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OPPORTUNITÀ E COMPLESSITÀ DEL CRM NELLA BANCA MULTICANALE

economia aziendale


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OPPORTUNITÀ E COMPLESSITÀ DEL CRM NELLA BANCA MULTICANALE

2.1  L'esperienza di  Banca 121

[1]La definizione della value proposition e del modello di business di Banca 121 recita così: "generare nei nuclei familiari i più alti livelli di soddisfazione nella gestione delle esigenze collegate ad aspetti finanziari, attraverso lo sviluppo di un'offerta altamente personalizzata di servizi e consulenza globale "one to one" basata sulla forte innovazione dei prodotti e delle modalità distributive". È questa la mission da cui Banca 121 inizia la sua esperienza strategica e commerciale nell'ambito di un grande gruppo nazionale e internazionale. Già nella scelta del "nome" il driver principale del proprio disegno strategico, al fine di affermare immediatamente sul mercato la centralità del ruolo e l'attenzione rivolta verso il cliente quale partner eletto e privilegiato della propria esperienza. Un partner con cui " Allearsi per vincere insieme" le sfide di una realtà sempre più dinamica e competitiva. Occorre precisare che concetti come personalizzazione e fidelizzazione del rapporto con la clientela, che oggi assurgono a "master" metodologico dell'evoluzione strategica dei modelli di gestione e di definizione degli assetti organizzativi aziendali, per Banca 121 si pongono come naturale evoluzione del rapporto di profonda conoscenza e "intimità" con il cliente che ne ha caratterizzato gli esordi come banca locale fortemente radicata sul territorio di appartenenza.



2.1.1  Dalla rete di sportelli alla distribuzione multicanale

Il sistema distributivo di Banca 121 si evolve già nel 1995, a seguito della creazione di una rete di promotori finanziari - che si affianca, progressivamente, al sistema di filiali e agenzie - e al parallelo sviluppo del più ampio progetto di creazione di una "banca virtuale".

Le strutture fisiche a supporto operativo dell'attività di promozione, definite "Negozi Finanziari", affiancano la rete di sportelli tradizionali con l'obiettivo di veicolare il logo e l'immagine aziendale e contribuire a diffondere e consolidare il ruolo del promotore.

Sono questi gli step che hanno rappresentato i presupposti essenziali per la realizzazione di una dinamica aziendale in grado di:

ü      ottimizzare il rapporto efficacia/efficienza;

ü      passare da una struttura a costi fissi a una a costi prevalentemente varabili;

ü      rispondere alle esigenze di crescente personalizzazione del servizio espresse dalla clientela.  

In particolare, il progetto di "banca virtuale" nasce con l'obiettivo di organizzare l'insieme delle interazioni di servizio tra il cliente e i vari canali distributivi alternativi allo sportello tradizionale (call center, home e mobile banking), al fine di "massimizzare il valore per la clientela e per la banca".

Si avvia, in questo modo, un sistema distributivo inizialmente imperniato su una pluralità di canali organizzativi per fornire una risposta specifica alle differenti esigenze di contatto e di relazione con la clientela, embrione del successivo progetto di multicanalità integrata. Strategia e operatività sono state condizionate da una visione sistemica capace di coniugare canali fisici e virtuali, garante 656h76g ndo una funzionalità di service delivery rispondente alle specifiche e differenziate esigenze della clientela. A tal fine, l'insieme dei progetti e delle iniziative commerciali è stato progressivamente improntato all'obiettivo di ricercare una sempre maggiore sinergia tra la realtà distributive esistenti, nel rispetto delle specificità commerciali di ciascuna.

2.1.2  Il CRM "one way" dei modelli di integrazione multicanale

La scelta di una metodologia di CRM appare come una strada obbligata nella definizione dei processi di gestione integrata e strutturata delle relazioni con la clientela. La "one way" in grado di massimizzare contestualmente la soddisfazione delle esigenze della clientela con l'obiettivo aziendale di miglioramento e di sostegno del ROE.

Un approccio gestionale imperniato su processi di CRM consente, infatti, di supportare il miglioramento del margine di contribuzione della banca, attraverso il rafforzamento delle leve commerciali, e di raggiungere contestualmente differenti tipologie di obiettivi sia sul fronte gestionale sia strutturale quali:

Ø     supportare l'espansione commerciale dell'azienda;

Ø     raggiungere risultati tangibili in tempi ridotti modificando sostanzialmente l'infrastruttura aziendale attraverso iniziative di ampia portata il cui valore risulti, tuttavia, capitalizzabile già nel medio termine;

Ø     fidelizzare la clientela garantendo il consolidamento dei risultati conseguiti.

La centralità del ruolo del cliente nella definizione delle strategie di marketing, diviene, pertanto, il perno della rivoluzione aziendale che ha per oggetto l'intera gestione delle leve commerciali.

La generazione di valore per il cliente e la completa soddisfazione delle sue esigenze assurgono a "presupposti" per la creazione di una relazione banca-cliente di tipo win-win.

Una logica, quest'ultima, in grado di massimizzare gli interessi di redditività di entrambi i soggetti coinvolti generando una partnership di lunga durata temporale che induce, tuttavia, alla ridefinizione delle logiche sottostanti ad alcuni ambiti aziendali fondamentali quali:

o       la segmentazione della clientela;

o       la definizione di drivers dell'offerta, quindi, l'articolazione dei singoli prodotti/servizi;

o       la riorganizzazione e la gestione dei canali distributivi;

o       la revisione sostanziale delle politiche di pricing e di gestione delle autonomie;

o       la ristrutturazione dell'architettura informativa e tecnologica aziendale;

o       la riformulazione delle politiche di incentivazione e di formazione  del personale.

2.1.3  Segmentare la clientela: il processo chiave del CRM

Per Banca121 parlare di segmentazione in un contesto di CRM, pertanto, rappresenta la naturale evoluzione di quell'atteggiamento mentale e culturale che già nel decennio passato aveva influenzato le politiche commerciali dell' istituto.

Attualmente, il tema della segmentazione assume una rilevanza cruciale nell'impostazione di un sistema di CRM. Il processo di segmentazione, infatti, è alla base di tutta la politica commerciale rappresentando le fondamenta delle metodologie di orientamento aziendale in termini di:

§        definizione del portafoglio prodotti/servizi;

§        politiche di pricing;

§        gestione dei canali distributivi.

Allo stato attuale, in molti casi parlare di segmentazione in banca significa ancora rifarsi ad analisi statiche della clientela fornite da studi ad hoc, di natura estemporanea e discontinua basate su variabili esclusivamente finanziarie, assolutamente svincolate da informazioni sul cliente nella sua globalità e in quanto tali estranee a qualsiasi processo di alimentazione e verifica aziendale degli stessi dati. Ai fini di una valutazione reddituale delle potenzialità espresse e latenti della clientela risulta fondamentale, invece, affiancare alle classiche analisi anagrafiche e per professione, metodologie di segmentazione in grado di definire il profilo del cliente anche in relazione alle proprietà finanziarie e reali e soprattutto allo stile di vita dello stesso. Gli elementi sinteticamente descritti rappresentano un database informativo sul cliente, costantemente alimentato e monitorato, da cui attingere per definire, in maniera dinamica nel tempo, lo stadio del ciclo di vita in cui si posiziona la relazione cliente-banca e le future possibilità di sviluppo della stessa.



2.1.4  L'attività di business intelligence: data warehouse e data mining

Un progetto di CRM si basa in maniera strutturale sulla gestione delle relazioni con il cliente, è altrettanto vero, tuttavia, che l'aspetto interattivo con quest'ultimo rappresenta soltanto il fenomeno commercialmente più rilevante dello stesso.

L'implementazione di un modello di CRM presuppone un'attività di business intelligence aziendale, cioè l'utilizzo di strumenti in grado di classificare, elaborare e gestire una serie di dati sistematicamente registrati nell'ambito del sistema informativo, al fine di estrarre ed elaborare modelli di supporto dalle decisioni strategiche e operative.

A tal fine risulta fondamentale raccogliere, in maniera integrata e strutturata, le informazioni provenienti da tutte le realtà aziendali coinvolte nel processo.

Un sistema di CRM non può prescindere, pertanto, dalla diffusione di sistemi di data warehouse, al fine di semplificare la gestione di funzioni chiave correlate alla supply chain ( ad esempio l'ottimizzazione dei processi logistici in base ai flussi di utenza, il dimensionamento dinamico delle risorse umane assegnate ai servizi di assistenza clienti, ecc.).

L'implementazione di un sistema di data warehouse risulta, inoltre, propedeutico all'utilizzo di strumenti di data mining finalizzati a estrapolare modelli sia di tipo descrittivo dei comportamenti attuali della clientela sia di tipo predittivo sul valore generabile dalla stessa in futuro.

L'attività di data mining, infatti, così come suggerisce l'etimologia del termine inglese "mining", evoca l'immagine di un minatore intento a "ricercare" ed "estrarre" elementi preziosi dalle viscere della terra. Similmente, l'utilizzo di metodologie di questo tipo consente di far emergere dalla molteplicità di dati presenti in azienda, le chiavi interpretative in grado di attribuire  "valore" alle informazioni più "preziose" per la redditività aziendale.

2.1.5  La catena del valore: dal valore potenziale del cliente al valore effettivo per l'azienda

Risulta molto importante la capacità di soddisfare "nel tempo" il mutare dei bisogni manifestati dalla clientela, poiché permette di analizzare le caratteristiche più intrinseche e giungere a una valutazione della redditività della stessa.

Calcolare la redditività potenziale del cliente, significa, infatti, definire un modello logico che consenta di distinguere il valore della clientela in valore effettivo e valore potenziale.

In particolare, il primo concetto (valore effettivo) mira a individuare le componenti reddituali dei prodotti detenuti in portafoglio allo stato attuale, mentre il secondo concetto (valore potenziale) esprime la capacità del cliente di generare reddito futuro in seguito a:

ü      modifiche della decomposizione e del dimensionamento del portafoglio ( up selling e cross selling);

ü      migliore strategia di allocazione tra i canali (switch di canale);  

ü      sviluppo di contatti indotti a opera della clientela ( refferals).

2.1.6  Il CRM una rivoluzione culturale

È nella modifica radicale della cultura e della mentalità di tutte le risorse aziendali coinvolte che risiede la vera chiave di volta di un progetto di CRM

e per risorse non si intende, in questo ambito, fare riferimento esclusivamente al personale di contatto deputato allo sviluppo e alla gestione della clientela, ma in primo luogo, al management aziendale. Realizzare un sistema di CRM in grado di ottimizzare realmente e sostanzialmente i risultati reddituali, presuppone una rivoluzione "copernicana" del modo di "fare banca" sinora adottato e pertanto non può che partire da una nuova visione e da un nuovo orizzonte di chi guida e orienta a livello strategico il cammino aziendale. Non a caso la volontà di fondare gli obiettivi e le modalità di sviluppo del business su metodologie di CRM  si ascrive direttamene alla mission aziendale per permeare, successivamente, l'intero sistema gestionale.

A tal fine, risulta fondamentale disegnare percorsi formativi e incentivanti mirati alla creazione di skills professionali assolutamente coerenti con i paralleli progetti di revisione dei processi organizzativi e informativi, tesi a supportare l'azione commerciale. Pertanto, alle già sperimentate e rodate tecniche di vendita e di gestione della relazione con il cliente, sarà necessario affiancare training specifici sia sull'analisi delle informazioni a disposizione sulla clientela, ma anche sulla pianificazione della propria attività in funzione della soddisfazione delle esigenze della clientela e, quindi, della ricerca del vantaggio reciproco per il cliente e per l'azienda. I necessari interventi formativi dovranno essere accompagnati, quindi, da una revisione anche dei sistemi di budgeting  e di incentivazione attraverso, ad esempio, l'introduzione di obiettivi e parametri di valutazione di tipo qualitativo correlati al raggiungimento di risultati commerciali definiti per target di clientela o per singoli clienti, opportunamente segmentati e individuati quali strategicamente rilevanti.

Diviene indispensabile , dunque, sviluppare una visione a "360 gradi" del cliente e dello sviluppo nel tempo della relazione con lo stesso, affinando le capacità e la "sensibilità" professionale delle risorse da un punto di vista economico ma, soprattutto, da un punto di vista relazionale.

Giungere a recuperare quell'"intimità" e quella quotidianità nel rapporto con la clientela che caratterizzava la gestione dei piccoli esercizi commerciali o artigianali, al fine di dare un significato "operativo" alle teorie di personalizzazione del rapporto che permeano gli studi sul CRM.

2.1.7  L'infrastruttura informativa e tecnologica aziendale a supporto dell'approccio one to one: la value proposition

Un approccio one to one,  sembrerebbe  apparentemente contraddittorio rispetto alle economie di scala indispensabili per uno sviluppo crescente delle quote di mercato e alla ormai radicata tendenza alla globalizzazione dei mercati, che contraddistingue gli scenari nazionali e internazionali.

Fenomeni quali la concentrazione dell'offerta, l'esportazione/importazione di modelli gestionali e commerciali oltre i confini domestici, la rapidità di imitazione, la tendenziale omogeneizzazione dei prodotti e dei canali distributivi, il dinamico mutare delle organizzazioni e delle strutture aziendali sembrano opporsi sostanzialmente a un'estrema personalizzazione delle relazioni.

Anche in questo caso la metodologia del CRM viene in aiuto, attraverso una totale revisione dei sistemi che governano la raccolta, l'aggiornamento e l'analisi delle informazioni aziendali.

Parlare di CRM, infatti, significa introdurre in azienda concetti di knowledge management, cioè di raccolta, gestione e diffusione della "conoscenza" aziendale tali da rendere immediatamente fruibili e facilmente accessibili a tutti i livelli della struttura (dal top managment e alle risorse che operano presso i servizi centrali coinvolti e al personale di front end), tutte le informazioni disponibili sulla clientela utili per la formulazione e l'offerta di una value proposition idonea a generare reddito per il cliente e per la banca.

Non a caso si parla, in questi casi, di "patrimonio" culturale aziendale. Ma per fare in modo che tale patrimonio si traduca in fonte di "ricchezza" e di "valore", in un vantaggio competitivo reale, è indispensabile che la conoscenza raggiunga nei modi e nei tempi più idonei sia coloro che analizzano i comportamenti della clientela sia il personale preposto alla gestione e allo sviluppo del business con la stessa.

L'acquisizione e la disponibilità in tempo reale di tutte le informazioni necessarie a individuare il profilo comportamentale del cliente, consentirà al personale di contatto di superare il gap iniziale dovuto a una mancata conoscenza a livello "personale" del cliente (così come invece accade quando si limita la propria attività nell'ambito di realtà geograficamente definite e circoscritte) e avviare un dialogo one to one incentrato su una profonda conoscenza della storia "aziendale" dello stesso. Quanto finora affermato, si traduce in una radicale implementazione dell'intera infrastruttura informativa e tecnologica della banca che da una logica di orientamento al prodotto, dovrà essere ridisegnata per rispondere all'obiettivo di centralità della redditività del cliente e, quindi, dell'azienda.

La criticità di un progetto di CRM, nonché la chiave del suo successo, risiede nelle modalità di raccolta e trattamento dei dati e delle informazioni che devono rispondere a parametri di gestione integrata, dinamica e iterativa. Il sistema di data managment, supportato da una mirata architettura tecnologica, deve consentire di archiviare un consistente volume di dati, fornire un modello di analisi dedicata a supportare il feed-back tra i modelli decisionali e operativi, con o senza intervento umano. Ciò risulta possibile in presenza di un sistema integrato di database comprensivo di supporti per l'accesso on line e per il reporting, aggiornamento automatico dei modelli in linea con gli eventi, modelli statistici in grado di interfacciare e supportare le diverse strutture aziendali in funzione della mission operativa che ne contraddistingue l'attività. Solo in questo modo si potrà giungere a delineare un  processo di value propostition in grado di definire il mix ottimale da offrire a ciascun segmento di clientela.




Identificare una value proposition pienamente in linea con gli obiettivi di vantaggio del cliente, significa individuare i prodotto/servizi, le caratteristiche di questi ultimi e i canali distributivi più idonei a soddisfare le esigenze di ciascun target o singolo cliente. Ciò comporta la strutturazione di un processo in grado, non solo di definire a livello "teorico" la combinazione ottimale degli elementi citati, ma di "testarla" attraverso le metodologie di ricerca di mercato più congrue a definire il livello di accettabilità e di rispondenza della stessa.

Una corretta value proposition, infatti, oltre che a ottimizzare l'offerta e a ridurre, conseguentemente, i relativi costi di produzione induce anche a ottimizzare i processi di gestione dei canali distributivi.

Associare a un determinato mix di prodotti/servizi da offrire il canale distributivo più idoneo a veicolarlo nei confronti dei target di clientela individuati, consente, infatti, di ridurre anche i costi di distribuzione dell'azienda.

Continuare a servire tutta la clientela attraverso tutti i canali disponibili non è più sufficiente a garantire una relazione efficace e duratura, e producendo un aggravio di costi per la banca indotti, rispettivamente, da:

Ø     il moltiplicarsi di canali in maniera indistinta sull'onda esclusiva dello sviluppo tecnologico sottostante;

Ø     la sovrapposizione di offerta, il rischio  di ingenerare soltanto "confusione" nella clientela e di favorire occasioni di cannibalismo.

La indeterminatezza  della proposta anche dal punto di vista distributivo, inoltre, non consente alla clientela di enucleare i tratti salienti della stessa, azzerandone il valore aggiunto e impedendo il formarsi, nella percezione della clientela, dei presupposti per il riconoscimento di un prezzo aggiuntivo per il servizio fruito.

2.1.8  Il multi-channel management nei modelli prospettici della net economy

Abbandonati, quindi, i modelli di offerta generalizzata e indifferenziata sul mercato, l'approccio fondato sulle metodologie di CRM implica un'attenta definizione delle strategie di gestione del sistema distributivo multi-channel. Il multi-channel management prende le mosse proprio dall'osservazione e dalla segmentazione dei comportamenti e delle esigenze della clientela nei confronti dei differenti canali distributivi.

La scelta del canale da attivare per la fruizione dei prodotti/servizi offerti risulta fortemente condizionata da fattori quali:

q       condizioni geografiche,

q       condizioni sociali,

q       abitudini  e comportamenti.

Ancora una volta, quindi, la chiave di volta della gestione risulta imperniata su di una attenta clusterizzazione della clientela, tale da consentire di dedicare nuovi canali diretti ad attività più routinarie e a minor valore aggiunto, svincolando così risorse umane a maggior contenuto specialistico per dedicarle alla gestione di relazioni più complesse e inducendo un conseguente ridimensionamento delle reti fisiche.

In un'ottica di sviluppo della tecnologia Internet based e di integrazione funzionale, le analisi di scenario sembrano confermare l'affermarsi di modelli in grado di integrare nella gestione del retail banking la molteplicità dei canali esistenti in un approccio da "portale finanziario", in quanto tale alimentato da un'offerta sempre più ampia e profonda i servizi. Una tale evoluzione implicherà un profondo mutamento nell'orientamento strategico delle banche sempre più avviate verso una logica di gestione di partnership commerciali, nell'ambito della quali il successo sarà riservato ai pochi che sapranno gestire attentamente la propria politica di brand. Un forte brand costituisce uno dei più efficaci vantaggi competitivi in grado di arginare il proliferare di offerte assimilabili, unitamente a sostenute capacità di investimento e di profonda ristrutturazione delle organizzazioni distributive, tese a ridimensionare in maniera significativa la componente di costo imputabile alle reti tradizionali. Infatti, soltanto svincolando il capitale immobilizzato nell'ambito della struttura di sportello tradizionale si potranno generare i presupposti per gli ingenti investimenti in tecnologia e brand indispensabili a garantire il successo delle politiche commerciali nei confronti della clientela.

Quanto sinora espresso in termini di evoluzione organizzativa e tecnologica nonché di processi di segmentazione mirati alla gestione di un sistema di multicanalità integrata, dovrà accompagnarsi a una specifica e oculata attività di education da parte della banca nei confronti della clientela, al fine di orientare le scelte verso il mix  e l'utilizzo dei canali migliori per il cliente e per l'azienda.

Parlare di education nei confronti della clientela significa, in primo luogo, attivare percorsi formativi di tipo istituzionale, ma soprattutto training on the job rivolti al personale di contatto, tesi a sviluppare una specifica sensibilità aziendale sui temi della gestione della relazione con la clientela e della redditività della stessa sulla base del mix esigenze/prodotti/canali. In particolare, sarà necessario sviluppare e diffondere le metodologie operative e gli strumenti interpretativi di valutazione della stessa relazione. Infatti, l'education della clientela passa essenzialmente attraverso la professionalità e l'assistenza offerta dall'interfaccia "fisica" dell'azienda. In un'ottica di multicanalità integrata, il canale fisico costituisce, infatti, un pilastro fondamentale e imprescindibile cui affidarsi per conoscere e orientare le scelte della clientela verso un comune obiettivo reddituale.

2.1.9  L'acquisizione e la fidelizzazione di clientela virtuale

Quanto sinora illustrato a livello di metodologia e di processi di tipo strutturale, intuitivamente applicabile alla gestione delle relazioni con la clientela fisica, acquista un impatto e una portata particolarmente significativi se riferito alla gestione del cliente virtuale.

Il web, se da un lato può rappresentare una grandissima opportunità di business per le aziende che lo utilizzano, impone, tuttavia, un approccio strategico di natura estremamente peculiare e incentrato sulle modalità di relationship con il cliente-utente Internet.

La centralità del ruolo del cliente acquista, in tale ambito, un'importanza ancora più rilevante alla luce delle ancora limitate informazioni sul profilo psicologico di questo nuovo segmento di clientela.

L'analisi del rapido evolversi del fenomeno Internet nel mercato europeo e nazionale se, in alcune occasioni, risulta fortemente supportata dalle performance rilevate dall'esperienza statunitense, diviene profondamente personalizzata laddove si focalizza l'attenzione sulle esigenze e sul comportamento dei navigatori italiani.

Il discorso acquista una maggiore peculiarità, inoltre, se ci si spinge ad approfondire gli stessi temi in relazione ai fruitori di proposte di e-commerce. Utilizzare il web per proporre i propri prodotti/servizi significa utilizzare la tecnologia per ricreare le condizioni ambientali ed emozionali che inducono il cliente all'acquisto. Significa quindi, non soltanto soddisfare le esigenze "razionali" sottostanti la scelta del fornitore e del servizio ma, soprattutto, individuare e rispondere in maniera univoca e fortemente caratterizzata alla "pulsioni emotive" che sottendono l'atto di acquisto. È per questo motivo che la rivoluzione indotta dallo sviluppo della net economy nella quotidianità delle banche e della clientela, rivendica con toni ancora più marcati la centralità del cliente quale risorsa economica primaria nella catena del valore aziendale.

L'introduzione di tecnologie in grado di indurre una relazione diretta con il cliente, in una logica azienda-cliente di tipo one to one, induce quest'ultimo a prendere parte attiva alla gestione del contatto, rivendicando una personalizzazione dello stesso tale da assimilare la situazione all'abituale e già esperita relazione fisica.

Nello stesso tempo consente al fornitore di acquisire una molteplicità di informazioni sul cliente, non a costi particolarmente sostenuti,  altrimenti non rilevabili se non a costi decisamente elevati, tali da consentire di estrapolare modelli di value proposition idonei a soddisfare in maniera mirata e fortemente personalizzata i bisogni dei differenti cluster di utenti. In tale ambito, le metodologie di CRM precedentemente descritte presentano una specificità intrinseca derivante dall'applicazione delle stesse all'ambiente Internet.

2.1.10  Segmentare il cliente internet: la clickstream analysis

Una delle metodologie più note e di maggiore interesse in materia di segmentazione di clientela Internet è la clickstream analysis.



Accanto ai sistemi di data mining precedentemente illustrati nell'ambito degli strumenti tipici delle attività di back office del CRM, sistemi di questo tipo consentono di realizzare modelli descrittivi del comportamento e dello stile di vita del cliente attraverso il monitoraggio del "flusso dei click" effettuati durante la navigazione nelle pagine del sito.

L'utilizzo di software specializzati per l'analisi della registrazione degli spostamenti e dei cambiamenti di rotta durante la visita di un sito, rende disponibile una molteplicità di informazioni e di dati sul comportamento macroscopico della clientela. In particolare, i sistemi di clickstream anlysis focalizzano la propria attenzione su elementi quali:

·        le sezioni del sito più visitate e quelle meno navigate, al fine di migliorare il livello di servizio offerto;

·        i siti di provenienza dei propri utenti , mirati a individuare eventuali valori aggreganti sulla base sei quali avviare partnership commerciali o affiliation program;

·        i punti di uscita dal sito più frequenti, finalizzati a eliminare le eventuali criticità presenti in tema di argomentazioni/strutturazione del sito/facilità d'uso;

·        le chiavi immesse nei motori di ricerca, in grado di fornire indicazioni in merito alle esigenze della clientela.

L'analisi di un simile database richiede, tuttavia, specifiche competenze e strumenti di analisi in grado di estrapolare, tra volumi di dati di notevole rilevanza, le indicazioni di carattere strategico considerate fondamentali per definire il mix di offerta per i segmenti e tracciare le direttrici di sviluppo del sito Internet in funzione dell'incremento e della fidelizzazione del portafoglio clienti.

2.1.11  Il CRM  nell'evoluzione dal call center al contact center

In un'ottica di CRM, tutti i sistemi e i canali di interazione con la clientela interagiscono con i modelli aziendali individuati nell'ambito del progetto dovendo necessariamente:

ü      rifarsi a standard qualitativi uniformi;

ü      aderire a standard operativi reciprocamente coerenti;

ü      fare riferimento a un sistema comune di gestione della base dati cliente.

L'espressione più recente di questa tipologia di processi, nell'ambito della computer telephony integration, è rappresentata dal passaggio dal call center al contact center nel suo ruolo di struttura centrale di comunicazione su cui convergono tutti i sistemi di veicolazione e di gestione dell'informazione. La struttura logica del contact center, dinamica evoluzione del più tradizionale e empiamente diffuso call center, articolata su tre componenti essenziali:

- i sistemi di comunicazione phone based;

- i sistemi di comunicazione Internet based;

- il sistema di gestione della knowledge base;

consente di gestire una molteplicità di strumenti di interazione con la clientela sia in modalità differita sia in tempo reale.

In particolare, della prima tipologia fanno parte tutti i tool più tradizionali quali la disponibilità di un servizio e-mail o l'accesso a forum pubblici in cui tutor aziendali assistono  la clientela nelle fasi di fruizione/uso dei servizi/prodotti, che costituiscono il substrato indispensabile per la creazione e la gestione delle comunità virtuali.

La seconda categoria, invece, ricomprende sia i sistemi monomediali, quali quelli chat text based, mirati a supportare la gestione dei rapporti one to one tra l'utente e l'addetto all'help desk telematico, sia i tool multimediali in grado di consentire a ogni addetto di portare avanti più sessioni di help desk contemporaneamente, sfruttando la costituzione di base dati  "preconfezionate" da adattare alla specificità del singolo utente.

Per ciò che riguarda, infine, i sistemi di gestione della knowledge base, questi ultimi afferiscono ai tool in grado di rendere immediatamente disponibili per la clientela tutte le informazioni necessarie a risolvere le eventuali difficoltà/problematiche collegate alla fruizione dei servizi o all'acquisto dei prodotti effettuati on line ( FAQ , guide e tutorial, best practice ecc.).

L'approccio tecnologico teso all'integrazione tra i sistemi phone e Internet based, mira pertanto alla costituzione di una piattaforma tecnologica che superando il vincolo della scelta del canale quale determinante per accedere a un servizio, esalti il ruolo dello stesso quale mezzo per accedere al patrimonio di conoscenze aziendale.

Nella struttura progettuale di un sistema di CRM completo, pertanto, il contact center acquista una rilevanza strategia in funzione della pluralità di obiettivi cui consente di rispondere quali:

·        fornire il necessario supporto alla struttura di vendita esistente sia di tipo fisico sia virtuale;

·        costituire un canale di vendita indipendente rispetto agli altri;

·        configurarsi come il sistema cardine della gestione di attività chiave di customer satisfaction;

·        gestire le indicazioni provenienti dal mercato;

·        operare pro attivamente nei confronti del mercato;

·        monitorare e analizzare la redemption delle iniziative di marketing;

rappresentare un sistema di gestione della customer loyality.



[1] riferimenti tratti da "Banca virtuale e multicanale"







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