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SCHEMI DEI LUCIDI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

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CAPITOLO 6: I SOGGETTI

SCHEMI DEI LUCIDI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO .

Gli schemi di pianificazione e controllo si dividono in 9 capitoli sintetici che trattano la materia dal punto di vista delle conoscenze di base, ovvero si considerano le definizioni più importanti inerenti alla pianificazione e al controllo di gestione e dunque tutti i modelli e i possibili risvolti positivi o negativi che tali scelte di pianificazione seguite dal controllo possono comportare all'interno dell'impresa, facendo uso anche di semplici esempi.

Inoltre i lucidi riprendono le formule matematiche classiche per la risoluzione degli esercizi affrontati durante il corso.

Infine bisogna dire che a sussidio di questi schemi vi saranno dei  riassunti inerenti all'area strategica della pianificazione strategica e all'area strategica del controllo di gestione studiate congiuntamente.

A seguito di questa infarinatura teorica vi saranno dei semplici e brevi esercizi.

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Adesso , prima di passare al vero e proprio programma di programmazione e controllo vi è un riassunto sintetico dell'area strategica della pianificazione e dell'area strategica del controllo di gestione esaminati logicamente congiuntamente .

Dopo tale breve riassunto inizia il riassunto dei lucidi di programmazione e controllo.

RIASSUNTI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE SINTETICI.

 

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA.

I fini della pianificazione strategica sono:

1)formulare in maniera esplicita gli obiettivi aziendali di lungo termine;

2)formulare le scelte strategiche;

3)formulare i piani d'azione per attuare le scelte strategiche volti al compimento degli obiettivi aziendali.

La pianificazione strategica è intimamente collegata con la funzione di controllo.

La vera fase(tra le 8 esistenti) di pianificazione strategica è quella del business in cui operare ; inoltre vi è la pianificazione operativa e dunque infine il budget di esercizio , cioè del piano pluriennale che fungerà da controllo e che darà le informazioni al management  interno alla società il quale management rappresenta, nella sua funzione di analisi del budget, l'organo di collegamento tra il mondo interno e quello esterno, in quanto è proprio il management che darà le informazioni verso l'esterno agli stakeolders.

La scelte si possono suddividere in:

1)scelte strategiche: sono di lungo periodo;

2)scelte operative: sono di breve periodo ovvero di gestione corrente: esse rappresentano il mezzo delle scelte strategiche e sono inserite nel budget di esercizio.

Esistono dunque decisioni più o meno strategiche e decisioni più o meno operative: dunque la linea di confine tra scelte strategiche e scelte operative è labile.

La pianificazione strategica abbraccia un arco temporale che va dai 3 ai 5 anni: la durata dipende dai piani d'azione e dai progetti i quali vengono comunque comparati e confrontati dunque a scadenze regolari(qui interviene l'analisi degli eventuali scostamenti).

Il rischio che comporta la pianificazione strategica è quello di creare grandi volumi di piani e di informazioni che però non saranno mai analizzati e più concretamente attuati decisionalmente ovvero tramutati in scelte operative.

Per quanto riguarda le fasi della pianificazione strategica esse sono 8:

1)    analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione:

si identificano le condizioni economiche, politiche , sociali, tecnologiche relativamente all'ambiente generale e all'ambiente specifico(quest'ultimo influenza maggiormente l'operato dell'impresa): questa analisi è sia attuale sia prospettica, cioè fatta sia tenendo conto della situazione odierna sia prospettando il futuro.

Per quanto riguarda l'ambiente  generale l'analisi è fatta attraverso degli indicatori della situazione del Paese in cui opera l'impresa come ad esempio utilizzando il PIL, il tasso d'inflazione, i tassi salariali, i prezzi delle materie prime, il tasso di crescita della popolazione: da tale analisi risultano sia dei vincoli sia delle opportunità.

Il rischio della suddetta analisi è di essere troppo analitica, macroeconomica in quanto bisogna dare dei risultati di sintesi al management.

2)    determinazione degli obiettivi di fondo della gestione:

si determinano dunque gli obiettivi a cui tendere nel medio - lungo periodo: questi sono obiettivi di competitività.

Gli obiettivi sono della gestione globale dell'azienda, hanno natura economico, finanziaria(azienda profit oriented) e inoltre vanno esplicitati con precisione e quantificati attraverso degli indicatori economico finanziari come ad esempio il ROE.

Esempi di obiettivi sono:

1)di redditività: remunerazione congrua e soddisfacente alla remunerazione del capitale;

2)di creazione del valore economico: ovvero incremento del V.E. del capitale azionario;

3)di sviluppo: obiettivo strumentale al raggiungimento del V.E. nel lungo periodo.

Si possono avere anche una pluralità di obiettivi basta che ci sia la reciproca compatibilità e dunque si potrà anche parlare di sistema di obiettivi.

3)    definizione delle regole di comportamento verso gli shakeolders:

cioè verso tutti i terzi che a vario titolo sono influenzati dalla gestione aziendale e cioè: azionisti, dipendenti, banche, fisco, clienti, istituzioni,..

le regole possono riguardare:

1)politiche sui dividendi;

2)politiche verso i fornitori;

3)struttura finanziaria e grado di indebitamento;

4)politiche occupazionali;

5)atteggiamento verso i sindacati.

Queste regole formano le linee guida su cui si formano poi le scelte strategiche.

4)    definizione del business in cui operare:

questa rappresenta la prima vera fase della pianificazione strategica e consiste in:

1)che cosa produrre e per chi produrre: tale scelta va sempre periodicamente messa in discussione;

2)i mercati da servire: sia in termini di classi o segmenti di clientela sia in termini di aree geografiche;

3)tecnologie da utilizzare: cioè come produrre: questa è una decisione importantissima in quanto comporta un enorme esborso di capitale per i costi fissi dati dai mezzi di produzione o immobilizzazioni materiali;

4)il grado di integrazione verticale : significa stabilire se le produzioni saranno realizzate all'interno dell'azienda o se verranno date a terzi per produrle in nostro conto.

5)    analisi del profilo competitivo di ciascun business:

questa rappresenta la fase operativa della precedente.

Valutare il profilo competitivo di ciascun business significa valutarne i punti di forza e di debolezza di ciascuno: questa valutazione è da fare tenendo come riferimento il concorrente leader del mercato.

Vi sono quattro fasi che caratterizzano l'analisi del profilo competitivo di ciascun business e sono le seguenti:

1)individuazione del vantaggio naturale competitivo di ciascun business: in termini di costo(vantaggio di costo) o in termini di differenziazione(vantaggio di differenziazione);

2) fattori critici di successo: variabili principali da cui dipende il vantaggio di un business;

3) valutazione con riferimento ai fattori critici di successo dei propri  punti di forza e di debolezza;

4)individuazione delle azioni idonee a consolidare i punti di forza e a rimunovere i punti di debolezza.

6)    scelta della missione di ciascun business:

ciò equivale al percorso strategico di un business per il futuro.

Si considera dunque il ciclo evolutivo di un business che si caratterizza da differenti gradi di aggressività verso il mercato e da differenti impegni finanziari; il ciclo evolutivo di ciascun business è il seguente:

1)ingresso: o introduzione A;

2)sviluppo: o espansione B;

3)difesa o sfruttamento: o maturità (questo è la fase del ciclo evolutivo del business più importante in quanto è in questa fase che si prendono le decisioni ad opera del management) C;

4)disinvestimento: o declino D;

tale ciclo evolutivo di un business è descritto dalla matrice attrazione /posizionamento : le fasi del ciclo evolutivo di ciascun business corrispondono alle fasi del ciclo di vita di un prodotto oggetto del business considerato.

La matrice attrattività/posizionamento: attrattività in funzione del tasso di crescita del corrispondente mercato e il posizionamento  dell'azienda in base alla sua quota di mercato detenuta.

7)    definizione della strategia di portafoglio dei business:

il presupposto a questa fase è quello di avere più business cioè in sistema di business su cui decidere cioè fare scelte strategiche via via formate da scelte operative che le attuano da parte del management e che sono poi iscritte in bilancio e che vanno controllate periodicamente analizzando gli eventuali scostamenti.

Definire la strategia del portafoglio business significa definire le varie aree strategiche d'affari(A.S.A.) in cui si trovano i vari business: bisogna che vi sia una combinazione equilibrata tra l'aspetto economico e quello finanziario dei vari business: questa fase è una delle più sintetiche di tutta la pianificazione strategica.



Relativamente ad una matrice attrazione posizionamento ovvero alla matrice del ciclo di vita di più prodotti è importante notare che bisogna fare in modo che un prodotto finanzi un altro e dunque i vari prodotti non dovrebbero trovarsi nella stessa posizione, ma invece sarebbe preferibile che un prodotto in maturità che genera profitti finanzi un prodotto appena lanciato o in espansione e vada a coprire i costi di un prodotto in disinvestimento.

8)    la pianificazione operativa:

qui si concretizza il processo strategico in precisi programmi e progetti nei quali l'enfasi è posta sulle risorse finanziarie occorrenti a ciascun business.

La pianificazione operativa è il trait d'union tra pianificazione strategica e controllo ed essa inizia con la redazione del budget il quale ha forza vincolante.

Nella fase di pianificazione operativa si definiscono:

1)formulazione dei piani strategici miranti a disciplinare l'innovazione e il cambiamento;

2)formulazione dei piani di gestione correnti miranti a disciplinare la continuità;

3)formulazione dei piani operativi in senso stretto.

Il piano operativo corrisponde al risultato dei vari progetti e piani(più piani di funzione).

Il piano operativo non ha forza vincolante e solo il budget che la ha.

Il piano operativo è in pratica un bilancio preventivo pluriennale.

Il piano operativo è composto da stato patrimoniale, conto economico e prospetto dei flussi finanziari, tutti preventivi e pluriennali.

Per quanto riguarda la pianificazione di lungo periodo inerente dunque alle scelte strategiche vi possono essere vari tipi di strategia adottabili i quali sono:

1)strategie fondate su prodotti e linee di prodotti esistenti;

2)strategie fondate su prodotti nuovi nell'ambito della linea già esistente;

3)strategie fondate sul lancio di nuove linee di prodotto collegate a quelli già esistenti;

4)strategie fondate sull'avvio di nuove linee di prodotto non collegate a quelli già esistenti.

Qui termina il riassunto sintetico inerente alla pianificazione e controllo,

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Qui inizia la parte dedicata ai riassunti sintetici riferiti al controllo di gestione.

IL CONTROLLO DI GESTIONE:

 

GENERALITA':

La funzione amministrativa in senso stretto si occupa di tutto ciò che riguarda la tenuta della contabilità e il suo compito principale  è la produzione di informazioni, economico finanziarie rivolte ai cosi detti terzi.

Il controllo di gestione è una funzione che ha a sua volta a che vedere con la produzione di informazioni  ma non rivolte ai terzi bensì alla stesa azienda per consentire il monitoraggio della gestione.

Amministrazione e controllo hanno in comune un ingrediente, cioè la misurazione economica, che è data da scritture contabili e determinazioni economico quantitative.

L'AMMINISTRAZIONE.

La contabilità generale  è il primo e più evidente contenuto della funzione amministrativa.

Il bilancio di esercizio è l'espressione più chiara e diretta di una funzione che si può definire naturale e si compone di:

1)conto economico

2)stato patrimoniale.

I suddetti evidenziano l'entità e la composizione del risultato economico e l'entità e la composizione del capitale aziendale.

Una parte non trascurabile della funzione amministrativa  consiste in adempimenti di legge.

L'oggetto principale della funzione amministrativa  sono le informazioni economico finanziarie  che sono costituite da dati contabili ed extra contabili  raggruppati in modo omogeneo  che debbono essere:

1)rilevati nel sistema di contabilità(ciclo attivo e ciclo passivo)

2)elaborati in modo organizzato

3)riclassificati in relazione alle esigenze aziendali e/o agli obblighi di legge

4)controllati.

IL CONTROLLO DI GESTIONE:  ASPETTI CONTABILI E ORGANIZZATIVI.

Il controllo di gestione produce informazioni per l'interno cioè per il management.

Controllo di gestione significa accertare che la gestione aziendale si svolga in condizioni di efficienza(attitudine ad acquisire e impiegare le risorse evitando gli sprechi)e di efficacia(attitudine a raggiungere gli obiettivi prefissati)coerentemente con gli obiettivi prefissati in sede di pianificazione strategica.

Il controllo di gestione solo astrattamente è separabile dalla pianificazione strategica.

Il controllo di gestione viene definito un meccanismo operativo.

Il controllo di gestione è supportato da una contabilità .

Il controllo di gestione è un processo direzionale che si articola in varie fasi:

1)controllo antecedente o preventivo: viene esercitato sui programmi e non sulle azione dell'azienda.

2)controllo concomitante: è il controllo per antonomasia, nel quale si confrontano i risultati attesi e quelli effettivi fino a quel dato momento.

3)controllo susseguente o consuntivo: ha  luogo al termine di periodi lunghi. Di norma ha luogo alla fine di un esercizio cioè a fine anno.

Gli strumenti del controllo di gestione sono fondamentalmente i seguenti:

1)il bilancio nelle sue varie parti: analisi di bilancio.

2)la contabilità analitica: costi  ricavi(conto economico)

3)il budget e gli altri preventivi: contiene i programmi operativi di esercizio(controllo antecedente).

4)le misurazioni extra contabili: l'unità di misura non è monetaria.

N.B.:

controllo antecedente: budget

controllo concomitante: budget e bilancio di esercizio e contabilità analitica.     + dati extra contabili.

controllo susseguente: budget e bilancio e contabilità analitica.

IL BUDGET.

Il budget può essere definito come un programma operativo di gestione annuale tradotto in termini economico finanziari.

-         il budget è rivolto al raggiungimento di precisi obiettivi di gestione riferiti al prossimo anno.

-         Il b. anche se è di ampiezza annuale va articolato in periodi infrannuali per consentire il controllo concomitante.

-         Il b. va articolato per sub sistemi di gestione.

-         Il b. non è un puro e semplice preventivo in quanto impegna i manager al raggiungimento degli obiettivi.

-         Il b. può essere flessibilizzato non è quindi rigido.

Il budget è un bilancio preventivo composto da tre parti:

1)CONTO ECONOMICO PREVENTIVO

2)STATO PATRIMONIALE PREVENTIVO

3)PREVENTIVO DEI FLUSSI FINANZIARI

Tra i programmi di gestione occorre annoverare il budget degli investimenti che si articola in:

1)investimenti in immobilizzazioni.

2)investimenti in attivo circolante.     Genera un fabbisogno di capitale e quindi la necessità di reperire

                                                           i mezzi finanziari         si redige dunque il budget finanziario che

                                                           si compone di :

1)budget degli impieghi e delle fonti di fondi.

2)budget di cassa o di tesoreria.




IL CONTROLLO BUDGETARIO E L'ANALISI EGLI SCOSTAMENTI.

Il controllo budgetario è:

-         un confronto tra budget e consuntivi con la misurazione degli eventuali scostamenti;

-         un'analisi di tali scostamenti con l'evidenziazione delle principali cause che li hanno determinati.

Lo scopo è quello di informare sull'entità delle variazioni e risalire ai motivi delle stesse, il manager.

La cosidetta analisi degli scostamenti ha per oggetto i ricavi ed i costi cioè l'aspetto economico della gestione.

Determinati gli scostamenti devono essere scomposti in scostamenti elementari in modo da comprendere le ragione profonde degli stessi e così risalire alle cause che contabilmente non sono evidenti.

Gli scostamenti di vendita cioè i ricavi sono scomponibili in :

1)dovuti alla quantità venduta

2)dovuti al prezzo di vendita

Gli scostamenti degli acquisti cioè dei costi sono scomponibili in:

1)dovuti alla quantità

2)dovuti all'efficienza nell'impiego della risorsa

3)dovuti al prezzo d'acquisto della risorsa.

Schema sintetica sul controllo di gestione:


Pianificazione strategica

Amministrazione                   Informazioni esterne              Bilancio d'esercizio

                                                                                            Obblighi di legge                   

Controllo                              Informazioni interne                Budget           S.P      C.E      Flussi Fin.

      

                                                                          Preventivo      Concomitante     Consuntivo

                                           Analisi degli scostamenti               Acquisti

            

                                                                                               Vendite.

Qui terminano i riassunti sintetici inerenti alla parte relativa a pianificazione strategica e alla parte relativa al controllo di gestione.

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RIASSUNTO DEI LUCIDI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO:

 

INDICE DELL'ARTICOLAZIONE DEI LUCIDI:

Vi sono come detto 9 capitoli i quali sono:

1)    IL CONTROLLO DI GESTIONE IN GENERALE;

 

2)    IL PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONEDELL'IMPRESA;

 

3)    ANALISI PREZZI-COSTI-VOLUMI(ANALISI DEL PUNTO DI PAREGGIO);

 

4)    DECISIONI OPERATIVE E RAGIONAMENTO DIFFERENZIALE;

 

5)    BUDGETING;

 

6)    REPORTING;

 

7)    CONTROLLO PRODUZIONI SU COMMESSA;

 

8)    PIANIFICAZIONE STRATEGICA;

 

9)    VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE STRATEGIE.

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1) IL CONTROLLO DI GESTIONE IN GENERALE:



Il controllo direzionale o di gestione è il processo con cui la direzione si accerta che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, esplicitamente in sede di pianificazione strategica.

Il controllo di gestione è un monitoraggio da parte del management e differisce dunque da una verifica ispettiva.

Un sistema di guida(management) è adeguato quando consente di valutare costantemente sia l'efficacia sia l'efficienza della gestione.

L'efficienza si manifesta dal punto di vista degli input, cioè delle risorse e per efficienza s'intende l'attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output , cioè evitare sprechi, ridurre i costi unitari.

L'efficacia si manifesta dal punto di vista degli output, cioè dei beni o servizi che scaturiscono dal processo di gestione e per efficacia si intende l'attitudine a realizzare i propri obiettivi, riguardanti l'output, come ad esempio quantitativi di volume o di livello del servizio.

Il meccanismo dell'intero controllo direzionale si articola nel seguente modo. Vi è prima la definizione degli obiettivi poi si ha il processo di gestione si ha infine la rilevazione dei consuntivi e poi bisogna confrontare gli obiettivi con i consuntivi e analizzare gli eventuali scostamenti;  fatto ciò bisogna applicare gli interventi correttivi che possono riferirsi o agli obiettivi(in sede di pianificazione dunque) o sulle azioni(cioè durante il processo di gestione):tutto quanto detto e cioè il meccanismo del controllo direzionale è un meccanismo di retroazione o feed back.







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