltà e possibile frustrazione.

Le principali misure di sicurezza sono:

-         Evasione:i sogg cercano di mantenere l'intervista su di un piano generale, parlando superficialmente. Essi trasmettono info all'intervistatore in modo neutro, distaccato, asettico, eludendo i contenuti che + interessano ai fini della valutazione. L'intervistatore alla fine ha la sensazione di non aver tratto alcuna info veram utile sul candidato.

-         Seduzione: i candidati tendono a conquistarsi l'approvazione dell'autorità, controllando il proprio comportam in modo tale da creare un'immagine di sé molto favorevole, esercitando quindi un tentativo di seduzione sull'esaminatore. L'esaminatore alla fine ha la sensazione di essere stato giocato.

-         Aggressione: c'è un'aperta ribellione nei confronti dell'autorità, vedendo nell'intervista un'occasione di scontro in cui sconfiggere l'esaminatore. Si verifica uno attacco schernitore contro la professione dell'intervistatore; qsto non deve risp a tono o contrattaccare altrim il candidato ha raggiunto il suo scopo.

Allo stesso modo si verificano nell'intervistatore delle contromisure emotive e relative ai meccanismi del candidato, che vanno evitate al fine di non entrare in collusione con l'intervistatore vanificare quindi la stessa intervista:

-         Contromisura all'evasione: l'intervistatore appare imbarazzato ed ansioso, dimostra un certo timore per quello che il candidato potrebbe confidargli e tende anche lui a mantenere il rapporto sulle generali.

-         Contromisura alla seduzione: l'esaminatore non porta il colloqui su un piano personale, priva le info raccolte del loro aspetto emotivo, oppure si lascia sfuggire il controllo facendo sì che l'intervistato ne abusi secondo i suoi fini.

-         Contromisura all'aggressione: l'intervistatore cerca di imporre la sua autorità sul candidato, sia assumendo un arieggiamento di superiorità, sia manifestando una paziente tolleranza verso gli impulsi aggressivi e cattivi dell'intervistato.

2)       Meccanismi di difesa:

Vengono messi in atto inconsciamente dal candidato per far fronte ad una situazione vissuta come pericolosa o minacciante. Sono quei processi mentali attrav i quali l'individuo realizza la strutturazione dinamica del proprio mondo interno, la propria evolventesi forma di equilibrio. Il fine ultimo è sempre quello di evitare la spiacevolezza interiore e l'ansia che di solito ne deriva. I meccanismi che si possono 'presentare durante un'intervista di selezione sono:

-         Proiezione: esteriorizzazione di una propria caratteristica o stato d'animo sopra un'altra persona, quando lo rivive come appartenente ad un altro, anziché come a se stesso.

-         Identificazione: processo psichico per cui un individuo assimila dentro di sé una data immagine  mentale di una persona e pensa, sente e agisce come egli reputa che quella persona senta, pensi e agisca.

-         Razionalizzazione: si accetta su un piano razionale ciò che non è per nulla accettabile su un piano affettivo.

-         Rimozione: un individuo esclude dall'ambito della propria consapevolezza e respinge nell'inconscio alcune det rappresentazioni di contenuti, attività o idee non accettabili.

-         Formazione reattiva: sviluppo di atteggiamenti e di comportamenti che sono accettabili dal punto di vista sociale, ma che sono il contrario di quelli rimossi.

-         Sublimazione: consiste nell'affinare e nel dare una direzione diversa all'energia psichica proveniente dalle pulsioni sessuali o aggressive primitive, indirizzandola verso nuovi canali, che sono di solito socialmente accettabili , a diff di quelli originali.

I meccanismi di difesa costituiscono una componente normale del funzionamento normale. Il compito dell'intervistatore è di valutare una eventuale loro presenza, intensità e compatibilità con le caratt della mansione da ricoprire.

3)       Processi di attribuzione:

La teoria dell'attribuzione può contribuire alla comprensione dell'intervista di selezione: si occupa di studiare e spiegare quei processi mentali attraverso cui vengono inferite le cause dei comportamenti delle persone, che possono essere interne o esterne alla persona osservata, sotto il suo controllo o indipendenti dalla sua volontà. Possiamo avere diversi tipi di attribuzioni:

®    Attribuzioni razionali e attribuzioni distorte:  HEIDER propose il "principio della covarazione" per spiegare come le persone interpretano il comportam, degli altri. Secondo qsto principio il comport di una persona tende a venire attribuito a quelle cause presenti in quel momento, ed assenti quando quel comportam non si verifica. KELLEY sviluppò il concetto e trovò 3 elementi principali di covarazione:

-         Il Consenso: si riferisce al fatto che le persone si comportano in modo simile nella stessa situazione;

-         La Specificità: la persona si comporta in modo diverso in situazioni diverse tra loro;

-         La Stabilità: la persona si comporta generalmente alla stesso modo in situazioni simili.

Quando esiste alto consenso, alta specificità e alta stabilità, le inferenze circa le cause del coportam viene attribuito alla situazione in cui si trova. Se tutti e 3 gli indici sono bassi, il comportam osservato viene interpretato a cause interne alla persona, quali il carattere o le abilità.

Esistono delle distorsioni nelle attribuzioni che vengono generate da un'osservazione incompleta o non obiettiva delle covariazioni nei comportamenti:

o       Self-serving: distorsione in base alla quale i risultati positivi conseguiti vengono attribuiti a se stessi e quelli negativi alla situazione. E' probabile che asista un bisogno di preservare u aumentare l'autostima.

o       Falso consenso: qsta distorsione consiste nell'attribuire alla maggior parte delle persone le proprie aspettative, credenze e attitudini. Può riflettere uno sforzo di apparire normale a se' e agli altri.

o       Divergenza attore-osservatore: distorsione che si riferisce alla tendenza delle persone ad attribuire le loro azioni alla situazione, ma le stesse azioni quando vengono compiute da altri sono attribuite alle loro disposizioni personali.

Qsti studi ci dimostrano che quando gli intervistatori empatizzano con i candidati tendono maggiormente ad attribuire il loro comportamento a cause situazionali, cioè alla situazione dell'intervista.

®    Auto-attribuzioni:sono le attribuzioni che le persone fanno sul proprio comportamento. Rotter denominò qsta dimensione "locus of control". Le persone che hanno un locus interno tendono ad attribuire il loro comportam all'abilità e allo sforzo, sono persone persistenti nelle loro azioni, che credono in ciò che fanno e sono attratte da quelle attività che permettono loro di avere successo. Il risultato delle loro azioni è un'accresciuta autostima, poiché il successo che conseguono viene attribuito ai loro stessi sforzi. Essi credono di aver fallito a causa di una mancanza di abilità o di sforzo, quindi si deprimono per i loro errori.

Le persone con un locus esterno tendono ad attribuire il successo al caso o alle opportunità, ed il loro fallimento ad una mancanza di qste circostanze.

®    Covariazioni attribuzionali e differenze individuali: HERRIOT sostiene che sia l'intervistatore, sia l'intervistato, condividono alcune assunzioni di base (false) circa la covariazione dei comportamenti.

-         Elevato consenso: credono erroneamente che esistano le stesse aspettative circa il comportam dell'altro  nell'intervista, mentre di fatto tali aspettative  sono diverse. La conseguenza è che ogni parte percepisce l'altra come quella che infrange le regole previste e fa quindi delle attribuzioni disposizionali su di lei.

-         Bassa specificità: le parti credono che l'altro si comporti nella vita lavorativa come si comporta nell'intervista, e quindi ogni parte ha un'eccessiva confidenza sulla sua capacità di prevedere il comportamento lavorativo dell'altro.

-         Elevata stabilità: entrambe le parti ritengono che l'altro si comporti nello stesso modo in altre situazioni di intervista. La conseguenza di qsta falsa assunzione è che ogni parte è sicura che una singola intervista consente di effettuare una valutazione attendibile.

Herriot dice che sia l'intervistatore che l'intervistato posseggono uno schema di covariazione caratterizzato da alto consenso, bassa specificità e alta stabilità; qste ultime due producono attribuzioni disposizionali.

4)       Processi di influenzamento:

Impression management. Appartengono a qsta area di ricerca i lavori che indagano sulle diverse possibilità dell'intervistato di influenzare le impressioni che l'intervistatore si forma nel corso dell'intervista, od anche quelle antecedenti  all'intervista che traggono origine per esempio dalla lettura del curriculum vitae. L'intervistato viene visto come un sogg attivo che tende ad orientare la relazione a seconda dei propri fini. I settori specifici d'indagine in qsto ambito sono 2:

o       Ingration: è il comportam teso ad ingraziarsi artificialmente l'intervistatore al fine di ottenere i risultati desiderati, utilizzando specifici comportamenti sia verbali(acconsentire molto alle affermazioni dell'altro e dissentire poco), sia non verbali(sorridere spesso e mantenere lo sguardo prolungato).

o       Deception: è il comportam finalizzato a celare o dissimulare alcuni aspetti personali o del curriculum ritenuti negativi. Si riscontra nell'incapacità di mantenere lo sguardo fisso negli occhi dell'intervistatore e da un tono di voce + alto del normale.

E' possibile distinguere le tattiche di  influenzamento in 2 tipi: quelle centrate su di sé(portano il candidato a modificare intenzionalmente il suo comportam con l'obiettivo di migliorar la presentazione di sé) e quelle centrate sull'altro(modulano il comportam in funzione di quello dell'intervistatore).

CAP.7: LE IMPRESSIONI PRE-INTERVISTA

Le impressioni antecedenti all'intervista sono tra i fattori principali che influenzano la conduzione dell'intervista stessa e le valutazioni che ne scaturiscono. Per aumentare la validità dell'intervista è necessario dunque conoscere qual è l'impatto delle impressioni pre-intervista sui giudizi finali, e quali sono gli elementi che mediano tale impatto.

7.1: Correlazioni tra requisiti oggettivi ed impressioni pre-intervista

La correlazione tra requisiti sulla carta valutati oggettivamente e valutazioni dell'intervista è normalmente piuttosto bassa. Le prime info su un candidato derivano generalmente dai requisiti presentati nel curriculum, che hanno realmente un'enorme influenza sulle impressioni e valutazioni che l'intervistatore effettua successivamente. I punteggi dei testi, il curriculum, le referenze ed altre credenziali possono essere in realtà una fonte importante di info valide e controllabili, che possono venire fatte proprie dall'intervistatore anche in considerazione dei dati non sempre certi di cui dispone e seguito dell'intervista.

 

7.2: Correlazioni tra impressioni pre-intervista e valutazioni posto-intervista

Diversi studi hanno evidenziato correlazioni significative tra valutazioni post intervista  sulle caratteristiche dei candidati ed impressioni pre-intervista ricavate dal curriculum, dai risultati dei test o dalle referenze.

C'è un'alta correlazione tra le valutazioni post intervista di requisiti sulla carta e del comportamento dell'intervistato.

7.3: Mediatori cognitivi e comportamentali delle prime impressioni

I risultati delle ricerche dimostrano che l'intervistatore ha difficoltà a formarsi delle impressioni post intervista indipendentemente dalle impressioni pre intervista. Perché le impressioni pre intervista condizionano le successive valutazioni dell'intervistatore? Si puòrispondere facendo un esame dei processi comportamentali e cognitivi che mediano l'effetto delle impressioni pre- intervista:

·    Categorizzazione cognitiva: l'intervistatore esaminando i dati in suo possesso sul candidato si forma delle prima impressioni su di lui. L'intervista faccia a faccia che segue culmina con la formazione di giudizi + globali sulle caratteristiche dell'intervistato che però riflettono almeno parzialmente le impressioni iniziali, che costituiscono almeno una base parziale per le decisioni finali che l'intervistatore prenderà. L'atto di esaminare i requisiti sulla carta può mettere in moto un processo attraverso il quale i candidati sono collocati in categorie (candidato ottimo, medio non idoneo). La concezione dell'intervistatore circa il candidato tipico di ogni categoria può guidare ed influenzare la conseguente raccolta e ricerca delle info sui candidati. Il risultato è che gli intervistatori si formano delle aspettative su come gli intervistati si presenteranno nel corso dell'intervista.

Alcuni studiosi trovarono che intervistatori al quali venivano date delle info pre intervista  sul candidato indicanti il possesso di elevati requisiti, si formavano forti aspettative che il candidato avrebbe dato delle buone risp alle loro domande, avrebbe manifestato le caratteristiche proprie del candidato ideale per il lavoro in questione e avrebbe in generale manifestato tratti coerenti con lo schema del candidato ideale.

·    Conferme comportamentali delle aspettative: Intervistatori favorevoli impressionati dalle credenziali di un candidato, fanno sì che qsti si presenti bene nel corso dell'intervista, mentre quelli con impressioni sfavorevoli conducono il candidato ad apparire realmente meno qualificato. Così gli intervistatori scoprono nei candidati niente di + di quello che si aspettavano, e l'intervista fallisce nel suo scopo di contribuire ad aggiungere info utili sul candidato.

·    Mediatori cognitivi: un altro modo in cui le info pre intervista possono limitare la validità dell'intervista è attraverso l'alterazione della capacità di elaborazione delle info nell'intervistatore.

Le valutazioni post intervista        possono allinearsi con le impressioni pre intervista perchè gli intervistatori dimenticano quelle info  che sono non congruenti con le loro aspettative, mentre ricordano principalmente le info coerenti con qste aspettative. E' stato visto che un'interpretazione distorta di ciò che viene ricordato è un mediatore + importante di quello che si ricorda. Interpretazioni distorte delle info possono verificarsi anche per le attribuzioni causali che gli intervistatori fanno sul comportamento del candidato durante l'intervista: quando gli intervistatori avevano delle impressioni favorevoli pre intervista, erano + inclini ad attribuire i successi passati dei candidati a cause interne.

Non sempre però le interviste si riducono ad una profezia che si auto avvera. E' possibile che l'intervistatore segua degli schemi alternativi di valutazione:

Può rimanere poco condizionato dalle impressioni pre intervista quando ricerca ed elabora le info nel corso dell'intervista;

può adottare delle strategie di conferma, cioè che impressioni iniziali molto favorevoli conducano l'intervistatore a sottolineare i punti deboli del candidato, valorizzando le info positive raccolte;

Può usare un modello misto, in cui l'intervistatore presenta combinazioni di qsti processi.

 CAP.8: LE INFORMAZIONI SFAVOREVOLI

Tra i vari fattori che influenzano le valutazioni e le decisioni effettuate dagli intervistatori, di grossa importanza è il peso delle info negative raccolte nel corso ell'intervista. Gli esaminatori sono molto + condizionati dalle info negative che da quelle positive.

8.1: Spiegazioni degli effetti delle informazioni sfavorevoli:

Perché l'info sfavorevole è + importante di quella favorevole nella formazione dei giudizi di selezione??

SPRINGBETT: gli errori a cui può andare incontro un esaminatore sono due:

non assumere un candidato che in realtà è idoneo(falso negativo)

assumere un candidato apparentem idoneo ma che in realtà non lo è (falso positivo)

Il rischio per gli intervistatori  dei falsi positivi è maggiore del rischio dei falsi negativi, di conseguenza è normale che il selezionatore sviluppi un atteggiamento di cautela e di attenzione particolare verso le info negative, allo scopo di evitare l'assunzione di candidati non idonei quindi possibili conseguenze negative per l'organizzazione.

Qsto approccio costi/benefici suggerisce che i selezionatori sono + contrari ad accettare un candidato poco qualificato che a rifiutarne uno idoneo, cioè adottano una strategia poco rischiosa verso l'assunzione dei candidati. Appare chiaro che le info negative hanno un peso importante nella formazione dei giudizi.

8.2: Ipotesi e strategie di verifica:

Un certo numero di studi evidenzia chiaramente come gli intervistatori formulano delle ipotesi sul candidato nel corso dell'intervista e successivamente le mettono alla prova ponendo opportune domande. Nel loro insieme qsti studi sul comportamento attivo di ricerca dell'informazione nell'intervista dimostrano che:

effettivamente l'intervistatore costruisce delle ipotesi circa le caratteristiche personali del candidato e cerca nel corso dell'intervista di comprovarle formulando opportune domande;

differenti metodologie di ricerca possono mettere + o - in luce tale comportamento di ricerca attiva delle info;

denotano che gli intervistatori preferiscono porre domande tali da evidenziare nel candidato i suoi requisiti positivi.

8.3: Strategie di domande e giudizi di selezione

Cosa significa strategia di domande positive nell'intervista di selezione?

Normalmente gli intervistatori confrontano il candidato con la loro immagine di candidato ideale per ogni mansione e lo valutano + o - positivamente a seconda del suo grado di similarità col modello.Sembra che gli intervistatori, avendo in mente un prototipo  di candidato ideale col quale dover confrontare il candidato reali, seguano preferibilmente una strategia di domande positive. Ogni elemento di info favorevole, conferma l'ipotesi di partenza, mentre l'elemento di info negativa, tende a screditare tale ipotesi. Solo il rischio collegato a delle assunzioni di falsi positivi rende gli intervistatori + attenti e sensibili alle info negative.

CAP 9: LA FORMAZIONE DEI GIUDIZI E LA LORO  ESPRESSIONE

Nella fase impressiva(pre intervista e intervista) lo scopo principale dell'intervistatore è quello di raccogliere elementi di conoscenza sull'intervistato, ed i fattori essenziali che entrano in gioco sono quelli relativi alle prime impressioni, al contesto, all'interazione degli attori.

Nella fase valutativa l'intervistatore confronta i dati ricavati precedentemente con le caratteristiche del candidato ideale(valutazione assoluta) o con quelle di altri candidati(valutazione relativa).

Nella fase espressiva, il valutatore rende disponibili ad altri le sue valutazioni ed i suoi giudizi, attrav l'impiego di specifiche tecniche e modalità espressive.

9.1: Gli oggetti della valutazione:

Il problema che si pone all'intervistatore è quello di trasformare le info raccolte nel corso dell'intervista in valutazioni sul candidato.

Un approccio all'individuazione degli aspetti personali valutabili in fase di intervista di selezione deriva da quelle teorie psicologiche che hanno chiarito ed individuato  le caratteristiche fondamentali della struttura della personalità. In ambito organizzativo, nel campo della selezione, molti autori fanno riferimento alle "teorie dei tratti": qste descrivono  la personalità umana in termini di un certo numero di tratti basilari e tra loro indipendenti, e permettono cos' di abbinare il profilo personale ricavato dall'intervista con le richieste poste dalle specifiche mansioni.

FEAR diceva di utilizzare 5 principali dimensioni di valutazione , ognuna delle quali può includere da 6 a 9 tratti; esse sono: Estroversione, introversione, aggressività, interessi artistici e socievolezza.

CATTEL usa la "teoria della personalità" che traccia un quadro della struttura della personalità in base a 16 dimensioni bipolari.

Oltre alla valutazione dei tratti di personalità  dell'intervistato, tramite l'intervista di selezin è necessario pervenire alla valutazione di altri aspetti del candidato che possono costituire elementi importanti per la previsione della sua riuscita in una det attività professionale.



Secondo TRENTINI e TANCREDI i principali fattori individuabili e valutabili attraverso il colloquio, ed utili per prevedere i problemi di convivenza/integrazione tra sogg e mondo lavorativo, sono 7:

·    Comportamento:insieme di azioni e relazioni sviluppate in risp a cause inerenti il mondo interno dell'individuo nonché a circostanze esterne;

·    Attitudini:capacità potenziali a mettere in atto det comport in situazioni date;

·    Credenze: organizz durevole di percezioni e conoscenze relative ai diversi aspetti del mondo lavorativo della persona;

·    Atteggiamenti: organizz durevole delle adesioni o rifiuti emotivi nei confronti dei diversi aspetti del mondo lavorativo della persona;

·    Valori: riferimenti simbolici e fondanti dei comportam ideali attesi, ai quali si tende a conformare i propri comport reali;

·    Misure di sicurezza: mezzi di controllo caratterologico coscientemente avvertiti e meessi in atto per proteggersi da ogni minaccia esterna rappresentata dalla novità ed imprevedibilità della situazione da affrontare;

·    Meccanismi di difesa: modi di reazione che si attuano a livello inconscio al fine di proteggersi dalle situazioni in qualche modo spiacevoli e conflittuali, perché legate a desideri, sentimenti, conflitti, immagini, ricordi che sarebbero ansiogeni.

Sia i modelli di prima, sia qsto di Tancredi, non tengono in considerazione altri aspetti da valutare nel corso dell'intervista di selezione, che costituiscono  degli elementi utili ai fini di un futuro inserimento, come le motivazioni al lavoro o le esperienze passate.

Ci sono 2 contributi che intergrano questi precedenti, e sono:

"Seven Point Plan"di ROGER: individua 7 aree principali da valutare attrav l'intervista di selezione:

Caratt fisiche; Esperienza scolastica e lavorativa; Intelligenza generale; attitudini specifiche; interessi; Carattere; Situazione(familiare, attività lavorative).

"Five Point Plan" di FRASER che prevede 5 settori principali di indagine e valutazione:

Impatto sugli altri; qualifiche es esperienze; abilità innate; motivazione; aggiustamento emotivo.

Per ogni settore di valutazione l'intervistatore esprime un giudizio su una scala a 20 punti.

Vantaggi di qsti 2 contributi:

  • la loro facilità di comprensione e di applicazione, che richiede una ridotta formazione dell'intervistatore;
  • la definizione di precisi fatori di valutazione sui quali richiedere l'attenzione ed il giudizio dell'intervistatore:

Svantaggi:

  • le dimensioni di valutazione sono sempre le stesse per tutti i lavori;
  • le diverse dimensioni pesano in modo uniforme nei vari lavori.

Tenendo presente che gli specifici aspetti personali da valutare vanno di volte in volta stabiliti in funzione della mansione, è però possibile organizzare i giudizi di selezione in 6 dimensioni fondamentali:

Impressione esteriore; Curriculum lavorativo;  Motivazioni lavorative; Curriculum scolastico; Interessi extra-lavorativi; Impressioni sul carattere.

Gli oggetti della valutazione e la loro relativa importanza vanno sempre stabiliti in funzione della particolare mansione, sulla base dei risultati di una precedente job analysis che possono indicare i requisiti necessari per il positivo inserimento e comportamento lavorativo. Poi l'oggetto di valutazione è un insieme di info che può costituire un campione significativo di elementi personali sulla cui base esprimere una valutazione attendibile dell'intervistato. Inoltre i dati raccolti vanno sempre valutati, ponderati e sommati in modo quanto + possibile obiettivo, facendo riferimento a ciò che il posto di lavoro richiede.

9.2: Il momento valutativo:

Nella fase valutativa  l'intervistatore opera mentalmente un confronto tra il candidato ed un modello di riferimento, che può essere Teorico o Concreto. Nel primo caso il modello è astratto, diverso per ogni esaminatore, che dà vita a valutazioni assolute. Nel secondo caso, la valutazione si esprime in termini di confronto tra i vari candidati e la valutazione che ne deriva si definisce relativa.

9.3: Il momento espressivo:

La fase espressiva della valutazione consiste nel concretizzare in parole o in simboli il giudizio formulato mentalmente, attrav l'impiego di una specifica tecnica espressiva. La scelta della tecnica si espressione dei giudizi è connessa con:

-         il Tipo di giudizio, che può essere globale, se prende in considerazione il candidato nel suo insieme, o analitico, se si riferisce a tratti definiti e specifici. E' preferibile esprimere giudizi analitici su tratti di maggiore interesse per la mansione prevista.

-         La Gradazione del giudizio, per es, nella media, sopra la media o sotto la media;

-         la Modalità di espressione, ad es rapporto libero, scala verbale, numerica,grafica, graduatoria, distribuzione forzata, coppie e liste di controllo.

-         La scelta di tecniche appropriate per esprimere i giudizi deve essere effettuata con lo scopo di adottare un linguaggio preciso, univoco, chiaro per tutti ed in grado di facilitarne i confronti. 

9.4: Problemi connessi con la valutazione:

I principali errori di valutazione possibili sono:

-   Indulgenza: le valutazioni tendono a collocarsi nel polo positivo della scala di valutazione. Può essere generato sia dall'effettiva qualità del soggetto valutato, sia dall'incapacità dell'intervistatore di valutare correttamente le eventuali caratt negative rilevate;

-   Severità: è opposto al primo; può costituire un attegg di difesa da parte dell'esaminatore che evita di incorrere in un errore che potrebbe avere conseguenze negative per l'organizzazione e per sé;

-   Errore sequenziale: valutazione su un item della scala di valutazione in modo condizionato dall'item precedente;

-   Errore di tendenza centrale: esprimere valutazioni non sbilanciate, sempre collocate nel centro della scala. Indica l'insufficiente capacità di valutazione oppure la neutralità per comodità;

-   Errore di effetto alone: il giudizio positivo o negativo su una certa caratteristica del valutato, viene esteso anche ad altri tratti del tutto indifferenti e indipendenti. Indica l'incapacità di differenziare i vari aspetti da valutare o anche la presenza di pregiudizi i stereotipi;

-   Errore di contrasto: è la tendenza a valutare le caratt altrui in opposizione alle proprie;

-   Errore di somiglianza: è il contrario del precedente, indica la tendenza a giudicare gli altri simili a sé;

-   Errore logico: il valutatore collega in modo automatico 2 o + caratteristiche tra di loro, dando ad ognuna la medesima valutazione su base logica;

-   Errore di proiezione: indica la tendenza a trasferire sugli altri il proprio modo di pensare, sentire, di vivere: l'intervistatore si riconosce negli intervistati e li giudica secondo le proprie esperienze interiori.

I metodi disponibili per limitare l'incidenza di qsti errori nella selezione, sono:

la selezione dell'intervistatore; la sua formazione teorica e pratica; la scelta di un grado elevato di strutturazione dell'intervista; l'utilizzo di griglie di valutazione e check list prestabilite; l'impiego di + intervistatori(panel).

9.5: L'ingiusta discriminazione:

Alcune caratteristiche cognitive e demografiche dell'intervistatore e dell'intervistato possono incidere negativamente sui giudizi che vengono espressi  su chi appartiene ad alcune categorie sociali svantaggiate, quali donne, anziani handicappati, ecc.

Dalla letteratura riguardante l'ingiusta discriminazione, emergono alcuni dati importanti:

®    Gli effetti dei pregiudizi negativi verso le minoranza o altre categoria sociali svantaggiate, si manifestano principalmente nella fase iniziale dell'intervista. Minore è l'informazione disponibile all'intervistatore sull'insieme delle caratteristiche del candidato, maggiore risulta l'effetto di stereotipi e pregiudizi.

®    Quando si studia la discriminazione contro gruppi svantaggiati vanno anche tenuti presenti altri fattori personali dell'intervistato, nonché le variabili del contesto in cui si svolge l'intervista. Una variabile di contesto che risulta mediare gli effetti delle discriminazioni basate sul sesso è il tipo di lavoro per il quale i candidati sono selezionati. E' stato visto che candidati di sesso femminile ottengono valutazioni superiori a quelle di candidati di sesso maschile, a parità di requisiti, per lavori tradizionalmente femminili. Quindi le variabili del contesto e delle specifica mansione sono dei fattori determinanti per limitare il grado in cui possono venire effettuate delle discriminazioni arbitrarie sulla base del sesso.

®    I risultati indicano che la variabile + importante nell'influenzare la valutazione sull'intervistato è la qualità del candidato, e che il candidato di razza nera veniva favorito rispetto a quello di razza bianca. La discriminazione sessuale è influenzata in modo sostanziale da variabili contestuali e situazionali, rendendo difficile concludere che avvenga una discriminazione automatica almeno verso le donne. Invece la discriminazione quando esiste, appare essere funzione del tipo di lavoro, della quantità di informazione disponibile all'intervistatore e dai requisiti complessivi del candidato. Riguardo alla razza, quando gli studi vengono condotti usando materiale scritto, i neri ricevono valutazioni +favorevoli dei bianchi; in studi condotti sul campo i risultati invece indicano che i neri ricevono valutazioni peggiori.

In conclusione, un'ingiusta discriminazione effettuata dall'intervistatore può avere delle conseguenze negative, non solo verso il sogg discriminato, ma anche verso l'organizzazione. Così intervistatori ed organizzazioni devono essere consapevoli delle possibilità di discriminare arbitrariamente, nel corso dell'intervista di selezione, le minoranze, le donne, gli anziani, gli handicappati, e le altre categoria sociali svantaggiate. Paiono necessari altri studi per sviluppare delle tecniche di intervista che riducano la soggettività e le distorsioni nei giudizi, analizzando anche le possibili interazioni con influenze derivanti dal contesto entro cui si svolge l'intervista stessa.

9.6: Formazione ed etica dell'intervistatore:

Un modo per ridurre almeno in parte la soggettività dell'intervistatore e l'incidenza di possibili errori valutativi, oltre a quello di strutturare maggiormente l'intervista, è quello di intervenire attraverso specifici "interventi formativi":

-         sulla sua conoscenza delle mansioni e dell'organizzazione;

-         sul suo addestramento alle tecniche di intervista;

-         sul suo livello di responsabilità;

-         sulla sua conoscenza di sé.

Esistono molti metodi per la formazione all'intervista di selezione: letture di pubblicazioni sul tema, conferenze, lezioni, filmati; discussioni di gruppo; esercizi(role- plays).

Un altro modo per limitare la soggettività dell'intervistatore è quello di intervenire a monte, sulla stessa scelta selezionano il selezionatore.

In generale, l'azione dell'intervistatore deve essere regolata, non solo dall'osservanza delle norme di legge in materia di selezione, ma anche da quelle del codice deontologico.

PARTE QUARTA: LA PRATICA DELL'INTERVISTA DI SELEZIONE

CAP.10: INDICAZIONI PRATICHE PER L'INTERVISTA DI SELEZIONE

Il colloquio di selezione  è una forma di comunicazione avente lo scopo primario di permettere una diagnosi circa i requisiti del candidato e la sua idoneità a ricoprire una determinata mansione. Esso è un campo di interazione in cui il ruolo dell'intervistatore è estremamente specializzato e le cui caratteristiche dipendono dallo scopo del colloquio, dal contesto, e dalle qualità personali dell'intervistatore e dell'intervistato.

Il colloquio di selezione si propone ingenerale due finalità:

-         raccogliere info sul candidato;

-         dare info sul lavoro offerto.

E' opportuno iniziare e concludere il colloquio nel modo meno formale possibile, affinché il candidato possa sentirsi a suo agio, libero da forti tensioni emotive  e da timori che potrebbero bloccarlo o farlo chiudere in difesa. Bisognerebbe iniziare il colloquio con argomenti familiari al candidato ed evitando domande però troppo personali.

Il candidato deve essere ascoltato con attenzione e senza interruzioni. Meno parla l'intervistatore, + l'intervista ha successo. Deve sempre essere riposta una grande attenzione nel mantenere il + elevato grado di interesse, collaborazione e motivazione nell'intervistato. A tal scopo sono validi i seguenti suggerimenti:

-         Informare gli intervistati sugli scopi del colloquio;

-         garantire l'uso riservato delle info raccolte;

-         mantenere un atteggiamento collaborativi e professionale, mai inquisitorio ed autoritario;

-         offrire un supporto psicologico nei momenti di difficoltà e ansia, trovando  le modalità + opportune per superale di volta in volta;

-         prepararsi sempre adeguatamente prima di iniziare un colloquio;

-         concludere sempre un colloquio iniziato;

-         non avere mai fretta.

Le domande poste durante l'intervista possono essere di 3 tipi:

-   Aperte:il loro scopo è quello di introdurre un certo argomento e di invitare a parlare il candidato;

-   Chiuse: si riferiscono a qualcosa di definito, si usano per verificare specifici aspetti d'indagine;

-   Ipotetiche: si chiede al candidato come si comporterebbe o reagirebbe in un'ipotetica situazione, si usano per verificare un'ipotesi o specifiche competenze.

Normalmente è consigliabile iniziare il colloquio con domande aperte, proseguire con quelle ipotetiche e poi usare quelle chiuse.

10.2: Prima dell'intervista:

La preparazione dell'intervista consiste sia nel predisporre l'ambiente fisico nel modo + adatto, sia nello stabilire la strategia di ricerca delle info da adottare. Le principali attività preliminari allo svolgimento dell'intervista sono:

a)       Analisi ed approfondimento dei requisiti necessari per svolgere la mansione prevista, così come emergono da una job analysis. Attraverso la job analysis l'intervistatore perviene ad una conoscenza della mansione che costituisce la premessa indispensabile dell'attività di selezione. Viene descritta ad analizzata la mansione in riferimento ai compiti previsti, al luogo in cui si svolge, ai suoi collegamenti con le altre mansioni o funzioni. Sulla base di qste conoscenza è possibile stabilire un profilo personale del candidato ideale. Sui dati raccolti, l'intervistatore predispone una griglia contenente le linee guida del colloquio,cioè quell'insieme di aree d'indagine ed eventualmente anche di domande specifiche da utilizzare nel corso del colloquio, ed i fattori sui quali effettuare una valutazione.

b)      Determinazione dei fattori di valutazione

c)       Scelta della tecnica di intervista;

d)      messa a punto di una serie di domande finalizzate alla valutazione dei fattori prestabiliti;

e)      Visione della documentazione disponibile: l'intervistatore analizza i dati disponibili sul candidato, per acquisirei primi elementi di info utili per la valutazione. L'analisi di qsti elementi consente all'intervistatore di stabilire se il candidato ha i requisiti minimi necessari per svolgere la mansione, decidere quali aspetti del curriculum del candidato approfondire durante l'intervista, evidenziare determinate lacune e determinare se è il caso di verificare o controllare i risultati di prove o test sostenuti.

f)         Predisporre il setting fisico, i tempi e la documentazione: la scelta del luogo è importante, deve essere accogliente, confortevole, silenzioso, riservato, pratico. La sala d'attesa deve essere suffic ampia, devono essere disponibili giornali e portacenere per chi fuma. L'arredamento deve essere funzionale e piacevole, di stile adeguato per un'organizzazione lavorativa. I sogg intervistati devono poter uscire senza incontrare i candidati in attesa, in modo tale da evitare che possano trasmettere eventuali loro reazioni o attegg negativi. Attrav il luogo del colloquio i candidati si creano un'immagine dell'organizzazione, della sua cultura, del suo clima interno: è quindi un elemento importante per trasmettere sms coerenti con l'immagine aziendale che si desidera comunicare.

Bisogna prevedere un tempo suff per poter condurre e concludere in modo adeguato il colloquio. Il tempo può variare dai 50 ai 60 minuti Non deve mai essere troncato il colloquio e tra un'intervista e l'altra bisogna avere il tempo per fissare le note essenziali sui candidati e per completare con quelle già in possesso. Bisogna preparare anche la documentazione, tenerla a portata di mano, avere le domande, i curricula e tutto ciò che riguarda i candidati sistemati secondo l'ordine di convocazione.

10.3: Durante l'intervista:

Lo svolgimento dell'intervista risente ella modalità di conduzione fissata dall'intervistatore, la cui azione dovrebbe essere tesa ad ottenere info rilevanti per la mansione in oggetto, senza influenzare il comportam e le manifestazioni dell'intervistato. In generale può essere utile tenere presenti i seg principi:

-         Creare un clima professionale e di fiducia: bisogna mostrare interesse e attenzione vs l'intervistato, metterlo a suo agio, bisogna stimolarlo e farlo interagire. Vanno però evitati i modi troppo cordiali o familiari.

-         Esaminare tutte le aree di interesse: l'intervistatore non deve dimenticarsi di sondare gli aspetti previsti dal profilo coprendo tutte le aree che sono i interesse al fine di una corretta valutazione del candidato.

-         Saper porre le domande: vanno poste con calma, naturalezza, con un linguaggio adatto, senza violare l'intimità dell'intervistato. Da evitare quelle domande che hanno una risp predeterminata , in quanto  + accettabile, + adatta in considerazione  del contesto e delle finalità dell'intervista di selezione.

-         Ritardare la formazione del giudizio: l'intervistatore deve saper ritardare la formazione dei giudizi superando le impressioni immediate ed intuitive.

-         Astenersi dalla manifestazione del giudizio: evitare di esprimere opinioni, critiche o giudizi, lasciando trapelare le proprie valutazioni o controbattendo i punti di vista dell'intervistato.

-         Superare difese e meccanismi di sicurezza.

-         Concludere il colloquio: la fase finale del colloquio va dedicata ad un bilancio delle caratt dell'intervistato in relazione alla mansione da svolgere. L'intervistato potrebbe compiere un'autoanalisi e discutere la propria candidatura.







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